戰(zhàn)略選擇(一)XXXX下第三章

第三章戰(zhàn)略選擇(一)XXXX下

總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必須的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

一、總體戰(zhàn)略的主要類型三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略（一）發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。好處：企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。缺陷：企業(yè)一體化也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。分類：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略①前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。好處：前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件：1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。②后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。好處：后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用得較多。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件：1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險：1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風險；2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本?！纠}·多選題】（2010年）下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有()。A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)AD（2）橫向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。好處：企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等?！纠}·單選題】（2009年）甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于（）。A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略D2.密集型戰(zhàn)略

研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣（1）市場滲透戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合彼德斯和沃特曼把這種集中戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”，這種戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。增長市場份額方法：①擴大市場份額。這個方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平；改進產(chǎn)品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力并降低成本。②開發(fā)小眾市場。目標是在行業(yè)中的一系列目標小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。③保持市場份額。特別是當市場發(fā)生衰退時，保持市場份額具有重要意義。

市場滲透戰(zhàn)略難易程度的決定因素①市場的性質(zhì)。當整個市場正在增長時，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動可能比較容易，而當市場處于停滯狀態(tài)時，則比較難。②競爭對手的市場地位。經(jīng)驗曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進入市場。

市場滲透戰(zhàn)略的主要適用情形①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多;②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略;③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的;④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的;⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。

（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場的組合市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑：①開辟其他區(qū)域市場；②細分市場。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起。③現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要適用情形：①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。好處：①這種戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。②產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產(chǎn)品。③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功?？刹捎枚喾N方法來達成這個戰(zhàn)略。格力、大松，晶弘

采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略原因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。3.多元化戰(zhàn)略多元化指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。采用多元化戰(zhàn)略的原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。②企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留留存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化戰(zhàn)略種類：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。（1）相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。（2）非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風險。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。

多元化戰(zhàn)略的風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險；②市場整體風險；③產(chǎn)業(yè)進入風險；④產(chǎn)業(yè)退出風險；⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風險?！纠}·單選題】（2009年）乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長矩陣，乙公司進軍國外市場的計劃屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略D

（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用：適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：①采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；②減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；③避免資源重新配置和組合的成本；④防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險：①一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境；②穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應(yīng)性。居安思危（三）收縮戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。1.采用收縮戰(zhàn)略的原因（1）主動原因①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。為了籌措資本運營所需資金、改善企業(yè)投資回報率等，大型企業(yè)可能會重新調(diào)整業(yè)務(wù)組合。②小企業(yè)的短期行為。（2）被動原因①外部原因。產(chǎn)業(yè)走下坡路。由于多種原因，如整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、社會價值觀或時尚的變化、市場的飽和、競爭行為等，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)市場容量下跌。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務(wù)市場難以為繼，不得不采用防御措施。

2.收縮戰(zhàn)略的方式

（1）緊縮與集中戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：①機制變革。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機制與約束機制等；②財政和財務(wù)戰(zhàn)略。如引進和建立有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財務(wù)證券等；③削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本、材料成本、管理費用、分部和職能部門的規(guī)模，以及削減資產(chǎn)等。

（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。具體做法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；②調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價格，以增加收入；加強銷售攻勢和廣告宣傳等。

（3）放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。

放棄的類型類型所有權(quán)的終止相對頻繁性新的所有權(quán)形式特許經(jīng)營全部；有限期經(jīng)常子公司或獨立機構(gòu)分包全部；但仍保留貿(mào)易關(guān)系經(jīng)常子公司賣斷全部；往往是永久性的小規(guī)模賣斷經(jīng)常發(fā)生，屬一系列行動中一部分；大規(guī)模賣斷往往是危機的表現(xiàn)子公司管理層與杠桿收購全部；永久性，母公司可能擁有股權(quán)小規(guī)模—經(jīng)常性，大規(guī)模—英國和美國常用獨立機構(gòu)拆產(chǎn)為股/分拆分離而不是終止所有權(quán)，可能帶來所有權(quán)稀釋，通常是永久性的小規(guī)?！?jīng)常性，尤其是高科技企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，有管理層購入股權(quán)準獨立機構(gòu)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易全部；保持了母公司的規(guī)模，只涉及資產(chǎn)不常見，因反托拉斯導(dǎo)致小規(guī)模資產(chǎn)互換，大規(guī)模資產(chǎn)互換多為自愿的子公司3.收縮戰(zhàn)略的困難

（1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷收縮戰(zhàn)略效果如何，取決于對公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準確程度。判斷的要點（湯普森于1989年提出）：

①分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。②分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。③識別騰下來的資源應(yīng)符合運用。④尋找一個愿出合理價格的買主。⑤放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑥關(guān)于成本問題。⑦準備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑧用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會，⑨企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。⑩尋找合適的買主。（2）退出障礙波特在《競爭戰(zhàn)略》

認為：①固定資產(chǎn)的專用性程度②退出成本：退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等

③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系④感情障礙⑤政府與社會約束企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑美國學(xué)者格魯克對美國358位經(jīng)理45年中的戰(zhàn)略選擇頻率進行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)：發(fā)展戰(zhàn)略54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略9.2%，收縮戰(zhàn)略7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略28.7%。（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑1.外部發(fā)展（并購）2.內(nèi)部發(fā)展（新建）3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（二）并購戰(zhàn)略

并購包括合并與收購。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。收購指一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。1.并購的類型2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。并購:當年新建：8年后開始盈利，10-12達到成熟業(yè)務(wù)（2）獲得協(xié)同效應(yīng)?！?+1>2”（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)：“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。

有時，競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷3.并購失敗的原因

（1）決策不當?shù)牟①彚馘e誤估計了目標企業(yè)的潛在成本和效益②高估了目標企業(yè)所在行業(yè)的吸引力③錯誤估計了自己對并購企業(yè)的管理能力為了避免決策不當?shù)牟①?，波特提出了“吸引力測試”思路。他認為：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中

（2）并購后不能很好地進行企業(yè)整合

戰(zhàn)略整合、組織整合、制度整合、業(yè)務(wù)整合、文化整合等。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。（3）支付過高的并購費用

并購對象價值的評估方法：

①市盈率法；②目標企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值（包括品牌）；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率（4）跨國并購面臨政治風險防范東道國政治風險的具體措施：①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)；②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ)；③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦?！驹囶}.單選題】（2012年）以下不屬于常見的導(dǎo)致并購失敗的原因的有（）。A.并購后不能很好地進行企業(yè)整合B.決策不當?shù)牟①廋.收購主體資金來源是對外負債D.支付過高的并購費用C【試題.單選題】（2012年）下列各項中，屬于按照并購方與被并購方所處行業(yè)相同與否進行分類的是（）。A.友善并購和敵意并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購C.橫向并購、縱向并購和混合并購D.杠桿并購和非杠桿收購C（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。