締造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)-標(biāo)桿管理

締造銀行競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)標(biāo)桿管理未經(jīng)授權(quán)不得翻印復(fù)制剽竊任何內(nèi)容用于咨詢、授課責(zé)任必究知識(shí)產(chǎn)權(quán)課程專家介紹：陳泓冰全球標(biāo)桿（基準(zhǔn)）管理之父；基準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)學(xué)奠基人；標(biāo)桿思想締造者；清華、北大、科大、上海交大、國(guó)資委高培中心客座、特聘教授，黃炎培中國(guó)十大通用管理專家；美國(guó)紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)標(biāo)桿管理聯(lián)合研究學(xué)者；數(shù)十家500強(qiáng)及行業(yè)第一企業(yè)標(biāo)桿管理及企業(yè)文化首席顧問；核電發(fā)供電、石油石化、煙草、電信、金融、郵政、國(guó)資委所屬企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)等中國(guó)全行業(yè)對(duì)標(biāo)管理首席專家；國(guó)際上屈指可數(shù)的研究管理哲學(xué)實(shí)踐方法論與企業(yè)文化實(shí)施并取得成效的管理專家之一；國(guó)際管理學(xué)術(shù)界具有領(lǐng)先地位的權(quán)威專家，中國(guó)第一位全球知名管理大師；數(shù)十家國(guó)內(nèi)外知名機(jī)構(gòu)及管理咨詢公司高級(jí)合伙人、資深管理顧問；國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)卓越績(jī)效實(shí)踐研究者；“標(biāo)桿興國(guó)論”的倡導(dǎo)者；要素管理、戰(zhàn)略協(xié)同理論奠基人；

“輔導(dǎo)式培訓(xùn)”創(chuàng)始人，全球國(guó)內(nèi)唯一敢于承諾“培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)即為企業(yè)提出可行的、有效的改善方案”的管理學(xué)界實(shí)戰(zhàn)派“魔教教主”；其理論及方法已被畢博、埃森哲等國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)采用并服務(wù)于咨詢實(shí)踐；先后參與負(fù)責(zé)或指導(dǎo)的數(shù)百例大型咨詢培訓(xùn)項(xiàng)目，受訓(xùn)中高層管理者數(shù)萬人、塑造數(shù)十個(gè)全國(guó)行業(yè)第一企業(yè)并使眾多企業(yè)利潤(rùn)翻幾番。其中包括：國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、多家發(fā)電集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)公司上百家公司中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通等系統(tǒng)內(nèi)十幾家公司；國(guó)航東航；中核、中廣核、中航油、；中石油、中石化系統(tǒng)內(nèi)數(shù)十家公司、局、油田、研究院；萊鋼、太鋼、兗州煤業(yè)、同煤塔山等；特變電工、天津電建等；數(shù)家汽車及下屬眾多供應(yīng)商企業(yè)；四大銀行及數(shù)十家地方銀行、證券公司、中國(guó)人壽多家省級(jí)公司、美的集團(tuán)、新希望集團(tuán)、航天科技等上市公司；濰坊政府、廣東省司法局等政府及事業(yè)部門；南方報(bào)業(yè)、首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、新城地產(chǎn)、深業(yè)、深圳巴士、三一重工等上百家各行業(yè)集團(tuán)；十幾家煙草企業(yè)及專供公司；業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的廣東、江蘇、廊坊等郵政。及部分香港、英國(guó)外資公司分別為企業(yè)高層提供了標(biāo)桿管理、企業(yè)文化、精益化、管理哲學(xué)、品牌戰(zhàn)略集團(tuán)管控及降本增效等課程，親自指導(dǎo)出臺(tái)后落實(shí)的方案已給各行業(yè)企業(yè)直接增效數(shù)百億元。課程大綱第一部分：標(biāo)桿管理實(shí)踐與其巨大效能第二部分：標(biāo)桿思維與對(duì)標(biāo)創(chuàng)建中的測(cè)量分析與改善路徑第三部分：指標(biāo)分解與全崗位全環(huán)節(jié)的基準(zhǔn)創(chuàng)建第四部分：全面標(biāo)桿管理推進(jìn)與戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)第五部分：（兩天版分組研討）各部門對(duì)標(biāo)創(chuàng)建實(shí)施方案標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身進(jìn)入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。

對(duì)標(biāo)管理關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識(shí)、績(jī)效的精益化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造。馬克思：一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！解決管控難題實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)標(biāo)桿管理是21世紀(jì)三大管理工具之首標(biāo)桿環(huán)立標(biāo)對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)創(chuàng)標(biāo)第一部分：標(biāo)桿管理實(shí)踐與其巨大效能追求卓越組織的共性——全方位的基準(zhǔn)創(chuàng)建GE第一次就把事情做對(duì)法國(guó)電力的沉淀海爾

OEC麥當(dāng)勞有科學(xué)、精細(xì)的數(shù)據(jù)庫(kù)才可以實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效標(biāo)桿就是目標(biāo)和過程的

科學(xué)合理的參照物標(biāo)：在質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化模板化標(biāo)桿（基準(zhǔn)）管理合理易實(shí)施全面成體系科學(xué)可量化做細(xì)做專業(yè)做高效復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化簡(jiǎn)單問題流程化流程問題行為化行為問題習(xí)慣化習(xí)慣問題傻瓜化標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評(píng)估系統(tǒng)必須有三個(gè)組成部分通過指標(biāo)體系帶動(dòng)全面對(duì)標(biāo)實(shí)現(xiàn)價(jià)值突破我們?nèi)绾畏纸庵笜?biāo)？判定管理標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？從隨意化到規(guī)范化轉(zhuǎn)變由經(jīng)驗(yàn)型向標(biāo)準(zhǔn)型轉(zhuǎn)變內(nèi)部對(duì)標(biāo)流程對(duì)標(biāo)功能對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)指標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的體現(xiàn)從我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的對(duì)標(biāo)“傅慶輝油槽”案例沒有問題是最大的問題！噴油管有效接住從設(shè)備上滴漏下來的煤油擋油板擋油板擋油板：有效防止了油朝西周濺射飛濺的煤油順擋油板流回設(shè)備中如何突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的超越？思路受限疲于奔命永遠(yuǎn)的跟隨者隨時(shí)會(huì)被趕超跳出三界外不在五行中美孚石油要素對(duì)標(biāo)：速度、微笑、忠誠(chéng)度瀕臨破產(chǎn)到國(guó)內(nèi)500強(qiáng)戰(zhàn)略部署——資源指標(biāo)與分解跨行業(yè)對(duì)標(biāo)案例要素對(duì)標(biāo)最容易打開改善思路對(duì)標(biāo)五星級(jí)酒店服務(wù)對(duì)標(biāo)商業(yè)招商模式控制邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計(jì)劃統(tǒng)計(jì)應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)分系統(tǒng)ＰＯＳ終端子系統(tǒng)餐飲后臺(tái)管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進(jìn)貨管理子系統(tǒng)貨品庫(kù)存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)代理商財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對(duì)標(biāo)冷鏈行業(yè)對(duì)標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對(duì)標(biāo)銷售公司對(duì)標(biāo)豐田JIT理念對(duì)標(biāo)用有理念對(duì)標(biāo)超市管理系統(tǒng)“全面控制”什么？解決問題背后的電源視頻：為什么做不好發(fā)現(xiàn)不符合理念、戰(zhàn)略的問題發(fā)現(xiàn)斷層問題發(fā)現(xiàn)違背主腦的問題發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

標(biāo)桿管理的第一能力標(biāo)桿管理是針對(duì)有價(jià)值的事務(wù)不斷地從細(xì)節(jié)著手創(chuàng)造更科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)！墨菲定律與扁鵲如何發(fā)現(xiàn)指標(biāo)落后背后的本質(zhì)問題？

管理就是不斷地解決問題標(biāo)桿（基準(zhǔn)）管理是不讓問題發(fā)生剪刀思維的譜系圖

應(yīng)用與示例起點(diǎn)目標(biāo)第二部分：標(biāo)桿思維與對(duì)標(biāo)創(chuàng)建中的測(cè)量分析改善路徑對(duì)標(biāo)與創(chuàng)建的四種方法：

泓冰四法（標(biāo)桿四法）之一——剪刀思維（分解）法有責(zé)任心不等于有能力負(fù)責(zé)西點(diǎn)為何無借口？責(zé)任榮譽(yù)國(guó)家軍事情報(bào)學(xué)：信息收集只占1%而信息處理占99%墨家辯證法故、理、類管理案例：接任（職能流程）

某地方銀行總部部門負(fù)責(zé)人老趙，工作中常有創(chuàng)新，工作出色。下屬某單位因故急缺負(fù)責(zé)人，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層臨時(shí)會(huì)議批準(zhǔn)，將老趙升級(jí)調(diào)任。此時(shí)原職位空缺，調(diào)來領(lǐng)導(dǎo)秘書小張接任，小張未從事過該管理崗位，情緒不高，一周后要求調(diào)回。主管領(lǐng)導(dǎo)又調(diào)來基層單位同職能干部小王。小王積極肯干，但原單位工作內(nèi)容單一，轉(zhuǎn)崗后不適應(yīng)，工作中常出問題，手忙腳亂，部門下屬成員也沒有起到什么作用，小王工作半年后也要求調(diào)回，其他部門很多工作受影響，等年終指標(biāo)上報(bào)后，發(fā)現(xiàn)整體業(yè)績(jī)下滑。問題：1、該單位的哪些方面出了問題？2、都有誰該對(duì)此事負(fù)責(zé)？泓冰四法（標(biāo)桿四法）之二——深度對(duì)標(biāo)與創(chuàng)建治標(biāo)又治本，從根本上解決問題的方法

項(xiàng)目三部C經(jīng)理拿著投標(biāo)書到秘書處蓋章。秘書發(fā)現(xiàn)投標(biāo)書中的本單位名稱多了一個(gè)字，就堅(jiān)持不給蓋章。C經(jīng)理對(duì)秘書說：現(xiàn)在只有唯一的一班也是最晚一班支線飛機(jī)能在投標(biāo)截止前趕到Ａ市，來不及去更正了，若錯(cuò)過了投標(biāo)時(shí)間，誰來負(fù)責(zé)？總經(jīng)理聯(lián)系不上，副總打來電話讓秘書蓋章放行，因不是主管上級(jí)，秘書仍然堅(jiān)持要更正后才蓋章，爭(zhēng)論了很長(zhǎng)一段時(shí)間。標(biāo)書終于更正好了，但卻沒趕上最后期限，一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)丟失了，包括副總、C、秘書、打字員在內(nèi)的所有當(dāng)事人都受到處罰。問題：

1、秘書的做法是否正確，為什么？2、責(zé)任人都有誰？為什么？3、公司的不規(guī)范工作有哪些？案例：投標(biāo)(項(xiàng)目流程）您還看出什么問題？課堂案例：請(qǐng)示某支行長(zhǎng)在外地開一個(gè)重要會(huì)議，突然接到一個(gè)下級(jí)干部打來的電話。是關(guān)于一個(gè)現(xiàn)役軍人申請(qǐng)大額個(gè)人貸款的問題，下級(jí)干部不知怎么處理。支行長(zhǎng)當(dāng)時(shí)非常忙，只是告訴他需要所在部隊(duì)的提供一份該軍人退役之前即可還完貸款的證明。下級(jí)顯然顧慮重重，通話了十分鐘，還是有些具體細(xì)節(jié)問題一時(shí)做不了決定。后來支行長(zhǎng)煩了：“怎么搞的！我回去再處理吧！”問題：1、什么造成下級(jí)請(qǐng)示過多？2、下級(jí)干部、支行長(zhǎng)哪些工作沒有做到位？3、由此帶來的不良問題都有哪些？4、您認(rèn)為該支行還會(huì)有哪些問題？5、作為領(lǐng)導(dǎo)您如何處理此事？

作為主管，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?。抓好了一件事?huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。為什么從小事抓起？從指標(biāo)對(duì)標(biāo)到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)的全面創(chuàng)建課后思考題：要求每個(gè)學(xué)員準(zhǔn)備一個(gè)問題案例（本部門、崗位）瓶頸問題案例近期發(fā)生的工作失誤某件重要工作進(jìn)展緩慢屢禁不止的、常出差錯(cuò)的牽扯精力最多的沒做到位的某同行業(yè)一件事做得好，我們那件工作做得不夠好，現(xiàn)狀如何？。。。。。。創(chuàng)標(biāo)文化崗位標(biāo)桿戰(zhàn)略指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)從眼前的工作做起！從自己的崗位做起！第三部分：指標(biāo)分解與全崗位全環(huán)節(jié)基準(zhǔn)創(chuàng)建最簡(jiǎn)單、最直接的落實(shí)銀行精益管理的方法豐田維修接待流程標(biāo)準(zhǔn)中的檢查核對(duì)要點(diǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比方便尊重溝通確認(rèn)及時(shí)周到的服務(wù)整潔經(jīng)驗(yàn)管理還是標(biāo)準(zhǔn)管理？崗位基準(zhǔn)創(chuàng)建中的價(jià)值要素管理在關(guān)鍵環(huán)節(jié)中確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)不可衡量的的標(biāo)準(zhǔn)快速接聽電話及時(shí)回復(fù)對(duì)待用戶要熱情可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)鈴響三聲內(nèi)接聽電話24小時(shí)內(nèi)回復(fù)3米微笑服務(wù)滿意度重點(diǎn)項(xiàng)目指標(biāo)工作模塊1工作模塊2工作模塊3一級(jí)指標(biāo)1一級(jí)指標(biāo)2一級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)1二級(jí)指標(biāo)2。。。二級(jí)要素1二級(jí)要素3二級(jí)要素2。。。。。。。。。三級(jí)要素1三級(jí)要素2三級(jí)要素3可量化標(biāo)準(zhǔn)1定性標(biāo)準(zhǔn)3可量化標(biāo)準(zhǔn)2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果、道生萬物、原罪論法家：法術(shù)勢(shì)“法后王”墨家：兼愛尚賢非攻泓冰四法（標(biāo)桿四法）第三法——要素建模法復(fù)雜轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單，降本增效的戰(zhàn)略管控體系與項(xiàng)目、環(huán)節(jié)損益管控到位的工具總行銀行戰(zhàn)略重心其他項(xiàng)目管理中沒有做不到位的人只有設(shè)計(jì)不到位的標(biāo)準(zhǔn)問題斷層職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)保障措施全面指標(biāo)完善標(biāo)準(zhǔn)體系持續(xù)創(chuàng)建升級(jí)

標(biāo)桿環(huán)

復(fù)審提升使標(biāo)準(zhǔn)日趨科學(xué)完善銀行系統(tǒng)管理與操作的全面標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)要素管人還是管事？任何管理工具都是十八般兵器，而標(biāo)桿四法是任督二脈

為什么別人好的方法我們做不好？和什么學(xué)習(xí)？和誰對(duì)標(biāo)？哪些指標(biāo)是我們需要的？1、明確改善的出發(fā)點(diǎn)是重中之重第四部分：全面標(biāo)桿管理推進(jìn)與戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)指標(biāo)體系的意義各公司必須將其有效的分解才可以執(zhí)行對(duì)標(biāo)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)性分析質(zhì)量管理檔案客戶滿意度人均收益比各項(xiàng)支持流程及措施服務(wù)周期時(shí)間各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。。。。過去目前未來低績(jī)效高負(fù)差距正差距標(biāo)桿對(duì)象該項(xiàng)目本標(biāo)桿項(xiàng)目正差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最佳無差距各指標(biāo)都可以通過對(duì)標(biāo)分解模塊、環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)改善08年本業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)表自我對(duì)比支持管理體系單位成本信息管理能力績(jī)效考核手段成本收益比服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工資性支出。。。。確定銀行指標(biāo)差距之后層層分解客戶滿意標(biāo)桿？激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？項(xiàng)目管理標(biāo)桿？環(huán)節(jié)提升標(biāo)桿？改進(jìn)機(jī)會(huì)數(shù)量可能節(jié)約費(fèi)用對(duì)消費(fèi)者影響對(duì)組織業(yè)績(jī)的短期/長(zhǎng)期影響對(duì)創(chuàng)優(yōu)評(píng)價(jià)比分對(duì)品牌美譽(yù)度的影響。。。問題我們的指標(biāo)差距與什么有關(guān)？管理方式是否過時(shí)？流程是否損耗過大？哪些環(huán)節(jié)不產(chǎn)生價(jià)值？。。。。。。我們哪方面落后了？最近我們哪方面失利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？今后我們會(huì)在哪方面落后？。。。。。。要素建模法環(huán)境影響法目視化工作法與目視化管理法現(xiàn)場(chǎng)改善法聯(lián)檢評(píng)比法輪值管理法榮譽(yù)激勵(lì)法互訓(xùn)管理法案例管理法例會(huì)管理法。。。。。。對(duì)創(chuàng)標(biāo)工作推進(jìn)的管控工具

紐約地鐵與整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，萊鋼交通死亡人數(shù)趨零部門自主管理看板部門月（周）優(yōu)劣典型班組宣言XX部門（項(xiàng)目組）自主管理看板部門狀態(tài)輪值負(fù)責(zé)人：本日評(píng)價(jià)：：綜合考核欄工作計(jì)劃進(jìn)度獲取資源整合與高效協(xié)同對(duì)標(biāo)能力資源協(xié)同監(jiān)督協(xié)同執(zhí)行者與管理者協(xié)同業(yè)務(wù)單元與關(guān)聯(lián)部門協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)文化協(xié)同支持體系與客戶協(xié)同建立組織內(nèi)外所有關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。系統(tǒng)并高效的解決組織效率問題。企