TCL手機-案列分析

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)TCL寶石手機1990年代末，國內企業(yè)大舉進入中國手機市場。經過近幾年的發(fā)展，國產品牌的市場份額穩(wěn)步上升，2001年達到中國手機市場份額的13％。但是，以摩托羅拉、諾基亞和愛立信為代表的洋品牌憑借他們長期經營形成的研發(fā)、生產及營銷優(yōu)勢，仍然占據(jù)了中國手機市場的絕大部分份額。在國產手機廠商當中，TCL移動通信2001年實現(xiàn)手機銷售量130萬臺，銷售額￥30億元，利潤近￥3億元（參看圖1、圖2），處于領先地位。圖1：TCL移動通信1999－2001年銷售量（萬臺）圖2：TCL移動通信1999－2001年銷售額（億元）中國移動通信行業(yè)中國移動通信行業(yè)自1990年以來，一直保持高速增長的勢頭。截至2001年9月底，中國手機用戶已經達到1.3億，全年增長速度遠遠高于世界其它國家的增長速度，參看圖3。圖3：我國歷年手機用戶數(shù)量及增長率2000－2005年間，中國將有近2億的消費者購買手機，30％－40％的現(xiàn)有手機用戶將更換新手機，向國外不發(fā)達國家及地區(qū)的出口也將增加。2001年中國手機市場表現(xiàn)出下列特點：三大洋品牌占有絕對優(yōu)勢。在中國手機市場上，摩托羅拉、諾基亞和愛立信占有整體市場70－80％的市場份額，無論從產品系列、市場推廣、價格分布、銷售網絡、生產規(guī)模等方面相對其他品牌都占有較大優(yōu)勢。國產品牌市場份額保持上升勢頭，但品牌之間的分化嚴重。經過最近幾年的摸索，國產品牌手機市場份額開始上升。從1999年的不到5％，到2001年突破10％，市場份額保持增長。在國產品牌中，一些手機廠商的差異化戰(zhàn)略取得了階段性勝利，而其他國產手機廠商仍然沒有找到突破口。技術進步推動產業(yè)升級，機會與挑戰(zhàn)并存。中國聯(lián)通在2001年底運營CDMA系統(tǒng)，為手機廠商帶來了新的市場機遇。截至到2001年12月初，共有摩托羅拉、波導、TCL等18家廠商獲得CDMA生產牌照。同時，2001年底信息產業(yè)部對中國電信運營商的拆分重組很可能產生新的移動電話的電信運營商，這也將為中國手機市場注入新的活力。TCL移動通信有限公司TCL集團創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。經過20年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了家電、通訊、信息、電工四大產業(yè)群，并開始實施由傳統(tǒng)的通訊、家電產業(yè)向以“3C”整合為核心競爭力，以信息產業(yè)為主導的電子信息企業(yè)的戰(zhàn)略拓展。2000年，TCL集團銷售總額205億元，出口創(chuàng)匯5億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第5名。TCL移動通信有限公司成立于1999年3月，由TCL集團控股的TCL通訊股份、TCL國際控股及其他投資商共同注資1000萬美元成立。公司董事會任命TCL集團總裁李東生為董事長，TCL通訊股份原副總經理萬明堅為總經理。公司成立之初，萬明堅總經歷提出“3CF-4WS”的近期目標，力爭在3年內做到國產手機第一，4年內在華爾街上市。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，萬明堅明確提出了5個國際化，5個思路，3大戰(zhàn)術的競爭策略。5個國際化是指研發(fā)國際化、生產國際化、銷售國際化、資本運作和財務決策國際化、公司內部決策支持系統(tǒng)和信息管理國際化。5個思路是指：（1）堅定不移地在移動通信行業(yè)上求生存發(fā)展；（2）實行“成本領先”戰(zhàn)略；（3）以創(chuàng)新為基礎，強化差異性戰(zhàn)略；（4）以策略聯(lián)盟獲取資源優(yōu)勢；（5）在內部企業(yè)管理上，建立研發(fā)、銷售、制造三支王牌軍。3大戰(zhàn)術是指：（1）以速度沖擊規(guī)模；（2）以智慧創(chuàng)造差異；（3）全球化整合資源。公司成立至2001年12月相繼推出的手機產品見表1：表1：TCL移動通信1999－2001年12月推出的產品系列時間產品研發(fā)1999年4月－2000年2月9910、9920、9930、9930DFTCL與意大利“特靈通”合作開發(fā)2000年7月9980TCL與法國“薩基姆”合作開發(fā)2000年10月999DTCL自主研發(fā)2000年12月商務機3000TCL自主研發(fā)2001年1月－2月999D鉆石手機、999D寶石手機TCL自主研發(fā)2001年6月－8月8988、8388、8188TCL自主研發(fā)2001年10月6898TCL自主研發(fā)9980的滯銷1999年，TCL移動通信意大利“特靈通”合作開發(fā)手機，相繼推出9910、9920、9930系列手機。2000年，TCL移動通信和法國“薩基姆”合作開發(fā)9980系列。由于此前TCL飽受缺貨之苦，同時9980在產品質量、信號接受等方面具有優(yōu)勢，TCL移動通信定購了17萬部芯片，將9980作為重點產品于2001年7月推向市場。但是產品推向市場以后卻出現(xiàn)滯銷，造成產品積壓。于是萬明堅帶領隊伍親自到成都、武漢等地摔手機、比信號，通過這種方式進行市場推廣。直到2001年上半年，通過外形改進以及降價，9980才處理完。寶石手機2000年10月，TCL推出了第一款自主研發(fā)的TCL999D折疊式手機。999D作為TCL的重點產品推出之后，直接面對的是摩托羅拉的V998的競爭。和摩托羅拉V998系列相比，當時的999D無論在制造工藝、品牌影響以及市場推廣等方面都處于劣勢。為了擺脫這種不利局面，TCL在999D基礎上，采取了一系列的重大舉措。首先，2000年11月，TCL移動通訊和中國最大的手機分銷商中國郵電器材公司（PTAC）簽訂999D手機包銷協(xié)議。隨后在2001年，TCL又推出寶石手機，并投入大量資源進行營銷推廣。關于寶石手機這個產品，萬明堅自述是從手表和鉆石行業(yè)得到啟示，并提出“快慢結合、價值創(chuàng)新”理論。（1）“快慢結合”是指，手機作為消費類電子產品，具有渠道流通快、產品生命周期短的特點，而鉆石和寶石作為裝飾品，具有渠道流通慢、產品生命周期長的特點。換句話說，手機成本1000元，廠商加價200元就出貨，一年可以賣掉成千上萬部手機；而鉆石戒指成本1000元，廠商加價3000元，一年只能賣掉幾百顆戒指，正所謂“三年不開張，開張吃三年”。如果推出寶石手機，只需要在手機成本和寶石成本上加上合理的利潤，一方面可以通過手機的快速分銷來加快寶石的銷售，另一方面又可以通過寶石的點綴來提升手機品位而實現(xiàn)差異化。（2）“價值創(chuàng)新”是指手機作為消費類電子產品，具有４層次的價值，包括：經濟價值、文化價值、心理價值和審美價值。TCL手機的研產銷應該著眼于整個價值體系的提升，而寶石手機在經濟價值上可以保值，在文化價值上迎合了時尚，在心理價值上進行了細分，在審美價值上進行了創(chuàng)造。圖4：摩托羅拉V998＋手機圖5：TCL998D寶石手機寶石手機的營銷組合為了推廣寶石手機，TCL在營銷策略方面做了大量工作。產品組合2001年TCL移動通信所有手機產品系列都帶有明顯的“珠光寶氣”，而999D寶石手機則是TCL寶石手機產品中的代表。自2001年1月到12月，TCL推出了5個系列手機產品，而又可以分為非寶石手機、寶石手機及鉆石手機3種類型，分別針對中低檔市場，中檔市場和高檔市場。參看表2。表2：TCL2001年推出的手機系列產品線非寶石手機寶石手機鉆石手機1TCL999D系列999D999D寶石手機999D極品鉆石手機999D黃金手機999D珍品寶石手機2TCL8988寶石系列大富豪8988寶石手機、3TCL8388系列漫游者8388手機漫游者8388寶石手機4TCL8188寶石系列時代佳人8188寶石手機時代英豪8188寶石手機5TCL6寶石系列時尚6898滿天星寶石6898滿天星金鉆6898滿天星產品價格TCL手機定價具有競爭導向，直接盯準摩托羅拉V系列產品。同時，TCL手機的定價也充分考慮產品線的特點進行相互匹配。以華東某地手機零售市場為例，摩托羅拉V998＋和TCL999D系列的價格如表3：表3：摩托羅拉V998＋和TCL999D系列手機零售價格摩托羅拉V998＋TCL999DTCL999D寶石TCL999D珍品寶石TCL999D鉆石2001年5月上旬2880198024803280120002001年7月下旬218017301980325012000市場推廣TCL采取了一系列的市場推廣活動來推動寶石手機的銷售。2001年1月在雅寶網上在線拍賣999D極品鉆石手機，這次活動大大提升了TCL品牌形象。2001年3月，TCL在浙江溫嶺舉行“中國手機新形象”新聞發(fā)布會，提出打造中國手機新形象的主題。2001年7月，TCL在山東泰山舉行“中國手機文化學術研討會”，邀請社會各界名流共同探討手機作為消費品的文化現(xiàn)象及其意義。2001年7月底，TCL斥資一千萬元人民幣聘請韓國國際影星金喜善出任TCL手機形象代言人，同時聘請國際導演張藝謀擔綱廣告片創(chuàng)意制作，并在中央電視臺發(fā)布企業(yè)形象廣告。營銷渠道洋品牌在中國的手機營銷渠道通常采用代理分銷的方式進行。產品從生產到消費者要經過多次分銷：產品由廠商生產，廠商將銷售權交給一級代理商，一級代理商再將產品分配給各個地區(qū)和不同級別的經銷商和零售商，經銷商和零售商將產品直接銷售給用戶。不同品牌的手機在國內都有若干個一級代理商，在國內手機市場中起著舉足輕重的作用。雖然各廠商和分銷商都十分關注整合區(qū)域市場和零售市場，各地的直接經銷商和專賣店發(fā)展也很迅速，但分銷商仍然掌握著渠道1/3以上的銷貨量。摩托羅拉的營銷渠道模式如圖6：廠商廠商一級代理二級代理（批發(fā)）商）零售商、零售連鎖店最終用戶圖6：摩托羅拉的營銷渠道模式TCL移動通信采取了獨特的混合式包銷模式，其核心是洋品牌的代理制加上TCL家電深度分銷。（1）全國包銷。對某些在手機市場上舉足輕重的代理商，TCL采取全國包銷的方式，將某一機型完全交給一家代理商經銷，如999D折疊式非寶石手機就交給PTAC（全國最大的手機代理商之一）全國包銷。（2）大區(qū)包銷。TCL將全國市場分為北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)、東區(qū)四個區(qū)域市場，對某些代理商采取大區(qū)包銷的方式，分為全機型和分機型包銷。（3）省級包銷。TCL在自治區(qū)、省、直轄市采取省級包銷的方式，也分為全機型和分機型包銷。王×是TCL在華東市場上的一位包銷商，他認為：包銷TCL手機很輕松。做洋品牌手機，一級代理就有很多家，有的甚至有十幾家，各做各的，市場一片混亂，大家的對峙競爭使價格、時間、成本控制到了失控的程度，游戲的規(guī)則就是沒有規(guī)則。惡性的價格區(qū)域價格競爭，使得銷售渠道的共同成本變得嚴重無序，利潤不正常，不是賠錢做影響，就是今天賺了明天賠。經銷商忙著商戰(zhàn)，何來輕松可言。TCL手機價格大的方向由廠商控制，廠商根據(jù)生產控制價格，以斷貨來保持價格的相對穩(wěn)定。一旦做了包銷商，只要與公司談妥，市場上的物流情況都控制在自己的受眾，沒有流貨串貨的干擾，利潤空間就緊緊抓在自己手中了。在建立混合式包銷模式的同時，TCL也采取了深度分銷的措施以保證對包銷商的控制。TCL要求包銷商的下級機構必須對TCL報告，從而了解并控制包銷商的商流物流。當然這種措施并不是所有包銷商都歡迎的，但是在TCL手機高額利潤的誘導和TCL的嚴格控制下，TCL的深度分銷得到了實施。附錄：TCL和波導營銷渠道模式比較近兩年來，國產手機廠商首信、波導以及ＴＣＬ等都加強了針對整體營銷的管理和投入，并取得了很好的效果。TCL從去年3月份起一路高奏凱歌，幾乎呈直線向前發(fā)展，從默默無聞擠入到目前的行業(yè)排名第五，成為一個手機著名品牌。波導的發(fā)展則呈現(xiàn)曲折式前進，目前行業(yè)排名第六，緊隨TCL，業(yè)績同樣不俗。信心百倍的TCL預言2002年將實現(xiàn)600萬臺手機銷售量，做到全國市場排名第三位。而波導提出了500萬臺的銷售目標。(見圖七)圖七:TCL與波導從2001年至今的市場發(fā)展軌跡:數(shù)據(jù)來源:賽諾市場調查公司1．TCL的渠道模式TCL在營銷渠道方面具有自己的特點和優(yōu)勢。a.與國內最大的手機經銷商PTAC的結盟由銷售網絡分布廣泛，結構健全的大手機經銷商實行機型包銷是著名國外品牌的慣用方法。有著全國性銷售網絡的中郵普泰公司是國內最大的手機分銷商，占有全國25%的手機分銷份額。TCL在國產手機廠商中率先引入全國性手機代理商--中郵普泰公司作為TCL999D手機全國總經銷商。TCL999D的銷售經歷了從大城市滯銷，然后轉移到中小城市熱銷，隨后大城市逐漸暢銷的過程。TCL的快速發(fā)展，從某種程度上來說，中郵普泰功不可沒。一方面寶石機的熱銷得益于中郵普泰的銷售經驗和強大的網絡渠道；另一方面，中郵普泰的分銷為TCL自建網絡提供了時機。b.TCL建有自己的銷售網絡TCL移動通信有限公司自1999年3月成立就著手建立自己的營銷網絡。目前，TCL在全國26個一、二類城市建立了自己的分公司。擁有一支1300余人的銷售王牌軍。自營網絡與1500余名經銷商建立了良好的合作關系，8000余個零售點銷售TCL手機。(見圖八)在自營網絡不斷壯大的同時，TCL提出"合縱連橫、深度分銷"的戰(zhàn)略，各省區(qū)正逐步建立起與經銷商互惠互利、共圖發(fā)展的合作聯(lián)盟，為寬帶營銷網絡的建立探索新的模式。TCL目前除了T8388,T8988、T6898等機型通過自有網絡分銷全國，具體做法是實行區(qū)域包銷制，TCL分公司在每一個地區(qū)選擇1-2個當?shù)卮蟮慕涗N商合作包銷，共同選擇當?shù)氐妮^大的零售商銷售，由分公司進行市場運作和對經銷商和零售店全面的市場支持，并且對各個經銷商進行市場監(jiān)督。TCL的自有渠道的建設還具有完善的家電網絡的平臺基礎的優(yōu)勢，為TCL渠道鋪設節(jié)約部分成本。圖八:TCL的渠道模式示意圖2.TCL與波導的銷售渠道對比與TCL比較，波導的戰(zhàn)略和表現(xiàn)顯得比較務實。從農村發(fā)家的波導，一直走的是“農村包圍城市”的道路。今年推行“精品戰(zhàn)略”，涉足中高端手機市場，從地域上，加強了對廣州、上海、北京等特大城市的鋪貨和支持。以S1000、S2000為主打機型。在服務網絡上，波導目前擁有國產手機行業(yè)的第一大服務網。今年，波導加強300多個服務網絡的硬件建設，同時，培訓服務技術人員，全面提升波導的服務水準。如果說波導有什么特色的話，那么它的自建渠道應該是一大特點。(見表六)表六:TCL、波導及國外品牌的分銷模式特點對比TCL、BIRD及國外品牌的分銷模式特點比較品牌項目TCL分銷體制波導分銷體制國際品牌分銷體制分銷模式`撇開大代理商，自建扁平化渠道：銷售分公司+小區(qū)域、封閉式分銷：用銷售分公司來完成大型批發(fā)商的職能，例如波導福建分公司為波導產品福建總代理，分公司下泉州辦事處相當于泉州地區(qū)總代理包銷+批發(fā)+密集分銷－－三到五級批發(fā)商層次覆蓋區(qū)域26個省級分公司與客服中心，1300余人的銷售隊伍，其自營網絡與1500余名經銷商建立了良好的合作關系，覆蓋除臺灣省之外的所有省區(qū)8000余個零售點。28個省級分公司，301個地區(qū)辦事處，2000多個代理商，3500名營銷人員，覆蓋全國主要的二、三級城市及城鎮(zhèn)市場。主要覆蓋一、二級城市優(yōu)劣勢比較TCL建立的銷售公司、服務中心、物流系統(tǒng)等均是家電、PC、手機等各事業(yè)部共享的平臺，并不只對某個產品負責，而是各事業(yè)部共享。以信息系統(tǒng)實現(xiàn)總部與分部的即時管理。在產品制造下游銷售渠道上并沒有重復建設，較波導具成本優(yōu)勢，同時也可有效避免渠道沖突以及高效地掌控終端的銷售網絡。渠道覆蓋優(yōu)勢，避實擊虛；有效渠道沖突管理和價格控制，很好保證價格穩(wěn)定和小經銷商/零售門店的較高利潤空間；渠道建設成本高昂：2001年波導主營業(yè)收入26億元，但銷售費用高達3.9億元，管理費用1.66億元，稅后利潤只有7000萬元。層次混亂、銷售區(qū)域相互交錯，同時經銷商的轉手利潤非常微薄，為完成銷量指標拿到年終返點，容易引發(fā)渠道沖突，造成串貨和傾銷大戰(zhàn)，造成分銷價格體系的混亂。 3.國產品牌銷售渠道終端市場“反擊戰(zhàn)”2001年是國產手機迅速發(fā)展的一年。從國外著名手機廠商手中搶份額，國產手機采用了一些“非常”方式。國外手機品牌掌握著一流的銷售渠道資源并占領比較大的銷售終端。國產手機品牌進入