員工評定表(翻譯稿)

36/36一、一般資料：一、一般資料：上司：職員：姓名：姓名：職務(wù)：部門/車間：二、對達到目標和完成任務(wù)的評估：二、對達到目標和完成任務(wù)的評估：三、對工作和領(lǐng)導(dǎo)行為的評估請您估測，您的同事在同意任務(wù)時在多大程度上應(yīng)用了下述行為方式和能力，他是如何實施單個標準以完成目標。評測共有5個等級標準對任務(wù)應(yīng)有何種阻礙？職員是如何對標準提出證明的？每條標準之間的空白可用于填寫備注，觀看等可支持評估的內(nèi)容。1.1.1專業(yè)知識可表現(xiàn)為掌握并能運用自己專業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)知識不斷實踐和拓展專業(yè)知識時刻預(yù)備著獵取與自身領(lǐng)域相關(guān)的知識和技能能運用專業(yè)方法和技術(shù)組織自己的工作能專業(yè)地評價同事的工作任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求交往能力可表現(xiàn)為能口頭和書面清晰地、有效地，并在合適時刻通知他人能傳達阻礙決策過程的信息能較好地傾聽明白正確地評估信息需求任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：1.3問題意識和解決可表現(xiàn)為能及早認識問題，使之具體化并進行定義專門好地分析問題對不同解決問題的方法進行可行性評價，實際可能風(fēng)險性能將問題進行分解，開發(fā)其它現(xiàn)實的可能性，查找解決的方法能用通常方法解決問題，并設(shè)計新方案適時作出決定，進行實施并對結(jié)果進行檢查任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求團隊工作/合作行為表現(xiàn)為能進展并促進同事、職員和上司之間積極的工作關(guān)系能提供支持，同意他人的意見，對矛盾的解決和制造一個有利于達到目標的環(huán)境作出貢獻對企業(yè)和上司忠誠，即使個人利益受到阻礙任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：制造性/創(chuàng)新能力表現(xiàn)為富有想象力的,能實現(xiàn)新思想/新方法開創(chuàng)產(chǎn)品、技術(shù)和工作組織革新的新方法組織革新的新方法專門快擁有關(guān)于解決問題的革新、改進和更新的新方法能將認識推廣到其它領(lǐng)域任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求主動性和實施能力表現(xiàn)為尋求改進需求，查找并實施合適的新的及更好的可能性將其它部門汲取到該過程中，為實施出力即使在困難情況下，仍具講服力任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：以后和目標導(dǎo)向表現(xiàn)為及早認識到公司、組織或自身工作該如何進一步進展，并將它作為目標實施及早考慮讓同事、其它企業(yè)部門或客戶參加目標定義獨立制訂改善成績措施在報告中不掩飾與目標的偏差任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求承受能力和穩(wěn)定性表現(xiàn)為能集中注意力,持久地完成任務(wù)努力完成約定的任務(wù),即使在困難的條件下，如不斷地去國外出差關(guān)鍵或緊急情況下能縱觀全局能拉受批判并改正能夠并預(yù)備在國外工作任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：2.領(lǐng)導(dǎo)行為的標準領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)為認識到客戶導(dǎo)向和質(zhì)量的必要性,并將這一要求貫徹到組織中制造開放和高效的氛圍自我批判，要求同事提出批判，并以此為行為準則在組織中促進獨立考慮和行動促進不斷的改進過程遵守健康和環(huán)境愛護標準廣為同事們同意任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求2.2統(tǒng)一目標，和職員談話表現(xiàn)為告訴職員應(yīng)達到什么目標，以及他們對此應(yīng)做些什么對目標進行清晰地書面約定，并經(jīng)常了解完成狀況支持員、同事達到目標經(jīng)常進行職員談話，對他們的行為和成績表達看法任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：2.3表現(xiàn)為經(jīng)常運用目標約定以及和職員談話等方法給職員配備必需的職權(quán)制造并實施個人進展和培訓(xùn)打算（在談知和以后要求的基礎(chǔ)上）使其組織時刻都能滿足必需的要求選擇合適的職員任務(wù)要求任務(wù)要求1（低）2345（高）任務(wù)完成任務(wù)完成1（低）2345（高）備注：備注：結(jié)論：關(guān)于其領(lǐng)導(dǎo)行為和成績可作如下評價*）1=沒有達到要求2=差不多達到要求3=完全達到要求4=超出要求5=遠遠超出要求要緊任務(wù)的更改要緊任務(wù)的更改a.b.c.d.e.f.g.4.進展措施4.1期望從上司得到的關(guān)心采取何種措施提高職員的專業(yè)和個人素養(yǎng)?4.3該職員還可執(zhí)行哪些國內(nèi)、國外任務(wù)什么時候該職員能具備完成上述任務(wù)所需的才能？立即大約年后該職員對他今后職業(yè)進展有何設(shè)想和興趣?備注：備注：日期：日期：日期：上司簽名：職員簽名：獲悉此事：（上一級領(lǐng)導(dǎo)）要緊思想系統(tǒng)本系統(tǒng)介紹了人事和治理進展的一個該系統(tǒng)主線是向員們介紹目標約定重要基礎(chǔ)。以及和職員談話的過程如此進行目標約定時上司便擁有一套職員談話的基礎(chǔ)是向職員提出任務(wù)，標準系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過效績和領(lǐng)導(dǎo)行應(yīng)該達到的目標或差不多達到的目標。為評估使目標約定過程透明化。同時有關(guān)職員潛能和進展期望的信息工作,效績和領(lǐng)導(dǎo)行為等要點是差不多。也為職員談話奠定了基礎(chǔ)。每個要點都有許多評估等級，以表示完成效果的程度。從職員角度看其用處目標約定和職員談話作為人事和治理可了解企業(yè)目標進展的組成部分積極參加目標約定能提出自己的經(jīng)驗和目標設(shè)想了解對他們的期望，應(yīng)進展何種治理能力，展示何種領(lǐng)導(dǎo)行為獲悉他們擁有哪些必需工具和決策權(quán)限了解應(yīng)如何發(fā)揮他們的企業(yè)思想和行為從上司得知其強項、弱點和進展可能性學(xué)會評估自己的能力，強項、弱項和發(fā)展可能從上司的角度看和職員進行具體和系統(tǒng)化的目標和成績約定和論證。職員認同約定的目標談?wù)撈谕闹卫砟芰皖I(lǐng)導(dǎo)行為，以便作出約定。促進職員的效能激勵，自發(fā)性和進展及早認識領(lǐng)導(dǎo)潛能和缺陷,采取解決措施盡管我們總是有意無意地對職員進行評價，但沒有固定的條文和系統(tǒng)。我們不禁得問：我們評價是否正確得當(dāng)？我們是否應(yīng)集中于工作和領(lǐng)導(dǎo)行為、治理能力等方面的共同重要特性？我們的評價是否具有可比性？我們是否注意到，哪些行為關(guān)于工作是必需的？為把握效績的波動,我們是否經(jīng)常進行評估?我們是否將評估成績都記錄在案？為確定上述內(nèi)容，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)將是重要的輔助工具。這并非是完美主義，也不是形式主義。我們的目標是，在目標約定時以及效績和領(lǐng)導(dǎo)行為評估時排除意外情況和隨意性，并將主觀性降低到最低點。時刻和過程每年進行目標約定和評定談話決定戰(zhàn)略規(guī)劃之后，新年開始往常進行目標約定談話。每公歷年結(jié)束后，最遲2月底進行評定談話。除此以外，當(dāng)某職員調(diào)任至另一上司處也可進行評估談話。過程如下：上司員工上司員工經(jīng)常檢查任務(wù)的提出，治理能力最低要求的確定和已達目標經(jīng)常檢查任務(wù)的提出，治理能力最低要求的確定和已達目標（輔助手段：工作崗位描述，能力概述目標約定談話。）一年中經(jīng)常和MA談話一年中常和MA談話觀看/同意時期遞交人事部門表格將職員談話付諸實踐約定談話日期上司和職員互換鑒定和上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，也可能和P部門編寫上司評價和職員自己鑒定一年中經(jīng)常和MA談話一年中常和MA談話觀看/同意時期遞交人事部門表格將職員談話付諸實踐約定談話日期上司和職員互換鑒定和上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，也可能和P部門編寫上司評價和職員自己鑒定系統(tǒng)該系統(tǒng)并不是只由表格和填表技術(shù)組成。如第二點提到，過程的所有時期差不多上同等重要的。整個評估過程中對工作和領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)化的同意和職員談話完全的預(yù)備工作和有針對性的實施差不多上系統(tǒng)的組成部分。談話時必須注意并同意的一點是，職員對自身和工作成績也有自己和看法。應(yīng)該開放地對待這一方法，即使該方法和上司有所偏差。作為評定基礎(chǔ)的任務(wù)和要還應(yīng)描述當(dāng)上司對職員的任務(wù)進行評估時，總是選擇性的接收。因此，這也是能夠理解的，即上司可能只看到某些工作，而不記得了或沒有注意到其他工作。談話應(yīng)涉及所有的工作，包括約定目標已達到目標和該任務(wù)必需的工作和治理行為。因此任務(wù)和要求描述是確定職員要求和良好基礎(chǔ)。同時這也是評價每位職員效績和領(lǐng)導(dǎo)行為的重要基礎(chǔ)。任務(wù)和要求描述是系統(tǒng)的組成部分。假如不曾作過描述，上司就回憶一下所有有關(guān)工作情況、包括職員的目標。5.工作目標正確擬定的目標不僅可不能限制上司和職員的活動范圍,相反是共同針對目標行為的基礎(chǔ)。正如整個企業(yè)必須通過企業(yè)規(guī)劃制定特定的目標,每個職員尤其是AT職員的行為也應(yīng)具有目標性。只有當(dāng)目標被約定，經(jīng)常得到檢查通過更改并最終確定下來時，目標約定和評價過程才真正成為人事和治理進展的核心部分。這時，與任務(wù)和要求描述相結(jié)合，了解職職員作和領(lǐng)導(dǎo)行為的強項和弱項才有了一個堅實的基礎(chǔ)。重要的是在今后的職員談話中回涉到工作目標，并基于觀看談?wù)撃繕撕腿蝿?wù)完成狀況。這兒首先是要討論良好業(yè)績或較差業(yè)績的緣故。6.評定特性僅僅集中于特性限制了評價余地。另一方面上司被要求深入了解特性和治理能力。如此評價具有可比性。另一方面應(yīng)用可觀看的標準對特性進行描述，使評價者對特性進行同等評述，評價尺度也得以統(tǒng)一。專門重要的一個觀點是，我們所選擇的特性包括其描述特不接近于我們的領(lǐng)導(dǎo)特性，正如其在SQMP原則中被描述的一樣。因此系統(tǒng)有助于實現(xiàn)一種統(tǒng)一的被席勒（Schoeller）集團所認可的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時系統(tǒng)也適合于按照其他企業(yè)和期望,對具可比性的任務(wù)中特性的體現(xiàn)進行比較。系統(tǒng)包括兩大類型特性：1）、被評價職員的工作和業(yè)績行為2）、領(lǐng)導(dǎo)行為假如被評價職員不承擔(dān)人事責(zé)任，則其領(lǐng)導(dǎo)行為不需評價。7.評定等級工作、業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)行為的5個評價等級有助于保