巨人集團(tuán)案例分析 史玉柱

巨人集團(tuán)案例分析史玉柱巨人集團(tuán)案例分析史玉柱巨人集團(tuán)案例分析史玉柱巨人集團(tuán)案例分析史玉柱編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)案例分析報告——史玉柱，自負(fù)的冒險家巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人說，“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。巨人集團(tuán)的隕落是有著深刻的多重原因的。比如國家政策的變化，企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理的失控，以及企業(yè)策略和文化的偏差。在此，我只對巨人集團(tuán)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的一個主觀原因進(jìn)行研究和分析。人們在說起巨人集團(tuán)的時候就一定會說到史玉柱，在說到史玉柱的時候就一定會感嘆曾經(jīng)的巨人神話。在史玉柱叱咤風(fēng)云的時候，人們探討的是他的成功秘術(shù)。在史玉柱馬失前蹄的時候，人們談?wù)摰氖撬氖艽煺嬗?。在史玉柱東山再起的時候，人們贊嘆的是他的不屈精神。性格決定命運(yùn)。史玉柱的個人因素在巨人集團(tuán)的崛起和隕落上有著不可忽視的影響。通過研究史玉柱個人，分析史玉柱在巨人集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)中所扮演的角色和他所帶來的重要影響，來探究和剖析巨人集團(tuán)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的主觀原因。一、成功的冒險家1962年出生的史玉柱從小就敢想敢做，外號“史大膽”。他聰明而執(zhí)著，對于諸如《十萬個為什么》的書籍很著迷，曾經(jīng)照著書上所說的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸藥，并且趁著月黑風(fēng)高的夜晚，檢驗(yàn)了“自造炸藥”的威力，完全不顧及可能帶來的嚴(yán)重后果。在上大學(xué)的時候，為了和同學(xué)打賭，史玉柱竟然把一瓶湖南產(chǎn)的辣椒醬全都灌進(jìn)了自己的肚子里。當(dāng)他贏得勝利的時候。已經(jīng)被辣得連慶祝的話都說不出來。這就是史玉柱，一個膽大而執(zhí)著的人，一旦確定自己的目標(biāo)就一定會勇往直前。這樣大膽的他，自然是很不喜歡朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱從浙江大學(xué)畢業(yè)，被分配到了安徽省的統(tǒng)計局。由于工作突出，他被保送到深圳大學(xué)讀研究生。當(dāng)他學(xué)成回到單位后，卻立即向領(lǐng)導(dǎo)遞交了自己的辭職報告。在家人和朋友的反對和驚嘆下，他帶著4000元的創(chuàng)業(yè)資本，來到深圳開始尋找他的夢想。當(dāng)時的深圳剛剛被國家定為“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”，正處于一個蓬勃向上的發(fā)展高峰。特區(qū)熱火朝天的情景深深地感染了內(nèi)心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱傾其所有承包了“天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦服務(wù)部”，這里，就是史玉柱“萬里長征”的起點(diǎn)。1991年，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立。他靠著150個昏天黑日和20箱方便面閉門造車一舉研制M-6401漢卡而成功，漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元，掘到了人生的第一桶金。1992年7月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，M-6401漢卡年銷售量萬套，銷售產(chǎn)值共億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500％。同時，借鄧小平南巡的春風(fēng)，得到珠海市政府的重禮，開始計劃建造當(dāng)時中國的第一高樓——巨人大廈。1993年，史玉柱進(jìn)軍保健品市場，大規(guī)模宣傳產(chǎn)品，讓自己的名字家喻戶曉。他一手創(chuàng)辦的公司不到兩年就實(shí)現(xiàn)年銷售額上億元，世人謂之奇跡。而巨人成為當(dāng)時中國第二大民營高科技企業(yè)，史玉柱也成為那個時代所有媒體熱烈追捧的明星商人。1994年，欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到72層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。巨人集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及電腦、生物工程、房地產(chǎn)和金融等領(lǐng)域，其生產(chǎn)的多種電腦產(chǎn)品，曾經(jīng)占據(jù)全中國大半個市場。在1993年一年之內(nèi)，就推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。集團(tuán)子公司從38個發(fā)展到228個，擁有數(shù)億元人民幣的固定資產(chǎn)。楊尚昆等中國領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)先后視察過“巨人集團(tuán)”，李鵬也曾經(jīng)在一年內(nèi)兩次視察巨人集團(tuán)，實(shí)在屬于破例，他并且親筆簽字說巨人集團(tuán)“取得了巨大成果”。如果按照這時的“巨人集團(tuán)”勢頭發(fā)展下去，“巨人集團(tuán)”將可能在幾年內(nèi)發(fā)展成為資產(chǎn)超過百億的跨國集團(tuán)。他在31歲那一年被列為福布斯“大陸富豪排行榜”第8位，成為中國的新生代貴族。從白手起家到中國大陸富豪排行第八，他只用了短短5年時間。這是史玉柱自創(chuàng)業(yè)以來的第一次頂峰。有人曾經(jīng)說史玉柱是賭徒，史玉柱坦然承認(rèn)。他甚至有點(diǎn)自得地說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭無法預(yù)知結(jié)果．只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博?！笔酚裰莻€賭徒，但他卻贏得了勝利。他是一個著名的成功者，一個成功的冒險家。二、最自負(fù)且最失敗的決策——巨人大廈史玉柱的自信心是無比強(qiáng)大的，強(qiáng)大到史玉柱忽視了繁華后的危機(jī)及已然存在的問題?；蛟S，我們可以換個詞來形容他的自信心，那就是：自負(fù)。史玉柱從來都是一個自信心很強(qiáng)的人，他的第一次創(chuàng)業(yè)就極具膽略。他敢于用僅有的4000元去打廣告，又拿所有的收入再次砸在廣告上。這是一個很大膽的決定，然而，這份膽略成就了他。少年得志之后，史玉柱開始變得真正地自負(fù)起來，他鴻鵠志滿，在受到政府領(lǐng)導(dǎo)的接見和鼓舞后，熱血沸騰地決定要把巨人大廈為建為珠海的標(biāo)志性建筑物。巨人大廈由原來的18層增至70層，預(yù)算也因此從2億元陡增至12億元。而當(dāng)時的史玉柱只有1億元流動資金。即使在事實(shí)上，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，史玉柱不但沒有改變決策，竟然還將銀行擱置一邊，單憑自有資金和賣樓花的錢去支撐大廈的建設(shè)投資。如此冒進(jìn)的行為所帶來的后果開始可想而知，當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺和利潤的缺乏，雖然賣出了大量“樓花”，還把腦黃金賺的錢也賠了進(jìn)來，但資金鏈仍然斷裂。巨人大廈在剛剛顯出地面時便因缺乏資金而成為爛尾樓，腦黃金也因嚴(yán)重的貧血癥而湮沒。1997年巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，這顆絢爛的流火在人們的眼中瞬間隕落。三、自負(fù)的性格讓他做出魯莽的決策史玉柱天生就是一個大膽而自信的人。他的膽略讓他在早期迅速成功，然而這份過于順利的成功又反過來使少年得志的他越來越自信，最終成為了一只自負(fù)的老虎。史玉柱是一只自負(fù)的老虎型。他有著很突出的老虎型性格：絕對的控制力，冒險精神，自信而獨(dú)斷。一個老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬煉，他就是一個有魄力的實(shí)干家。過早的成功對于史玉柱來說可能并不是一個很好的事情。因?yàn)樗チ吮淮煺酆惋L(fēng)險磨煉的機(jī)會，他變得越來越得自我和獨(dú)斷，他的典型法則就是“按我說的去做!”在人際關(guān)系中，老虎型的人渴望競爭，他們非常希望能打敗強(qiáng)者以證明自己的能力。他們只關(guān)注目標(biāo)能否達(dá)成而不是能否取悅他人，他們的溝通風(fēng)格直接而粗率，喜歡挖苦別人，經(jīng)常展現(xiàn)出嘲弄式的冷幽默。他們討厭猶豫不決，容易與人產(chǎn)生摩擦，甚至認(rèn)為沖突本身就是解決問題的一種方式。老虎史玉柱就是一個并不擅長與別人打交道的人。這對于史玉柱來說，恐怕也是他失敗的一個很大原因。首先，史做為董事長，他一個人的股份就占了90%，擁有了絕對話語權(quán)，成為了一錘定音的人。而他本身是一個尖銳又直接的人。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是果斷而講求成效的。他要求下屬對他的決策高度服從。對于這樣的領(lǐng)導(dǎo)，大家多多少少都有些畏懼，真話不敢說，意見不敢提，提了他也基本上不會采納，這樣長期下來，公司的會議自然就變成了他的最高領(lǐng)導(dǎo)和指示。其次，史玉柱不善于和別人打交道，也同樣不擅長與銀行打交道。他甚至沒有意識到應(yīng)該去與銀行打交道。所以一開始建大廈的時候，他沒有問銀行借一分錢，知道后來資金短缺，捉襟見肘時，他才意識到應(yīng)該銀行貸款。然而這時候，國家的貨幣政策已經(jīng)調(diào)整成緊縮政策了，公司與銀行的關(guān)系又不好，自然就借不到一分錢。最后，成功人士史玉柱恐怕也是不屑與和媒體搞關(guān)系的。在巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)爆發(fā)后，媒體不斷地曝光，滿大街上的報紙都在報道巨人集團(tuán)破產(chǎn)的消息，這無疑是在焦頭爛額的史玉柱身上又砸了塊石頭。本來巨人集團(tuán)還有很多應(yīng)收賬款在外面的，但大家看巨人集團(tuán)要倒了，就紛紛落井下石，數(shù)值不小的應(yīng)收賬款都收不回來了，全部爛在外面。人大廈的失敗中顯露了出來，也在他在其他企業(yè)發(fā)展決策上顯露無疑。首先，巨人以做電腦軟件發(fā)家，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。其次，對于巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個完全陌生的領(lǐng)域，而史玉柱僅僅是因?yàn)槊翡J的看到生物工程的潛力，便毅然決定對這個市場進(jìn)行開拓。腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。盡管腦黃金的確取得了成功，但但也因此為公司埋下了禍根。由于不了解該領(lǐng)域的消費(fèi)者特性，尤其不熟悉這一新領(lǐng)域的資金運(yùn)作和營銷策略，巨人集團(tuán)在生物工程領(lǐng)域越陷越深。雖然1994-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個生物工程卻出現(xiàn)全國虧

損，債權(quán)與債務(wù)相抵后凈虧5000萬元。

沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。雖然史玉柱也在1995年請人做了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但做得比較粗糙，對巨人集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也并未詳

細(xì)論證。在進(jìn)軍房地產(chǎn)和生物工程時，并沒有考慮到與巨人集團(tuán)的電腦產(chǎn)業(yè)是否相關(guān)，是否熟悉，而是頭腦

一熱，拍腦就上，巨人集團(tuán)今天面臨的經(jīng)濟(jì)危機(jī)在很大程度上取決于投資決策的失誤，攤子鋪得太大。巨人

集團(tuán)就那么多資金，要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當(dāng)然顧此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，當(dāng)需要外援時，宏觀調(diào)控已影響至深，各處資金吃緊，沒辦法，巨人只好涸澤而漁，拆東墻補(bǔ)西墻。第三，史玉柱把攤子鋪的太大。他每生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，就為新產(chǎn)品注冊一個子公司，并把子公司開到了全國各地。這也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全國各地開花，看起來一片繁華，然后真正盈利的子公司卻沒有幾個，大多都淪為巨人集團(tuán)臃腫的拖累品，就像一砣爛肉一樣，拖住了巨人的腳步，給巨人造成了極大的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。由于子公司過于繁多，巨人集團(tuán)已然管理不過來了。子公司管理不善，公司文化設(shè)置偏差，眾多子公司一直屬于賠錢的雞肋。比如其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而類似的情況在子公司普遍存在，子公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。甚至有媒體披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。即使后來史玉柱意識到了公司管理制度的問題，并作出了一系列的人事調(diào)動和管理改變，但并沒有從根本上解決公司管理失控的問題。在一批主干人員流失，負(fù)責(zé)人大換血后，公司的管理失控越來越明顯，長久以來被遮蔽的問題終于暴露在陽光下。對此，史玉柱卻只有無奈的嘆息了。四、史玉柱的反思

巨人集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)，主要是因?yàn)闆Q策失誤。在一個自己熟悉的行業(yè)剛剛有所進(jìn)展，卻人才結(jié)構(gòu)沒有形成的情況下，匆匆忙忙沖入保健品市場，并在市場虛假信號的誤導(dǎo)下，被一時的勝利沖昏了頭腦，又投重資直入房地產(chǎn)業(yè)，使資金需求迅速放大了幾倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自身的隨能力，結(jié)果原有的陣地丟了，保健品也垮了，房地產(chǎn)也只好留下一個個的大坑。巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大的投資決策失誤。1997年，他負(fù)債億元，深陷人生的谷底，成為“中國首負(fù)”。這次慘痛失敗給史玉柱深刻的教訓(xùn)，他終于認(rèn)識到“中國的民營企業(yè)家面對的最大挑戰(zhàn)就是能否抵制誘惑”，任何人都決不會無所不能。對于失敗，史玉柱自己做出了反思，他說，我有的四大失誤。第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在