基于價(jià)值的職位評(píng)估

基于職位價(jià)值的職位評(píng)估太和顧問2010年4月職位評(píng)估方法比較職位評(píng)估工具的使用案例練習(xí)職位評(píng)估概述職位評(píng)估概述目錄職位價(jià)值評(píng)估很重要嗎?員工薪酬制定的依據(jù)是什么?同樣是經(jīng)理，為什么他的工資比我高?企業(yè)的崗位那么復(fù)雜，如何使用薪酬福利調(diào)研報(bào)告與市場(chǎng)做對(duì)比?1.如何解決為職位價(jià)值付薪的問題2.如何將職位測(cè)評(píng)結(jié)果轉(zhuǎn)化成薪酬等級(jí)員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的影響因素有哪些3P-M組合a.為職位價(jià)值付薪

b.為業(yè)績/績效付薪

c.為能力付薪關(guān)于付薪理念職位（POSITION）人（PEOPLE）績效表現(xiàn)(PERFORMANCE)市場(chǎng)（MARKET）核心要素投入產(chǎn)出知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)性格價(jià)值觀任職資格一個(gè)崗位自白操作職責(zé)流程崗位說明書產(chǎn)品任務(wù)項(xiàng)目績效得分與發(fā)展階段相匹配的人力資源管理水平提升提高人力資源管理水平組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化職位體系建設(shè)薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化績效體系建設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才梯隊(duì)人員儲(chǔ)備人力資源規(guī)劃企業(yè)文化敬業(yè)度管理提升管理效率改善人員素質(zhì)提高人員產(chǎn)出人力資源基礎(chǔ)體系建設(shè)人才管理系統(tǒng)提升人力資本基礎(chǔ)階段提升階段提高德業(yè)基競(jìng)爭力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位評(píng)估工具——衡量職位價(jià)值的尺子確定職位級(jí)別的手段薪酬分配的基礎(chǔ)員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系職位價(jià)值評(píng)估在管理中的意義價(jià)值的實(shí)質(zhì)是什么對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)對(duì)子公司的貢獻(xiàn)對(duì)部門的貢獻(xiàn)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)子公司價(jià)值體現(xiàn)部門價(jià)值體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值實(shí)體的價(jià)值以貢獻(xiàn)的形式體現(xiàn)價(jià)值包括現(xiàn)實(shí)的價(jià)值與潛在的價(jià)值價(jià)值既是貢獻(xiàn)的標(biāo)尺，也是回報(bào)的標(biāo)尺什么是職位評(píng)估職位評(píng)估是在職位分析和職位描述的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比，以確定不同職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值的活動(dòng)。職位評(píng)估是確定相關(guān)職位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的過程，涉及企業(yè)特定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略或固定時(shí)間段內(nèi)職位之間的相互關(guān)系職位評(píng)估用來衡量職位間的相對(duì)價(jià)值，而不是任職者之間的相對(duì)價(jià)值。職位評(píng)估是人力資源管理中操作難度比較大且極為重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。職位評(píng)估在企業(yè)管理中的位置戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析與職位描述職位評(píng)估職位管理薪酬管理能力素質(zhì)管理績效管理職業(yè)生涯管理職位評(píng)估的基礎(chǔ)----工作分析與職位描述職位說明書職位名稱上下級(jí)關(guān)系職位目的職位職責(zé)內(nèi)外部聯(lián)系簽字任職資格工作分析與職位描述的對(duì)象主要包括兩大部分：職位職責(zé)與任職資格。通過系統(tǒng)的職責(zé)梳理和任職資格界定，以職位說明書為載體加以體現(xiàn)。組織機(jī)構(gòu)部門部門部門職位職位職位職位職位職位層層分解層層分解公司使命部門職責(zé)職位職責(zé)核心能力專業(yè)能力能力要求企業(yè)價(jià)值觀職位工作內(nèi)容任職資格要求資格證書經(jīng)驗(yàn)與貢獻(xiàn)行為要求職位評(píng)估的目的職位分析職位評(píng)估人力資源管理建立公司職位序列和職業(yè)生涯管理模式

建立薪酬策略、結(jié)構(gòu)與水準(zhǔn)管理體系

建立能力素質(zhì)與績效管理模式通過職位評(píng)估建立企業(yè)職位管理、薪酬管理、能力素質(zhì)管理、績效管理以及職業(yè)生涯管理的可靠基礎(chǔ)！明確各職位的定位體現(xiàn)各職位的價(jià)值水平

明確職位在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評(píng)估前的組織結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)根據(jù)職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值，幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的職級(jí)結(jié)構(gòu)。L-1職位評(píng)估在職位管理中的作用注：根據(jù)職位價(jià)值不同，不同序列的同級(jí)職位所對(duì)應(yīng)的薪酬也是不同的。職位評(píng)估等級(jí)矩陣職級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)金融部規(guī)劃發(fā)展部產(chǎn)業(yè)服務(wù)部信息技術(shù)部19

18副總經(jīng)理A

17副總經(jīng)理B，總會(huì)計(jì)師，總經(jīng)濟(jì)師，總經(jīng)理助理（兼董事會(huì)秘書）

16

財(cái)務(wù)金融部經(jīng)理

15

人力資源部經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理產(chǎn)業(yè)服務(wù)部經(jīng)理信息技術(shù)部經(jīng)理14

辦公室主任

產(chǎn)業(yè)服務(wù)部副經(jīng)理

13

12

投資主管，法律主管

11

項(xiàng)目主管10

綜合會(huì)計(jì)主管，成本控制與分析主管計(jì)劃統(tǒng)計(jì)主管（兼行政助理）產(chǎn)業(yè)研究與服務(wù)主管，出口服務(wù)主管通信技術(shù)主管，系統(tǒng)工程主管，通過職位評(píng)估，我們能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別職位之間的相對(duì)價(jià)值，即使處于同一行政級(jí)別的職位，它們對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值也可能存在差異。另外，通過職位評(píng)估，我們也能清楚地知道在同一部門內(nèi)不同職位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)出公司內(nèi)部的價(jià)值取向。職位價(jià)值評(píng)估體系投入?yún)⒘慨a(chǎn)出評(píng)估系統(tǒng)職位400職位1：職位2：點(diǎn)數(shù)

902分

568分：200分職位等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭性

分析

公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評(píng)估委員會(huì)/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評(píng)估在薪酬管理中的作用明確公司各職位的相對(duì)價(jià)值，建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系。職位評(píng)估在能力素質(zhì)管理中的作用企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略部門核心價(jià)值職位核心價(jià)值任職者評(píng)估勝任能力要求人才策略吸引/激勵(lì)/穩(wěn)定構(gòu)建勝任能力模型最根本的依據(jù)還是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的部門核心價(jià)值以及企業(yè)各類職位的核心價(jià)值。職位評(píng)估在績效管理中的作用職位評(píng)估體系上下級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督季度評(píng)估考評(píng)目標(biāo)

調(diào)整日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督年度評(píng)估績效回報(bào)全員績效管理是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的管理過程，職位價(jià)值作為其最主要的影響因素之一，也是個(gè)持續(xù)的管理過程職位評(píng)估在員工職業(yè)生涯管理中的作用人才流動(dòng)市場(chǎng)化機(jī)制人才信息流動(dòng)系統(tǒng)支持人才庫應(yīng)屆生源實(shí)習(xí)生源社會(huì)招聘了解自我1-3年共性培養(yǎng)針對(duì)性培養(yǎng)員工：了解企業(yè)、社會(huì)和市場(chǎng)部門：了解員工個(gè)性及發(fā)展?jié)摿θ肆Y源部：提供系統(tǒng)而普遍的培養(yǎng)通道職位價(jià)值評(píng)價(jià)專業(yè)技術(shù)管理人員技術(shù)生產(chǎn)工人技師管理型專家型管理層專家技能型職位評(píng)估開展的時(shí)機(jī)員工主動(dòng)離職率過高六大時(shí)機(jī)人工成本收益比持續(xù)下滑員工士氣低迷不振企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或并購重組新職位產(chǎn)生或原職位發(fā)生重大調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理職能重組職位評(píng)估工具的使用案例練習(xí)職位評(píng)估概述職位評(píng)估方法比較職位評(píng)估方法比較職位評(píng)估的起源和發(fā)展趨勢(shì)職位評(píng)估的起源和發(fā)展職位評(píng)估發(fā)展的趨勢(shì)

1871年對(duì)美國文職人員工作進(jìn)行分類1949年法國電子電器公司職位評(píng)估計(jì)劃要素抽象性對(duì)于管理類、技術(shù)類崗位使用如復(fù)雜程度、自主性、創(chuàng)造性的抽象要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化要素的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)果處理的標(biāo)準(zhǔn)化接受度提升讓員工參與到職位評(píng)估的過程中，比較容易讓員工接受職位評(píng)估的結(jié)果定性評(píng)估：崗位排列法、崗位分類法定量評(píng)估：崗位參照法、因素比較法、因素記點(diǎn)/評(píng)分法海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法美世（Mercer）國際職位評(píng)估法（IPE）職位價(jià)值評(píng)估的方法職位評(píng)估的方法因素比較法（FCM）要素計(jì)點(diǎn)法（PFM）在確定關(guān)鍵職位和評(píng)估因素的基礎(chǔ)上制訂關(guān)鍵職位排序表，然后將待評(píng)職位的評(píng)估因素與關(guān)鍵職位進(jìn)行比較，以確定待評(píng)職位的價(jià)值。兩大主流方法選取若干關(guān)鍵性的評(píng)估要素，對(duì)每個(gè)要素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的“點(diǎn)數(shù)”；然后按照這些關(guān)鍵的評(píng)估要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)。因素比較法（FCM）評(píng)估步驟2345選取部分基準(zhǔn)職位找出能夠體現(xiàn)職位本質(zhì)區(qū)別的評(píng)估因素根據(jù)基準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)將每個(gè)基準(zhǔn)職位的總分值分配到相應(yīng)的評(píng)估因素上將待評(píng)估職位在每個(gè)評(píng)估因素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，確定其各個(gè)因素上的分值將待評(píng)估職位各個(gè)評(píng)估因素上的分值相加累計(jì)，得到待評(píng)估職位的總分值1因素比較法的實(shí)施工資率技能要求工作職責(zé)任務(wù)難度資格條件工作環(huán)境0.50職位A1.00職位A職位A職位C1.50職位B2.00職位B職位A2.50職位B職位B3.00職位B3.50職位C職位C4.00職位C職位C職位A職位A是基準(zhǔn)職位，其月工資標(biāo)準(zhǔn)是8500元。示例要素計(jì)點(diǎn)法（PFM）評(píng)估步驟2345選擇合適的評(píng)估要素對(duì)每一種評(píng)估要素的各種等級(jí)分別加以描述和界定。確定不同評(píng)估要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的“權(quán)重”。確定各評(píng)估要素在其內(nèi)部不同等級(jí)上的點(diǎn)值。將待評(píng)估職位逐一對(duì)照各評(píng)估要素相應(yīng)等級(jí)評(píng)分后求和，得到待評(píng)估職位總點(diǎn)值1要素計(jì)點(diǎn)法評(píng)估要素等級(jí)界定1.極輕的體力；2.較輕的體力（如在舒適的座椅上有規(guī)律地從事辦公室工作所需要的體力）；3.重復(fù)連續(xù)地在座椅上完成操作所需要的體力（如電子生產(chǎn)線上的裝配工、檢驗(yàn)工）；4.重復(fù)連續(xù)地站立進(jìn)行操作所需要的體力（如機(jī)械制造業(yè)中的車工、銑工、鉗工、刨工等）；5.較重的連續(xù)性重復(fù)性操作所需要的體力，操作通常是由舉、推、拉、搬等動(dòng)作組成，并占總作業(yè)時(shí)間的20%左右；6.重體力勞動(dòng)，其作業(yè)中舉、推、拉、搬重物時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的50%以上；7.極重體力勞動(dòng)所需要的體力，如煤礦掘進(jìn)、手工裝卸重物等。工作的體能要求示例要素計(jì)點(diǎn)法要素點(diǎn)值分配職位所需體力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)x評(píng)價(jià)項(xiàng)目內(nèi)容點(diǎn)值y1234567極輕體力較輕體力重復(fù)連續(xù)(坐下)重復(fù)連續(xù)(站立)重復(fù)連續(xù)(較重)重體力極重體力8101420283850其中y=x2–x+8示例要素計(jì)點(diǎn)法評(píng)估要素等級(jí)劃分示例評(píng)估要素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)一、所需技能（50%）1.職位專業(yè)知識(shí)2.專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3.主動(dòng)性與獨(dú)創(chuàng)性1422142844284266425688567011070二、所付努力（15%）4.體力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所負(fù)責(zé)任（20%）6.對(duì)設(shè)備7.對(duì)材料或產(chǎn)品8.對(duì)別人的安全9.對(duì)別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件（15%）10.工作環(huán)境11.危險(xiǎn)性1052010301540205025合計(jì)500專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)：本要素測(cè)度的是以特定專業(yè)知識(shí)從事指定職位的時(shí)間----這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，在本企業(yè)或其他企業(yè)從事相關(guān)工作的時(shí)間都應(yīng)視為對(duì)勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充。1級(jí)：3個(gè)月或以下；2級(jí)：3月—1年；3級(jí)：1—3年；4級(jí)：3—5年；5級(jí)：5年以上職等換算表示例級(jí)別1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)分?jǐn)?shù)200—280240—360320—480400—560480—620600—760680—840800—1000包含人員試用期內(nèi)員工、臨時(shí)工出納、辦事員、后勤人員會(huì)計(jì)、總務(wù)管理員、國際部初級(jí)業(yè)務(wù)員、工貿(mào)部初級(jí)業(yè)務(wù)員、單證員、儲(chǔ)運(yùn)員、經(jīng)濟(jì)員辦公室文秘、國際部中級(jí)業(yè)務(wù)員、工貿(mào)部中級(jí)業(yè)務(wù)員、助師部門經(jīng)理、辦公室副主任、高師辦公室主任、助理總經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理一等二等三等四等五等六等2002402802402803203603203604004404804004404805205604805205606006406206006406807207606807207608008408008408809201000要素計(jì)點(diǎn)法與薪酬設(shè)計(jì)

薪酬分級(jí)方法職位評(píng)價(jià)分

150200250300350400450500160020002400280032003600400012345678最低工資最高工資工資線薪酬等級(jí)示例職位評(píng)估要素的選擇標(biāo)準(zhǔn)1、評(píng)估要素要與職位價(jià)值具有某種邏輯上的關(guān)系。2、評(píng)估要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，運(yùn)用評(píng)估要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的人應(yīng)當(dāng)能夠得到類似的結(jié)果。3、評(píng)估要素必須對(duì)在某一既定系統(tǒng)中進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有職位具有共通性。4、評(píng)估要素必須能夠涵蓋企業(yè)愿意為之支付報(bào)酬的與職位要求有關(guān)的各方面主要內(nèi)容。5、評(píng)估要素必須是與職位評(píng)價(jià)相關(guān)的。6、評(píng)估要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。7、評(píng)估要素的數(shù)量不超過10項(xiàng)。職位價(jià)值評(píng)估的原則權(quán)重科學(xué)性范圍適度性要素合理性五項(xiàng)基本原則依據(jù)可靠性等級(jí)差別性兩大職位評(píng)估方法比較方法量化程度評(píng)估對(duì)象比較的方法優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)因素比較法中職位要素在職位與職位之間進(jìn)行比較可以較為準(zhǔn)確地明晰職位的相對(duì)價(jià)值因素選擇較困難，要隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)薪酬的變化要素計(jì)點(diǎn)法高職位要素將職位要素與預(yù)設(shè)的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較可以非常準(zhǔn)確地明晰職位的相對(duì)價(jià)值實(shí)施復(fù)雜，所耗用的時(shí)間、人力成本非常高。海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法

---Know-how知能水平（職業(yè)領(lǐng)域的理論知識(shí)，思維環(huán)境，思維難度等）分為，知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面；

---ProblemSolving解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等）從跨度、復(fù)雜性、分析等方面；

---Accountability職位所承擔(dān)的責(zé)任（行動(dòng)的自由度，職位對(duì)后果形成的作用，職位責(zé)任、授權(quán)等）從范圍、影響、責(zé)任等方面崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分美世（Mercer）國際職位評(píng)估法（IPE，InternationalPositionEvaluation）4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。4因素：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）溝通溝通力對(duì)象創(chuàng)新創(chuàng)新力復(fù)雜性影響貢獻(xiàn)影響力組織知識(shí)知識(shí)水準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用范圍太和顧問職位評(píng)估法6因素12維度影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位價(jià)值影響范圍影響程度解決問題的復(fù)雜性解決問題的要求領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式溝通難度溝通目標(biāo)知識(shí)范圍知識(shí)水平業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域職位評(píng)估的價(jià)值取向職位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，職位價(jià)值越高六大標(biāo)準(zhǔn)職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價(jià)值越高職位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高、職位價(jià)值越高職位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價(jià)值越高職位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，職位價(jià)值越高職位對(duì)公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價(jià)值越高內(nèi)部層級(jí)通常職位等級(jí)范圍子層級(jí)職位等級(jí)范圍決策層15-25+>21=19-21-<19高級(jí)管理層13-19+>17=16-17-<16經(jīng)營管理層11-15+>14=12-14-<12執(zhí)行層/高級(jí)專業(yè)人員8-11+>10=9-10-<9專業(yè)人員層5-8+>7=6-7-<6初級(jí)專業(yè)人員層3-5+>4=4-<3操作人員層1-3+>2=2-<2案例練習(xí)職位評(píng)估概述職位評(píng)估方法比較職位評(píng)估工具的使用職位評(píng)估工具使用職位評(píng)估工具可以提升職位評(píng)估的效率。本工具按照投入和產(chǎn)出的邏輯關(guān)系對(duì)所有職位共有的核心內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，得出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值----這種價(jià)值可以理解為該職位對(duì)企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。核心要素投入產(chǎn)出核心要素定義職位評(píng)估工具（續(xù)）投入職位所要求的任職者的基本能力，即知識(shí)和溝通能力等，這是為取得預(yù)計(jì)的成果或產(chǎn)出所要求和需要的資格。產(chǎn)出成果，即產(chǎn)品和（或）服務(wù)，也是職位工作所導(dǎo)致的結(jié)果和（或）產(chǎn)生的影響。

公司等級(jí)評(píng)估因素的確定企業(yè)規(guī)模員工人數(shù)營業(yè)收入業(yè)務(wù)類型所屬行業(yè)根據(jù)公司員工實(shí)際人數(shù)乘以等價(jià)管理員工乘數(shù)得出根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價(jià)值乘數(shù)得出根據(jù)公司所處行業(yè)進(jìn)行判斷根據(jù)公司業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中所處的位置進(jìn)行判斷在實(shí)際操作中，將公司的具體情況真實(shí)反映出來，系統(tǒng)會(huì)據(jù)此自動(dòng)進(jìn)行價(jià)值折算。環(huán)節(jié)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)開發(fā)該環(huán)節(jié)不會(huì)直接產(chǎn)生任何使最終消費(fèi)者獲益的產(chǎn)品，需要附加在其它有形或無形的產(chǎn)品上才能夠產(chǎn)生價(jià)值。大多數(shù)咨詢公司，研發(fā)公司的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。生產(chǎn)制造該環(huán)節(jié)會(huì)應(yīng)用上述環(huán)節(jié)提供的方案形成具有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，但是該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價(jià)值需要通過零售、其它服務(wù)商等渠道才能提供給最終消費(fèi)者。大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。集成應(yīng)用該環(huán)節(jié)會(huì)利用上述環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品或技術(shù)，進(jìn)行組裝或集成，形成新的產(chǎn)品。大多數(shù)運(yùn)營服務(wù)商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過建立銷售渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速、大量的傳遞，大多數(shù)經(jīng)銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。零售服務(wù)該環(huán)節(jié)會(huì)將上述產(chǎn)品直接提供給最終消費(fèi)者，直接完成價(jià)值的傳遞。大多數(shù)分銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。企業(yè)業(yè)務(wù)類型在價(jià)值鏈中的判斷標(biāo)準(zhǔn)職位層級(jí)和等級(jí)評(píng)估因素影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位價(jià)值職位等級(jí)評(píng)估因素－影響該因素主要評(píng)估的是職位在收入、成本的控制，決策制訂等方面對(duì)于公司的貢獻(xiàn)程度。影響的程度影響的范圍重要影響部門任職者作出的決定會(huì)影響到什么范圍？任職者的決定產(chǎn)生的影響效果怎樣？影響范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司／業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團(tuán)內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組影響范圍“影響范圍”用于評(píng)定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響程度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)首要影響制訂所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向承擔(dān)所影響領(lǐng)域長期、短期業(yè)績的全部責(zé)任掌握所影響領(lǐng)域的所有主要資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）重要影響＋介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響參與制訂所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向承擔(dān)所影響領(lǐng)域長期、短期業(yè)績的主要責(zé)任掌握所影響領(lǐng)域的部分主要資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）直接影響＋介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響制訂所影響領(lǐng)域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)所影響領(lǐng)域短期業(yè)績的直接責(zé)任協(xié)調(diào)所影響領(lǐng)域內(nèi)的資源部分影響＋介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任監(jiān)控資源的運(yùn)行狀況極少影響＋介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任影響程度“影響程度”用于評(píng)價(jià)職位對(duì)于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響范圍影響程度集團(tuán)公司/業(yè)務(wù)單元部門團(tuán)隊(duì)首要影響領(lǐng)導(dǎo)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司。制訂并實(shí)現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對(duì)企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)負(fù)有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系。對(duì)于影響該領(lǐng)域長期戰(zhàn)略目標(biāo)的問題具有決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對(duì)本領(lǐng)域長、短期的目標(biāo)達(dá)成負(fù)有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于本團(tuán)隊(duì)長、短期目標(biāo)達(dá)成負(fù)有全部責(zé)任重要影響參與一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司的戰(zhàn)略制訂，并對(duì)其長/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制訂，并對(duì)其長/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的戰(zhàn)略制訂，并對(duì)其長/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組的戰(zhàn)略制訂，并對(duì)其長/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任直接影響制訂一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)制訂一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)制訂企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)制訂部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)部分影響負(fù)責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況極少影響負(fù)責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“影響”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。雙維度系統(tǒng)描述職位等級(jí)評(píng)估因素－需要解決的問題該因素主要用于評(píng)價(jià)職位的判斷、分析和創(chuàng)造對(duì)于公司的價(jià)值。解決問題的要求解決問題的復(fù)雜性創(chuàng)造普通的任職者職位需要解決怎樣的問題？任職者的解決問題的方式是怎樣的？解決問題的復(fù)雜性影響范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)綜合的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是無法標(biāo)準(zhǔn)化的，必須從業(yè)務(wù)相關(guān)的所有方面進(jìn)行分析復(fù)雜的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是難以標(biāo)準(zhǔn)化的，并且需要從多個(gè)范圍、角度進(jìn)行分析困難的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，但是需要進(jìn)行一定的分析明確的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是可以高度標(biāo)準(zhǔn)化的，不需要進(jìn)行任何分析“解決問題的復(fù)雜性”主要用于評(píng)估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復(fù)雜程度，從高到低分別是：影響程度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)革新提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實(shí)踐水平創(chuàng)造＋介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造根據(jù)已有的學(xué)術(shù)原理、科學(xué)理論等資料，開發(fā)新的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進(jìn)＋介于“創(chuàng)造”和“改進(jìn)”之間改進(jìn)根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)已有的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具等進(jìn)行大幅度的調(diào)整，提升工作成果調(diào)整＋介于“改進(jìn)”和“調(diào)整”之間調(diào)整對(duì)已有的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具等進(jìn)行日常的調(diào)整，解決已有體系中的問題遵守＋介于“調(diào)整”和“遵守”之間遵守按照已有的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具等進(jìn)行工作解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評(píng)價(jià)職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題的復(fù)雜性解決問題的要求綜合的復(fù)雜的困難的明確的革新從多個(gè)角度對(duì)跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的問題進(jìn)行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量創(chuàng)造從多個(gè)角度對(duì)跨領(lǐng)域的問題進(jìn)行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一領(lǐng)域工作的成果對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一具體工作的成果改進(jìn)從多個(gè)角度對(duì)問題進(jìn)行廣泛的分析，從而就自己工作的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而就自己工作的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進(jìn)意見結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進(jìn)意見調(diào)整從多個(gè)角度對(duì)問題進(jìn)行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對(duì)已有的流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對(duì)已有的流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個(gè)角度進(jìn)行分析，完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的流程或任務(wù)清單，完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務(wù)按照明確的指示，完成任務(wù)為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，下面的表格對(duì)于“需要解決的問題”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。雙維度系統(tǒng)描述職位等級(jí)評(píng)估因素－領(lǐng)導(dǎo)該因素主要用于評(píng)估職位通過管理和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于公司產(chǎn)生的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)范圍管理部門任職者在什么范圍內(nèi)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？任職者施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終的效果是怎樣的？領(lǐng)導(dǎo)范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司／業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團(tuán)內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組“領(lǐng)導(dǎo)范圍”主要用于評(píng)估職位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，按照范圍的廣泛性進(jìn)行劃分，從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃在工作范圍內(nèi)，制訂長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理＋介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理在工作范圍內(nèi)，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實(shí)施具體的人員管理督導(dǎo)＋介于“管理”和“督導(dǎo)”之間督導(dǎo)在工作范圍內(nèi)，對(duì)他人的工作進(jìn)行日常監(jiān)督或技術(shù)指導(dǎo)，對(duì)他人的工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)被限定＋介于“督導(dǎo)”和“被限定”之間被限定獨(dú)立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導(dǎo)＋介于“被限定”和“被督導(dǎo)”之間被督導(dǎo)完成指定工作，受到嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)方式“領(lǐng)導(dǎo)方式”主要用于評(píng)價(jià)職位施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終的效果，領(lǐng)導(dǎo)的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，領(lǐng)導(dǎo)方式從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式集團(tuán)公司/業(yè)務(wù)單元部門團(tuán)隊(duì)規(guī)劃制訂集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制集團(tuán)職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制訂公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制訂部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向制訂團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃，安排團(tuán)隊(duì)人員的職業(yè)生涯管理組織集團(tuán)公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助集團(tuán)內(nèi)部或下屬公司中相關(guān)人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織部門日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織團(tuán)隊(duì)日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作督導(dǎo)監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬公司相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部和下屬公司具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在部門內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助被限定根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成集團(tuán)公司中所轄領(lǐng)域內(nèi)的日常工作；組織協(xié)調(diào)下屬公司完成集團(tuán)規(guī)定的任務(wù)，工作不涉及推動(dòng)進(jìn)程根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成所在領(lǐng)域內(nèi)的日常工作根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務(wù)協(xié)助他人完成具體工作或任務(wù)被督導(dǎo)按照流程，完成集團(tuán)內(nèi)部相對(duì)簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務(wù)按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務(wù)雙維度系統(tǒng)描述職位等級(jí)評(píng)估因素－溝通該因素用于評(píng)定職位的溝通職責(zé)對(duì)組織的貢獻(xiàn)溝通效果溝通難度影響困難任職者實(shí)現(xiàn)溝通效果的困難程度如何？任職者需要取得什么樣的溝通效果？溝通難度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異困難任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異普通任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異簡單任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異“溝通難度”主要對(duì)于實(shí)現(xiàn)溝通效果的困難程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)是通過評(píng)估溝通雙方的立場(chǎng)、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對(duì)于事物的理解程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度溝通目標(biāo)主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略協(xié)商職位要求任職者能夠從長遠(yuǎn)著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對(duì)象達(dá)成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識(shí)談判＋介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議，使對(duì)方接受自己對(duì)某一具體事件的解決方案影響＋介于“談判”和“影響”之間影響職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法交流＋介于“影響”和“交流”之間交流職位要求任職者通過靈活的辦法進(jìn)行溝通，根據(jù)對(duì)方的反饋，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思傳遞＋介于“交流”和“傳遞”之間傳遞職位要求任職者通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息“溝通目標(biāo)”主要對(duì)于溝通需要取得的成果進(jìn)行評(píng)定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，溝通目標(biāo)從高到低分別是：溝通目標(biāo)溝通難度溝通目標(biāo)復(fù)雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)談判與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對(duì)象進(jìn)行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法交流與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行簡單的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思傳遞與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行簡單的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息雙維度系統(tǒng)描述職位等級(jí)評(píng)估因素－知識(shí)該因素用于評(píng)定職位要求任職者具有的知識(shí)知識(shí)水平知識(shí)范圍深入了解某個(gè)主要職能體系任職者需要具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的范圍是怎樣的？任職者需要具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)的深度是怎樣的？知識(shí)范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)所有職能體系公司內(nèi)的所有職能體系多個(gè)職能體系公司內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個(gè)主要職能體系一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系某個(gè)次要職能體系一個(gè)和業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的職能體系“知識(shí)范圍”主要用于評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)所涉及的領(lǐng)域，從大到小分別是：知識(shí)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)專家全面把握管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能預(yù)測(cè)或引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)豐富經(jīng)驗(yàn)＋介于“專家”和“豐富經(jīng)驗(yàn)”之間豐富經(jīng)驗(yàn)熟練應(yīng)用管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)深入了解＋介于“豐富經(jīng)驗(yàn)”和“深入了解”之間深入了解深入了解管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要熟練應(yīng)用（進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解了解管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用（不進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整）較少了解＋介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解掌握基本應(yīng)用技巧“知識(shí)水平”主要用于評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)的深度，知識(shí)的深度是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識(shí)水平知識(shí)范圍知識(shí)水平所有職能體系多職能體系某個(gè)主要職能體系某個(gè)次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗(yàn)職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部多個(gè)職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部多個(gè)職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部多個(gè)職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧雙維度系統(tǒng)描述職位等級(jí)評(píng)估因素－工作領(lǐng)域該因素主要用于評(píng)定職位要求任職者活動(dòng)的范圍地域業(yè)務(wù)領(lǐng)域全國多領(lǐng)域任職者工作的業(yè)務(wù)范圍是怎樣的？任職者工作的地理范圍是怎樣的？業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)多職能職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系（如人力資源、財(cái)務(wù)）多領(lǐng)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域（如薪酬管理和績效管理）單一領(lǐng)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域（如薪酬管理）“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”主要用于評(píng)估職位要求任職者工作的業(yè)務(wù)范圍，這種范圍從大到小分別是：業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)跨國職位要求任職者1/2以上的工作要涉及其它國家或地區(qū)全國職位要求任職者1/2以上的工作要涉及全國范圍區(qū)域職位要求任職者1/2以上的工作要涉及本地以外的區(qū)域本地職位要求任職者的工作只涉及本地“地域”主要用于評(píng)估職位要求任職者工作的地理范圍，這種范圍從大到小分別是：地域業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域多職能多領(lǐng)域單一領(lǐng)域跨國職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系，并且有1/2以上的工作涉及其它國家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域