將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)操層面的方法

將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)操層面的方法主要內(nèi)容何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題企業(yè)戰(zhàn)略落地的三個步驟企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施注意事項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求六大匹配原則企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)案例1：人力資源KPI提取的四維度案例2：KPI結(jié)合激勵政策有效指導(dǎo)銷售員工作擴(kuò)充內(nèi)容：戰(zhàn)略的項(xiàng)目制落實(shí)方式2主要工作經(jīng)歷責(zé)任：區(qū)域市場開發(fā)新產(chǎn)品的推廣商務(wù)條款的談判客戶關(guān)系維護(hù)銷售激勵政策的制定跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)北方電信在中國公司工作七年任職：現(xiàn)場服務(wù)工程師銷售工程師地區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理資深經(jīng)理北美五年學(xué)習(xí)：工商管理學(xué)位LawrenceTechnologicalUniversity服務(wù)：Onet系統(tǒng)任CEO助理&客戶服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助CEO,做日常管理工作客戶服務(wù)項(xiàng)目管理市場推廣3個人教學(xué)思想形成---從工作中提煉我到北電工作前在西安做大學(xué)老師七年。在為北電工作的過程就是我向國際化大公司學(xué)習(xí)的過程，靠管理層帶，在工作中學(xué)，體會跨國公司的管理理念和待人處事之道。在北電經(jīng)歷了大大小小若干次的培訓(xùn)，包括技術(shù)的和市場營銷的培訓(xùn)。細(xì)心揣摩他們的培訓(xùn)師對學(xué)生的態(tài)度和誨人不倦的工作精神。后來在北美生活工作了五年，眼看著我們的公司發(fā)展壯大，體會著公司老板對待員工的人文態(tài)度和把本土小公司做大的管理風(fēng)范。

MBA的學(xué)習(xí)不光是管理知識的梳理，更是西方教學(xué)模式的切身體驗(yàn)。4何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)之下，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才保有戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、等等5

企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)拓展型戰(zhàn)略（積極進(jìn)攻）三種戰(zhàn)略形式：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)穩(wěn)健型戰(zhàn)略（積極防守）兩種戰(zhàn)略形式：無增長戰(zhàn)略、微增長戰(zhàn)略該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小收縮型戰(zhàn)略（保守撤退）三種戰(zhàn)略形式：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)6企業(yè)戰(zhàn)略特征一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南二、全局性站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃三、長遠(yuǎn)性兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考四、競爭性面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展五、系統(tǒng)性六、風(fēng)險性企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展7企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題1、忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理大部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性了，對于戰(zhàn)略實(shí)施的管理卻并不太在意，認(rèn)為只要戰(zhàn)略目標(biāo)明確，員工就自然會朝著這個目標(biāo)奮斗。至于完成目標(biāo)每一步需要怎么做，如何完成，都沒有相關(guān)的計(jì)劃，沒有相應(yīng)的監(jiān)控。這樣的結(jié)果是目標(biāo)年年有，年年實(shí)現(xiàn)不了，每年都要從頭再來8企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題2、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)員工都有自己的不同理解

有些企業(yè)也有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標(biāo)隨著管理層級的增加，在企業(yè)內(nèi)部的傳遞失真就越來越嚴(yán)重。很多企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，甚至有的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略都有各自不同的理解。戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有的就沒有認(rèn)真地思考過，有的有自己的不同理解。這樣的后果是企業(yè)員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

9企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題3、目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時，沒有人承擔(dān)責(zé)任有些企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)不加區(qū)分地作為企業(yè)高、中層每個崗位員工的目標(biāo)，而有些目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，或者，由于沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實(shí)到每個崗位，沒有為每位員工設(shè)定個人的目標(biāo)。在計(jì)劃期末，當(dāng)企業(yè)的整體目標(biāo)沒有完成時，沒有人愿意負(fù)責(zé)。

10企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施遇到的問題4、企業(yè)員工缺乏實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動力，執(zhí)行力不盡人意

由于沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制薪酬等激勵機(jī)制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性就會下降11企業(yè)戰(zhàn)略如何落地如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的未來理想，那戰(zhàn)略落地就是在理想與現(xiàn)實(shí)之間搭建的一座橋梁，在搭建戰(zhàn)略落地的橋梁時，多方面的因素是需要被考慮的。12戰(zhàn)略落地所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)戰(zhàn)略落地是一個系統(tǒng)的過程戰(zhàn)略目標(biāo)分解使企業(yè)戰(zhàn)略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個人層面戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有可執(zhí)行性和可操作性對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行的評估與改進(jìn)，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)13步驟一對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解需要當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年年度戰(zhàn)略目標(biāo)各年再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，部門然后將目標(biāo)層層分解到個人戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來14步驟二制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃1、必須為每個行動步驟設(shè)定明確的起始時間。確定每項(xiàng)行動步驟的行動時間對于是否能夠按時完成各階段戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)重要的意義2、必須確定行動計(jì)劃的具體時間段，如：周、月或季度3、對不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須制定詳盡的行動步驟。行動方案是針對各個階段需要執(zhí)行的戰(zhàn)略行動進(jìn)行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰(zhàn)略行動組合。戰(zhàn)略行動方案的意義在于能夠從整體上對各相關(guān)聯(lián)的行動之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，從而設(shè)定行動的先后順序，以及各項(xiàng)行動的組合4、必須對各行動步驟在一定時間段中設(shè)定短期目標(biāo)5、必須明確各行動步驟的負(fù)責(zé)人。只有明確了各項(xiàng)行動步驟的負(fù)責(zé)人，才能保證各項(xiàng)行動步驟按計(jì)劃的實(shí)施6、必須為各項(xiàng)行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財(cái)政預(yù)算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持15步驟三對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評估與改進(jìn)

戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評估的主要步驟如下：1、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，設(shè)定各個短期目標(biāo)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）2、根據(jù)設(shè)定的KPI，評估重點(diǎn)，包括計(jì)劃完成的及時率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況3、根據(jù)評估的差異狀況，分析產(chǎn)生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控4、針對影響戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的可控因素，采取改善措施，保障戰(zhàn)略行動計(jì)劃的落實(shí)16步驟三對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行評估與改進(jìn)對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，則可以按以下步驟進(jìn)行1、了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀2、根據(jù)戰(zhàn)略評估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因3、辨識導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)生偏差的主要內(nèi)、外部因素4、提出改進(jìn)戰(zhàn)略的要求，企業(yè)高層參與并決策是否改進(jìn)戰(zhàn)略5、制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略改進(jìn)草案6、提交上級主管單位，會議討論通過并執(zhí)行17企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的注意事項(xiàng)1.明確落實(shí)責(zé)任，贏得認(rèn)同支持。戰(zhàn)略是通過日常管理工作來完成的，戰(zhàn)略的成功實(shí)施，需要企業(yè)上下群策群力，盡職盡責(zé)2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌安排部署。戰(zhàn)略實(shí)施是復(fù)雜的過程，涉及企業(yè)各類資源的重新配置及各方面的配合與協(xié)調(diào)，需要有明確的思路和具體的計(jì)劃3.積極穩(wěn)妥推進(jìn)，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略實(shí)施的具體操作過程中，不同部門和人員，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)和重點(diǎn)部門，要根據(jù)戰(zhàn)略的思路和要求，積極推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，加強(qiáng)聯(lián)系溝通，主動進(jìn)行配合

4.營造實(shí)施氛圍，制度文化并舉。從制度和機(jī)制上，引導(dǎo)和鼓勵員工按照戰(zhàn)略的要求開展工作，要建立相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，將部門和個人實(shí)施戰(zhàn)略的業(yè)績，作為評定工作業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)，并與其收入結(jié)合起來

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戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則

１．經(jīng)理人風(fēng)格與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配。不同戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實(shí)施者的知識、價值觀、技能、個人品質(zhì)、工作作風(fēng)、經(jīng)驗(yàn)閱歷等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最快最大功效，需要領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與戰(zhàn)略相匹配２．組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配組織是戰(zhàn)略實(shí)施中最為重要、最為關(guān)鍵的要素。完善而有效的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略達(dá)到最佳配合時，才能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

19戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則

３．資源配置與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要資源的配合，資源不僅包括物力資源和財(cái)力資源，而且包括人力資源４．企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（打造執(zhí)行文化）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、目標(biāo)定位的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成功的一個重要環(huán)節(jié)20

戰(zhàn)略實(shí)施管理要講求匹配原則

５．市場開發(fā)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配由主要面向國內(nèi)市場向面向國際大市場轉(zhuǎn)變

６．項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略實(shí)施匹配的實(shí)現(xiàn)離不開，狠抓管理工作，完成好每一個項(xiàng)目，使每一個項(xiàng)目都成為合格產(chǎn)品和工程，進(jìn)而以項(xiàng)目鞏固市場，促進(jìn)市場的連續(xù)擴(kuò)大21企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則目前實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的做法有兩種：強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)員工的宣講和培訓(xùn)，逐步讓員工在思想觀念上能夠接受企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而將企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際中執(zhí)行起來，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)內(nèi)員工的悟性和自覺，屬于自發(fā)式的戰(zhàn)略落地強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，在執(zhí)行中一般采用自上而下高壓的發(fā)式，員工必須服從和接受，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)的強(qiáng)勢做法，屬于壓迫式的戰(zhàn)略落地22企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施細(xì)則我們首先從分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)主要管理職能之間的關(guān)系來認(rèn)識這個問題，這對我們解決這個問題將會有很好的幫助企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系不同的戰(zhàn)略方案以及不同的企業(yè)所側(cè)重的內(nèi)容是不同的，甚至?xí)泻艽蟮牟町?3企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)4總部人士部門事業(yè)部1、2、3駐外大區(qū)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門24前圖的說明某一個戰(zhàn)略目標(biāo)可能涉及多個部門所涉及的部門應(yīng)形成聯(lián)合作業(yè)體，為這樣企業(yè)戰(zhàn)略形成執(zhí)行合力這種跨部門的大型協(xié)作需要有一個實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的牽頭人，我們經(jīng)常稱之為大項(xiàng)目經(jīng)理25企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的五個步驟第四步設(shè)計(jì)崗位KPI把戰(zhàn)略落實(shí)到激勵政策第五步評估與反饋26第一步，將企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容分解到各主要職能工作當(dāng)中去

27前表的說明第一，要根據(jù)具體的戰(zhàn)略內(nèi)容按照企業(yè)的主要職能進(jìn)行分解，形成企業(yè)的主要職能與戰(zhàn)略相關(guān)的主要內(nèi)容的對應(yīng)第二，要根據(jù)戰(zhàn)略對主要職能的要求列出該項(xiàng)職能需要做的主要工作清單，工作清單應(yīng)具體、詳細(xì)第三，要制定工作完成的標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)志，標(biāo)準(zhǔn)要符合SMART原則，標(biāo)志要明確、具體第四，要將每項(xiàng)工作落實(shí)到具體的工作崗位，指定責(zé)任人第五，要為上述各項(xiàng)工作制定詳細(xì)的時間計(jì)劃表第六，備注欄可以對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行解釋和說明28第二步，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)類型時間周期目標(biāo)表述長期目標(biāo)5–10年在未來我們要實(shí)現(xiàn)XXXXX1、2、中期目標(biāo)3–5年在不久的將來XXX1、2、短期目標(biāo)0.5–1年今年我們要XXXX1、2、3、29第三步，根據(jù)新的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃預(yù)算

計(jì)劃預(yù)算管理是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的一種有效方式，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營控制的一項(xiàng)重要手段簡單的理解計(jì)劃預(yù)算管理，就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)活動應(yīng)該做什么、應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)、應(yīng)該花費(fèi)多少錢等重要內(nèi)容做到心中有數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整使得各部門工作內(nèi)容和工作目標(biāo)都會做出調(diào)整，原有的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)被打破，新的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)隨之建立30第四步設(shè)計(jì)崗位KPI把戰(zhàn)略落實(shí)到激勵政策職能部門的部門職責(zé)設(shè)定部門內(nèi)每個職位的崗位描述確定分定性與定量的KPI利用KPI評定個人收入（工資、獎金）31第五步戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤和評價非常關(guān)鍵

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略落實(shí)評估與反饋設(shè)置評估項(xiàng)目和反饋時間點(diǎn)及時、客觀、準(zhǔn)確地填報(bào)32如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)33關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)1）基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正2）是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)3）是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量4）是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5）是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值1）有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行2）為業(yè)績管理和上下級的交流渠道奠定客觀基礎(chǔ)3）使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況---重點(diǎn)突出4）使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動5）使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動35關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分類效益類營運(yùn)類組織類36效益類：

體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤37營運(yùn)類（生產(chǎn)、銷售部門的業(yè)績指標(biāo)）：

衡量為實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動推動整體戰(zhàn)略，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力直接考察。38營運(yùn)類指標(biāo)舉例1）成本費(fèi)用控制指標(biāo)生產(chǎn)運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)成本管理成本占總成本的比例平均籌資成本2）銷售與客戶管理指標(biāo)：銷售量市場份額393）質(zhì)量、安全、環(huán)保指標(biāo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)率重大事故頻率按期工作達(dá)標(biāo)率4）資產(chǎn)與投資管理指標(biāo)設(shè)備利用率實(shí)際資本支出與預(yù)算的差異5）反映生產(chǎn)與工程進(jìn)度管理的指標(biāo)工程質(zhì)量按時完工率406）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標(biāo)科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率技術(shù)人才保有率7）需要測評確認(rèn)的內(nèi)部指標(biāo)員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)層滿意度41組織類：圍繞對人的管理所設(shè)定的指標(biāo)人員編制培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度人工成本費(fèi)率員工年齡結(jié)構(gòu)42KPI指標(biāo)定義計(jì)算公式權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源考核周期職工崗位名稱：43企業(yè)戰(zhàn)略舉例---人力資源信息時代的企業(yè)競爭實(shí)際表現(xiàn)在人才的競爭，誰擁有頂級人才，誰就有市場份額，就有發(fā)展的希望。44工作模塊實(shí)踐中的關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司戰(zhàn)略帶動所有政策的制定和工作的重點(diǎn)人均收入人均利潤人均費(fèi)用人均人力資源投資成本人員發(fā)展規(guī)劃清晰的員工發(fā)展計(jì)劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績評估、培訓(xùn)等數(shù)據(jù)管理。指導(dǎo)一線經(jīng)理和員工使用數(shù)據(jù)的方法在職時間，平均職位變動時間(升職、降職、離任)實(shí)際培訓(xùn)量與計(jì)劃培訓(xùn)量的差異員工人均培訓(xùn)時數(shù)受訓(xùn)后的職位變動比率繼任規(guī)劃為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持對接替的職位線經(jīng)理有欽定權(quán)人員接替周期成功繼任填補(bǔ)率(內(nèi)部和外部)高層職位儲備空缺率職業(yè)生涯發(fā)展員工自身職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)規(guī)范化的指導(dǎo)、教育、和培訓(xùn)方案，并讓員工積極參與計(jì)劃定制因職業(yè)發(fā)展而引申的人員流失率員工業(yè)績評估結(jié)果員工對引領(lǐng)員的滿意度平均晉升速度案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量45工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)招聘與甄選給予一線經(jīng)理更多的招聘責(zé)任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網(wǎng)絡(luò)、媒體廣告、員工介紹新聘員工的平均成本職位填補(bǔ)率每種渠道招聘成功的百分比候選人鑒定周期填補(bǔ)職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實(shí)際聘用人數(shù)自動招聘系統(tǒng)，包括簡歷掃描和在線職位申請以職位來計(jì)算招聘成本利用網(wǎng)絡(luò)和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率一年內(nèi)離職人數(shù)/新員工人數(shù)新聘員工在業(yè)績考核中不合格率空缺職位的填補(bǔ)周期人均招聘成本案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量46工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)員工關(guān)系管理用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務(wù)的質(zhì)量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓一線經(jīng)理及時了解離職面試的結(jié)果離職信息的匯總分析報(bào)告提供針對性較強(qiáng)的激勵方案員工滿意度調(diào)查離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數(shù)據(jù)的差異自愿離職人數(shù)非自愿離職人數(shù)離職人員人數(shù)/公司總體人數(shù)培訓(xùn)規(guī)劃與管理利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓(xùn)需求提供在線查閱培訓(xùn)內(nèi)容和登記培訓(xùn)課程的自助服務(wù)以業(yè)績評估結(jié)果來測量培訓(xùn)的有效程度人均培訓(xùn)小時和成本參加培訓(xùn)的員工人數(shù)培訓(xùn)資源培訓(xùn)課程報(bào)名率員工滿意度總培訓(xùn)成本/總薪酬成本外部培訓(xùn)成本/總培訓(xùn)成本案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量47工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)績效管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合以個人能力和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)簡化的業(yè)績評估體系個性化的業(yè)績評估結(jié)果和職業(yè)發(fā)展需求業(yè)績評估的按時完成率總體業(yè)績評估的結(jié)果變動率不適用KPI指標(biāo)比率在績效管理體系中為管理層提供預(yù)警信息給線經(jīng)理和人力資源部管理人員提供適當(dāng)?shù)腍R系統(tǒng)權(quán)限定期以電子方式傳遞報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集率法規(guī)執(zhí)行及時準(zhǔn)確地把人事數(shù)據(jù)傳送給相關(guān)政府部門，如勞動局、統(tǒng)計(jì)局、外經(jīng)委等報(bào)告按時提交率報(bào)告遲交次數(shù)數(shù)據(jù)不合格率職位管理以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內(nèi)容提供多種技能的發(fā)展空間員工、職位的核心能力覆蓋率案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量48工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)薪酬管理系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經(jīng)理適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)權(quán)限法規(guī)遵守：及時了解并掌握有關(guān)政府部門制定的勞動法規(guī)考勤數(shù)據(jù)處理：自動時間輸入時間輸入的彈性機(jī)制自動將休假和病假天數(shù)從剩余的假期天數(shù)中扣除因薪酬因素引發(fā)的員工流失率薪酬成本/公司營業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異各部門、業(yè)務(wù)單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點(diǎn)人均薪酬數(shù)據(jù)誤差率薪酬數(shù)據(jù)處理成本/公司整體成本數(shù)據(jù)處理出錯量及時為員工提供社會保障制度的信息，如利用內(nèi)部網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)病假離職率及時了解并提供行業(yè)中動態(tài)的薪酬和福利的數(shù)據(jù)，以地理位置、行業(yè)、和職位級別來分類平均薪酬和福利級別薪酬的市場定位各職位的薪酬范圍案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量49工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)政策/制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合利用有效渠道傳達(dá)政策和制度的相關(guān)內(nèi)容員工對HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源分析為員工聘用、預(yù)算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機(jī)制對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持提供在線的工薪和福利的財(cái)政模型對人力資源流程采用業(yè)務(wù)量成本計(jì)算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對比清楚的制定人力資源財(cái)政報(bào)告，闡清期目標(biāo)和績效結(jié)果缺席率加班率空缺職位休假人數(shù)預(yù)算人力成本和實(shí)際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異預(yù)測成本和實(shí)際成本人力資源部內(nèi)人均負(fù)責(zé)的員工數(shù)人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源KPI提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量50案例2：

KPI結(jié)合激勵政策成為指導(dǎo)銷售員工作的風(fēng)向標(biāo)KPI中的主項(xiàng)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的當(dāng)前中心工作既要完成銷售部主要任務(wù)，又要兼顧銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)KPI要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展階段，要注重企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭態(tài)勢，有針對性地設(shè)置KPI的范圍和深度51銷售員考核參數(shù)KPI舉例硬指標(biāo)-銷售額 -銷售成本 -回款 -新客戶（新市場）的開發(fā)軟指標(biāo)1-銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性-工作匯報(bào)的及時性-掌握客戶和競爭對手信息-客戶關(guān)系的維護(hù)-對上級下達(dá)非銷售相關(guān)工作的完成情況軟指標(biāo)2---teamwork-有對他人、特別是對新員工的幫助？-與他人合作順暢嗎？爭執(zhí)或投訴多嗎？-是否經(jīng)常主動做一些公益性的事-是否經(jīng)常關(guān)心工作場所的環(huán)境問題52三個與激勵政策相關(guān)的問題為什么用獎金與總分的砍級關(guān)系而不與銷售額有直接的比例關(guān)系100-90 一等獎90-80 二等獎80-70 三等獎70-60 平均獎60以下 沒獎金注：獎金等級不應(yīng)與員工工資掛鉤，如，一等獎是該員工的三倍工資，不科學(xué)。要激勵人群的比例20–8020–60-20如何考核不背銷售任務(wù)的經(jīng)理所轄市場銷售計(jì)劃完成率所轄銷售人員任務(wù)的比例信息搜集的完成情況屬下的流失率低，<20%53大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢一：核心能力戰(zhàn)略（把起家的本事發(fā)揮到極致）突出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價值鏈，從“多元化”浪潮中撤出，把經(jīng)營活動集中在核心業(yè)務(wù)上，實(shí)施核心能力戰(zhàn)略趨勢二：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略（技術(shù)投入、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先）加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品，增強(qiáng)競爭力

54大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢三：可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略（注重企業(yè)后勁、夯實(shí)基礎(chǔ)）創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實(shí)施從新型公司向行業(yè)深層次的轉(zhuǎn)變趨勢四：全球化戰(zhàn)略（外向型）生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進(jìn)資源結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的匹配55大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢五：資本運(yùn)營戰(zhàn)略（錢生錢、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化）通過收購、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn)趨勢六：組織變革戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

56大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢七：運(yùn)營一體化戰(zhàn)略（上下游企業(yè)合并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合）上下游縱向一體化，組織管理全面一體化運(yùn)作趨勢八：信息化戰(zhàn)略利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本趨勢九：差別化戰(zhàn)略有針對性對某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨(dú)特競爭優(yōu)勢

57項(xiàng)目制式的戰(zhàn)略落實(shí)方式將公司（部門）的戰(zhàn)略分解成具體明確的目標(biāo)以1-N個項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)實(shí)施一個項(xiàng)目有時需要幾個部門的協(xié)助與配合項(xiàng)目組是項(xiàng)目執(zhí)行的具體單位項(xiàng)目的實(shí)施過程就此逐步展開58發(fā)起階段

發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束59項(xiàng)目的發(fā)起和定義制定項(xiàng)目明細(xì)描述明確相關(guān)部門明確重要事項(xiàng)狀況分析與可行性研究風(fēng)險分析與應(yīng)急計(jì)劃確定評估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核心小組項(xiàng)目/階段計(jì)劃60優(yōu)先性項(xiàng)目限制預(yù)算日程表人員技能，支持，是否可參與設(shè)施與設(shè)備交付成果61定義項(xiàng)目風(fēng)險技能/經(jīng)驗(yàn)資源承諾時間規(guī)定項(xiàng)目日程表需求/范疇的清晰性財(cái)務(wù)方法/工藝62計(jì)劃階段

發(fā)起計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)束63計(jì)劃任務(wù)分清角色與負(fù)責(zé)配備核心小組成員通過早期參與計(jì)劃來進(jìn)行擬定項(xiàng)目日程表工作結(jié)構(gòu)切分作計(jì)劃與網(wǎng)絡(luò)圖表擬定預(yù)算64計(jì)劃項(xiàng)目資源人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù)有效地使用資源65“核心小組”是什么？職能部門代表控制額外資源決策機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理技能理解他們的角色與項(xiàng)目建立利害關(guān)系小組方法時間承諾66使技能與任務(wù)相符為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗(yàn)？完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗(yàn)是否需要一般經(jīng)驗(yàn)？如果需要，需要哪些經(jīng)驗(yàn)？對此項(xiàng)目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜?xiàng)目或工作功能進(jìn)行組織？67建立項(xiàng)目日程表工作結(jié)構(gòu)切分交付成果（目標(biāo)）重要事件（目的）主要任務(wù)（活動）個別任務(wù)（工作計(jì)劃）68工作結(jié)構(gòu)切分要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)：以簡要形式說明項(xiàng)目目標(biāo)列出達(dá)成目標(biāo)最重要的重要事件決定各重要事件的必要任務(wù)明確定義各任務(wù)（減少任務(wù)混淆和重復(fù)）在以后添加詳情69工作計(jì)劃的組成任務(wù)-清楚說明與具體、有形結(jié)果有關(guān)的