精選海爾市場鏈組織結構分析

以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造

中國企業(yè)案例研究1目錄海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造變革過程流程變革組織結構變革總結2345背景介紹12海爾集團概況海爾集團創(chuàng)立于1984年，多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到160多個國家和地區(qū)。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。2003年，海爾提出并實施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國際競爭力?！耙坏腿摺睉?zhàn)略指低成本，高增值、高增長、高質保。2003年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破2000萬臺，同比增長約20％。3海爾集團概況美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。2001年第二期美國《家電》（ApplianceManufacturer）雜志對全球前十位家電制造商進行了排名，海爾集團雄居第九位，這表明海爾的綜合競爭力已達世界一流水平。4海爾的發(fā)展TQM（1984—1991）OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造（1999年開始）第三階段的管理創(chuàng)新，實質是尋求企業(yè)流程與員工素質與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。5商場收到后，即支付現(xiàn)金。組織結構變革1——矩陣式結構的項目流程變?yōu)槌聵I(yè)部管理結構過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本一個生命垂危的病人被送進醫(yī)院，需緊急搶救。以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造”1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“為紐帶的業(yè)務流程再造所創(chuàng)造的直接效益為34523.海爾變革前的組織結構圖過去每個員工只向上級負責，現(xiàn)在不僅對上級負責，更要對市場、對客戶（含內部客戶）負責；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。于是，出現(xiàn)如下情形：醫(yī)生喊：“遞手術刀！還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團管理結構沒有解決決策管理的問題，管理結構里個人意志太強烈，這種管理結構只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒有“接班人”。各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流通過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應商、用戶的距離。對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核11、越是沒有本領的就越加自命不凡。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提出的背景名牌戰(zhàn)略（1984—1991）多元化戰(zhàn)略（1992—1998）在1999年提出了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，其目標是海爾成為一個國際化企業(yè),進入世界500強。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準：企業(yè)內部組織結構必須適應外部市場的變化；造就一個全球化的品牌；要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。這三條標準為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉變，一是從職能型結構向流程網(wǎng)絡型結構轉變、由主要經(jīng)營國內市場向國外市場轉變（提出了3個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內生產(chǎn)國內銷售，1/3國內生產(chǎn)國外銷售，1/3國外生產(chǎn)國外銷售）以及從制造業(yè)向服務業(yè)轉變。6基本概念指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造”7組織結構變革直線職能式：初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。縱向一體化海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結構，典型特征是垂直轉達行政指令，所有的人員和機構只要執(zhí)行上級的命令，再做好份內的事情就搞定。這種管理結構一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是企業(yè)做大后，這種結構就完全不適應了。企業(yè)由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。結果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財務、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈活調配資源。許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權力機構都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務流程。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。8組織結構變革項目(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營銷采購財務以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太大。矩陣結構過去每個員工只向上級負責，現(xiàn)在不僅對上級負責，更要對市場、對客戶（含內部客戶）負責；市場鏈最關鍵的是打破過去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務流程；海爾市場鏈把外部市場壓力轉化為了內部市場壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾在新經(jīng)濟條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要總之，海爾市場鏈核心是以客戶為起點的整個流程的管理。

9目錄海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造變革過程流程變革組織結構變革總結2345背景介紹110“碉堡拆除”三部曲拆分核心業(yè)務流程原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務和進出口業(yè)務被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負責整個海爾集團的統(tǒng)一物流、銷售、財務結算及進出口業(yè)務。這四個本部已經(jīng)被注冊成獨立法人，對內像是協(xié)調流程的本部，對外則是要求利潤最大化的公司。拆分支持業(yè)務流程把所有的支持業(yè)務資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成為獨立經(jīng)營的服務公司。這些公司不僅為核心業(yè)務流程的公司提供服務，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務性業(yè)務。建立子流程在每一個核心流程內部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運、配送三個子流程，分別完成向供應商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務。經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結構變成了流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務變成了水平的業(yè)務流程。整個集團的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團內部的是各個能夠承擔整個集團某一個業(yè)務流程全面服務的公司，總部的統(tǒng)一干預和市場化的關系把他們緊密銜接在一起。11碉堡拆除結果新的流程基本保證了物流JIT（justintime）采購和配送，工廠的原料和成品庫存減少了，供應鏈上的占有資金減少了，整個業(yè)務流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應商、用戶的距離。更重要的是集團多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個不停地到市場上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設立財務公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財務公司，企業(yè)還可以憑借它進入金融市場搏擊一番。12目錄海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造變革過程流程變革組織結構變革總結2345背景介紹113業(yè)務流程的市場鏈整合SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關系物流資金流支持流程與核心流程的整合人力資源開發(fā)中心技術中心外部市場資源與內部流程的整合SST市場鏈

索酬：即通過市場鏈為服務對象，從市場取得報酬；索賠，即在市場鏈管理過程中，部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合關系，如不能履約就要被索賠；跳閘，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題來。14SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關系（舉例）類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達年度計劃,每月15日下達月計劃,每周四12點下達周計劃2.物流根據(jù)計劃進行物資采購并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款產(chǎn)品事業(yè)部下達計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠物流送貨不及時導致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡混亂、庫存儲備超標等情況出現(xiàn)，跳閘。15海爾物流變革改革前分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個公司物流獨立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導致結果供應商繁多臃腫，責任感不強總部常要查看不同公司的成堆的物流報表集團采購質量標準不統(tǒng)一，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多改革后辭掉第三方物流各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流搭建物流信息系統(tǒng)平臺物流和商流、生產(chǎn)是收費服務關系按用料和成品銷售與供應商結算物流公司可對外做第三方物流取得成果集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價供應商數(shù)量減少，質量提高不必提前付錢給供應商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。16海爾物流變革從流程上看，物流是為海爾這個龐大的制造企業(yè)供應鏈輸血的“大動脈”，表面看來海爾的物流工程是為自家搭一個集采購、儲運、配送于一體的服務平臺。但這個平臺在新的組織結構中已經(jīng)成為獨立運營的經(jīng)營實體，它不僅要縮小海爾庫存、減少流動資金占用，而且將通過提供第三方物流服務尋找新的利潤增長點。剛開始采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產(chǎn)品前端設計，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！17海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造負責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品這些公司不僅為核心業(yè)務流程的公司提供服務，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務性業(yè)務。12、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；30十月20225:06:00下午17:06:0010月-22必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務流程。《Haier·非完整革命》，《IT經(jīng)理世界》，2001年6月5日，第65～74頁10月-2217:06:0017:0617:0610月-2210月-2217:069、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也無法統(tǒng)一搭建信息平臺，更不能實現(xiàn)真正的市場鏈管理。減免稅額的50%作為資金流的索酬。17:06:0017:06:0017:0610/30/20225:06:00PM產(chǎn)品從1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到160多個國家和地區(qū)。SST項目合同書（舉例）SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關系（舉例）類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）資金流與物流應付閘口：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。應收閘口：執(zhí)行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環(huán)稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監(jiān)督等代理1.對整合前的財務進行核對，每對清一戶向物流索酬。2.對整合前的應收帳款每對清一戶，按照標準向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標準收取部分籌資費5.按照銷售收入進行一定額度的項目效益分成1．預算內有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標準向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預算外付款資金流按標準向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3．項發(fā)票業(yè)務員提供不及時、資金問題導致稅款交納不及時，物流按標準向資金流索賠。4．資金流籌款不利，導致無款支付，按照標準物流向資金流索賠。5．代理不按照標準執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務處理、經(jīng)營指標隨意調整等出現(xiàn)，跳閘。18SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關系（舉例）類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調事業(yè)部為例）

按照年度方針目標提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人·年，2000年目標：206萬元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務標準向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。19SST項目合同書（舉例）整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同2021222.支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”的關系。業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權利，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。23支持流程與核心流程的整合（舉例）部門對比內容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內部的問題職責1.負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂2.監(jiān)控指導各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導各單位員工培訓工作1.負責各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2.負責各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負責依據(jù)各單位提出的培訓要求,設計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其他公司進行的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支24部門對比內容整合以前整合以后技術中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責負責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品負責根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關心。設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關心產(chǎn)品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。支持流程與核心流程的整合（舉例）25整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設計新產(chǎn)品整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系26整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設計新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場市場效果銷量毛利率質量損失社會返修商流資金流資金流售后事業(yè)部受益支付酬勞確認確認確認確認研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過20個過程，約8-10月的時間，整合后只需2—3月時間，能更快地滿足市場的需求。閘口部門273.外部市場資源與內部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。28目錄海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造變革過程流程變革組織結構變革總結2345背景介紹129海爾變革前的組織結構圖海爾集團財務中心人力中心營銷中心技術中心法律中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰柜電熱本部洗衣機本部國際商社空調電子本部技術裝備本部冰箱電工本部三菱重工海爾企劃處武漢海爾空調實業(yè)部超事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務處勞人保法律辦科研所質管處設備處檢驗處30組織結構變革1——把“金字塔式”直線結構轉變成矩陣式結構的項目流程變革內容仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程。但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政，它們會因為項目而發(fā)生關聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權利被“肢解”。集團把所有的事業(yè)部的業(yè)務流程分成若干項目，成立項目小組。項目小組有權力面向市場和用戶，組織生產(chǎn)定單，而后從各個事業(yè)部職能部門抽調人員組成小組完成整個業(yè)務流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來管理。遇到問題雖然，項目小組同樣代表集團去開展業(yè)務，易于公關，但是它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權力太大，彼此沒有制約。這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也無法統(tǒng)一搭建信息平臺，更不能實現(xiàn)真正的市場鏈管理。各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目流程管理被“廢除”了。但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應該完成所有業(yè)務流程；集團應該有一個整體的大業(yè)務流程，而不是獨立分散的無數(shù)小流程；可以通過一些實體來分別集約完成所有事業(yè)部中的某項流程管理職能；這個實體應該是獨立經(jīng)營的。31組織結構變革1——矩陣式結構的項目流程變?yōu)槌聵I(yè)部管理結構變革內容通過BPR把各事業(yè)部核心業(yè)務流程的管理權力“分解”出來，完成了集團對物流、商流、資金流、進出口業(yè)務等核心流程的集中統(tǒng)一管理。類似于人力資源、設備管理、技術中心等這些職能部門也很快被從集團管理鏈中“分解”出來，組成為獨立經(jīng)營的服務公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調一致。管理“肢解”后，彼此靠“市場鏈”銜接。它們之間沒有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務職能。整個集團的管理就簡化為對核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級機構。遇到問題還不能承認這種“肢解”后的管理結構最適合海爾的未來。因為，目前的管理結構并沒有全部遵照“市場鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免。還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團管理結構沒有解決決策管理的問題，管理結構里個人意志太強烈，這種管理結構只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒有“接班人”。張瑞敏也承認管理變革的結果還不能“定格”。經(jīng)過這番變革，海爾原來整齊劃一的行政管理結構被肢解成“決策層集權、執(zhí)行層受權、管理層分權”的超事業(yè)部管理結構。32海爾變革后的組織結構圖海爾集團人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心策劃發(fā)展中心技術中心文化中心制冷產(chǎn)品本部空調產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電氣本部物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推廣本部商用空調事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾空調事業(yè)部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進本部核心流程33整合后集團同步業(yè)務流程商流本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單產(chǎn)品本部在3R（R&D—研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR—客戶管理）開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單產(chǎn)品事業(yè)部在3T（TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQＭ—全面質量管理）基礎支持流程支持下將商流獲取的定單執(zhí)行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎肅IMS（計算機集成制造系統(tǒng)）輔助，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流資金流本部搭建全面預算系統(tǒng)34海爾市場鏈同步流程橫向網(wǎng)絡化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎。計算機信息系統(tǒng)海爾文化保證已有定單實施的基礎支持流程（3T）TCMTPM創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推獲取定單創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品本部物流本部JIT定單加速流TQMCR全球用戶資源定單信息流物流資金流產(chǎn)品事業(yè)部全球供應鏈資源3R—創(chuàng)新定單的開發(fā)支持流程----R&D：技術開發(fā)和研究----HR：人力資源開發(fā)----CR：內部市場鏈關系管理3T—實施與執(zhí)行定單的基礎支持流程----TQM：全面質量管理----TPM：全員設備管理

----TCM：全面現(xiàn)金管理35“BPR”后的流程循環(huán)海爾商流公司市場資源部的業(yè)務員經(jīng)過一番調查以后，感覺一家商場對國產(chǎn)手機的需求旺盛，他把自己的分析作成報表傳遞給商流的工貿公司。工貿公司就趕緊派出業(yè)務員去商場搞公關，搞定后，商場決定要100部海爾手機。工貿公司興奮地把100部手機定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產(chǎn)品本部下面的工廠生產(chǎn)，工廠接到定單就制定了生產(chǎn)和采購計劃，并把采購計劃發(fā)送給物流。物流根據(jù)工廠的采購計劃向供應商采購原料，然后再根據(jù)工廠的要求隨時把原料送到線上。手機出廠后，工廠委托物流的儲運部門存放。商流則很快委托物流從倉庫提貨，并把手機送到商場。商場收到后，即支付現(xiàn)金。物流確認手機貨款收到，付錢給供應商。整個流程的賬款結算，由資金流分派到各個公司的財務人員完成；一切的信息傳遞在互聯(lián)網(wǎng)上進行。36目錄海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造變革過程流程變革組織結構變革總結2345背景介紹137海爾“BPR”特點以信息流帶動資金流和物流企業(yè)組織結構由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)

原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求?，F(xiàn)在變成動態(tài)，每個人都要根據(jù)市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產(chǎn)。企業(yè)內部相互之間的關系轉變從原來上下級關系、同事關系轉變?yōu)槭袌鲫P系。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；現(xiàn)在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結合起來。比如開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理”，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調研用戶要求，要關心市場。觀念創(chuàng)新過去是創(chuàng)造在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶；現(xiàn)在，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶找產(chǎn)品。38海爾革命的步驟1.變革醞釀因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。2.變革啟蒙集團內部單位實體間轉向服務意識。3.結構調整由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項目小組式“矩陣式結構”。4.BPR1把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部5.BPR2把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務公司。6.超事業(yè)部制把矩陣式的結構徹底轉變成橫縱的流程型網(wǎng)絡結構，設計SST（索酬、索賠和跳閘）。7.檢驗市場鏈初步檢驗“市場鏈”模式，搭建信息平臺。8.e化市場鏈以BOM報表為基礎，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。39海爾革命評估革命性市場反映速度加快與用戶的距離縮短采購與銷售成本降低、效率提高管理集約化和市場化減少了原料和成品庫存改變了行政性的企業(yè)制度精簡了機構和人員風險性整體職能與專業(yè)職能的矛盾集權、受權、分權的矛盾整體決策與分散決策的矛盾信息系統(tǒng)的協(xié)調矛盾業(yè)務流程咬合僵硬決策機構變革和產(chǎn)權革命缺失下一步開展大規(guī)模按需定制開展大規(guī)模按單采購開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售向服務業(yè)轉型新經(jīng)濟企業(yè)40以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的效果響應市場速度效果

提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展。整合后冰箱交貨時間由原來的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。商流整合的效果整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；國內市場整合后正常運轉網(wǎng)點增長29.3%；共享網(wǎng)點增長41.7%，專賣店數(shù)量增長11.1%。集團實現(xiàn)營業(yè)額406億元，同比增長51.3%；實現(xiàn)利稅173523萬元，同比增長25.9%。資金流整合效果應收帳款月末余額降低66..31%，應收帳款周轉天數(shù)降低84.21%，銷售利潤率提高3.46%，應付帳款周轉天數(shù)降低54.79%。41以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的效果直接效益1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“為紐帶的業(yè)務流程再造所創(chuàng)造的直接效益為34523.7萬元。物流整合的效果納入國際化供應商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計,最大限度地縮短了采購周期。到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰降低到目前的1.5‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。內部市場鏈管理模式推行后，使海爾全員的市場經(jīng)濟意識進一步增強，促進了產(chǎn)品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現(xiàn)了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經(jīng)營”目標。42革命未完一個生命垂危的病人被送進醫(yī)院，需緊急搶救。搶救室里，醫(yī)生急需護士配合（如遞手術刀、注射、止血）。但該醫(yī)院已內部市場化，即治療流程每一道程序，都需招標完成。于是，出現(xiàn)如下情形：醫(yī)生喊：“遞手術刀！”兩個護士開始競標：“10元”，“我只要8元”，“跳樓價5元”。醫(yī)生需等到最低價格，因為他需要降低手術成本，否則就得自己掏腰包?！敖Y果如何？“病人早死了！”經(jīng)濟學家科斯提出的“科斯理論”指出：經(jīng)濟生活中之所以出現(xiàn)企業(yè)這種經(jīng)濟實體，原因在于企業(yè)這種組織形式，能夠利用非市場手段有效地減少市場交易費用。市場交易手段并不一定能夠實現(xiàn)局部資源的最優(yōu)化配置。一個企業(yè)可以犧牲局部利益來獲得整體利益的優(yōu)化，就是因為局部利益與整體利益的關系并不都是市場關系。市場化的企業(yè)內部關系，一旦出現(xiàn)局部受損，那么協(xié)調成本又是多少？43參考文獻《Haier·非完整革命》，《IT經(jīng)理世界》，2001年6月5日，第65～74頁海爾案例教材44謝謝45謝謝11月-2221:09:1121:0921:0911月-2211月-2221:0921:0921:09:1111月-2211月-2221:09:112022/11/2521:09:119、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。11月-2211月-22Friday,November25,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。21:09:1121:09:1121:0911/25/20229:09:11PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。11月-2221:09:1121:09Nov-2225-Nov-2212、故人江海別，幾度隔山川。。21:09:1121:09:1121:09Friday,November25,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。。11月-2211月-2221:09:1121:09:11November25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。25十一月20229:09:11下午21:09:1111月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十一月229:09下午11月-2221:09November25,202216、行動出成果，工作出財富。。2022/11/2521:09:1121:09:1125November202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點