IBM-中集集團(tuán)業(yè)績管理方案

優(yōu)化業(yè)績管理機(jī)制

促進(jìn)公司戰(zhàn)略和文化落地集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行推進(jìn)聯(lián)合小組2008/02/20主要議題1.我們?yōu)槭裁葱枰獦I(yè)績管理業(yè)績管理的對(duì)公司的重要地位業(yè)績管理促進(jìn)戰(zhàn)略和文化落地2.集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)策略和思路業(yè)績管理的理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理/參與管理業(yè)績管理的最佳實(shí)踐：HP/GE業(yè)績管理推進(jìn)策略與思路及2008年重點(diǎn)3.發(fā)展以共同計(jì)劃為基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行體系共同計(jì)劃制定的方法論介紹案例演練21998123456789101997132–7–64108財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司GeneralElectricCocaColaMicrosoftDellComputerBerkshireHathawayWal-MartStoresSouthwestAirlinesIntelMerckWaltDisney1993~1998年平均股東報(bào)酬率152.933.827.66.650.637.016.91998年股價(jià)上漲率37.8%-0.1111.5241.452.2106.8-9.7排名93-98年平均股東回報(bào)率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均98年股價(jià)上漲率前10大最受推崇公司平均S&P500指數(shù)

平均中集(1994-2000年）中集A股*中集B股*許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣11.4%58.2%41.3%63.5%21.3%23.5%45.4%3五個(gè)基本要素可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「杠桿」「業(yè)績理念」指紋+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到「卓越」的水平卓越良好普通+「業(yè)績理念*」是世界領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)4受調(diào)查企業(yè)相對(duì)于產(chǎn)業(yè)的平均年投資回報(bào)率%企業(yè)自己評(píng)估的業(yè)績理念強(qiáng)弱弱或低于平均高于或等于平均強(qiáng)或非常強(qiáng)74-4%調(diào)查發(fā)現(xiàn)利潤率與業(yè)績理念有高相關(guān)性5使命/抱負(fù)業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績獎(jiǎng)懲管理必備的特點(diǎn)效果非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進(jìn)取性短期/長期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負(fù)盈虧單位(水平分解)明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進(jìn)行參照對(duì)比有時(shí)公布排名結(jié)果明確、迅速嚴(yán)格程度可以變化根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因沒有誤解永無止境主人翁精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同50-100個(gè)單位聯(lián)系無法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力合適的人員，合適的崗位世界級(jí)企業(yè)業(yè)績理念具備五個(gè)基本要素6“你要相信我們具號(hào)召力的價(jià)值觀并接受它”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級(jí)管理者個(gè)人如何管理(程序的嚴(yán)格程度、時(shí)間分配和重點(diǎn))激勵(lì)杠桿：這是高層管理者公開使用的杠桿，以更大范圍的激勵(lì)工作隊(duì)伍(即他們?yōu)槭裁醇尤?留下)說明“通過關(guān)注人的工作，我們預(yù)先就把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧稀薄爸灰_(dá)到我們嚴(yán)格制訂的財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們并不參與具體的經(jīng)營管理”強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃的制訂和監(jiān)控是確保有效管理的唯一手段說明以通過物質(zhì)和/或非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(包括愉快和令人鼓舞的工作環(huán)境)來表示對(duì)業(yè)績的認(rèn)定“給他們提升的機(jī)會(huì)，給予他們自由/自主權(quán)去確定工作范圍，并實(shí)現(xiàn)其想法?！敝饕膮f(xié)調(diào)措施主要的激勵(lì)措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣+卓越良好普通激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程每個(gè)管理杠桿都各有三個(gè)方面二個(gè)管理杠桿的各方面至少要達(dá)到普通水平而且各個(gè)杠桿各有一個(gè)方面必須達(dá)到卓越水準(zhǔn)業(yè)績管理中關(guān)鍵管理方法–可以選擇的“杠桿”7通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)利潤中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)模活動(dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗?duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。“業(yè)績獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿8通過業(yè)績管理有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地通過完整的戰(zhàn)略規(guī)劃制定、經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃、業(yè)績跟蹤及考核激勵(lì)流程實(shí)現(xiàn)有效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃(10月-12月）業(yè)績跟蹤(每月/每日）考核激勵(lì)(年終）財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)關(guān)鍵舉措234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營費(fèi)用息稅折攤前盈利公司費(fèi)用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤回報(bào)率(ROIC)投入資本新增營運(yùn)資本投入營運(yùn)和投資現(xiàn)金流5第一年財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算業(yè)績合同Q1Q2Q3Q4收入成本投入資本…銷售收入財(cái)務(wù)考核運(yùn)營考核KPI薪酬1234渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度…5市場份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxxQ1Q2Q3Q4渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度市場份額2.舉措23.舉措31.舉措1財(cái)務(wù)類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)投資資本回報(bào)率稅息前利潤收入市場份額成本/收入比關(guān)鍵舉措完成情況員工滿意度權(quán)重50%35%15%量化目標(biāo)20%4億元20億元40%50%完成80%計(jì)劃完成計(jì)劃完成本季度年度至今計(jì)劃完成計(jì)劃完成本季度年度至今關(guān)鍵舉措考核Q1Q2Q3Q4舉措責(zé)任人完成情況2.舉措23.舉措31.舉措1王李張V階段成果成果2成果3成果1123456確定戰(zhàn)略規(guī)劃(7月-9月）產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2….銷售成本直接經(jīng)營費(fèi)用產(chǎn)品1產(chǎn)品2收入成本投入資本…產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2….銷售成本直接經(jīng)營費(fèi)用產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2…渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度市場份額產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2…9主要議題1.我們?yōu)槭裁葱枰獦I(yè)績管理業(yè)績管理的對(duì)公司的重要地位業(yè)績管理促進(jìn)戰(zhàn)略和文化落地2.集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)策略和思路業(yè)績管理的理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理/參與管理業(yè)績管理的最佳實(shí)踐：HP/GE業(yè)績管理推進(jìn)策略與思路及2008年重點(diǎn)3.發(fā)展以共同計(jì)劃為基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行體系共同計(jì)劃制定的方法論介紹案例演練10目標(biāo)管理的誕生（1/2）目標(biāo)管理(Management

by

Objectives-MBO)是Peter

F.Drucker于1954年在《ThePracticeofManagement》中首先提出：是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序，特別強(qiáng)調(diào)員工與上司共同參與設(shè)定具體確實(shí)又能客觀衡量成果的目標(biāo)。組織整體目標(biāo)藉由參與管理，逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標(biāo)，形成一目標(biāo)體系同時(shí)以訂定的目標(biāo)做為激勵(lì)員工的工具，定期回饋上級(jí)共同討論進(jìn)行績效評(píng)估，是一種完整的規(guī)劃與控制程序。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得.德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。11目標(biāo)管理的誕生（2/2）有效管理的第一任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)?。?！MBO-ManagementbyObjective是德魯克1954年發(fā)明的最重要、最有影響的、已被廣泛證明的、當(dāng)代管理體系的重要組成部分。MBO是一種劃時(shí)代的業(yè)績管理方法?。?！哈佛商學(xué)院理查德巴斯柯克：“MBO這一概念具有哥白尼”日心說“般的突破性效應(yīng)。12目標(biāo)管理是公司業(yè)績管理中最強(qiáng)有力、有效管理工具。經(jīng)過近60年企業(yè)管理實(shí)踐檢驗(yàn)的最有成效的績效管理方法。目標(biāo)管理聚焦重點(diǎn)，并致力于公司業(yè)績達(dá)成目標(biāo)管理以工作目標(biāo)的完成過程為對(duì)象進(jìn)行分解地、階段性地、落實(shí)到個(gè)人的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，學(xué)會(huì)怎樣選擇重點(diǎn)，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標(biāo)管理MBO-ManagementByObjectives13目標(biāo)管理的作用使人人成為經(jīng)營者參與計(jì)劃和自我管理發(fā)揮員工自主性和獨(dú)立性聚焦公司重點(diǎn)目標(biāo)職務(wù)意識(shí)和徹底的責(zé)任感評(píng)估依據(jù)和自我激勵(lì)關(guān)鍵點(diǎn)提示目標(biāo)制訂者同時(shí)成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)，每個(gè)員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨(dú)立地理解目標(biāo)，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個(gè)年度或一個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓個(gè)人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點(diǎn)指向以自己制定的目標(biāo)作為對(duì)自己工作的評(píng)估基準(zhǔn)，用以時(shí)刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力每個(gè)人有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識(shí)，并以工作為主體，每個(gè)人應(yīng)充分明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)的質(zhì)與量14目標(biāo)管理的“三步曲”設(shè)定目標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)班子制訂公司目標(biāo)與方針公司年度會(huì)議商討與調(diào)整部門目標(biāo)的設(shè)定和記錄部門目標(biāo)的商討及決定主管與員工談話個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目標(biāo)的整體調(diào)整匯報(bào)表制訂暢所欲言的雙向交流自我進(jìn)行管制權(quán)限委讓通過自我管制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評(píng)價(jià)主管與員工當(dāng)面評(píng)價(jià)達(dá)成度的測定和評(píng)價(jià)和業(yè)績考評(píng)相結(jié)合與同事評(píng)價(jià)相結(jié)合自我評(píng)價(jià)與自我啟發(fā)記錄15參與式管理的誕生美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《Thehumansideofenterprise》提出：“自動(dòng)人”的人性假設(shè)，稱為Y理論。提出：人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要，人的潛力充分地發(fā)揮出來，人才能感受到最大的滿足。在適當(dāng)?shù)臈l件下采取參與式的管理，鼓勵(lì)人們把創(chuàng)造力投向組織的目標(biāo)，使人們?cè)谂c自己工作決策上享有一定的發(fā)言權(quán)，有助提升組織的績效和員工的工作滿意度。

麥格雷戈將參與管理（ParticipatoryManagement）定義為：為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功做更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。16參與式管理參與管理要求：管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，讓員工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，給員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。ParticipatoryManagement的關(guān)鍵因素：信息組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運(yùn)作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。權(quán)力

提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。例如，工作方法、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。報(bào)酬

報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給員工內(nèi)在的報(bào)酬，如自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的情感，另一方面提供給員工外在的報(bào)酬，如工資、晉升等。實(shí)施參與管理的四個(gè)關(guān)鍵因素員工參與管理方式有：分享決策權(quán)/代表參與/質(zhì)量圈/員工股份所有制方案等。

知識(shí)和技能員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能17HP公司和HP之道

William

Hewlett&

Dave

Packard

HP創(chuàng)史人與硅谷誕生地（1939）1939年，在一間狹窄車庫里，兩位創(chuàng)史人利用借來的538美元，懷著對(duì)未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。HP共同創(chuàng)業(yè)的模式，以及獨(dú)具一格的“惠普之道”管理模式，成為后來成就硅谷高科技產(chǎn)業(yè)輝煌的精神核心。1987年，這間車庫被官方正式評(píng)定為加利福尼亞州發(fā)展史上里程碑式的建筑物，成了名揚(yáng)四海的“硅谷誕生地”。18HP公司和HP之道FairmontSonomaMissionInnHotel100BoyesBoulevardSonoma,CaliforniaHPMeetinginSonama

惠普1957年索諾馬會(huì)議1957年初，HP高層人員在Sonoma舉行會(huì)議，討論了由休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目標(biāo)公司相關(guān)政策。這些目標(biāo)與制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值一道，共同奠定了“惠普之道”的經(jīng)營管理理論基礎(chǔ)。HPObjectives:ProfitCustomersFieldofInterestGrowthEmployeesOrganizationCitizenship19“惠普之道是由一種信念衍生出來的政策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。”惠普之道HPWayHP公司和HP之道HPWayWehavetrustandrespectforindividuals.Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.Weencourageflexibilityandinnovation.Dave

Packard1995年出版的《TheHPWay:HowBillHewlettandIBuildOurCompany》20HP公司和HP之道的核心HP之道的核心致力于創(chuàng)新傾聽顧客的意見組織管理對(duì)社會(huì)的責(zé)任組織成長對(duì)人的信任依靠利潤進(jìn)行發(fā)展HPWay是指“HP為了達(dá)到公司目標(biāo)，我們采用多樣的計(jì)劃和實(shí)踐，將我們的價(jià)值觀、宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營管理之道”。惠普之道HPWayThecoreessenceofHPWayGrowthfromProfit：self-financing/reinventmostofourprofits/providesuperiorproductsandservices/keepcostsdownCommitmenttoInnovation:ListeningtoCustomersTrustinPeople:webelievethat

peoplewanttodoagoodjobandthatitisimportantforthemtoenjoytheirworkatHP.GrowingtheOrganizationManagingtheOrganizationResponsibilitytoSociety21HP運(yùn)營政策門戶開放政策/opendoorpolicyHP目標(biāo)管理的三大措施走動(dòng)管理/managementbywalkingaround繼任計(jì)劃管理/managementsuccessionHP的運(yùn)營政策是基于MBO的一套體系，“通過提出明確的總體目標(biāo)并取得員工一致認(rèn)同，讓員工能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力于實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。它是分權(quán)管理哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。”惠普運(yùn)營政策HPOperatingPolicyHPMBOSystemManagementbyWalkingAround:managersandsupervisorsknowtheirpeopleandunderstandtheworktheirpeoplearedoing,whileatthesametimemakingthemselvsmorevisibleandaccessibletotheirpeople.TheOpenDoorPolicy:buildinigmutualtrustandunderstanding,andcreatinganenvironmentinwhichpeoplefeelfreetoexpresstheirideas,opinions,problems,andconcerns.

ManagementSuccession:animportantresponsibilityofmanagersistheselecetionandtrainingoftheirpotentialsuccessors.Companyhavestructuredwaysofevaluatingmiddlemanagersandtheirpotentialforgreaterresponsibility.“NooperatingpolicyhascontributedmoretoHP’ssuccessthanthepolicyofMBO”—DavidPackard22HP公司目標(biāo)管理HP財(cái)務(wù)年度結(jié)束前四個(gè)月開始籌備和規(guī)劃下一年的工作計(jì)劃，新一年工作計(jì)劃與新財(cái)務(wù)年度開始同時(shí)執(zhí)行，形成滾動(dòng)式戰(zhàn)略實(shí)施體系和財(cái)務(wù)預(yù)算，確保公司業(yè)績達(dá)成。HP年度規(guī)劃/HPOperationPlan宗旨陳述行業(yè)狀況分析客戶需求分析競爭環(huán)境分析關(guān)鍵成功因素分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計(jì)分卡目標(biāo)共享價(jià)值觀的確立共同愿景的規(guī)劃具體實(shí)施計(jì)劃的制定潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施中的相互依存關(guān)系23HP員工個(gè)體目標(biāo)管理HP員工業(yè)績管理以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，根據(jù)公司策略主題/關(guān)鍵績效領(lǐng)域制定員工個(gè)體目標(biāo)。HP業(yè)績管理/HPPerformanceManagement解決方案項(xiàng)目管理銷售轉(zhuǎn)型人力計(jì)劃運(yùn)作平臺(tái)2007年度HP中國區(qū)域策略優(yōu)先性A:Upperlevel

B:Currentlevel

C:Nextlevel定性目標(biāo)定量目標(biāo)L1:RestultsA1

A2

A3

L2:InitiativestodeliverresultsA1

A2

A3

L3:BreakdownactionsforeachresultsA1

A2

A3

EmployeeL1/L2/L3objectivetogethershouldaddresscompany’sthreeKeyareas:HPChinathreeKeyareasin2007:24GE公司與目標(biāo)管理GE公司：1878年托馬斯·愛迪生于創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE與目標(biāo)管理：1956年,德魯克作為通用電氣公司的第一個(gè)管理顧問，與GE公司的克勞頓維爾管理學(xué)院一道開發(fā)了目標(biāo)管理模式。GE公司成為世界上第一個(gè)采用MBO模式的企業(yè)?！癐neverperfectedaninventionthatIdidnotthinkaboutintermsoftheserviceitmightgivetoothers.”-ThomasAlvaEdison,GEFounder25GE公司的目標(biāo)管理及實(shí)施方法/工具SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營計(jì)劃SessionC：對(duì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整每月衡量每周里程碑承諾差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6Sigma計(jì)劃衡量控制考評(píng)GE公司目標(biāo)管理26GE目標(biāo)管理機(jī)制下的實(shí)施體系/框架考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略策劃SessionI產(chǎn)品組合競爭分析市場定位戰(zhàn)略重點(diǎn)確定增長財(cái)務(wù)管理SessionII資源分配責(zé)任到人量化管理監(jiān)控機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向人才管理SessionC全面考核人員激勵(lì)人才儲(chǔ)備人才發(fā)展人員優(yōu)化解決問題Work-out群眾參事集思廣益挖掘根源落實(shí)改進(jìn)不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理6Sigma理解客戶量化要素分析本質(zhì)落實(shí)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制第一或第二（No.1orNo.2）面對(duì)現(xiàn)實(shí)（FaceReality）視變革為機(jī)會(huì)（ChangeisOpportunity）人才工廠（People-Factory）把握命運(yùn)（ControlYourOwnDestiny）管理簡單化（Managinglessismanagingbetter）機(jī)構(gòu)扁平化（Delayering）權(quán)力下放（EmpowerPeople）建立自信心（Self-Confidence）管理無邊界（Boundaryless)戰(zhàn)略方面：戰(zhàn)術(shù)方面：工具機(jī)制理念GE基于MBO制定了公司管理體系和框架：理念/機(jī)制/工具27GE公司目標(biāo)管理實(shí)施的管理機(jī)制概述考核、檢查、傳幫帶、在改進(jìn)和創(chuàng)新中前進(jìn)組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施SessionC人才激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動(dòng)SessionII計(jì)劃、衡量和監(jiān)控機(jī)制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃GE管理機(jī)制主要特點(diǎn)：責(zé)權(quán)利下放優(yōu)秀的領(lǐng)頭人明確的致勝戰(zhàn)略嚴(yán)格的業(yè)務(wù)檢查落實(shí)人才發(fā)展28GEMBO運(yùn)營體系GE的兩大法寶：運(yùn)營體系/operatingsystem價(jià)值觀管理/managevaluesGE運(yùn)營體系/GEOperatingSystem運(yùn)營體系價(jià)值觀管理兩大法寶GE成功的真正原因：一是管理；二是體制。而把兩都者融合在一起的是它的精密的運(yùn)營系統(tǒng)（operatingsystem)。GE高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀，作為使公司上下統(tǒng)一的管理工具；GE把是否遵守價(jià)值觀作為員工業(yè)績?cè)u(píng)估的重要組成部分；GE積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀。29GEMBO運(yùn)營體系◆◆◆◆◆1月：全球600個(gè)運(yùn)營經(jīng)理年會(huì)，通過年度經(jīng)營計(jì)劃，宣布啟動(dòng)新一年MBO計(jì)劃1月：全公司上下全力實(shí)施新MBO循環(huán)3月：第一季度CEC業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)議/MBO季度評(píng)估。年會(huì)CEC360CEC◆規(guī)劃◆規(guī)劃◆◆◆CEC調(diào)查CEC會(huì)議1月3月4月5月6月7月8月9月10月12月◆實(shí)施2月◆計(jì)劃11月4月：CEO調(diào)查，征詢意見及是否感受到了今年公司的戰(zhàn)略與價(jià)值觀5月：年度MBO評(píng)估與360度評(píng)價(jià).GE年度人力資源評(píng)估與組織會(huì)議，對(duì)上一財(cái)務(wù)年度MBO執(zhí)行結(jié)果（績效合約履行情況）與價(jià)值觀認(rèn)同實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估.6月：第二季度CEC業(yè)務(wù)MBO質(zhì)詢會(huì)議?？偨Y(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響7-8月：戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，主題是分析經(jīng)營環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，得出將近舉措和新戰(zhàn)略，布置設(shè)定下一年度經(jīng)營管理目標(biāo)的工作9月：第三季度CEC業(yè)務(wù)MBO質(zhì)詢會(huì)議。主要議題：一是提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；二是學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)；三是總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)10月：全球150位高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，討論一是下一年度運(yùn)營計(jì)劃的重點(diǎn)；二是每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵新舉措的成功之處；三是從上一年度的計(jì)劃中得到哪些經(jīng)驗(yàn)。11月：所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。12月：第四季度CEC業(yè)務(wù)MBO質(zhì)詢會(huì)議。為1月份的運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵運(yùn)行實(shí)施要點(diǎn)。GE以季度為MBO循環(huán)小單元，以年度為一個(gè)MBO循環(huán)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。GE運(yùn)營體系/GEOperatingSystem第一季度：全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)MBO啟動(dòng)/新舉措、新戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)施啟動(dòng)第二季度：C會(huì)議/員工年度績效、業(yè)務(wù)績效評(píng)估第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段提出新舉措/設(shè)定三年戰(zhàn)略目標(biāo)、下一年度目標(biāo)第四季度：運(yùn)營計(jì)劃階段，落實(shí)新舉措/確立目標(biāo)，簽訂績效合約書30GEMBO運(yùn)營體系的內(nèi)在機(jī)制GE運(yùn)營體系順利實(shí)現(xiàn)得益于內(nèi)在的四個(gè)機(jī)制：群策群力職權(quán)清晰GE運(yùn)營體系的內(nèi)在機(jī)制法制平臺(tái)區(qū)別對(duì)待“用腦子商戰(zhàn)”。正式與非正式的會(huì)議，合力促進(jìn)、無邊界、CEC會(huì)議，集員工集體智慧，實(shí)現(xiàn)1+1》2的管理放大效應(yīng)。各層次的職責(zé)權(quán)利清晰，如公司的高層職責(zé)清楚地定位于：一是分配財(cái)務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。業(yè)績考核分為兩大層次：第一個(gè)層次，是通過目標(biāo)管理，對(duì)事不對(duì)人的考核，每個(gè)季度的CEC會(huì)議。第二個(gè)層次對(duì)人不對(duì)事的C會(huì)議。依據(jù)MBO結(jié)果與價(jià)值觀考核科學(xué)嚴(yán)明的“區(qū)別對(duì)待”。31具有正確的價(jià)值觀60-70%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)B類GE對(duì)三類員工策略：重用A類：A類獎(jiǎng)勵(lì)是B類2-3倍，大量股票期權(quán)。公司對(duì)失去A類要求經(jīng)理做事后檢討，并追究管理責(zé)任。培養(yǎng)B類：認(rèn)可貢獻(xiàn)，提高工資，60-70%的B類員工有股票期權(quán)。去除C類：什么都沒有。人員比例模范人物優(yōu)秀業(yè)績者100%100%A類20%70%邊緣人物低效率者無無C類10%GE員工業(yè)績管理的活力曲線（GEVitalityCurve）GE的活力曲線通過激勵(lì)制度來確保運(yùn)行——績效工資、股票期權(quán)、調(diào)整薪水以及提供更多的職務(wù)晉升機(jī)會(huì)。如何確保分出C類員工，GE的做法是：不能對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分的經(jīng)理被劃進(jìn)C類中。沒有分出C類的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)分紅或股票期權(quán)分配方案總裁不予批準(zhǔn)。找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司——杰克?韋爾奇32業(yè)績與領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估結(jié)果作為員工晉升的關(guān)鍵：姓名：職位：在職時(shí)間（月）：照片業(yè)績潛力/領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)要點(diǎn)：+技術(shù)過硬+廣泛的客戶聯(lián)系+潛在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才-作為領(lǐng)導(dǎo)仍有待成熟示例GEC類會(huì)議：討論討論員工的經(jīng)歷、晉升機(jī)會(huì)、員工考評(píng)結(jié)果，以及員工優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)每個(gè)人都要找出他的長處和短處、取得的成績以及需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方在九方格劃上“X”表示員工的業(yè)績和潛力，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)主要為公司的目標(biāo)，包括4E以及公司重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃：以客戶為中心、電子商務(wù)和六西格瑪評(píng)估要點(diǎn)用來說明每個(gè)經(jīng)理人員的長處和短處，必須至少一條員工需要改進(jìn)的地方評(píng)價(jià)要點(diǎn)附上各類評(píng)價(jià)和待改進(jìn)地方的詳細(xì)匯報(bào)材料，每一位員工要求自我評(píng)價(jià)，與上級(jí)評(píng)價(jià)意見放在一起公司高潛力員工與公司高層共進(jìn)午餐見面高潛力員工都被指派了一名輔導(dǎo)人，來自己公司現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)GESessionC-人才發(fā)展33集團(tuán)策略：在集團(tuán)化人力資源管理的大框架下，總部與各公司HR部門聯(lián)動(dòng)，按統(tǒng)一的業(yè)績管理方案試行，待方案試運(yùn)行完善后，逐步向各公司推廣，以建立集團(tuán)統(tǒng)一員工業(yè)績管理平臺(tái)。集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)的推進(jìn)策略公司策略：“兩條腿”策略即各公司HR部門按公司現(xiàn)有的業(yè)績管理和集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理方案同時(shí)運(yùn)行，月度考評(píng)可按公司現(xiàn)有的運(yùn)行，年度按集團(tuán)統(tǒng)一的運(yùn)行，并在結(jié)果運(yùn)用上并有所體現(xiàn)。整體與局部策略即各公司所有員工的07年業(yè)績管理方案部分參照集團(tuán)的做法如年度計(jì)劃制定/強(qiáng)制比例分布，通過2-3年實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理“局部到整體全部切換”；與此同時(shí)，正在考慮全公司業(yè)績管理改進(jìn)的公司可全部進(jìn)入集團(tuán)統(tǒng)一的框架中來，實(shí)現(xiàn)“整體一步到位”。34集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)試點(diǎn)企業(yè)業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)的第一批試點(diǎn)企業(yè)：青島冷箱（箱/多產(chǎn)業(yè)）圣達(dá)因（車）寧波中集（箱）業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)的第二批試點(diǎn)企業(yè)：太倉中集（箱）中集通華（車）中集華駿（車）中集寶偉（箱/多產(chǎn)業(yè)）35總部與各公司HR部門員工愿意07年公司所有員工的應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一的方案的，集團(tuán)人力資源部將以其作為試點(diǎn)，給予大力協(xié)助集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)的推進(jìn)計(jì)劃時(shí)間主要工作2007年2008年各公司HR將業(yè)績改進(jìn)列入年度工作計(jì)劃中大部分公司建立集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理方案員工業(yè)績管理集團(tuán)化統(tǒng)一的平臺(tái)搭建、完善、優(yōu)化匹配業(yè)績管理方案的人力資源其他模塊的推進(jìn)2009年所有公司實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理集團(tuán)化統(tǒng)一的員工業(yè)績管理平臺(tái)平穩(wěn)運(yùn)行備注：員工是指辦公室的工作人員，暫不包括工人隊(duì)伍。362008年集團(tuán)業(yè)績管理改善的主要工作“加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)，構(gòu)建以共同計(jì)劃為基礎(chǔ)、保證戰(zhàn)略落實(shí)的業(yè)績管理體系?！薄浴?007年總裁報(bào)告討論稿》2.搭建集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理框架和機(jī)制1.推廣以“共啟團(tuán)隊(duì)愿，發(fā)展共同計(jì)劃”為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行流程和工具3.提升管理人員的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績管理能力372008年戰(zhàn)略執(zhí)行策略制訂的方針及要求（1/2）通過集團(tuán)及各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略分解、指標(biāo)監(jiān)控，力爭做到：將集團(tuán)戰(zhàn)略性工作分解落實(shí)到各責(zé)任主體，使其年度工作聚焦于集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施并有效展開。對(duì)各責(zé)任主體上述工作的完成進(jìn)度及質(zhì)量等，通過組織運(yùn)行體系加以監(jiān)控和量化評(píng)價(jià)，形成閉環(huán)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

資料來源：本頁根據(jù)《集團(tuán)2007年總裁工作報(bào)告討論稿》整理而成38集團(tuán)在戰(zhàn)略執(zhí)行上要發(fā)展出一套有效的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)思路統(tǒng)一、價(jià)值觀統(tǒng)一、交流語言統(tǒng)一、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一?；驹硎牵捍_立各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的共同愿景，確定共同的計(jì)劃目標(biāo)，通過團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)同達(dá)成計(jì)劃，定期檢查計(jì)劃達(dá)成情況，持續(xù)改進(jìn)。要求通過培訓(xùn)和討論，共同實(shí)踐這一方法，特別是集團(tuán)高層管理者要帶頭。各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)、各部門將通過后續(xù)專業(yè)會(huì)議，共同組織制訂08年行動(dòng)計(jì)劃，做到層層分解和落實(shí)。2008年戰(zhàn)略執(zhí)行策略制訂的方針及要求（2/2）資料來源：本頁根據(jù)《集團(tuán)2007年總裁工作報(bào)告討論稿》整理而成39優(yōu)化集團(tuán)業(yè)績管理機(jī)制完善制定PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)機(jī)制制定共同愿景/使命發(fā)展共同計(jì)劃配以合適的財(cái)務(wù)/人力資源預(yù)算年度業(yè)績?cè)u(píng)估人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整定期回顧/檢查里程碑承諾戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配改進(jìn)計(jì)劃輔導(dǎo)/回顧控制/改進(jìn)考評(píng)業(yè)績管理40發(fā)展共同計(jì)劃確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地和執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃保障戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)細(xì)化行動(dòng)支撐部門戰(zhàn)略舉措和個(gè)人關(guān)鍵行動(dòng)培育關(guān)鍵能力與核心價(jià)值觀管理戰(zhàn)略分解規(guī)劃支撐集團(tuán)愿景使命戰(zhàn)略保障愿景落實(shí)愿景分解戰(zhàn)略支持主要戰(zhàn)略思路41優(yōu)化集團(tuán)業(yè)績管理的機(jī)制—制定共同工作計(jì)劃部門/團(tuán)隊(duì)年度戰(zhàn)略舉措模板1.部門年度戰(zhàn)略舉措集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度目標(biāo)目標(biāo)：

1.2012年銷售額達(dá)1000億人民幣

2.公司市值達(dá)1000億人民幣，贏利至少50億人民幣

3.員工收入增長高出社會(huì)平均增長水平目標(biāo)：

1.

2.

3.部門

策略主題/目標(biāo)為了達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，職能部門持續(xù)改進(jìn)而設(shè)定的職能策略主題（對(duì)策）

1.

2.

3.

4.

5.預(yù)期成果針對(duì)每項(xiàng)策略主題，要達(dá)到的結(jié)果，必須是量化并可衡量

1.

2.

3.

4.

5.項(xiàng)次為了達(dá)到目標(biāo)所要采取的具體工作行動(dòng)/任務(wù)責(zé)任人成效衡量1

2

3

4

5

6

7

8

9

1042個(gè)人年度戰(zhàn)略舉措模板個(gè)人工作年度計(jì)劃目標(biāo).項(xiàng)次關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃主要步驟及工作任務(wù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)期工作成果輸出

(可量化的標(biāo)準(zhǔn)KPI)需要其他支持費(fèi)用預(yù)算基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)1

2

3

4

5

43促進(jìn)戰(zhàn)略和文化落地的雙維度業(yè)績管理體系績效管理循環(huán)績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核反饋面談結(jié)果運(yùn)用組織系統(tǒng)競爭力業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績組織能力提升愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)計(jì)劃基于戰(zhàn)略主題分解工作計(jì)劃基于核心價(jià)值觀計(jì)劃管理與預(yù)算管理兩大基礎(chǔ)土壤：平等（人性）、尊重（友善）、信任（授權(quán)）、分享（開放）、合作（協(xié)同）培育平等（人性）、尊重（友善）、信任（授權(quán)）、分享（開放）、合作（協(xié)同）業(yè)績管理文化構(gòu)建以責(zé)任為核心的，以目標(biāo)計(jì)劃管理和預(yù)算管理為兩大基礎(chǔ)，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標(biāo)落實(shí)和核心價(jià)值觀行為導(dǎo)向致力于提升公司經(jīng)營業(yè)績和組織能力。集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系（1/2）44

符合期望員工（高）高績效員工符合期望員工（低）符合期望員工（中）符合期望員工（高）低績效員工符合期望員工（低）

核心價(jià)值觀績效不符合期望符合期望超出期望不符合期望符合期望超出期望業(yè)績/工作計(jì)劃等級(jí)劃分：超出期望提前完成工作主動(dòng)承擔(dān)沒有分配給的任務(wù)主動(dòng)幫助其他員工和部門完成他們的任務(wù)達(dá)到期望完成工作能夠承擔(dān)分配給的任務(wù)能夠幫助其他員工和部門完成他們的任務(wù)未達(dá)到期望沒有完成所有份內(nèi)工作未能完成分配給的所有任務(wù)不能幫助其他員工和部門完成他們的任務(wù)核心價(jià)值觀等級(jí)劃分：超出期望不僅自己做到,而且能夠影響他人做到達(dá)到期望自己能夠做到未達(dá)到期望自己不能充分體現(xiàn)中集核心價(jià)值觀促進(jìn)戰(zhàn)略和文化落地的雙維度業(yè)績管理體系集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系（2/2）45管理者要有效區(qū)分員工業(yè)績的依據(jù)正常的考評(píng)結(jié)果應(yīng)是正態(tài)分布：10%85-87%3-5%達(dá)到期望員工：達(dá)到工作的期望和要求充分體現(xiàn)了公司的核心價(jià)值觀是公司的中粱砥柱高績效員工：超出期望地為公司創(chuàng)造價(jià)值帶領(lǐng)同事在行動(dòng)中體現(xiàn)核心價(jià)值觀是員工工作的楷模低績效員工：不能達(dá)到工作要求不能體現(xiàn)公司的核心價(jià)值觀需要明顯改進(jìn)換崗、降級(jí)/降薪、勸退、縮減勞動(dòng)合同或終止勞動(dòng)合同46考評(píng)策略—活力環(huán)（CIMCVitalityCircle）：抓住“兩頭”，激活人力資源，使得公司人力資源象“活力環(huán)”一樣轉(zhuǎn)起來，打造成精英組織：高績效員工牽引全體員工往前走龐大符合期望群體給了高績效員工很大壓力，推著高績效員工必須不斷做得更好由于區(qū)分無形之中將壓力傳達(dá)給低績效員工中集活力環(huán)創(chuàng)造精英組織低績效三類群體推、拉、助、牽高績效符合期望47公司對(duì)高績效員工政策：職務(wù)晉升挑戰(zhàn)性任務(wù)分配績效工資由公司統(tǒng)一發(fā)放年度調(diào)薪重點(diǎn)考慮與總裁/總經(jīng)理共進(jìn)晚宴宣傳樹立標(biāo)桿公司對(duì)低績效員工政策：無績效工資年度調(diào)薪不考慮或降級(jí)、降薪限期改進(jìn)勞動(dòng)合同如果把員工的考評(píng)政策落到實(shí)處：最拔尖的20%就應(yīng)得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表揚(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升以及其他物質(zhì)和精神財(cái)富。保持中間的70%工作主動(dòng)性和激情，提高他們。適用的管理方法更多的是培訓(xùn)教育、積極反饋和周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。分辨出其中有潛力的并進(jìn)行栽培，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。對(duì)于低部的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。因?yàn)闆]有人希望待在一個(gè)不被別人認(rèn)可的組織中。他們?cè)陔x開以后，常常能找到自己真正歸屬、擅長的公司或事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生?！芸?韋爾奇打造精英組織的策略（1/2）48重點(diǎn)抓兩頭，并不等于放棄中間絕大部分人，我們通過績效面談，幫助更快成長：肯定優(yōu)勢指出問題提出建議符合期望群體確實(shí)是考評(píng)制度最難管理的一個(gè)類型，一個(gè)重要原則：迫使公司提升管理水平要求管理人員能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供始終如一、積極的反饋在中集目前需要提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，還要假以時(shí)日。因而，現(xiàn)實(shí)環(huán)境決定了我們目前投入重點(diǎn)精力解決好“兩頭”的問題。打造精英組織的策略（2/2）49提升管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)業(yè)績管理能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)設(shè)定創(chuàng)造協(xié)同工作氛圍周期回顧教練輔導(dǎo)評(píng)估結(jié)果為本團(tuán)隊(duì)設(shè)定在下個(gè)績效期間需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以便團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與其他各方協(xié)商團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為本團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員設(shè)定下個(gè)績效期間需要實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)定期檢查回顧計(jì)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題輔導(dǎo)并指導(dǎo)本團(tuán)隊(duì)，幫助員工下以便實(shí)現(xiàn)共同商定的目標(biāo)明晰、公正地評(píng)估每個(gè)下屬及團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)在績效期間結(jié)束時(shí)，評(píng)估本團(tuán)隊(duì)/個(gè)體下屬績效提升管理人員的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，推進(jìn)業(yè)績管理有效實(shí)施50主要議題1.我們?yōu)槭裁葱枰獦I(yè)績管理業(yè)績管理的對(duì)公司的重要地位業(yè)績管理促進(jìn)戰(zhàn)略和文化落地2.集團(tuán)業(yè)績管理改進(jìn)推進(jìn)策略和思路業(yè)績管理的理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理/參與管理業(yè)績管理的最佳實(shí)踐：HP/GE業(yè)績管理推進(jìn)策略與思路及2008年重點(diǎn)3.發(fā)展以共同計(jì)劃為基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行體系共同計(jì)劃制定的方法論介紹案例演練51共啟團(tuán)隊(duì)愿景/發(fā)展共同計(jì)劃集團(tuán)人力資源部2007/12/18邏輯關(guān)系志存高遠(yuǎn)共啟團(tuán)隊(duì)愿景腳踏實(shí)地發(fā)展共同計(jì)劃以終為始Beginwiththeendinmind53前言關(guān)鍵點(diǎn)提示：用團(tuán)隊(duì)的智慧/力量共啟未來愿景發(fā)展共同計(jì)劃共同參與、上下互動(dòng)、統(tǒng)一共識(shí)54主要議題1.共啟團(tuán)隊(duì)愿景2.發(fā)展共同計(jì)劃3.案例分享4.附集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)相關(guān)信息55我們?yōu)槭裁匆贫ㄔ妇啊爸敬娓哌h(yuǎn)”如果你不知道要去哪里，你可能永遠(yuǎn)到不了那里…….56什么是愿景及意義愿景的定義：宗旨與使命達(dá)成時(shí)的景象對(duì)未來的展望夢想及前瞻性的思考對(duì)未來的想象的概念化愿景的意義：賦予權(quán)力同舟共濟(jì)激勵(lì)卓越帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)離開過去，并承諾未來領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)大定到達(dá)從未到過的地方資料來源：本頁根據(jù)HP管理流程材料整理57如何制定愿景？建立共同愿景的行為：建立共同的價(jià)值觀對(duì)愿景進(jìn)行有效的溝通與團(tuán)隊(duì)一起建立共享的愿景與公司目標(biāo)保持一致愿景的特征：具體化的形象生動(dòng)活潑符合共同的利益具有鼓舞性富有挑戰(zhàn)性意味深長是描繪未來的景象愿景：是對(duì)“使命”實(shí)現(xiàn)后景象的生動(dòng)描述，這種描述是讓人產(chǎn)生激情、振奮、信服、鼓舞。資料來源：本頁根據(jù)HP管理流程材料整理58塑造愿景案例借鑒INTEL：“使您的電腦比電視更重要”。惠普的發(fā)展愿景：“全球領(lǐng)先的高科技公司”。中國HP的愿景：

成為一個(gè)具有卓越企業(yè)文化的高科技公司在以下三個(gè)領(lǐng)域的能力及成就為社會(huì)仰慕：－吸引及培養(yǎng)一流人才－提供最佳客戶體驗(yàn)－與中國共同成長

資料來源：本頁根據(jù)HP管理流程材料整理59從幾個(gè)方面來思考團(tuán)隊(duì)愿景客戶角度愿景員工角度利益相關(guān)者角度多發(fā)揮想像力，需要夢想，看遠(yuǎn)一點(diǎn)。員工、客戶、社區(qū)等相關(guān)方來思考團(tuán)隊(duì)在幾年后會(huì)是什么樣子？從員工角度看，團(tuán)隊(duì)氛圍讓所有的人能說得出好在哪里？以曾經(jīng)在此工作過自豪。從客戶角度看，客戶能講出我們好在哪里？周邊的利益相關(guān)者也能說出來好在哪里？資料來源：本頁根據(jù)吳總講話內(nèi)容整理60中集的愿景/使命在全球市場中，成為能按照客戶需求，提供世界一流的現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備和相關(guān)服務(wù)的主要供應(yīng)商，創(chuàng)造為客戶所信賴的知名品牌，同時(shí)保持公司的健康發(fā)展和持續(xù)增值，為股東和員工提供良好回報(bào)。61案例分享中集人力資源管理的愿景：中集有強(qiáng)勁的人才吸引力當(dāng)中集和跨國企業(yè)在中國并肩爭奪人才時(shí),精英的精英蜂擁到中集當(dāng)中集在海外吸引人才時(shí),國際管理人才愿意到中集施展才能中集的關(guān)鍵崗位有強(qiáng)干的后備力量能夠支持中集快速擴(kuò)張的經(jīng)營目標(biāo)

能夠使中集百年持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展,不受人力資源能力的阻礙中集的員工對(duì)中集有深厚的心靈契約自愿超出期望地貢獻(xiàn)和工作

愿意并能夠與中集同步發(fā)展每天迫不及待到中集上班,以實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)和集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)公司成就員工全方位發(fā)展中集企業(yè)管理部的愿景：由志同道合者組成的、擁有創(chuàng)造力的、生機(jī)勃勃的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（溫馨家園）成員企業(yè)提升系統(tǒng)管理能力方面可信賴的伙伴（指引方向）為提升集團(tuán)系統(tǒng)競爭力提供工具和支撐（內(nèi)部供應(yīng)商）行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和模式的領(lǐng)跑者62什么是使命？使命的定義：是在宗旨所規(guī)劃的方向內(nèi)，必須完成的階段性任務(wù)。既一段時(shí)間內(nèi)必須達(dá)到的目標(biāo)，如五年目標(biāo)。使命的意義：清楚表明了企業(yè)/團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的一個(gè)或一組目標(biāo)，這些目標(biāo)作為組織中集中力量的共同出發(fā)點(diǎn)。樹立了一個(gè)引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的高階目標(biāo)63如何制定使命？使命制定的信息來源客戶供應(yīng)商公司目標(biāo)上級(jí)主管部門工作職責(zé)部門成員如何制定使命確定具體目標(biāo)是強(qiáng)制性的、一體的、有吸引力與挑戰(zhàn)性的是容易理解的有具體完成時(shí)限有助建立團(tuán)隊(duì)精神如何制定使命：

制定一個(gè)富于挑戰(zhàn)性且需努力才能達(dá)到的目標(biāo)，可以是定性的也可以是定量的，一般要在企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的計(jì)劃期內(nèi)。資料來源：本頁根據(jù)企業(yè)管理提供材料整理64使命制定案例借鑒克萊斯勒：“到1996年成為北美的主要汽車和卡車公司。到2000年成為全球的主要汽車和卡車公司”。惠普公司：“在五年內(nèi)成為世界領(lǐng)先的IT解決方案提供商”。英國麥當(dāng)勞：“到2000年成為英國第一和最受歡迎的快餐店”。資料來源：本頁根據(jù)企業(yè)管理提供材料整理65案例分享中集企業(yè)管理部的使命：至2012年在所在職能領(lǐng)域，形成一支集團(tuán)內(nèi)公認(rèn)的管理專家團(tuán)隊(duì)具有中集特色的可復(fù)制的ONE（optimizationneverending）管理制造模式試點(diǎn)成功具有中集特色的ONE戰(zhàn)略管理模式初見成效中集人力資源管理的使命：至2012年集團(tuán)化人力資源管理模式（制度化/統(tǒng)一化）集團(tuán)統(tǒng)一的職級(jí)體系，集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一化/標(biāo)準(zhǔn)化人力資源信息化管理，提供及時(shí)有效的人力資源信息支持人才評(píng)價(jià)體系（績效/高潛能）和人才流動(dòng)體系（內(nèi)部發(fā)展）集團(tuán)化、市場競爭力、內(nèi)部公平性的薪酬人力資本的有效運(yùn)作有效的招聘體系、良好的雇主品牌領(lǐng)導(dǎo)力提升，關(guān)鍵人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，國際化人才的培養(yǎng)和輸出公司與員工的溝通橋梁，暢通的雙向溝通,和諧的員工關(guān)系/勞資關(guān)系66共同愿景/使命制定思路/要求與團(tuán)隊(duì)成員建立共同的愿景上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)部門合作伙伴客戶公司要求：每位部門長根據(jù)集團(tuán)愿景/使命制定建立各自團(tuán)隊(duì)的愿景67附：共啟團(tuán)隊(duì)愿景的表格模板團(tuán)隊(duì)共同愿景團(tuán)隊(duì)主管

團(tuán)隊(duì)成員

公司

集團(tuán)愿景公司愿景愿景：

愿景：

團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)愿景

團(tuán)隊(duì)使命團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀分析

團(tuán)隊(duì)能力

分析面臨挑戰(zhàn)1.2.3.

強(qiáng)項(xiàng)1.2.3.改進(jìn)措施1.2.3.

68主要議題1.共啟團(tuán)隊(duì)愿景2.發(fā)展共同計(jì)劃3.案例分享4.附集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)相關(guān)信息69發(fā)展共同計(jì)劃的重要性發(fā)展共同計(jì)劃確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地和執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃保障戰(zhàn)略落實(shí)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)細(xì)化行動(dòng)支撐部門戰(zhàn)略舉措和個(gè)人關(guān)鍵行動(dòng)培育關(guān)鍵能力與核心價(jià)值觀管理戰(zhàn)略分解規(guī)劃支撐集團(tuán)愿景使命戰(zhàn)略保障愿景落實(shí)愿景分解戰(zhàn)略支持主要戰(zhàn)略思路70制定年度工作計(jì)劃的一般程序集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解12345公司/部門工作計(jì)劃草擬與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通、共識(shí)總裁審批年度工作計(jì)劃備案集團(tuán)工作會(huì)議年度和長期戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)年度和長期目標(biāo),分解企業(yè)和集團(tuán)職能部門目標(biāo)對(duì)年度工作項(xiàng)目做出輕重緩急的判斷制定財(cái)務(wù)預(yù)算,市場預(yù)測,人員編制預(yù)算對(duì)每項(xiàng)重要工作,明確將要達(dá)到的結(jié)果,和責(zé)任人完成時(shí)間批示及意見部門工作計(jì)劃在主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部備案個(gè)人工作計(jì)劃在部門內(nèi)備案作為年度考核業(yè)績的主要依據(jù)是否緊密支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠達(dá)到企業(yè)或部門的目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到資源預(yù)算的要求(經(jīng)費(fèi)和人員)71發(fā)展共同計(jì)劃的思路1.要基于信息/事實(shí)/數(shù)據(jù)發(fā)展共同計(jì)劃/規(guī)劃2.抓住重點(diǎn)，支持和滿足集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展3.

盡可能采用會(huì)議的方式，讓團(tuán)隊(duì)成員充分參與4.員工與主管就目標(biāo)/衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)事實(shí)重點(diǎn)共識(shí)參與72發(fā)展共同計(jì)劃的幾個(gè)步驟收集相關(guān)信息集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展思路未來五年發(fā)展2008年集團(tuán)的要求本公司/部門的過去5年或1年的回顧1.收集信息2.策略主題部門的愿景，使命，挑戰(zhàn)，強(qiáng)項(xiàng)分析內(nèi)外部環(huán)境分析目前的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅明確公司/部門策略主題/目標(biāo)3.輕重緩急4.年度重點(diǎn)5.個(gè)人計(jì)劃對(duì)列舉工作進(jìn)行排序明確列舉所有工作輕重緩急，明確未來5年規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求、部門職能能力進(jìn)行討論確認(rèn)年度工作計(jì)劃根據(jù)年度工作計(jì)劃每個(gè)模塊進(jìn)行分解制定個(gè)人工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算個(gè)人與主管、部門長進(jìn)行溝通，最終確認(rèn)73發(fā)展共同計(jì)劃的需要四種重要信息源分析與思考集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展輸出結(jié)果/目的集團(tuán)未來5年的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對(duì)公司/職能的要求是什么公司/職能中長期策略主題/目標(biāo)以及所達(dá)期望結(jié)果

1過往/去年工作回顧公司/職能過去一年或過去5年的工作回顧考慮未來工作的延續(xù)性和承接性為未來工作計(jì)劃奠定資源/預(yù)算判斷基礎(chǔ)

2本職能價(jià)值貢獻(xiàn)/對(duì)標(biāo)對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)、職能要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)準(zhǔn)世界級(jí)企業(yè)的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)，年度工作計(jì)劃

3內(nèi)外部客戶分析明確內(nèi)外部客戶客戶對(duì)公司/本職能的期望與不滿預(yù)期的效果的證實(shí)，作為衡量本公司/職能工作的依據(jù)474根據(jù)所需信息源選取合適工具發(fā)展共同計(jì)劃信息源1：集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展信息源2：歷史回顧信息源3：職能貢獻(xiàn)/標(biāo)桿對(duì)標(biāo)信息源4：客戶分析信息源可選近幾年歷年總裁報(bào)告戰(zhàn)略研究室，戰(zhàn)略發(fā)展部，市場部，財(cái)務(wù)部......等信息SWOT部門歷年年度工作總結(jié)員工個(gè)人工作總結(jié)上級(jí)主管評(píng)價(jià)和期望部門各崗位的職責(zé)描述職能/行業(yè)最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)從客戶的角度，換位思考用調(diào)查的方法，征得客戶反饋方法/工具可選輸出結(jié)果集團(tuán)對(duì)公司/職能的要求和期望工作承接和內(nèi)涵進(jìn)一步優(yōu)化/深化努力方向和持續(xù)改善行動(dòng)衡量我們的工作方式/方法公司/部門策略主題以及預(yù)期結(jié)果公司要求各部門/各位員工制定年度工作計(jì)劃。至于制定工作計(jì)劃用什么方法/工具由部門自己選擇。人力資源部提供幾種方法/工具，供各部門參考。75策略主題分析的方法/工具——SWOT根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，緊緊貼公司運(yùn)營目標(biāo)，用SWOT分析本職能內(nèi)外部環(huán)境各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析本職能在目前的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅，形成本職能未來5年目標(biāo)和策略主題，包括年度目標(biāo)和策略主題。優(yōu)勢：劣勢：機(jī)會(huì)：威脅：策略主題/目標(biāo)：1.2.3.預(yù)期結(jié)果：1.2.3.本職能在客戶、資源、管理、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)能力等內(nèi)部現(xiàn)狀方面的優(yōu)勢本職能在客戶、資源、管理、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)能力等內(nèi)部現(xiàn)狀的劣勢外部環(huán)境變化給本職能帶來的機(jī)會(huì)外部環(huán)境變化給本職能帶來的威脅內(nèi)部現(xiàn)狀分析外部變化分析優(yōu)勢/機(jī)會(huì)劣勢/威脅76部門的主要客戶期望（每人提3點(diǎn)）1.2.分析客戶期望與不滿的工具與方法不滿之處（每人提1點(diǎn)）.作為衡量部門工作的效果的指針：.5.77分解部門策略主題的方法與工具（1/2）分解部門策略主題形成行動(dòng)計(jì)劃模塊1行動(dòng)計(jì)劃模塊2行動(dòng)計(jì)劃模塊3行動(dòng)計(jì)劃模塊4行動(dòng)計(jì)劃模塊5行動(dòng)計(jì)劃模塊5行動(dòng)計(jì)劃…....78分解策略主題的工具與方法（2/2）部門策略主題分解本職能主題模塊1行動(dòng)計(jì)劃模塊2行動(dòng)計(jì)劃模塊3行動(dòng)計(jì)劃模塊4行動(dòng)計(jì)劃模塊5行動(dòng)計(jì)劃策略1描述

策略2描述

策略3描述

策略4描述

策略5描述

79本模塊的職責(zé)職能貢獻(xiàn)/標(biāo)桿對(duì)標(biāo)1.2.持續(xù)改進(jìn)方法/工具——標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法不足之處（1點(diǎn)）3.主要價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)主要職能本模塊持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)：.0輕重緩急分析方法/工具——綜合打分法工作輕重緩急判斷分析1=不緊急/時(shí)機(jī)不成熟/資源不允許3=緊急/時(shí)機(jī)基本成熟/資源基本到位9=非常緊急/時(shí)機(jī)非常好/資源充足總分緊急性可行性資源支持策略主題.5.

由部門長決定分水領(lǐng)，并調(diào)整合理適合下一年度工作安排，其余放入2009/2010，2011/2012規(guī)劃工作中。812008年策略主題/目標(biāo)：預(yù)期結(jié)果：關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃：2009/2010年策略主題/目標(biāo)：預(yù)期結(jié)果：關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃：2011/2012年策略主題/目標(biāo)：預(yù)期結(jié)果：關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃：根據(jù)輕重緩急的判斷，形成中長期的規(guī)劃，考慮部門工作對(duì)戰(zhàn)略的支持與貢獻(xiàn)，關(guān)注跨年度的工作，注意工作之間承接性，前瞻性思考。同時(shí)考慮未來2-3年初步打算，展望3-5年的規(guī)劃。時(shí)間工作規(guī)劃討論輸出：未來五年的策略/規(guī)劃（1/3）資料來源：本頁根據(jù)于書記建議整理而成82討論輸出：形成部門年度行動(dòng)方針（2/3）20___年度______工作計(jì)劃表(模板)姓名

崗位

公司

制定日期

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度目標(biāo)目標(biāo)：

1.2012年銷售額達(dá)1000億人民幣

2.公司市值達(dá)1000億人民幣，贏利至少50億人民幣

3.員工收入增長高出社會(huì)平均增長水平目標(biāo)：

1.

2.

3.部門年度行動(dòng)方針策略主題/目標(biāo)1.

2.

3.

4.

5.預(yù)期成果1.

2.

3.

4.

5.項(xiàng)次關(guān)鍵行動(dòng)/工作/任務(wù)負(fù)責(zé)人成效衡量1

2

3

4

5

6

7

8

內(nèi)容來自SWOT分析和戰(zhàn)略分解來自各模塊對(duì)職能的策略主題分解和和模塊持續(xù)改進(jìn)需要會(huì)議后由主管與負(fù)責(zé)人討論達(dá)成共識(shí)，由部門長確認(rèn)內(nèi)容來SWOT和客戶分析83討論輸出：個(gè)人年度工作計(jì)劃（3/3）20___年度______工作計(jì)劃表(模板)姓名

崗位

公司

制定日期

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度目標(biāo)目標(biāo)：

1.2012年銷售額達(dá)1000億人民幣

2.公司市值達(dá)1000億人民幣，贏利至少50億人民幣

3.員工收入增長高出社會(huì)平均增長水平目標(biāo)：

1.

2.

3.部門年度行動(dòng)方針策略主題/目標(biāo)1.

2.

3.預(yù)期成果1.

2.

3.項(xiàng)次關(guān)鍵行動(dòng)/工作/任務(wù)負(fù)責(zé)人成效衡量1

2

個(gè)人年度工作計(jì)劃目標(biāo)1.

2.3.

4.項(xiàng)次關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃權(quán)重主要步驟及工作任務(wù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)預(yù)期工作成果輸出

(可量化的標(biāo)準(zhǔn)KPI)需要其他支持費(fèi)用預(yù)算1

2

內(nèi)容相同84針對(duì)每項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，都可以從兩個(gè)方面來看：最終產(chǎn)出結(jié)果過程行動(dòng)努力針對(duì)每項(xiàng)工作設(shè)定詳細(xì)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)您在多大程度上接近實(shí)現(xiàn)所負(fù)責(zé)的計(jì)劃/目標(biāo)？結(jié)果評(píng)估嚴(yán)格根據(jù)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估，運(yùn)用績效期間開始時(shí)共同商定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估過程評(píng)估界定并明列活動(dòng)，以明確為實(shí)現(xiàn)績效期間的結(jié)果與成果所采取的努力。85員工與主管就各項(xiàng)工作衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)衡量工作標(biāo)準(zhǔn)的四類指標(biāo)：Ⅱ.產(chǎn)出的定性指標(biāo)外部/客戶評(píng)價(jià)類指標(biāo)，如顧客滿意度、顧客忠誠度等Ⅰ.產(chǎn)出的定量指標(biāo)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)類指標(biāo)，銷售收入、人均銷售收入、凈利潤額Ⅳ.行為的定性指標(biāo)計(jì)劃/流程類指標(biāo)，如工作計(jì)劃完成、報(bào)告輸出、制度文本等Ⅲ.行為的定量指標(biāo)行動(dòng)/作業(yè)類指標(biāo)，如每月拜訪重要客戶3次、平均每月出差下屬公司不少于1次等結(jié)果行為定性定量評(píng)估/效果金額/數(shù)量措施/計(jì)劃數(shù)字/時(shí)間86衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定練習(xí)練習(xí)：半年的減肥目標(biāo)設(shè)定87無論是定量目標(biāo)，還是定性目標(biāo)，所有目標(biāo)設(shè)定必須符合SMART原則:Specific

具體的Measurable

可衡量的Arrival

可行的/合理的Relative

與崗位相關(guān)的Time

有時(shí)間節(jié)點(diǎn)一般來說，高層崗位目標(biāo)定量目標(biāo)多一些基層崗位目標(biāo)定性目標(biāo)多一些結(jié)果行為高層中層基層衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要滿足SMART原則88工作計(jì)劃擬定需要考慮的（1/4）只有在能力和預(yù)算范圍內(nèi)的事情才是能做的事只有能夠支撐集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)的事情才是該做的事能做的事對(duì)本公司/職能/崗位工作的思考、分析和規(guī)劃，列舉重要工作想做的事該做的事89公司工作計(jì)劃擬定需要考慮的（2/4）備注：制定好公司年度工作計(jì)劃，檢查一下公司在哪一方面的有所欠缺或需要加強(qiáng)，修改完善年度工作計(jì)劃。公司八大關(guān)鍵績效領(lǐng)域?qū)嵨?資金員工績效/心靈契約社會(huì)責(zé)任管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/培養(yǎng)管理人員獲利能力生產(chǎn)力/貢獻(xiàn)值市場地位創(chuàng)新企業(yè)績效的八大關(guān)鍵領(lǐng)域是：管理學(xué)大師德魯克提出企業(yè)應(yīng)設(shè)定績效和成果應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域美國《財(cái)富》雜志評(píng)選“美國最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)標(biāo)中國舉辦的“中國最受尊敬的公司”的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)標(biāo)90部門工作計(jì)劃擬定需要考慮的（3/4）備注：制定好本職能年度工作計(jì)劃，檢查一下部門在哪一方面的有所欠缺或需要加強(qiáng)，修改完善年度工作計(jì)劃。部門四大績效領(lǐng)域長期戰(zhàn)略工作

部門/職能規(guī)劃是否滿足與支持集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展的長期工作前瞻性的考慮，包括創(chuàng)新的工作基礎(chǔ)管理工作

部門/職能的基礎(chǔ)流程/程序/制度建設(shè)部門/職能基本的知識(shí)傳承管理團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)部門/職能關(guān)注本職能員工的能力建設(shè)有規(guī)劃地、逐漸地開展當(dāng)期緊急工作

年度計(jì)劃外由于經(jīng)營需要而產(chǎn)生的工作資料來源：本頁根據(jù)于書記建議整理而成91個(gè)人工作計(jì)劃擬定需要考慮的（4/4）制定好個(gè)人年度工作計(jì)劃，檢查一下個(gè)人在哪一方面的有所欠缺或需要加強(qiáng)，修改完善年度工作計(jì)劃個(gè)人三大績效領(lǐng)域不斷改進(jìn)/前瞻性/創(chuàng)新工作日常例行工作因經(jīng)營變化而產(chǎn)生的沒有預(yù)見到的工作92年度工作計(jì)劃會(huì)議小結(jié)小結(jié)根據(jù)制定工作規(guī)劃的需要，收信所需要的信息源并選取合適的方法綜合分析發(fā)展共同計(jì)劃結(jié)構(gòu)化分析問題公司/部門相關(guān)人員參與討論（相信每位員工對(duì)自己工作的思考，用大家智慧做年度工作計(jì)劃）相關(guān)部門一同參與討論，為實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)員工參與，達(dá)到共識(shí)公司/部門責(zé)任人做好自我管理的高要求同時(shí)引導(dǎo)每位員工制定高標(biāo)準(zhǔn)的年度工作計(jì)劃自我管理年度工作計(jì)劃由于公司/部門討論形成初步意見公司最終審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)93開好年度規(guī)劃工作會(huì)議的關(guān)鍵點(diǎn)提示關(guān)鍵點(diǎn)提示部門會(huì)議：本部門所有人員，邀請(qǐng)本部門主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門長參加1.確定參加會(huì)議人員愿景：由部門負(fù)責(zé)人會(huì)議前的草稿和會(huì)議上的最后拍板部門策略主題：由部門負(fù)責(zé)人決定未來五年策略主題/目標(biāo)部門工作輕重緩急：由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)得分和判斷，調(diào)整適合下一年度的工作計(jì)劃2.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制（先民主后集中）會(huì)前部門負(fù)責(zé)人要與參加會(huì)議人員交流/介紹會(huì)議思路（事先讓參會(huì)人員知道“游戲規(guī)則”）會(huì)前部門負(fù)責(zé)人本人或組織相關(guān)人員要先描繪出愿景/使命的草稿，供會(huì)議上補(bǔ)充討論會(huì)前各職能模塊（部門給出其職責(zé)定位）思考對(duì)標(biāo)桿職能所存在差距和努力方向，定出持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃后勤準(zhǔn)備（會(huì)議相關(guān)資料、材料、打印機(jī)等）3.會(huì)議準(zhǔn)備94跨部門工作計(jì)劃制定提示2.報(bào)送部門長年度計(jì)劃報(bào)送參與部門長如有意見，可修改調(diào)整，最終達(dá)成共識(shí)3.計(jì)劃備案計(jì)劃定稿并在各參與部門的部門長備案各部門根據(jù)工作需要派出代表各部門代表召開聯(lián)席會(huì)議，制定達(dá)成共識(shí)的年度工作計(jì)劃1.聯(lián)席制定計(jì)劃提示95主要議題1.共啟團(tuán)隊(duì)愿景2.發(fā)展共同計(jì)劃3.案例分享4.附集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)相關(guān)信息96人力資源部會(huì)議議程第一天08:30-10:00CIMC發(fā)展展望和挑戰(zhàn)吳發(fā)沛副總裁14:00-15:30策略（SWOT+戰(zhàn)略分解）全體HR15:45-17:00客戶期望和不滿分析全體HR08:30-09:45工作輕重緩急分析全體HR09:45-10:15部門五年年規(guī)劃（2008，2009/2010，2011/2012）全體HR10:30-12:00部門2008年工作計(jì)劃

全體HR15:30-16:30HR、企管相互分享

企管、人力資源第二天10:10-11:10集團(tuán)HR的愿景、使命周廉、全體HR11:15-11:45團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)分析全體HR17:15-18:45各模塊的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃分組14:00-15:00個(gè)人工作計(jì)劃分解

個(gè)人獨(dú)自97人力資源部會(huì)議指引◆◆◆◆◆A.周廉致會(huì)議開場白（5‘）B.吳總傳達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略以及對(duì)HR的期望（90‘）C.團(tuán)隊(duì)愿景使命（60‘）D.團(tuán)隊(duì)能力分析（30‘）戰(zhàn)略愿景客戶E.說明（5‘）F.頭腦風(fēng)暴（貼紙條）（40‘）G.合并，補(bǔ)充意見（40‘）H.部門長確定未來5年目標(biāo)和策略I.頭腦風(fēng)暴（貼紙條）（30‘）J.合并，補(bǔ)充意見（40‘）策略K.各模塊思考并分解部門策略主題，形成行動(dòng)計(jì)劃（頭腦風(fēng)暴法）（60‘）L.各模塊將會(huì)前準(zhǔn)備的持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃與策略主題分解行動(dòng)計(jì)劃合并，補(bǔ)充意見（20‘）◆緩急M.部門輕重緩急判斷（60‘）◆規(guī)劃◆◆◆分享swot行動(dòng)計(jì)劃N.形成部門未來5年規(guī)劃（30‘）O.形成部門2008年度工作計(jì)劃90‘）P.分解形成個(gè)人工作（60‘）Q.與企業(yè)管理部分享部門工作計(jì)劃（60‘）08:3010:1014:0015:4517:1508:3009:4510:3014:0015:3098主要議題1.共啟團(tuán)隊(duì)愿景2.發(fā)展共同計(jì)劃3.案例分享4.附集團(tuán)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)相關(guān)信息99收集集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)信息集團(tuán)戰(zhàn)略思路、關(guān)鍵能力和未來五年業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測（詳見后面部分）邀請(qǐng)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)參加部門年度工作研討會(huì)議，傳達(dá)集團(tuán)的發(fā)展以及對(duì)本職能的期望2006年總裁工作報(bào)告2007年總裁工作報(bào)告尚未出來，待部門