質量管理專題培訓一課件

質量管理專題培訓及交流（一）目錄1、引子2、戴明管理十四條原則3、事后把關的辦法來管理產(chǎn)品質量的問題4、外協(xié)不良品評審流程5、鈑金件的尺寸檢驗6、測試誤差如何去避免7、關于通過更換物料品牌排查異常而出現(xiàn)的供應商扯皮現(xiàn)象8、針對小容量電容用錯的解決方案9、關于漏件10、淺談客訴技巧引子：

聯(lián)合利華引進了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個缺陷：常常會有盒子里沒裝入香皂?？偛荒馨芽蘸凶淤u給顧客啊，他們只得請了一個學自動化的博士后設計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術，花了幾十萬，成功解決了問題。每當生產(chǎn)線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，并且驅動一只機械手把空皂盒推走。

中國南方有個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，老板發(fā)現(xiàn)這個問題后大為發(fā)火，找了個小工來說：“***給老子把這個搞定，不然你給老子爬走?！?/p>

小工很快想出了辦法：他花了90塊錢在生產(chǎn)線旁邊放了一臺大功率電風扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。這個故事告訴我們：

知識并不一定都是生產(chǎn)力綜合上面三條分析來看，采用自動化生產(chǎn)線，自動裝箱，生產(chǎn)批量很大，對生產(chǎn)工藝要求嚴格的聯(lián)合利華來說，花費幾十萬的解決方案才是他們所需要的。而對于南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，他們可能自身的情況是這樣的：

1.出貨量小，生產(chǎn)線即使停頓一頓時間也不會給他們帶來很大損失

2.人工成本低，他們可以雇傭很多小工在現(xiàn)場撿拾被吹掉的空肥皂盒，并且后續(xù)的裝箱可能是人工裝配，因此即使出現(xiàn)誤檢或者漏檢也沒關系。

3.他們的產(chǎn)品對生產(chǎn)環(huán)境要求不高，不需要是無菌無塵車間，因此90塊錢的電風扇是可以使用的。

4.他們的香皂盒子是用再生塑料做的，成本很低，即使出現(xiàn)了跌落破損，他們也能接受。但是由于他們的香皂售價低廉，量又不是很大，因此假如在生產(chǎn)線上增加幾十萬元投入，很難在銷售過程中靠上量而攤簿成本，所以企業(yè)主不可能接受這一方案。

因此，對于聯(lián)合利華來說，博士們采用的這一高端解決方案是適合他們的生產(chǎn)線的，而對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，小工采用的低成本解決方案也是最適合他們的。對于兩個企業(yè)來說，各自的解決方案對他們本身都是最佳的。我們從這個案例中學習到的不應該是對某種方案的簡單否定，而是要根據(jù)自己的實際情況采用靈活的解決方案，不能教條照搬別人的方案。這才是這個故事的意義所在。

戴明管理十四條原則戴明博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發(fā)展作出的卓越貢獻享譽全球，以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍代表著日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明總結出的14條質量管理原則成為本世紀全面質量管理的重要理論基礎。戴明的十四條質量管理原則為：第一條要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯，不允許將有缺陷的產(chǎn)品交出去。第三條要有一個從一開始就把質量融入產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質量。第四條要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。第五條要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是讓操作者知道怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

第七條要有一個新的領導方式，不只是管更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。第八條要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條要有一個激勵、教導員工提高質量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。第十二條要把重大的責任從數(shù)量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。第十三條要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。第十四條要在領導層內(nèi)建立一種結構，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。為了使大批量生產(chǎn)的零部件能互換使用，需要對零部件的尺寸及偏差進行規(guī)定。在原來的單側檢驗規(guī)定下，容易出現(xiàn)用合格的零部件裝配的產(chǎn)品不能滿足要求的問題。為了解決這一問題，19世紀70年代提出了雙側檢驗，即同時規(guī)定偏差的上限和下限。后來，在20世紀20年代，一些國家又相繼制定并頒布了公差標準，使得批量產(chǎn)品的互換在技術上可行，經(jīng)濟上合理?，F(xiàn)代產(chǎn)品抽樣檢驗方法已經(jīng)發(fā)展成為相對完善的理論體系，包括抽樣原則、抽樣方案、計數(shù)型抽樣方法、計量型抽樣方法、批產(chǎn)品質量合格的接收準則、抽樣檢驗的誤差和風險分析等。質量控制的“控制”方面應該包括制定質量標準、評價與這些標準有關的行為，當沒有達到預定標準時采取糾正措施以及制定改進質量標準計劃。質量保證的形式一般是通過質量保證文件（如生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質量合格證書、權威檢驗試驗機構的檢驗合格報告、質量認證機構的質量認證證書等質量成本可被分為四類：預防成本、鑒定成本、外部損失成本和內(nèi)部損失成本。

鈑金件的尺寸檢驗檢驗鈑金件，檢驗依據(jù)是什么？是研發(fā)部下發(fā)的圖紙嗎？如果是圖紙那圖紙所標注的所有尺寸都要檢驗嗎?是不是應該在圖紙上標注一些關鍵尺寸，要不然只能是憑借經(jīng)驗就檢驗了。

鈑金件有些尺寸檢驗了沒有問題但是有一些尺寸沒檢到卻出現(xiàn)問題了。再有就是一個尺寸在公差范圍內(nèi)，但是安裝器件確實安裝不上，安裝不上就是不合格。解決方案：

一開始全檢所有尺寸，然后積累數(shù)據(jù)對不出問題的尺寸逐步放松

新品導入前檢全尺寸，后續(xù)量產(chǎn)可以針對關鍵尺寸進行確認

使用自制檢具檢驗

關于通過更換物料品牌排查異常而出現(xiàn)的供應商扯皮現(xiàn)象在排查異常過程中有一個手段就是更換物料品牌。譬如說，用A廠家的X物料生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)了異常，就更換成B廠家X物料結果沒有問題。這種情況下就會對A廠家進行投訴。（PS：A和B兩個廠家都是合格供應商同時批量供貨，同批次也沒有發(fā)現(xiàn)異常）而A廠家回復排查廠內(nèi)沒有問題，檢測退回的異常品也沒有問題。這種扯皮現(xiàn)象要如何防止，如何解決呢？解決方案：要知道A、B的特性相同點和區(qū)別點在哪里，除了要知道自家的生產(chǎn)工藝流程和相關基本常識，更要了解廠家的生產(chǎn)工藝流程的管控相同點和區(qū)別點，注意區(qū)別優(yōu)劣自然就知道哪家的好壞，好比A產(chǎn)品投入10000PCS故障1PCS而相同功能規(guī)格B產(chǎn)品則投入20000PCS故障1PCS，哪家好自然可以分辯。2.功能問題把不良品快遞廠商請廠商協(xié)助分析，出具報告就知道問題點在哪里了，不過現(xiàn)在很多廠商會做假報告，建議多看看報告邏輯思維上有沒有問題。

3.供方都是合格供方，不能表示其所供每批貨物都是合格的，這之間不是等號。

A物料更換成B物料問題得到解決，并不能完全說明就是物料問題導致，5M1E可能有多項已經(jīng)發(fā)生變化。

4.專業(yè)的工程師不能分析出問題所在，可以組建團隊解決（包括供應商），但是如果頻繁發(fā)生同類問題，那就要考慮工程師的工作能力和態(tài)度了（是否能夠勝任），同時說明你們公司質量管理控制和持續(xù)改進工作都是存在問題的。

總之SQE一定要懂一些技術，不能一點也不懂，不能別人說廠商的問題就是廠商的問題，那樣的話廠商也瞧不起你，廠內(nèi)單位也是瞧不起你（因為你被他們耍猴一樣）你充其量就是一個傳話筒

.注：SQE在公司本來就是一個針對供應商的品質管理崗位，不僅僅負責日常審核，也應進行相關的準備工作，簽訂質量保證協(xié)議就是其中內(nèi)容之一?？蛻魴n案管理，日?？荚u，不符合的跟進都應該列入工作范疇。采購只擔任業(yè)務范疇，如果他們參與供應商管理，那就可能缺乏監(jiān)管。

針對小容量電容用錯的解決方案問題：廠內(nèi)供應商焊接時用錯電容，電容因為容量太小，來料廠內(nèi)無法用萬用表檢測。解決方案：1.購買可以檢測小容量電容的儀表，來料抽檢小容量電容。2.去供應商處不定期稽核看是否上錯料，是否存在混料現(xiàn)象。3.

關于漏件某款料供方經(jīng)常漏件，求明燈?。ㄈ鐖D）解決方案：1）分解工序，1個人鎖4個螺絲會漏鎖，但是4個人每一個人鎖一個螺絲就會徹底解決問題，而且整體效率不比1個人鎖4個差

2）如果不行，再來，平墊，彈墊，螺柱，各弄100個放一個盒子，如果組完100個，盒子里還有東西沒裝，向前追溯100個，全檢返工。

3）弄一個電木板或尼龍塑料板，挖一排坑，螺栓頭部倒扣在里面，每10個一排，做完10個用眼睛掃一眼，一目了然哪個沒裝墊片，如果還不夠直觀，那么再加一個白色背景板，白色背景板上畫一條紅線，正好在彈墊的位置，如果紅線露出，則說明彈墊或平墊漏裝

4）優(yōu)化子零件位置，一般來說螺栓放在左手邊，右手邊第一位置是平墊，第二位置是彈墊，第三位置是套筒，整體最好做成環(huán)狀，固定工人動作

5）在平墊，彈墊，套筒盒子口處增加紅外線探測裝置，每次取平墊，探測裝置被激活計數(shù)1次，下一個是彈墊探測裝置，在下一個是套筒，必須依次激活，如果某一盒子未被激活，則裝置制動響鈴報警。或者增加一個接觸感應器，也就是一個彈墊感應器、一個平墊感應器和一個裝配成品感應器，缺一即報警。

淺談客訴技巧

一.

端正客訴態(tài)度

從事質量的人一般都很清楚，客訴處理絕對是個苦差事，所以日本人把客訴稱作為苦情，工廠如戰(zhàn)場，打仗死個把人很正常，產(chǎn)品只要是制造出來的，就不可能沒有不良品，既然有不良品就一定會有客訴，只是次數(shù)的多與少，客訴多與少是沒有標準的，無論你出多少貨十個不良品可能客訴，一個不良也可能客訴，全憑客戶的心情；

二.

客訴應對不要一視同仁

在企業(yè)內(nèi)，處理客訴的QE一般都不多，一個QE可能要應對多家客戶，一個人的精力始終有限，所以不同的客戶投訴要用不同的標準去應對，處理原則是優(yōu)先滿足重要的客戶，底線是客戶接受你的報告或說法，這個底線盡量達到，這里只說盡量不說一定，是因為真的沒辦法100%都能滿足客戶，以下列舉不同客戶的應對方法：

日本客戶：

日本人是沒有下班時間觀念的，想做的事情什么時候做完什么時候下班，他們做事非常認真，問題沒搞清楚會一直問到底，對應這類客戶絕對不能含糊，不要輕易有打發(fā)他們就算了的念頭，回答報告邏輯要清晰，數(shù)據(jù)要核對，沒有把握時盡量不要做假，他們的思維是你有問題不可怕，只要能改善就行。

應對日本客訴，如果需要較長時間來分析原因及改善措施，需要提供中間報告或者事情進展，說明你目前分析到哪一步了，是怎么分析的，還有臨時對策是什么，他們看到你的進展報告時經(jīng)常會給你一些建議，改善對策盡量先驗證再提供，這樣客戶會比較欣賞你的。歐/美系客戶：

一般一兩個不良不會客訴你，應對這類客戶，報告邏輯要清晰，改善要有針對性，他們沒有日本人這么較真，也不太強調提供數(shù)據(jù)證據(jù)說明，只要報告過的去一般不會太為難你的，但是改善必須要有效果，否則他們會很不滿意。

國內(nèi)客戶：

純國內(nèi)企業(yè)的客戶有時很多客訴，但他們經(jīng)常是用來交差的，說明他們SQE有在做事，對應國內(nèi)客戶需要了解他們的企業(yè)文化和做事方法，跟SQE熟了都好說話，寫報告可以不要太認真，原因分析及改善對策大概寫下就行了，如果這個都不想寫的話把之前同類問題的報告再拿出來修改下也基本能過關，但建議還是盡量去改善，畢竟對雙方都有好處。

6．

真實的報告很好寫，假報告才難編，編原因分析的時候，要想想好不好下對策，兩者要結合起來。

7．

實在找不到原因的不良，為了盡早給客人一個答案，就找個替死鬼，這樣客戶SQE也好交差。

8．

你分析可能屬于客戶造成的原因，如果沒有充分的證據(jù)最好不要說，這有可能造成他們的反彈，搞不好后面還