醫(yī)院人力資源管理名詞解釋

223/223醫(yī)院人力資源治理名詞解釋2什么是經(jīng)營?經(jīng)營是指醫(yī)院依照病人的醫(yī)療服務(wù)需求，競爭對手經(jīng)營狀況以及本院所具備的資源優(yōu)勢，對醫(yī)院的以后進(jìn)展進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃和部署。醫(yī)院經(jīng)營要確定醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)療業(yè)務(wù)范圍以及差不多的實施策略。醫(yī)院經(jīng)營必須解決醫(yī)院的進(jìn)展方向、進(jìn)展規(guī)模、進(jìn)展特色問題，具有戰(zhàn)略性、全局性、長遠(yuǎn)性。簡單的講，經(jīng)營是醫(yī)院針對外部環(huán)境所做出的一系列決策。經(jīng)營必須研究的兩個核心問題是：市場需求和競爭對手。也確實是講，我們要看病人到底需要什么樣的醫(yī)療服務(wù)，他們樂于同意什么樣的服務(wù)方式，能夠承擔(dān)多少費(fèi)用等。在分析市場需求，確定醫(yī)院業(yè)務(wù)范圍的過程中，還必須研究競爭對手在這方面有什么優(yōu)勢，我們是否有足夠的資源和對手去競爭，通過分析與選擇，確定醫(yī)院要做的事，并制定相應(yīng)的策略。3創(chuàng)新的概念1912年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在他的德文著作《經(jīng)濟(jì)進(jìn)展理論》中，首次提出了創(chuàng)新的概念。熊彼特認(rèn)為，“創(chuàng)新”確實是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，其目的是為了獵取潛在的利潤。熊彼特的理論一開始并沒有引起足夠的重視，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注。依照此理論，我們認(rèn)為醫(yī)院治理創(chuàng)新確實是把新的治理思維模式、新的治理工具、新的治理模式應(yīng)用于醫(yī)院治理的實踐當(dāng)中，以便更有效的實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的活動過程。4治理學(xué)的要緊原理系統(tǒng)原理：治理的對象是由人、財、物、信息、時刻、客戶等組成的一個系統(tǒng)，治理過程中必須對這些對象進(jìn)行深入細(xì)致的系統(tǒng)分析、評價、決策、設(shè)計、優(yōu)化與整合，實施系統(tǒng)治理。人本原理：治理在本質(zhì)上是人和事的高效匹配。治理系統(tǒng)的核心是人，治理活動應(yīng)在對人的思想、感情和需求充分了解的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮人的主觀能動性，由被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ?，如此才能產(chǎn)生高績效。責(zé)任原理：職員越是清晰自己的責(zé)任，越可能完成自己的任務(wù)。在治理中必須明確每個人的職責(zé)，合理分工與授權(quán)，并做到獎懲分明。效益原理：組織存在的價值確實是為了獲得某種效益，效益的高低直接阻礙著組織的生存和進(jìn)展。治理者應(yīng)確立正確的效益觀，把經(jīng)濟(jì)效益與社會效益有機(jī)結(jié)合起來。5目標(biāo)治理美國治理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《治理的實踐》中最先提出了“目標(biāo)治理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)治理和自我操縱”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，假如一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那個領(lǐng)域的工作必定被忽視。因此治理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行治理，當(dāng)組織最高層治理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標(biāo)，治理者依照分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。德魯克本人在20世紀(jì)90年代對目標(biāo)治理法進(jìn)行解釋時表示，目標(biāo)治理只是一個治理工具，并非包治百病的靈丹妙藥，它只有在企業(yè)真正明白自己的目標(biāo)時才會發(fā)生作用，但百分之九十的情況是，企業(yè)并不真正明白自己的目標(biāo)是什么。6中國醫(yī)療改革的進(jìn)展歷程（一）探究按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦醫(yī)院和管醫(yī)院的“搞活時期”（1979—1989）1979年元月，時任衛(wèi)生部部長鈔票信忠在同意新華社記者采訪時提出，要“運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段治理衛(wèi)生事業(yè)?！?979年4月27日衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局公布《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)治理試點(diǎn)工作的意見》。1981年3月，衛(wèi)生部下發(fā)了《醫(yī)院經(jīng)濟(jì)治理暫行方法》和《關(guān)于加強(qiáng)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)治理的意見》，開始扭轉(zhuǎn)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)不善于經(jīng)營核算的局面。

1982年衛(wèi)生部頒布《全國醫(yī)院工作條例》，以行政法規(guī)形式明確了對醫(yī)院相關(guān)工作要求。1985年4月國務(wù)院批轉(zhuǎn)衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生工作改革若干政策問題的報告》（國發(fā)[1985]62號）1989年國務(wù)院批轉(zhuǎn)了衛(wèi)生部、財政部、人事部、國家物價局、國家稅務(wù)局《關(guān)于擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)有關(guān)問題的意見》（國發(fā)[1989]10號文）。7中國醫(yī)療改革的進(jìn)展歷程（二）強(qiáng)調(diào)規(guī)范化治理和深化改革的“內(nèi)涵建設(shè)與改革創(chuàng)新時期”（1990—2000）1992年9月，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于深化衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的幾點(diǎn)意見》，衛(wèi)生部貫徹文件提出“建設(shè)靠國家，吃飯靠自己”，要求醫(yī)院要在“以工助醫(yī)、以副補(bǔ)主”等方面取得新成績。1993年9月衛(wèi)生部發(fā)出了《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量治理的通知》要求醫(yī)務(wù)人員提高醫(yī)療質(zhì)量意識。1994年2月國務(wù)院公布《醫(yī)療機(jī)構(gòu)治理條例》（國務(wù)院179號令），對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)劃布局和設(shè)置審批、登記、執(zhí)業(yè)、監(jiān)督治理以及相關(guān)法律責(zé)任進(jìn)行了規(guī)定，將醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)治理工作納入法制軌道。1994年9月衛(wèi)生部下發(fā)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)差不多標(biāo)準(zhǔn)（試行）》的通知1997年1月《中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與進(jìn)展的決定》公布。醫(yī)療保險制度改革于1994年開始在兩江試點(diǎn)，1996年擴(kuò)大試點(diǎn)，1998年底制定統(tǒng)一城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度。1999年3月15日，國家計委、財政部、衛(wèi)生部聯(lián)合印發(fā)開展區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃工作指導(dǎo)意見。2000年2月國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院體改辦、衛(wèi)生部等8部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》。之后陸續(xù)出臺了13個配套文件。8中國醫(yī)療改革的進(jìn)展歷程（三）在醫(yī)療政策的變化中不斷探究與嘗試的“反思與修正時期”（2001—2010）2001年5月24日，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院體改辦等部門《關(guān)于農(nóng)村衛(wèi)生改革與進(jìn)展的指導(dǎo)意見》2005年被確定為醫(yī)院治理年。衛(wèi)生部公布了《醫(yī)院治理評價指南》，細(xì)化了醫(yī)院的評價指標(biāo)。2007年1月全國衛(wèi)生工作會議提出四大差不多制度，即差不多衛(wèi)生保健制度、醫(yī)療保障體系、國家差不多藥物制度和公立醫(yī)院治理制度。2007年10月，中共十七大報告中首次明確提出衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域的“四大體系”，即“覆蓋城鄉(xiāng)居民的公共衛(wèi)生服務(wù)體系、醫(yī)療服務(wù)體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應(yīng)保障體系”。2009年３月１７日中共中央國務(wù)院公布《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》。2009年3月18日，國務(wù)院印發(fā)了《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實施方案（2009—2011年）》。2010年2月11日衛(wèi)生部、中央編辦、國家進(jìn)展改革委、財政部和人力資源社會保障部公布《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》。9醫(yī)院知識型職員的特點(diǎn)1.掌握了一定的專業(yè)知識和技能，具有較高的學(xué)歷，思維活躍，視野開闊，學(xué)習(xí)能力和同意能力都比較強(qiáng)，對許多事實和現(xiàn)象都有自己的獨(dú)立見解。這給治理者實施治理達(dá)成共識造成了一定的困難。2.注重自我價值的實現(xiàn)。一般不滿足于一般事務(wù)性工作，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、制造性的任務(wù)，希望個人才華的充分展現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)、病人及同事對自己的確信。3.同時注重物質(zhì)激勵和精神激勵。追求有品味的高質(zhì)量的生活依靠于高水平的工資福利待遇，這一點(diǎn)對醫(yī)院職員來講他們看的專門清晰，因此，他們并不否定對金鈔票的重視。同時也期待社會的認(rèn)可和精神激勵，希望個人價值得到社會的認(rèn)同。4.獨(dú)立的個性及對權(quán)威的蔑視。知識型職員擁有豐富的知識，精通于專業(yè)。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，大多可不能趨炎附勢，隨波逐流，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的操縱力和約束力。5．工作過程難以監(jiān)督且績效難以測量和評價。醫(yī)務(wù)人員的工作具有相對的獨(dú)立性，而且他們在提供服務(wù)的過程中，專門多時候是“一對一”的個性化服務(wù)，服務(wù)過程是否嚴(yán)格執(zhí)行了醫(yī)院規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)是難以監(jiān)控的，同時最終的績效也難以用準(zhǔn)確的量化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行測量，這關(guān)于薪酬的支付和績效等級的確認(rèn)帶來了一定的困難。10醫(yī)院人力資源治理的核心任務(wù)依照醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)展規(guī)模，做好人力資源的配置規(guī)劃，保證醫(yī)院對各種所需人才的供給；做好醫(yī)院內(nèi)外部人力資源的開發(fā)和使用工作，提升人才的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)進(jìn)展；按照人力資源治理體系要求，建立專業(yè)化、規(guī)范化、精細(xì)化的人力資源治理體系，創(chuàng)建系統(tǒng)化的人力資源治理平臺；建立和維護(hù)有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動職職員作積極性，為醫(yī)院制造價值。11打算經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)打算經(jīng)濟(jì)，是一種經(jīng)濟(jì)體制，是指國家對生產(chǎn)、資源分配以及產(chǎn)品消費(fèi)等各個方面進(jìn)行打算。由于幾乎所有打算經(jīng)濟(jì)體制都依靠政府的指令性打算，因此打算經(jīng)濟(jì)也被稱為“指令性經(jīng)濟(jì)”。市場經(jīng)濟(jì)，又稱為自由市場經(jīng)濟(jì)或自由企業(yè)經(jīng)濟(jì)，是以市場機(jī)制導(dǎo)向社會資源配置的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，在這種體系下產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及銷售完全由自由市場的自由價格機(jī)制所引導(dǎo)，而不是像打算經(jīng)濟(jì)一般由國家所引導(dǎo)。12X理論亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：人的本性是懶惰的，關(guān)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、操縱、指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織的目標(biāo)而去工作。美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈在他的著作《企業(yè)中的人性方面》中提出了兩種對立的治理理論：X理論和Y理論。他主張Y理論，反對X理論。X理論確實是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括。X理論的差不多觀點(diǎn)如下：多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能躲避工作；多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受不人的指導(dǎo)；多數(shù)人的個人目標(biāo)差不多上與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲處的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作；多數(shù)人干工作差不多上為滿足差不多的生理需要和安全需要，因此，只有金鈔票和地位才能鼓舞他們努力工作。13Y理論一般人本性不是厭惡工作，假如給予適當(dāng)機(jī)會，人們喜愛工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人情愿對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會；能力的限制和懲處不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一方法；激勵在需要的各個層次上都起作用。因此治理者要盡可能為職員安排富有意義的工作，并具挑戰(zhàn)性，以此來滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要，使職員達(dá)到自我激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我操縱和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。14Z理論Z理論是由威廉·大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。Z理論的差不多內(nèi)容如下：1．治理體制應(yīng)保證下情充分上達(dá)；應(yīng)讓職員參與決策，及時反饋信息。特不是在制定重大決策時，應(yīng)鼓舞第一線的職員提出建議，然后再由上級集中推斷。2．基層治理者對基層問題要有充分的處理權(quán)，還要有能力協(xié)調(diào)職員們的思想和見解，發(fā)揮大伙兒的積極性，開動腦筋制定出集體的建議方案。3．中層治理者要起到統(tǒng)一思想的作用，統(tǒng)一向上報告有關(guān)情況，提出自己的建議。4．企業(yè)要長期雇傭職員，增加安全感和責(zé)任心，與企業(yè)共榮辱、同命運(yùn)。5．治理者要處處關(guān)懷職員的福利，設(shè)法讓職員們心情舒服，造成上下級關(guān)系融洽、親熱無間的局面。6．治理者不能僅僅關(guān)懷生產(chǎn)任務(wù)，還必須設(shè)法讓職員感到工作不枯燥、不單調(diào)。7．要重視職員的培訓(xùn)工作，注意多方面培養(yǎng)他們的實際能力。8．考核工作表現(xiàn)不能過窄，應(yīng)當(dāng)全面評定職員各方面的表現(xiàn)，長期堅持下去，作為晉級的依據(jù)。9.組織都應(yīng)該對它們內(nèi)部的社會結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，使之既能滿足新的競爭性需要，又能滿足各個雇員自我利益的需要。15社會人假設(shè)“社會人”假設(shè)最早來自于\o"梅奧"梅奧主持的\o"霍桑實驗"霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認(rèn)為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機(jī)器和動物。作為一個復(fù)雜的社會成員，金鈔票和物質(zhì)盡管對其積極性的產(chǎn)生具有重要阻礙，然而起決定因素的不是物質(zhì)酬勞，而是職員在工作中進(jìn)展起來的\o"人際關(guān)系"人際關(guān)系。之后又經(jīng)英國塔維斯托克學(xué)院煤礦研究所驗證發(fā)覺，在煤礦采納長壁開采法先進(jìn)技術(shù)后，生產(chǎn)力理應(yīng)提高，但由于破壞了原來的工人之間的社會組合生產(chǎn)反而下降了。后者汲取\o"社會科學(xué)"社會科學(xué)的知識，重新調(diào)整了\o"生產(chǎn)組織"生產(chǎn)組織，生產(chǎn)就上升。這兩項研究的共同結(jié)論是：人除了物質(zhì)需要外，還有社會需要，人們要從\o"社會關(guān)系"社會關(guān)系中查找樂趣。基于對人的本性的這種認(rèn)識，在治理中就要調(diào)動職員的積極性，讓職員在社會和心理方面的需求都得到滿足。16復(fù)雜人假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)是權(quán)變學(xué)派提出的人性假設(shè)理論，代表人物有沙因、史克恩、莫爾斯、洛希等人?！皬?fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為，不管“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)依舊“社會人”假設(shè)，都有其合理的一面，但都不適用于一切人。人本身是復(fù)雜的，在復(fù)雜的、不斷變換的環(huán)境中會表現(xiàn)出不同的人性來。人性中既有唯利是圖、追求物質(zhì)利益的一面，也有精神需要、追求社會責(zé)任、實現(xiàn)自身最大價值的一面。而且二者是個權(quán)變的過程，在物質(zhì)基礎(chǔ)專門低的情況下，追求物質(zhì)利益確實是第一位的；在物質(zhì)利益大到一定程度時，追求精神利益就成為主旋律。應(yīng)該將“經(jīng)濟(jì)人”理論和“社會人”理論結(jié)合起來，依照不同的情況靈活運(yùn)用。關(guān)于“復(fù)雜人”的觀點(diǎn)，20世紀(jì)60年代，沙因在其《組織心理學(xué)》中做了總結(jié)和闡述：1．人的需求是多樣且因人而異、隨進(jìn)展條件和情況而變化的。人不僅具有復(fù)雜的需要體系，而且人的這種需要是隨著人的進(jìn)展和生活條件的變化而變化的，同時需要因人而異，需要的層次也不斷改變。2．人在同一時刻內(nèi)的多種需要和動機(jī)相互作用形成復(fù)雜的動機(jī)模式。人在同一時刻內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們會相互作用，結(jié)合為一個統(tǒng)一體，形成復(fù)雜的動機(jī)模式。3．動機(jī)模式是內(nèi)部需要和外部環(huán)境共同作用的結(jié)果。人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互阻礙，內(nèi)部需要和外部環(huán)境的相互阻礙、相互作用的結(jié)果產(chǎn)生了動機(jī)模式。4．不同人對不同的領(lǐng)導(dǎo)模式有不同的反應(yīng)?！皬?fù)雜人”假設(shè)主張依照不同人的不同情況，因人而異地采取靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)模式和領(lǐng)導(dǎo)方式。5．在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)策略之下，不同類型的動機(jī)模式，能夠產(chǎn)生高激勵水平。17自我實現(xiàn)人假設(shè)“自我實現(xiàn)人”是依照馬斯洛的自我實現(xiàn)理論提出的，它的假設(shè)人性是善的，只要能充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，就能夠提高工作績效的一種人性理論。在馬斯洛的需要層次理論中，自我實現(xiàn)是最高層次的需要。治理者既不是生產(chǎn)任務(wù)的指導(dǎo)者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一個采訪者。由于環(huán)境往往給人發(fā)揮才智造成障礙，因此治理者應(yīng)該以采訪者的身份采訪環(huán)境。治理者的要緊任務(wù)是查找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求?！白晕覍崿F(xiàn)人”理論認(rèn)為人有自動的、自治的工作特性，因而治理制度應(yīng)保證職員能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和制造性，主張下放權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來。18人性化治理人性化治理是指治理者在不違背醫(yī)院整體利益和差不多治理原則的前提下，去適應(yīng)職員作為個體的某些個性特征，為治理者和被治理者制造更和諧友好的治理氛圍。人性化治理注重開發(fā)職員的潛能，強(qiáng)調(diào)對人的尊重，充分的\o"物質(zhì)激勵"物質(zhì)激勵和\o"精神激勵"精神激勵，給人提供各種成長與進(jìn)展機(jī)會，既注重醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，又關(guān)注職員的成長，實現(xiàn)醫(yī)院與職員的共贏。在知識經(jīng)濟(jì)時代，尤其象醫(yī)院這種知識密集型的組織，其職員大部分差不多上高學(xué)歷者，他們大都強(qiáng)調(diào)“自我”，喜愛張揚(yáng)個性，而且價值觀也多元化，在治理上就不能采取整齊劃一的方法。傳統(tǒng)的人事治理注重知識學(xué)習(xí)、技能的培訓(xùn)，現(xiàn)代的人力資源治理在注重知識學(xué)習(xí)、技能的培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，更應(yīng)重視職員解決問題、團(tuán)隊協(xié)作、有效溝通和職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。19人力資源治理的三大機(jī)制競爭機(jī)制：競爭使職員面臨挑戰(zhàn)和壓力，從而產(chǎn)生危機(jī)感，從而產(chǎn)生積極、向上、奮進(jìn)的力量，讓職員更好地履行職責(zé)。競爭機(jī)制能夠制造一個優(yōu)秀人才脫穎而出的良好的環(huán)境，提高醫(yī)院的核心競爭力。激勵機(jī)制：醫(yī)院必須有一套有效的激勵機(jī)制來調(diào)動職員的工作熱情和積極性，通過工作的成就感來增強(qiáng)職員對醫(yī)院的歸屬感、認(rèn)同感，以滿足職員自尊和自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)出職員自主工作的動力。在建立激勵機(jī)制的過程中要注重把物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)地結(jié)合起來，有效滿足職員各個層面的需求。約束機(jī)制：約束機(jī)制要緊由制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩部分組成。制度規(guī)范要緊包括醫(yī)院內(nèi)部的治理制度、規(guī)章、工作標(biāo)準(zhǔn)、流程、行為規(guī)范等，是一種有形的強(qiáng)制約束。倫理道德規(guī)范要緊是自我約束和社會輿論約束，是一種無形的約束。20人力資源開發(fā)美國訓(xùn)練與進(jìn)展協(xié)會（ASTD）認(rèn)為人力資源開發(fā)是：“整合訓(xùn)練與進(jìn)展、職業(yè)進(jìn)展與組織進(jìn)展，以增進(jìn)個人和組織效率的作為?！比肆Y源開發(fā)包括以下四方面含義：開發(fā)的對象是人的智力、才能，即人的聰慧才智；人力資源開發(fā)要借助于教育培訓(xùn)、激發(fā)鼓舞、科學(xué)治理等手段來進(jìn)行；人力資源開發(fā)活動是無止境的；人力資源開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人既是開發(fā)的主體，又是被開發(fā)的客體。同時開發(fā)過程既受到主觀因素的阻礙，又受到客觀因素的阻礙。人力資源開發(fā)的目標(biāo)：一是通過開發(fā)活動提高人的才能；二是通過開發(fā)活動增強(qiáng)人的活力。21醫(yī)院人力資源治理趨勢1.醫(yī)院人力資源治理更加注重以能力取才，以業(yè)績評才。2.傳統(tǒng)的人事治理將轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)的三個方面：教育性開發(fā)、政策性開發(fā)和使用性開發(fā)；人力資源開發(fā)的兩個目標(biāo)：提高人的能力、激發(fā)人的活力。3.由于人才資源在醫(yī)院之間的競爭中具有決定性作用，因此，爭奪人才戰(zhàn)，將進(jìn)入“瘋狂”狀態(tài)。4.人才流淌更加頻繁，人才擇業(yè)自主權(quán)加大。對人的治理必須由身份治理向崗位治理轉(zhuǎn)變。人力資源治理更加強(qiáng)調(diào)依法治理。5.職員成為醫(yī)院的客戶，醫(yī)院人力資源治理的新職能確實是向職員持續(xù)提供客戶化的充滿人性化與個性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。醫(yī)院職員已由過去的標(biāo)準(zhǔn)化職員轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活的知識化職員。6.醫(yī)院與職員之間的關(guān)系不是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。7.人力資源將真正成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，人力資源治理要為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。8.溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源治理的新標(biāo)準(zhǔn)。22人力資本1997年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主,人力資本研究之父舒爾茨(美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家)用大量的的經(jīng)驗材料證明:高收入和低收入各國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的一個組成部分是農(nóng)田和其它資本的經(jīng)濟(jì)重要性在下降,技能和知識的重要性在上升。另一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主庫茲涅茨的研究也證明了舒爾茨的上述推斷，他對西方國家的進(jìn)展過程作了長期的考察，發(fā)覺國民收入中由資產(chǎn)所制造的份額顯著下降，而勞動的貢獻(xiàn)份額顯著提高。舒爾茨認(rèn)為人力資本包含以下內(nèi)涵：1.人力資本體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度，即表現(xiàn)為人的能力和素養(yǎng)。2.從經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的角度看，人力資本是稀缺的，特不是企業(yè)家型的人力資本。3.人力資本是對人力的投資而形成的資本，從貨幣形態(tài)看，它表現(xiàn)為提高人力的各項開支，要緊有保健支出、學(xué)校教育和在職教育支出等。4.人力資本像一切資本一樣，都應(yīng)當(dāng)獲得回報。5.人力資本使人的時刻的經(jīng)濟(jì)價值的提高對經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的作用越來越大。醫(yī)院作為知識和技術(shù)密集型的單位，人力資本有著其他資源所不能取代的獨(dú)特性。因此，醫(yī)院人力資本的價值體現(xiàn)了醫(yī)院核心競爭力的價值，當(dāng)醫(yī)院人才所掌握的知識和技能越不容易被其他醫(yī)院的人才所學(xué)習(xí)和掌握，那么，該醫(yī)院在市場上就越具有核心競爭力。23木桶理論木桶理論是由美國治理學(xué)家彼得提出的。講的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這確實是講任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。在組織中，強(qiáng)弱只是相對而言的，關(guān)鍵是這種弱點(diǎn)對工作的阻礙程度。假如該弱點(diǎn)成為工作的瓶頸，那么組織就不得不有所行動了。24不值得定律不值得定律認(rèn)為：不值得做的情況，就不值得做好。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人假如從事的是一份自認(rèn)為不值得做的情況，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也可不能覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素：1．價值觀。只有符合職員價值觀的事，他們才會滿懷熱情的去做。2．個人特質(zhì)。一個人假如做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是專門難做好的。性格內(nèi)向，不喜愛與人打交道，顯然是專門難成為一名稱職的大夫的。3．工作氛圍。同樣的工作在不同的文化氛圍中，感受也會不一樣。成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。因此，關(guān)于一個人而言，并不是每件事都需要自己親自做的。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬不去做。專門多時候，做一件正確的事，要比正確地做十件事重要的多。25彼得原理治理學(xué)家勞倫斯·丁·彼得認(rèn)為：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，假如接著勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的職員完成的?！泵恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到那個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采納的。26酒與污水定律

酒與污水定律是指：假如把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；假如把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的依舊一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的大概確實是為了把情況搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，假如你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能專門快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它專門容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要緣故在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。假如擁有再多的能工巧匠，也可不能有多少像樣的工作成果。假如你的組織里有如此的一頭驢子，你應(yīng)該立即把它清除掉；假如你無力如此做，你就應(yīng)該把它拴起來。27青蛙效應(yīng)“青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次聞名的“青蛙試驗”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙盡管能夠感受到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到后來熱度難忍失去逃生能力而被煮熟?？茖W(xué)家通過分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之因此能“逃離險境”，是因為它受到了沸水的劇烈刺激，因此便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感受到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機(jī)意識，它覺得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感受到危機(jī)時，差不多沒有能力從水里逃出來了?！扒嗤苄?yīng)”告訴人們，組織競爭環(huán)境的改變大多是漸進(jìn)式的，假如治理者與職員對環(huán)境之變化沒有疼痛的感受，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不明白。一個組織不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。一個人或組織應(yīng)居安思危，適時宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使身處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。28馬太效應(yīng)

《新約·馬太福音》中有如此一個故事，一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人講：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！币虼藝酹剟盍怂?0座城邑。第二個仆人報告講：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”因此國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告講：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！币虼藝趺顚⒌谌齻€仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，同時講：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比微小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地查找新的進(jìn)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。29鯰魚效應(yīng)挪威人喜愛吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。因此漁民總是千方百計地想方法讓沙丁魚活著回到漁港。但是盡管通過種種努力，絕大部分沙丁魚依舊在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為要緊食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。如此沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就可不能死了。如此一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這確實是聞名的“鯰魚效應(yīng)”?！蚌T魚效應(yīng)”是治理者激發(fā)職員活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是組織要不斷補(bǔ)充新奇血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的創(chuàng)新型人才引入到組織中來，給那些固步自封、因循守舊的懶惰職員帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新方法、新觀念，如此才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。30苛希納定律在治理中，假如實際治理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時刻就要多兩倍，工作成本就多四倍；假如實際治理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時刻就要多三倍，工作成本就多六倍?？料＜{定律告訴我們：在治理上，并不是人多就好，有時治理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數(shù)，治理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對治理層人員而言的，但它同樣適用于對組織一般人員的治理。在一個組織中，只有每個部門都真正達(dá)到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時刻，降低工作成本，從而達(dá)到效益最大化。31能事相關(guān)定律能事相關(guān)定律是日本東芝電器公司的用人策略。具體是指假如一個人有100%的能力，而只給他80%的工作量，他的能力將退化；假如一個人有100%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力可不能提高；假如一個人有80%的能力，而給他100%的工作量，則他的能力將有突破性提高。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因為他們?yōu)榻M織制造的價值完全掩蓋了組織付給他們的酬勞。相反，不行、不優(yōu)秀的人才是特不昂貴的，因為他們經(jīng)常在工作中出現(xiàn)如此或那樣的問題，他們給組織帶來的潛在損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們?yōu)榻M織制造的價值。因此，組織要給人才提供他們展現(xiàn)才華的舞臺。32 斯多克斯定理美國專門運(yùn)動學(xué)研究及實驗者高登·斯多克斯提出：“80％的學(xué)習(xí)困難與壓力有關(guān)，解除那個壓力，你就能解決那些困難?！盶o"索尼公司"索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫自企業(yè)創(chuàng)立之初就確立了一種“自由豁達(dá)”的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化，鼓舞每一個人在這種氛圍中充分發(fā)揮自己的能力和潛力。作為治理者能夠通過營造寬松自由的工作環(huán)境轉(zhuǎn)移壓力，將壓力有效轉(zhuǎn)移為每個團(tuán)隊成員挑戰(zhàn)的積極因素，是打造高績效團(tuán)隊的全然。作為職員，能夠通過改變看問題的視角和對壓力進(jìn)行分析來專門好地緩解壓力。假如感到自己的工作目標(biāo)無法實現(xiàn)，感受到巨大的\o"工作壓力"工作壓力，那就從決策者的角度去看待那個任務(wù)，理解新目標(biāo)的必要性，就會能夠轉(zhuǎn)換為積極的心態(tài)，將壓力轉(zhuǎn)化為動力。33蛻皮效應(yīng)蛻皮效應(yīng)是美國作家迪斯提出的：“每個人都有一定的安全區(qū)，你想跨越自己目前的成就，就不要劃地自限。只有勇于同意挑戰(zhàn)充實自我，你才會超越自己，進(jìn)展得比想象中更好。”我們常常為昨天的失落，念念不忘，喋喋不休，耿耿于懷；又常常為改日的漂亮，意氣風(fēng)發(fā)，熱血沸騰，斗志昂揚(yáng)。然而，或許你覺察不到，就在這埋怨與幻想當(dāng)中，就在這追悔與興奮當(dāng)中，我們失去了最寶貴也最容易失去的今天。昨天是失去的今天，改日是以后的今天。只有今天，才是我們真實地?fù)碛兄摹ψ约夯驅(qū)ぷ鞑粷M的人，首先要把自己想象成理想中的自己，同時擁有極好的工作機(jī)會。再假定現(xiàn)在的自己和工作就和想象的一樣，再采取行動。假如耐心地進(jìn)行這種自我改造，就能發(fā)揮個性中本就具有的強(qiáng)大的精神力，使自己和工作完全按照理想的模樣發(fā)生改變，從而取得成功。34皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng)，也有譯“畢馬龍效應(yīng)”、“比馬龍效應(yīng)”，由美國聞名心理學(xué)家羅森塔爾和雅格布森在小學(xué)教學(xué)上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應(yīng)”或“期待效應(yīng)”。美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地講：“這18名學(xué)生通過科學(xué)測定全差不多上智商型人才?！笔逻^半年，羅森又來到該校，發(fā)覺這18名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)專門大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)確實是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運(yùn)用到治理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特不的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和制造性。35德尼摩定律英國治理學(xué)家德尼摩提出凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地點(diǎn)。知人善任才能成就事業(yè)，這被稱為德尼摩定律。德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣?xùn)|西，都有一個它最適合的位置。在那個位置上，它能發(fā)揮它最大的功效。運(yùn)用到實踐中，對個人來講，德尼摩定律要求應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中選擇一種，然后為之而奮斗。如此才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才能夠心安理得。對一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，德尼摩定律要求他要按職員的特點(diǎn)和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強(qiáng)的優(yōu)秀職員單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予及時的確信和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職員更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職員擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)職員對組織目標(biāo)的認(rèn)同感，讓職員感受到自己所做的工作是值得的，如此才能激發(fā)職員的熱情。36根系原理在大自然中，一棵樹，根系不夠健壯，就會在枝葉上出現(xiàn)各種各樣的毛病和問題，甚至最終死亡。然而，由于根系深埋在土里，專門難被人看到，反而不容易得到應(yīng)有的關(guān)注，因此，當(dāng)發(fā)覺樹的枝葉有問題時，人們往往只是在枝葉上做文章，從而，治標(biāo)不治本。組織治理中，制度確實是根系，執(zhí)行力的表象是枝葉。我們專門容易感知到執(zhí)行力的問題，卻總是就執(zhí)行力而“執(zhí)行力”，同樣是治標(biāo)不治本，執(zhí)行力就總不盡如人意。樹的問題要先看其根系，根系的問題不解決，枝葉就茂盛不起來。同樣，組織制度是否確實產(chǎn)生實效，是否確實“落地”了，恰恰就像樹的根系一樣。假如制度只是擺設(shè)，那么其他治理就專門難真正推行到位，也就專門難真正獲得期望的執(zhí)行力。37衛(wèi)生人才規(guī)劃目標(biāo)衛(wèi)生部《醫(yī)藥衛(wèi)生中長期人才進(jìn)展規(guī)劃（2011年-2020年）》衛(wèi)生人才規(guī)劃目標(biāo)：《規(guī)劃》提出的進(jìn)展目標(biāo)具體包括：醫(yī)藥衛(wèi)生人才資源總量穩(wěn)步增長。到2015年，衛(wèi)生人員總量達(dá)到953萬人，比2009年增長175萬人；到2020年，衛(wèi)生人員總量達(dá)到1255萬人，人才規(guī)模差不多滿足我國人民群眾健康服務(wù)需求。醫(yī)藥衛(wèi)生人才結(jié)構(gòu)與分布進(jìn)一步優(yōu)化。到2015年，每千人口執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師達(dá)到1.88人（2009年為1.75人），注冊護(hù)士達(dá)到2.07人（2009年為1.39人），專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員達(dá)到0.68人（2009年為0.53人）；到2020年，每千人口執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師達(dá)到2.10人，注冊護(hù)士達(dá)到3.14人，專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)人員達(dá)到0.83人，各類人才隊伍統(tǒng)籌協(xié)調(diào)進(jìn)展?！兑?guī)劃》將護(hù)理人員、藥師、衛(wèi)生應(yīng)急、衛(wèi)生監(jiān)督、精神衛(wèi)生、兒科醫(yī)師等列入醫(yī)藥衛(wèi)生急需緊缺專門人才范疇，提出到2015年，注冊護(hù)士達(dá)到286萬人，藥師達(dá)到55萬人，其他緊缺專門人才同步增長；到2020年，注冊護(hù)士達(dá)到445萬人，藥師達(dá)到85萬人，各類專門人才急需緊缺狀況明顯改善。38衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置類不衛(wèi)生事業(yè)單位崗位分為治理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類不：1.治理崗位指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或治理任務(wù)的工作崗位。治理崗位的設(shè)置要適應(yīng)增強(qiáng)單位運(yùn)轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升治理水平的需要。2.專業(yè)技術(shù)崗位指從事專業(yè)技術(shù)工作，具有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)水平和能力要求的工作崗位。專業(yè)技術(shù)崗位的設(shè)置要符合衛(wèi)生工作和人才成長的規(guī)律和特點(diǎn)，適應(yīng)進(jìn)展社會公益衛(wèi)生事業(yè)與提高專業(yè)水平的需要。3.依照衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)崗位分衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位。衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位的設(shè)置，以醫(yī)、藥、護(hù)、技等衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位為主體，并依照工作需要適當(dāng)設(shè)置非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位。4.工勤技能崗位指承擔(dān)技能操作和維護(hù)、后勤保障、服務(wù)等職責(zé)的工作崗位。工勤技能崗位的設(shè)置要適應(yīng)提高操作維護(hù)技能，提升服務(wù)水平的要求，滿足衛(wèi)生事業(yè)單位業(yè)務(wù)工作的實際需要。工勤技能崗位依照衛(wèi)生事業(yè)單位工作需要，按照國家確定的衛(wèi)生行業(yè)專門工種、通用工種和一般工種設(shè)置。5.依照衛(wèi)生事業(yè)單位的社會功能、職責(zé)任務(wù)、工作性質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等因素，綜合確定衛(wèi)生事業(yè)單位三類崗位總量的結(jié)構(gòu)比例。6.衛(wèi)生事業(yè)單位應(yīng)保證專業(yè)技術(shù)崗位占主體，原則上不低于單位崗位總量的80%。衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位中醫(yī)、藥、護(hù)、技各職種應(yīng)當(dāng)依照實際工作需要科學(xué)設(shè)置，并符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。治理崗位、工勤技能崗位的設(shè)置，應(yīng)保持相對合理的結(jié)構(gòu)比例。鼓舞衛(wèi)生事業(yè)單位后勤服務(wù)社會化，差不多實現(xiàn)社會化服務(wù)的一般性勞務(wù)工作，不再設(shè)置相應(yīng)的工勤技能崗位。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置治理的指導(dǎo)意見》的通知39衛(wèi)生事業(yè)單位崗位等級設(shè)置治理崗位等級設(shè)置1.全國事業(yè)單位的治理崗位分為10個等級，衛(wèi)生事業(yè)單位治理崗位最高等級為三級職員崗位，共8個等級。2.衛(wèi)生事業(yè)單位現(xiàn)行的廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員依次分不對應(yīng)治理崗位三至十級職員崗位。3.依照衛(wèi)生事業(yè)單位的規(guī)格、規(guī)模和隸屬關(guān)系，按照干部人事治理權(quán)限設(shè)置衛(wèi)生事業(yè)單位各等級治理崗位的職員數(shù)量。專業(yè)技術(shù)崗位等級設(shè)置1.專業(yè)技術(shù)崗位分為13個等級。高級崗位分為7個等級，即一至七級，其中，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分為3個等級，即八至十級；初級崗位分為3個等級，即十一至十三級，其中十三級是士級崗位。2.衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)高級、中級、初級崗位之間，以及高級、中級、初級崗位內(nèi)部不同等級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例，依照地區(qū)經(jīng)濟(jì)、衛(wèi)生事業(yè)進(jìn)展水平以及衛(wèi)生事業(yè)單位的功能、規(guī)格、隸屬關(guān)系和專業(yè)技術(shù)水平，實行不同的結(jié)構(gòu)比例操縱。衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)高級、中級、初級不同等級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例全國總體操縱目標(biāo)：二級、三級、四級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為1：3：6；五級、六級、七級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為2：4：4；八級、九級、十級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為3：4：3；十一級、十二級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為5：5。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置治理的指導(dǎo)意見》的通知40衛(wèi)生事業(yè)單位工勤技能崗位等級設(shè)置1.工勤技能崗位包括技術(shù)工崗位和一般工崗位，其中技術(shù)工崗位分5個等級。一般工崗位不分等級。2.工勤技能崗位的最高等級和結(jié)構(gòu)比例按照崗位等級規(guī)范、技能水平和工作需要確定。3.衛(wèi)生事業(yè)單位中的高級技師、技師、高級工、中級工、初級工，依次分不對應(yīng)技術(shù)工一至五級工勤技能崗位。4.衛(wèi)生事業(yè)單位工勤技能崗位結(jié)構(gòu)比例，一級、二級、三級崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國操縱目標(biāo)為25%左右，一級、二級崗位的總量占工勤技能崗位總量的比例全國總體操縱目標(biāo)為5%左右。5.衛(wèi)生事業(yè)單位工勤技能崗位的一級、二級崗位，要緊應(yīng)在衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)輔助崗位承擔(dān)技能操作和維護(hù)職責(zé)等對技能水平要求較高的領(lǐng)域設(shè)置。要嚴(yán)格操縱工勤技能一級、二級崗位的總量。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置治理的指導(dǎo)意見》的通知41衛(wèi)生事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)崗位名稱及崗位等級衛(wèi)生事業(yè)單位中，正高級衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位名稱為特級主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、一級主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、二級主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、三級主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位，分不對應(yīng)一至四級專業(yè)技術(shù)崗位；副高級衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位名稱為一級副主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、二級副主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、三級副主任醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位，分不對應(yīng)五至七級專業(yè)技術(shù)崗位；中級衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位名稱為一級主治（主管）醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、二級主治（主管）醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、三級主治（主管）醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位，分不對應(yīng)八至十級專業(yè)技術(shù)崗位；初級專業(yè)技術(shù)崗位名稱為一級醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位、二級醫(yī)（藥、護(hù)、技）師崗位和醫(yī)（藥、護(hù)、技）士崗位，分不對應(yīng)十一至十三級專業(yè)技術(shù)崗位。依據(jù)：關(guān)于印發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位崗位設(shè)置治理的指導(dǎo)意見》的通知42如何充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性1.完善公立醫(yī)院人事和收入分配制度。2.合理確定公立醫(yī)院人員編制。依照醫(yī)院的功能定位、工作量和現(xiàn)有編制使用等因素，合理確定醫(yī)務(wù)人員編制，研究解決護(hù)士不足和支援農(nóng)村、基層人員編制問題。3.營造良好的醫(yī)療執(zhí)業(yè)環(huán)境。深入開展“平安醫(yī)院”創(chuàng)建活動，嚴(yán)厲打擊“醫(yī)鬧”行為，維護(hù)醫(yī)院正常秩序。建立醫(yī)療糾紛第三方調(diào)解機(jī)制，大力進(jìn)展醫(yī)療責(zé)任保險和醫(yī)療意外保險，加強(qiáng)醫(yī)患溝通，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。加強(qiáng)正面宣傳引導(dǎo)，在全社會形成尊重醫(yī)學(xué)科學(xué)、尊重醫(yī)務(wù)人員的社會氛圍。組織或支持制作一批反映醫(yī)療戰(zhàn)線典型人物和先進(jìn)事跡的優(yōu)秀影視文藝作品。4.制造良好的職業(yè)進(jìn)展條件。建立并貫徹落實全科大夫和?？拼蠓蛞?guī)范化培訓(xùn)制度，完善培訓(xùn)模式和政策措施。建立100個規(guī)范化培訓(xùn)基地，招錄1萬人開展規(guī)范化培訓(xùn)。加強(qiáng)政策指導(dǎo)，支持醫(yī)院以提高臨床實踐技能為核心開展醫(yī)務(wù)人員崗位培訓(xùn)。加強(qiáng)三級醫(yī)院臨床重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)，明顯提高醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)水平和能力。5.促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員合理流淌。完善執(zhí)業(yè)醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)試點(diǎn)，制訂規(guī)范性文件，將試點(diǎn)范圍擴(kuò)大到所有公立醫(yī)院改革試點(diǎn)都市和其他有條件的地區(qū)，將適用人員條件放寬到主治醫(yī)師，增加多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的地點(diǎn)數(shù)量。鼓舞公立醫(yī)院執(zhí)業(yè)醫(yī)師到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)開展執(zhí)業(yè)活動。6.弘揚(yáng)崇高的職業(yè)操守。加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)和思想政治工作，重視醫(yī)務(wù)人員人文素養(yǎng)培養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)教育，大力弘揚(yáng)救死扶傷的人道主義精神。依據(jù)：《2011年公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作安排》43醫(yī)院改革與進(jìn)展歷程的啟發(fā)1.任何事物的發(fā)生、進(jìn)展都有其客觀自然的規(guī)律，人類只能查找規(guī)律，而不能制造規(guī)律。2.不管醫(yī)療服務(wù)如何專門，它始終是“商品”，老百姓要想享受優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，必須解決“等價交換”的問題。3.醫(yī)院是一個組織，企業(yè)也是一個組織，社團(tuán)也是一個組織，所有的組織在治理的思想和方法上差不多差不多上相通的，醫(yī)院再專門，也不能違反治理的差不多思想。4.制度的設(shè)計應(yīng)該是“遞進(jìn)式”的，而不是“摧毀式”的，當(dāng)“革命”頻繁發(fā)生的時候，對一個行業(yè)乃至國家來講確實是災(zāi)難。5.政府不支持不可怕，群眾不理解不可怕，但當(dāng)一個行業(yè)集體“失語”乃至不再考慮的時候才更可怕。6.推進(jìn)醫(yī)院的職業(yè)化治理迫在眉睫，絕不能再喊口號，絕不能再紙上談兵，絕不能再作秀。46漢密爾頓定律在一個組織中，\o"治理幅度"治理幅度是有限的，在治理幅度與\o"治理層次"治理層次的關(guān)系中，治理幅度始終占據(jù)主導(dǎo)地位；治理幅度與治理層次成反比例的數(shù)量關(guān)系；治理幅度與治理層次互為制約。英國人\o"厄威克"厄威克是\o"古典組織理論"古典組織理論的代表人物，他最早提出治理幅度的概念，在他提出的組織工作八項原則之中，就有“治理幅度原則”。他指出，治理幅度是有限的，還提出他認(rèn)為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員，不應(yīng)超過5-6人。英國軍事家漢密爾頓認(rèn)為：“組織中上級所轄人數(shù)應(yīng)在3-6人之間，3人已使上級相當(dāng)忙碌，6人也許每天忙碌10小時?！比毡局卫韺W(xué)者亦認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)人治理的直接下屬一般為8個人為宜，并稱此為“下八律”。\o"美國治理協(xié)會"美國治理協(xié)會對100家公司所做的一項調(diào)查研究揭示，大型公司（超過5000人）總經(jīng)理治理幅度為1至14人不等，平均為9人，中型公司（500-5000人）總經(jīng)理治理寬度為3至17人，平均為7人。47約翰法則英國倫敦商學(xué)院商品戰(zhàn)略研究中心主任約翰·凱對關(guān)系結(jié)構(gòu)有獨(dú)到見解，人們把他的論述稱為約翰法則。即指：關(guān)系結(jié)構(gòu)不是通過把非凡的人集合在一起，而是通過使一般人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織。法則的案例與治理啟發(fā)：效率低下的緣故多半出現(xiàn)在關(guān)系結(jié)構(gòu)上，但凡成就大業(yè)的組織必定對應(yīng)一個非凡的關(guān)系結(jié)構(gòu)，而所有如日中天的組織事業(yè)突然倒塌，也一定是關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)部鏈條出現(xiàn)裂化，最終導(dǎo)致整個組織完全瓦解。48內(nèi)耗效應(yīng)在群體心理學(xué)中，人們把社會或部門內(nèi)部因不協(xié)調(diào)、或矛盾等造成的人力、物力等方面無謂的消耗而產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，稱之為內(nèi)耗效應(yīng)。內(nèi)耗效應(yīng)產(chǎn)生的要緊緣故有：一是由于認(rèn)知不協(xié)調(diào)而引發(fā)的。由于群體內(nèi)的成員相互的生活空間、時刻以及知識、經(jīng)驗，特不是認(rèn)識能力、認(rèn)知風(fēng)格等不一樣，會經(jīng)常造成相互間的誤會，甚至情感方面的阻礙，從而產(chǎn)生沖突、對抗，引發(fā)磨擦、內(nèi)耗，最終產(chǎn)生內(nèi)耗效應(yīng)。二是由于情感沖突而引發(fā)的。由于人的認(rèn)識不同、個性有不，因此，對事物或人所給予的情感也是不同的。特不是在群體中、人際交往中，這種情感會表現(xiàn)得淋漓盡致。它對人的行為起著直接的調(diào)節(jié)作用。正因為如此，假如大伙兒情投意合、感情融洽就會產(chǎn)生凝聚力，減少甚至沒有內(nèi)耗，假如大伙兒關(guān)系緊張、情感分離或常常發(fā)生沖突，那么內(nèi)耗就大，就不能齊心協(xié)力，就會引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)。三是由于行為方式與適應(yīng)不同引發(fā)的。由于生活環(huán)境和扮演角色的不同，常常會發(fā)生不同的行為方式與適應(yīng)。各種行為適應(yīng)的人在一起，假如不加以有效調(diào)節(jié)，有時內(nèi)耗效應(yīng)就易于發(fā)生。協(xié)調(diào)的好，就會產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)。四是由于個性差異造成的。人的個性差異是普遍存在的。在群體中、或人際交往中，這種差異更易于表露與觀看體驗到。這種差異的不同，就會引起對同一事物的看法不同，也會造成對這一問題的處理方式不同，如此就容易造成群體內(nèi)的沖突，人群交往的沖突，也就容易引發(fā)內(nèi)耗效應(yīng)?？傊瑑?nèi)耗效應(yīng)是由于認(rèn)識因素、情感因素、行為因素與個性因素的不同而引發(fā)的。因此，要想克服內(nèi)耗效應(yīng)就必須協(xié)調(diào)上述的四種阻礙因素，盡可能得到統(tǒng)一，以減少內(nèi)耗，幸免負(fù)面效應(yīng)。49謝爾登定理英國治理學(xué)家謝爾登長期致力于\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)的研究，他認(rèn)為：“提高治理效率取決于組織結(jié)構(gòu)。”造成組織效率低下的緣故要緊集中在：組織內(nèi)部缺乏橫向的溝通與交流，表現(xiàn)為相互間的協(xié)作能力差；缺乏專業(yè)化的分工，職業(yè)化治理程度不高；經(jīng)營治理事務(wù)僅依靠于少數(shù)人甚至幾個人；決策緩慢，組織缺乏彈性。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)遵循以下原則：實現(xiàn)目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、分工原則、層級原則、治理對象統(tǒng)一原則、命令一元化原則、最少崗位數(shù)原則、效益最大化與成本最低化原則。50例外治理例外治理最初由\o"泰勒"泰勒提出，指最高治理層將日常發(fā)生的例行工作，擬就處理意見，使之\o"規(guī)范化"規(guī)范化(\o"標(biāo)準(zhǔn)化"標(biāo)準(zhǔn)化、\o"程序化"程序化)，然后\o"授權(quán)"授權(quán)給下級治理人員處理，而自己主要去處理那些沒有或者不能規(guī)范化的例外工作，同時保留監(jiān)督下級人職員作的權(quán)力的一種治理制度或原則。實行這種制度，能夠節(jié)約最高治理層的時刻和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問題，同時使下屬部門有權(quán)處理日常工作，提高工作效能。\o"泰羅"泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只同意有關(guān)超過常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的……特不行和特不壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報告……以便使他有時刻考慮重大政策問題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問題。”例外治理由\o"治理學(xué)"治理學(xué)引入\o"領(lǐng)導(dǎo)學(xué)"領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，也確實是指領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將要緊精力和時刻用來處理首次出現(xiàn)的、模糊隨機(jī)、十分重要需要立即處理的非程序化問題。51倒金字塔治理法倒金字塔治理法最早由瑞典的\o"北歐航空公司"北歐航空公司(SAS)總裁\o"楊·卡爾松"楊·卡爾松提出。70年代末，石油危機(jī)造成世界范圍內(nèi)的航空業(yè)不\o"景氣"景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在那個危機(jī)的時刻，一位朝氣蓬勃、極具\(yùn)o"領(lǐng)導(dǎo)才能"領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕人楊·卡爾松受命于危難之中，擔(dān)任了北歐航空公司的\o"總裁"總裁。卡爾松接任后采納了新的\o"治理方法"治理方法，一年后，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌?？査蓙淼奖睔W航空公司時，公司一片蕭條，人心慌慌，\o"職員"職員們不明白公司會走向何處?？査衫?個月時刻，在認(rèn)真研究了公司的狀況后向所有職員宣布，他要實行一個全新的治理方法。他給它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我們簡稱叫倒金字塔治理法，也有人稱之為倒三角治理法?？査烧J(rèn)為：“人人都想明白并感受到他是不人需要的人?！薄叭巳硕枷Ｍ蛔鳛閭€體來對待?！薄敖o予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，能夠釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！薄叭魏尾涣私馇闆r的人是不能承擔(dān)責(zé)任的；反之，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的?！笨査傻摹暗菇鹱炙敝卫砟Ｊ酱_實是在如此一種思維的指導(dǎo)下產(chǎn)生的。其構(gòu)架是：最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現(xiàn)場決策者）；中間層：中層治理者；最下層：總經(jīng)理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監(jiān)督者）。52工作再設(shè)計工作再設(shè)計是指重新確定所要完成的具體任務(wù)及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。工作再設(shè)計在專門多情況下是改善職員\o"工作生活質(zhì)量"工作生活質(zhì)量的工具。工作再設(shè)計是為了提高生產(chǎn)力和改進(jìn)\o"工作質(zhì)量"工作質(zhì)量而對某些具體工作內(nèi)容和安排的改變。工作再設(shè)計涉及用于低增值工作任務(wù)治理的自動化、計算機(jī)化、內(nèi)部資源和外部資源等方面。依照不同的方案，工作任務(wù)能夠被重新設(shè)計成為更廣泛、更充實、可交替的方式，并能夠提供靈活的工作安排。工作再設(shè)計必須進(jìn)行整體考慮，在要緊設(shè)計工作開始前，要考慮\o"組織"組織的環(huán)境因素和工作設(shè)計本身的因素如\o"工作內(nèi)容"工作內(nèi)容、工作自主、工作難度、信息流程、責(zé)任、職權(quán)關(guān)系、協(xié)作要求、與其他人交往建立友誼的機(jī)會、集體合作的要求等，設(shè)計關(guān)注的目標(biāo)在于績效成果因素（如生產(chǎn)率、職員反應(yīng)—中意度、\o"出勤率"出勤率、\o"離職率"離職率）和職員的個人特征如個人需求、價值觀傾向、個性及學(xué)習(xí)等。53繁瑣事務(wù)簡化法\o"美國威斯汀豪斯公司"美國威斯汀豪斯公司前任董事長兼總經(jīng)理\o"唐納德·C·伯納姆"唐納德·C·伯納姆是一位享有盛譽(yù)的治理專家。他在其名著《提高生產(chǎn)率》中提出了效率的三條原則。即你在處理工作時，必須問：能不能取消它？能不能與不的工作合并？能不能用更簡便的東西代替？進(jìn)展到現(xiàn)在，確實是繁瑣事務(wù)簡化法。繁瑣事務(wù)簡化法的實施要點(diǎn)：1．列出工作清單，將工作種類減少到最低限度。2．明確總的工作目標(biāo)，以及每季度、每日的工作進(jìn)度，以此為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡工作先后順序。每天的辦事順序表，一般可分成三類：要件、急件和一般件。3．在確定時刻內(nèi)做確定的一件有成就的工作、排除來自外界的干擾。關(guān)于一個領(lǐng)導(dǎo)者，對其工作的干擾要緊有四個方面：下屬上訪：要求落實\o"工資"工資、獎勵等福利待遇方面的問題。下級干部請示工作：要求簽字批準(zhǔn)或決定、解決問題等。外部來訪：上級、兄弟單位的檢查工作或\o"參觀訪問"參觀訪問等。一些沒有價值的會議。關(guān)于這些干擾，要區(qū)不對待，不必一概推辭或一概同意。4．選擇最佳工作方式，以盡快達(dá)到原訂的工作目標(biāo)。54工作任務(wù)結(jié)構(gòu)工作任務(wù)結(jié)構(gòu)是指下屬擔(dān)任工作任務(wù)的明確程度，即表明任務(wù)的目的、方法和\o"績效標(biāo)準(zhǔn)"績效標(biāo)準(zhǔn)的清晰程度。含義模糊不清的任務(wù)會帶來一種\o"不確定性"不確定性，從而降低\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者對情景的操縱度。假如工作的目標(biāo)、方法、步驟都專門清晰，那么領(lǐng)導(dǎo)者就能夠下達(dá)具體的指令，下屬的任務(wù)只是執(zhí)行。相反，則不管領(lǐng)導(dǎo)依舊下屬都不清晰應(yīng)該做什么和如何做。\o"結(jié)構(gòu)"結(jié)構(gòu)清晰明確的工作任務(wù)結(jié)構(gòu)關(guān)于專制的領(lǐng)導(dǎo)者是有利的，因為他能夠?qū)ｉT容易地下達(dá)程序化的工作指令，并能夠按步驟分不檢查各時期工作的成績。工作任務(wù)結(jié)構(gòu)含混，\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者的操縱力就專門弱，而這恰好為\o"群體"群體提供了輕松氣氛，有利于\o"制造力"制造力的發(fā)揮。55工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給職員增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使職員有更多的工作可做。通常這種新工作同職員原先所做的工作特不相似。這種\o"工作設(shè)計"工作設(shè)計導(dǎo)致高效率，是因為不必要把產(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人而節(jié)約時刻。此外，由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大件上單單從事某一項工作，如此在心理上也能夠得到安慰。該方法是通過增加某一工作的\o"工作內(nèi)容"工作內(nèi)容，使職員的工作內(nèi)容增加，要求職員掌握更多的知識和技能，從而提高職員的工作興趣。工作擴(kuò)大化的優(yōu)點(diǎn)：工作擴(kuò)大化導(dǎo)致高效率；提高職員的\o"工作中意度"工作中意度和改善了\o"工作質(zhì)量"工作質(zhì)量；克服專業(yè)化過強(qiáng)，工作多樣性不足。工作擴(kuò)大化的缺點(diǎn)：在激發(fā)職員的積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識方面沒有太大意義。56工作豐富化工作豐富化是指在工作中給予職員更多的責(zé)任、自主權(quán)和操縱權(quán)。工作豐富化與\o"工作擴(kuò)大化"工作擴(kuò)大化、工作輪換都不同，它不是水平地增加職職員作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。如此職員會承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，職員有更大的自主權(quán)和更高程度的\o"自我治理"自我治理，還有對\o"工作績效"工作績效的反饋。工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)：提高了對職員的激勵水平和職員的\o"工作中意程度"工作中意程度，提高職員\o"生產(chǎn)效率"生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，以及降低\o"職員離職率"職員離職率和缺勤率產(chǎn)生積極的阻礙。工作豐富化的缺點(diǎn)：培訓(xùn)費(fèi)用的增加，\o"工資"工資酬勞的上升及工作設(shè)施的完善或擴(kuò)充。57工作輪換工作輪換是指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動雇員的工作。目的在于讓職員積存更多的工作經(jīng)驗。工作輪換有兩種具體形式：受訓(xùn)者到不同部門考察工作但可不能介入所考察部門的工作；受訓(xùn)者介入不同部門的工作。工作輪換有利于促進(jìn)雇員對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運(yùn)作形成一個完整的概念；有利于提高雇員的解決問題能力和\o"決策能力"決策能力，關(guān)心他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。對職員進(jìn)行工作輪換，能夠?qū)ｉT好地滿足職員的內(nèi)在需求：在同一崗位時刻長了，就會產(chǎn)生厭煩感，適當(dāng)?shù)妮啌Q崗位會使人有一種新奇感，工作本身的趣味性由此產(chǎn)生；當(dāng)職員面臨一個新的工作崗位，職員就面臨新崗位的挑戰(zhàn)；工作輪換能夠培養(yǎng)職員適應(yīng)新環(huán)境的能力，對一般職員來講，能夠增加職員對多種技能的掌握；而關(guān)于治理人員，能加強(qiáng)對整個組織全面工作的了解，提高對全局性問題的分析能力；在不同崗位上的輪換，能夠增加職員的交流機(jī)會；當(dāng)職員能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務(wù)完成時職員才會感到的滿足。58柔性工作設(shè)計\o"工作設(shè)計"工作設(shè)計是確定職職員作活動的范疇、責(zé)任和工作關(guān)系的治理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程，是為了有效地達(dá)到\o"組織目標(biāo)"組織目標(biāo)，而采取與滿足職員個人需要有關(guān)的\o"工作內(nèi)容"工作內(nèi)容、\o"工作職能"工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。柔性工作設(shè)計是對傳統(tǒng)工作設(shè)計的揚(yáng)棄，依照柔性職員系統(tǒng)進(jìn)行靈活的工作設(shè)計。職員的需要隨著他們的知識與技能水平、工作性質(zhì)和家庭物質(zhì)生活條件的不同而不同，工作設(shè)計是為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，必須采取與滿足職員需要的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系設(shè)計。柔性工作設(shè)計具有如下的優(yōu)越性：1．在遵循一定規(guī)則的前提下,，各崗位可縱橫有序地快速流淌，這不僅能使整個組織充滿活力與升級，而且也能增加\o"組織"組織對外界的適應(yīng)力、應(yīng)變力，從而提高組織的市場競爭力。2．治理崗位流淌空間增大，從而能保證領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行必要而及時的新陳代謝，又能兼顧治理人員的個人進(jìn)展偏好。3．職員崗位向上晉升空間無限擴(kuò)大，提高了職員的\o"工