怎樣激發(fā)員工的干勁

40/40如何激發(fā)職員的干勁

第一節(jié)：認(rèn)清職員的個體差異

第二節(jié)：職員什么時候干勁最大

第三節(jié)：激勵讓你擁有一支常勝隊伍

第四節(jié)：激發(fā)職員的積極性和制造性

第五節(jié)：良性競爭有利于調(diào)動職員的干勁

第六節(jié)：多點贊揚(yáng)，少點批判

第七節(jié)：把鈔票大方給出去

第八節(jié)：適時擢升職員

第九節(jié)：體貼民情，關(guān)懷職員

第十節(jié)：獎賞的藝術(shù)

第十一節(jié)：成功主管的金玉良言第一節(jié)認(rèn)清職員的個體差異大千世界，沒有兩片相同的樹葉，也沒有性格完全相同的人。不同性格、不同性情的人適宜做不同的工作，用人者必須把握手下人各自不同的性格特征，來全面衡量一個人的才能，因人而異，量才而用。

1．正常型

心胸爽朗，辦事執(zhí)著，用心做事，志無旁騖，神經(jīng)情緒穩(wěn)定，不產(chǎn)生興奮與失常行為。能自主、沉著；不怕失敗和困難，適應(yīng)能力強(qiáng)、平易近人、機(jī)智、友善、可愛，且不胡亂猜忌不人。

2．自私型

傾向以我為中心，希望不勞而獲，專為自已打算，一點不肯吃虧，常輕視戲弄不人，人性多屬自私。

3．深沉型

深于城府，有修養(yǎng)、有謀略、堅韌、能守秘密。

4．粗疏型

愚批短略，口不擇言，遇事不以考慮遂了推斷，領(lǐng)先發(fā)表意見，輕諾，粗枝大葉。

5．狂熱型

其過分強(qiáng)烈的熱情，易為某種理由的運(yùn)動而瘋狂，常極端冷酷，隱藏仇恨，有時突然爆發(fā)，陷入瘋狂憤慨中。運(yùn)用監(jiān)督適當(dāng)，能讓其從事極強(qiáng)注意力的精細(xì)工作。

6．學(xué)者型

多有點自傲，講話有條理，有分寸，從容，不在乎世俗。

7．膚淺型

私智自用，小慧自炫，遇人好道已長，好發(fā)表意見大驚小怪，小事感有介事，不能抑制感情流露。特征是講話羅嗦，令人厭煩。

8．狂慮型

常處于兩種交替階級，時冷時熱，活躍時喜社交、樂觀，趾高氣揚(yáng)；消沉?xí)r則相反，易沮喪、悲觀、憂慮，反應(yīng)冷淡。

9．幻想型

以白日夢幻想來躲避眼前現(xiàn)實，通常智力較高，其想象力若用之于正逢，可有甚高的制造力。

10．猜想型

其高度的想象力而且向于猜疑，常常產(chǎn)生攻擊他人的意念，一味責(zé)備不人，自大、自夸，吹噓，難自我操縱。特征是未提示明確的證據(jù)，絕不聽信講明或理由。

11．虛偽型

掩過飾非，喜愛做作，謙遜過分，皮笑肉不笑，給你不虞之譽(yù)，甘言對人，但甜言蜜語盡系應(yīng)情假意。

12．不羈型

喜愛自由自在不受拘束，得志時便猖狂失意則玩世不恭。

13．無用型

平常講得天花亂墜，一遍實際問題則束手無策。

14．遠(yuǎn)大型

一面努力，一面不滿現(xiàn)狀。有目標(biāo)、有毅力、致中和、尚禮義；追求進(jìn)步，敢于創(chuàng)新，失敗從不喪心畏縮，充滿信心希望；能為人所不能為，為人所不敢為；身心平衡，頭腦機(jī)敏；克制感情，關(guān)懷他人；勇于認(rèn)錯，勤于進(jìn)??；能屈能伸，不貪不移。此型人物前途遠(yuǎn)大。

15．老實型

秉性忠厚，心地單純，反應(yīng)遲鈍，易為人欺。

16．自大型

高視闊步，予智自雄；色厲內(nèi)葆，驕傲狂妄；好為之言卻無方法，老大而不求立功，瞧不起人，不務(wù)實際，炫耀過去；厭聽不人長話，常多牢騷。特征是唯我獨尊，目中無人，態(tài)度傲慢，令人側(cè)目。

17．陰險型

笑里藏刀，內(nèi)心惡毒；喜背后講人壞話，挑撥充間；行動詭秘，態(tài)度暖昧；當(dāng)面奉承，口密甜甜；暗加陷害。奸詐陰險；貌似朋友，熱情撲面，實則利用，借刀殺人；造謠生事，心狠手辣，尚自以為手段高超，得意非凡。

18．勢利型

毫無信義，只講利害，有奶便是娘，擅長吹牛拍馬，得勢時受其謅媚尊敬，失勢時受其漠視，甚至出賣良心。

19．流氓型

橫眉豎目，滿臉兇相，肆意漫罵，一身流氣，迷信暴力，欺壓善良，恐斥詐哄，乃其專長；有時亦偽悲可親，自命英雄好漢，為非作歹成習(xí)，惡性往往難改。第二節(jié)職員什么時候干勁最大俗語講得好：士為知已者死。身為主管，假如你了解了職員的本性，也就明白如何有效激勵他。那么本節(jié)內(nèi)容必會助你一臂之力，讓你的目光更犀利，更具穿透性，同樣的這也是為了關(guān)心你更快地走入他們的心靈，駕馭他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，開發(fā)他們。那么，職員什么時候干勁最大呢？

一、意見被尊重的時候

職員需要價值感和尊重感。當(dāng)他們談?wù)撟宰鸹蜃饑?yán)時，確實是表達(dá)這種需要，在現(xiàn)代社會其他許多需要都易滿足，唯有價值感和尊重感特不難以滿足。

現(xiàn)代治理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的進(jìn)展不光是來自經(jīng)濟(jì)的財寶，而且還來自人的力量。每個企業(yè)的治理任務(wù)則在于誘導(dǎo)和強(qiáng)化這種力量?，F(xiàn)代工作指導(dǎo)方法是，使全體職員站在企業(yè)治理者的角度，充分發(fā)表自已的意見和看法，領(lǐng)導(dǎo)者則審查這些意見和看法的可行性。這種群體中爆發(fā)出來的活力，也就造成了企業(yè)的聚合力。

多國的航空業(yè)在90年代中期處于動蕩之中，只有屈指可數(shù)的幾家航空公司能夠始終保持著無懈可擊的財務(wù)記錄。德爾塔航空公司確實是其中之一。這家公司在治理工作中不僅制造條件讓職員發(fā)表意見，而且為了驗證職員的意見花費(fèi)了大量的時刻和資金，最后竟會導(dǎo)致一系列的政策的重大變化。機(jī)械師伯理特的薪金少了38美元，公司沒有付給他某一天修理發(fā)動機(jī)的加班費(fèi)。他的上司對此無能為力。那個41歲的機(jī)械師寫信給總經(jīng)理力?加勒特抱怨講：“我們總碰到令人頭痛的酬勞問題，這差不多使一大批的優(yōu)秀人才對公司感到失望了?！?天以后，最高治理部門向伯理特先生作了道歉，并補(bǔ)發(fā)了工資。德爾塔公司并就此舉一反三，改變了工資政策，對加班的機(jī)械師提高了加班費(fèi)。用于充分尊重職員的意見，這種機(jī)制不僅調(diào)動了職員的工作積極性，也使該公司在同行業(yè)中脫穎而出。

二、受到主管贊揚(yáng)的時候

主管的贊揚(yáng)能夠滿足職員的榮譽(yù)和成就感，使其在精神上受到鼓舞。

常言道：“重賞之下必有勇夫”。這是物質(zhì)的低層次的激勵職員的方法，物質(zhì)激勵具有專門大的局限性，職員的專門多優(yōu)點和長處也不適合用物質(zhì)獎勵。

相比之下，主管的贊揚(yáng)不僅不需要冒多少風(fēng)險。也不需要多少本鈔票或代價，就能專門容易地滿足一個人的榮譽(yù)感和成就感。主管的贊揚(yáng)能夠使職員認(rèn)識到自已在群體中的位置和價值，以及在主管心中的形象。

職員專門認(rèn)真地完成了一項任務(wù)或作出了一些成績，盡管現(xiàn)在他表面毫不在意，內(nèi)心卻默默地期待著主管來一番稱心如意的嘉獎。主管一旦沒有關(guān)注或不給予公正的贊揚(yáng)，他必定會產(chǎn)生一種挫折感，對主管也產(chǎn)生看法，“反正領(lǐng)導(dǎo)也看不見，干好干壞一個樣。”主管贊揚(yáng)職員，還能夠清除職員對主管的疑慮和隔閡，緊密兩者關(guān)系，有利于上下團(tuán)結(jié)。有些職員長期受主管領(lǐng)導(dǎo)的忽視。主管不批判也不表揚(yáng)他，時刻長了，職員內(nèi)心確信會嘀咕；主管如何從不表揚(yáng)我，是對我有偏見依舊嫉妒我的成就？因此同主管相處不冷不熱，保持久遠(yuǎn)距離，沒有什么友誼和感情可言，最終形成隔閡。

主管的贊揚(yáng)不僅表現(xiàn)了對職員的確信和賞識，還表明領(lǐng)導(dǎo)專門能夠關(guān)注職員的情況，對他的一言一行都專門關(guān)懷，有人受到贊揚(yáng)后常?？鞓返貙ε笥阎v：“瞧我們的頭兒既關(guān)懷我又賞識我，我做的那事兒，連自已都覺得沒什么了不起，卻被他大大夸獎了一番。跟著他干氣兒順”。

三、主管與職員同甘共苦的時候

一個老總，兩個職員，再加一間小屋，幾個人同心同德，白手起家，終于獨占整頭，成就自已的事業(yè)大廈，如此的例子在商業(yè)史上數(shù)不勝數(shù)。許多企業(yè)巨頭由引而來。

他們的成功靠的是老總與職員同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊貼，勁往一處使，還有什么困難克服不了？又有什么緣故使他們不成功呢？

事實上，與人共患難并不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關(guān)，同舟共濟(jì)往往是唯一選擇。但困難的是危難之后，苦盡甜來，仍能與職員共享安樂。

歷史上，重耳即位之前深得介子推的關(guān)心。他即位之后，就論功行賞，功大的封邑、功小的晉爵，各得其所。介于推不愿受封，重耳仍把綿上封為介于推的祭田。眾臣此后更加盡力相投，終于關(guān)心他打敗楚國。

以史為鑒，我們可受到許多啟發(fā)，作為一名主管，身功逆境時，與職員共渡難關(guān)，時來運(yùn)轉(zhuǎn)時，千萬不可獨自居功，盡革成果，唯有如此，才能贏得威望，得到職員愛莫愛戴，共創(chuàng)公司大業(yè)。

因此，作為一名主管，對待職員要以義為重，能與員同甘共苦。

1．逆境是，與職員同心同德

哪個公司都有運(yùn)氣不佳時，哪個主管也都有身處逆境之時，這時，一個出色的主管應(yīng)作一個好的舵手，看準(zhǔn)方向，動員所有職員共同努力，充滿自信面對困難，千萬不端著架子，指使不人，危船上，你也要盡一份力，否則旗倒船翻，你自已也要掉進(jìn)海里。

2．時來運(yùn)轉(zhuǎn)莫忘難兄難弟

當(dāng)時來運(yùn)轉(zhuǎn)，春風(fēng)得意之時，千萬不能翻臉不認(rèn)人，即所謂過河拆橋，忘恩負(fù)義。如此的主管會為人所不齒，誰情愿自已舍命保全的竟是一個忘恩負(fù)義的小人，一但主管的勉力喪失殆盡，同時背上不義氣的罵名，難兄難弟可不能再為你效力，新來的人也會望風(fēng)而逃。

這時，不妨大方解囊，為職員加官進(jìn)薪，讓他們分享你的成果，使其自身的滿足感和成就感得以實現(xiàn)。切不要排斥有功職員，落得罵名。

一個公司或部門的進(jìn)展?fàn)畲笠揽恐鞴芎吐殕T共同努力，同舟共濟(jì)。而患難與共之中形成的上下關(guān)系才是最牢固的關(guān)系。身為主管。一定要做到與職員同甘共苦，要不忘危，才能真正激發(fā)職員的干勁，使事業(yè)蒸蒸日上。

四、被委以重任的時候

不管何時何地，人們都希望有自已的地位。有許多低層的職員，他們從不考慮工作的整體，覺得想休息了就不去上班。一但職位高升，反而會認(rèn)為“工作第一”。許多基層職員總是與上司呈敵對狀態(tài)，一旦給予他某種責(zé)任，他就會改變態(tài)度，熱心督促職職員作。

另外，每個人都希望自已的地位節(jié)節(jié)攀升。你若經(jīng)常置某人于某個位子上，他會慢慢地降低工作意念。因此，主管必須讓他成為實力更高的人，使他們能得到較高的地位，如此才能調(diào)動他們的積極性，更好地投身于工作。

因此，你在批判職員沒有責(zé)任感，缺乏干勁之前，不妨先確定其地位，提高他們的責(zé)任感、啟發(fā)干勁，這差不多上有效方法之一。

五、有強(qiáng)大競爭對手的時候

所謂：生于憂患，死于安樂。作為職員，假如他們沒有面臨競爭的壓力，沒有生存壓力，他們就容易產(chǎn)生情性，不思進(jìn)取，如此的職員沒有前途，如此的公司也會沒有前途。因此，主管必須從上任的第一天起，讓所有的職員明白，只有競爭才能生存，同時給他們施加競爭壓力，讓他們深該體會到，適者生存，優(yōu)勝劣汰的道理。

舉個簡單的例子：看到鄰居新購了一臺彩色電視機(jī)，你盡管最近經(jīng)濟(jì)桔據(jù)，但為了面子問題，也可能會用分期付款的方法或向親人好友借鈔票來買一臺電視。在工作上也有同樣的表現(xiàn)，如同期進(jìn)公司的倆人，常常會暗自攀比，彼此也有不愿輸給對方的觀念，這差不多上因為競爭意識造成的，

六、才盡其用的時候

每個人都有自已的興趣愛好、特長品質(zhì)。不同的職員，他們的能力不同，興趣也不同。假如他們的工作與自已的興趣特長相吻合，那么就會有一種“如魚得水”的感受，在工作中，就會充分發(fā)揮他們的積極性；反之，假如才不能盡其用，就會容易產(chǎn)生逆反心理，郁悶、低沉，如此是可不能完成好工作的。

身為主管，你應(yīng)該注意觀看每個職員的特點，然后依照其特性，委以不同的工作，相信你領(lǐng)導(dǎo)的部門及職員將會前途無量。第三節(jié)激勵讓你擁有一支常勝隊伍一個好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備如下特點：

1．他們加班不計加班費(fèi)，只得到一個盒飯；

2．星期日、節(jié)假日照常樂于工作，而沒有絲毫埋怨；

3．經(jīng)常出差，從不推諉或找理由拒絕；

4．團(tuán)隊成員對組織目標(biāo)的實現(xiàn)，有著極為強(qiáng)烈的追求；

5．他們忙只是來時，會主動請家人、朋友義務(wù)協(xié)助；

6．他們承保赤子之心和永不服輸?shù)木穸鴬^斗不懈；

7．視能為顧客服務(wù)為至高無上的榮耀。

建議你竭盡所能做好下面四件情況：

1、讓工作內(nèi)容更有豐富性，娛樂性和挑戰(zhàn)性，而且要求高品質(zhì)的表現(xiàn)；

2、職員不是機(jī)器，應(yīng)協(xié)助他們了解工作對整個團(tuán)隊的重要和意義所在；

3、使職員明白你對他們的期望，當(dāng)他們達(dá)到你們雙方?jīng)Q定的標(biāo)準(zhǔn)時，確實能再得到你的激勵；

4、努力程度，工作成果或獎賞之間要有明確的關(guān)聯(lián)性。

在激勵職員，使他們情愿、熱誠有自信的工作之前主管必須先了解下述七項差不多原則，才能查找正確的激勵之道。

1．先信賴自已有無限的激勵潛能。激勵起源于“信賴”，確使自已能激勵自已，同時擁有及培育為數(shù)可觀的優(yōu)秀職員，大伙兒眾志成城，上下一心，實現(xiàn)自已和組織給予的目標(biāo)。

2．顯露出你的精神。在互動過程中，時時刻刻表現(xiàn)出熱情，堅持不懈完成目標(biāo)的決心和毅力，用你的積極行為來鼓舞職員、讓職員受到精神的感召，認(rèn)同你的角色，，而自發(fā)地增強(qiáng)工作動機(jī)及責(zé)任感。

3．支持上司或組織所定的目標(biāo)。職員們也會看樣學(xué)樣，全力支持，并同意你的領(lǐng)導(dǎo)的指揮。

4．定立目標(biāo)時，應(yīng)就職員的能力，水準(zhǔn)不定期完成任務(wù)的難易度、做合理、公平的考核。

5．信賴自已的職員，被信賴的職員，都會心甘情愿地為信任他們的主管赴湯蹈火，記住，你要在行動、言辭上處處表現(xiàn)出你信賴他們的誠意。

6．因人不同而激勵方法也跟著不同，每位職員差不多上獨立不同的個體，不要誤認(rèn)他們的期待，需求完全一致，否則，你會徒勞無功。從實踐顯示，對某位職員堪稱極佳的激勵方法，可能對另一位職員完全失效，甚至產(chǎn)生負(fù)面阻礙。

7．精神激勵與物質(zhì)激勵因素兼顧，贊美、精神上支持、鼓舞是激發(fā)職員斗志不可或缺的催化劑，如能和金鈔票、獎金、紅利等物質(zhì)上的獎勵，環(huán)環(huán)相扣，最能緊扣人們的心弦，贏得職員全力奮發(fā)地投入工作。第四節(jié)激發(fā)職員的積極性和制造性對主管來講，所用之人如能全力以赴，完成工作任務(wù)，甚至激發(fā)無限潛力，1個人能干3個人的活兒，是最理想只是的了，這不是不可能做到的，只要你善于煽情勵志，充分調(diào)動職員的熱情和干勁，便能做到這一步。激發(fā)職員的積極性和制造性，手段多種多樣：

1．工資激勵

所有職員，都希望自已能從工作中獲得滿足。工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。有了工資收入，不僅感到生活有保障，而且依舊社會地位、角色扮演和個人成就的象征，具有重要的心理意義

2．獎金激勵

獎金是超額勞動的酬勞，設(shè)立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性和制造性。在發(fā)揮獎金激勵作用的實際操作中，應(yīng)注意以下三點；

第一、必須信守諾言。不能失信于職員。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難；

第二、不能搞平均主義。獎金激勵一定要使工作表現(xiàn)最好的職員，成為最中意的人，如此會使其他人明白獎金的實際意義；

第三、使獎金的增長與企業(yè)的進(jìn)展緊密相聯(lián)，讓職員體會到，只有企業(yè)興盛發(fā)達(dá)，才有自已獎金的不斷提高，而職員的這種認(rèn)識會收到同舟共濟(jì)的效果。

3．工作激勵

工作激勵要緊指工作的豐富化，工作豐富化之因此起到激勵作用，是因為它能夠使職員的潛能得到更大的發(fā)揮。工作豐富化的要緊形式有：

在工作中擴(kuò)展個人成就，增加表彰機(jī)會，加入更多必須負(fù)責(zé)任和具有挑戰(zhàn)性的活動，提供個人晉升或成長的機(jī)會。

讓職員執(zhí)行更加有味而困難的工作，這可讓職員在做好日常工作的同時，學(xué)著做更難做的工作。能夠鼓舞職員上夜校去提高自已的技能，從而能勝任更重要的工作。做更困難的工作，給他展示本領(lǐng)的機(jī)會，這會增強(qiáng)他的才能，使他成為一個有價值的職員。假如一個職員在工作中不斷得到進(jìn)展，那么他往往是一個奮發(fā)、愉快的職員，其制造力，聰慧才智會得到充分發(fā)揮。

給予真誠的表揚(yáng)。當(dāng)職員的工作完成得專門出色時，要恰如其分地給予真誠的表揚(yáng)，不要籠統(tǒng)地用“感謝你作出了努力”如此的評語，而應(yīng)具體、有針對性?！澳愎苣隳菐腿说姆椒ㄕ婷睿艺娌幻靼啄闳绾文茏屇菐腿烁傻眠@么出色，好好干吧！”這將有助于滿足職員受人尊重的需要，增加干好本職工作的自信心。

4．支持激勵

在企業(yè)工作的人們能夠明顯地感受到，對一個職員來講：“我批準(zhǔn)你如何做”與我支持你如何樣去做“，兩者的效果是不同的。一個好的主管，應(yīng)善于啟發(fā)職員自已出主意、想方法，善于支持職員的制造性建議，善于集中職員的智慧，使職員頭腦中蘊(yùn)藏的聰慧才智挖出來，使人人開動腦筋，勇于制造。

要愛護(hù)職員的進(jìn)取精神和獨特見解，愛護(hù)他們的積極性和制造性，制造一種寬松的環(huán)境，比如信任職員，讓他們參與治理，沒有什么能比參與作出一項決定更有助于滿足人們對社交和受人尊重的需要。因此，出色的主管，應(yīng)讓職員參與制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，如此他們會更加努力，發(fā)揮出最大潛能。

5．關(guān)懷激勵

得到關(guān)懷和愛護(hù)，是人的精神需要，它能夠溝通人們的心錄。增進(jìn)人們的感情，激勵人們奮發(fā)向上，挖掘人們的潛力。作為一個主管，對全體職員應(yīng)關(guān)懷備至，制造一個和睦、友愛、溫馨的環(huán)境。職員生活在團(tuán)結(jié)友愛的集體里，相互關(guān)懷、理解、尊重，會產(chǎn)生興奮，愉快的感情，有利于開展工作。相反，假如職員生活在冷漠的環(huán)境里，就會產(chǎn)生孤獨感和壓抑感，情緒會低沉，積極性會受挫。

6．競爭激勵

人們總有一種在競爭中成為優(yōu)勝者的心理，組織多種形式的競爭競賽，能夠激發(fā)人們的熱情。比如，各技術(shù)工種之間的操作表演賽，以及圍繞職員的學(xué)習(xí)，工作等開展的各項競爭競賽，這些競爭競賽，給職員個體的進(jìn)展有較大的激勵作用，表現(xiàn)在兩方面。

能充分調(diào)動職員個體的積極性，克服依靠心理。由于競爭以集體為單位，勝負(fù)完全取決于自已的努力和聰慧才智，沒有產(chǎn)生依靠心理的條件，因此，能激勵職員個人更加努力。

能充分發(fā)揮職員個體的聰慧才智，促使職員個體充分進(jìn)展，職員在競爭過程中，要完成各種任務(wù)，克服各種困難，這就促使他們努力學(xué)習(xí)、考慮，千方百計地去提高和完善自已。

7．強(qiáng)化激勵

強(qiáng)化包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩種方式。關(guān)于人們的某種行為給予確信和獎賞，使那個行為鞏固與保持，這就叫強(qiáng)化，對職員正確的行為，有成績的工作，就應(yīng)表揚(yáng)和獎勵。表揚(yáng)與獎勵確實是正強(qiáng)化。相反，對一些行為給予否定和懲處，使它減弱、消退、就叫負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化激勵，可歸納為如下64個口決：

獎罰有據(jù)，力戒平均。目標(biāo)明確，小步漸進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)合理，獎懲適量。投其所好。有的放矢?；旌线\(yùn)用，獎勵為主。趁熱打鐵，反饋及時。一視同仁公允不偏。言而有信，諾比千金。第五節(jié)良性競爭有利于調(diào)動職員的干勁每個主管都要明了：職員之間確信會存在競爭，競爭分為良性競爭和惡性競爭，主管的職責(zé)確實是要克制職員之間的惡性競爭，積極引導(dǎo)職員的良性競爭。

人差不多上有對美好事物的艷羨之情的，這種艷羨之情源于對不人擁有而自已沒有的東西的向往。

關(guān)系親熱的人之間，這種艷羨之情尤為顯著。這種情感有時因為某種關(guān)確的確定而消逝，比如講戀人之間一旦確定了婚姻關(guān)系，對方的長處就被另一方共同擁有，這種艷羨之情就會消逝。

而有些關(guān)系親熱的人之間的角色卻不能轉(zhuǎn)換，比如講同事之間，大伙兒低頭不見抬頭見，工作上又相互較勁，而不人的長處是可不能和我分享的，如此艷羨之情會長外存在。

艷羨之情會隨著心態(tài)的調(diào)整而隨之變化。有的人艷羨不人的長處，就想著自已也刻苦努力，學(xué)習(xí)到不人的長處，大伙兒在能力、技術(shù)上達(dá)到一致。這種人會反艷羨渴求的心理轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)、工作的動力，通過與同事競爭來消除能力上的鴻溝，這種行為引發(fā)的競爭確實是良性競爭。

良性競爭關(guān)于組織是有益處的，它能促進(jìn)職員之間形成你追我趕的學(xué)習(xí)、工作氣氛，大伙兒都在積極考慮如何提高自已的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成績……如此，公司的各項能力就會大大提高，大伙兒的人際關(guān)系也會更好。

但也有些人卻反艷羨不人的心情轉(zhuǎn)化成陰暗的嫉妒心理，他們想的是如何給不人腳下使絆兒，如何誣蔑、搞臭不人的名聲，如何讓同事完不成更多的任務(wù)……想方設(shè)法拖先進(jìn)者的后腿，企圖讓大伙兒扯平，以掩飾自已的無能。

這種行為會導(dǎo)致公司內(nèi)部的惡性競爭。它會使公司內(nèi)人心惶惶，職員相互之間戒備心強(qiáng)烈，大伙兒都提高警惕防止被不人算計。

如此一來，職員的大部分精力和心思都用在處理人際關(guān)系上去了，主管也會被如潮涌來的相互揭發(fā)、投訴和抱怨纏得喘只是氣來，公司的業(yè)績自然會下降。

在如此的環(huán)境中，大伙兒相互訴告，誰也不敢出頭，人人都活得專門累，工作不能順利完成，公司的業(yè)績自然淡淡平平，因此主管一定要關(guān)懷職員的心理變化，在公司內(nèi)部采取措施防止惡性競爭，積極引導(dǎo)良好競爭。

一般講來，引導(dǎo)職員良性競爭常用以下幾種技巧：

1．主管要制造一套正確的業(yè)績評估機(jī)制。要多從實際業(yè)績著眼，不能僅憑個不職員的意見或者自已的好惡來評價職員的能力與業(yè)績?？傊?，評判的標(biāo)準(zhǔn)要盡量客觀，少用主觀標(biāo)準(zhǔn)；

2．主管要在公司本部門內(nèi)部制造出一套公開的溝通體系。要讓大伙兒多接觸，多交流，有話擺在明處講，有意見當(dāng)面提；

3．主管不能鼓舞職員搞告密、亂揭發(fā)等小動作，不能讓職員相互之間進(jìn)行監(jiān)督，不能聽信個不人的一面之詞；

4．主管要堅決懲處那些為謀私利而不惜攻擊同事，破環(huán)公司正常工作的職員，要清除那些害群之馬，整個公司才會太平。

總之，主管是公避開或本部門的核心和榜樣，他的所作所為關(guān)于公司或本部門的風(fēng)氣形成起著至關(guān)重要的作用。

主管必須從制度上和實踐上兩方面入手，克制職員的惡性競爭，積極引導(dǎo)良性競爭，讓大伙兒心往一處想，勁往一處使，將公司的工作越做越好！第六節(jié)多點贊揚(yáng)，少點批判在本章第四節(jié)中差不多提到過正強(qiáng)化是指一個人作出某種積極行為之后，用物質(zhì)精神的因素來給予確信或獎賞，按這種行為保持并鞏固下去并進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。負(fù)強(qiáng)化是指一個人作出某種消極行為之后，要采取措施來否定或消除這種行為，使其減弱下去甚至不再發(fā)生。

由于人人都希望受到尊重、贊揚(yáng)，因此，一個組織在對人的治理中，應(yīng)盡量采納“正強(qiáng)化”，以表揚(yáng)、獎勵為主，尤其是公開表揚(yáng)，少用批判，特不是盡量不用公開批判，這對消除消極因素，發(fā)揮積極性有重要意義。一個精明的主管，可不能在一些小事上對職員“橫挑鼻子豎挑眼”，而是采納豁達(dá)寬容的態(tài)度，讓職員了解自已的錯誤而不打擊他們的信心，給予他們時刻去爭取下一步的勝利。

福特是美國石油大王洛克菲勒的好朋友，也是關(guān)心他創(chuàng)建石油公司的伙伴之一。但有一次，洛克菲勒和福特合資經(jīng)商，因福特投資過大而慘遭失敗，損失巨大。這使福特內(nèi)心專門過意不去，甚至在街上看見洛克菲勒時都覺得沒臉與之打招呼，后來，福特主動解釋講：“太對不起了，那實在是一次極大的損失，我們損失了……”想不到洛克菲勒若無其事地回答道：“啊，我們能做到那樣差不多難能可貴了，這全靠你處理得當(dāng)，才使我們保存了剩余的60%，這完全出乎我的意料，感謝！”

洛克菲勒在本該責(zé)備對方時，卻寬容地原諒了對方，而且找出一堆贊美的東西來，這真是出乎福特的意料。然而，正是洛氏的這種寬廣的胸襟為他以后的騰飛打下了堅實的基礎(chǔ)。

贊揚(yáng)是最有效的激勵方法，因為贊揚(yáng)是一種能使人有自我滿足的表現(xiàn)。實踐證明，正確運(yùn)用正強(qiáng)化這種方式有利于發(fā)揮職員的工作積極性，也可從治理學(xué)家對某一部門職職員作進(jìn)行正負(fù)強(qiáng)化與效果的一份調(diào)查資料中得到講明。

由上表講明，由于贊揚(yáng)的結(jié)果，工作改進(jìn)者達(dá)87.5%，而表現(xiàn)差者僅為0.5%。

松下幸之助講過，每一個人都有自已的缺點和優(yōu)點。

十全十美的人當(dāng)然沒有，一無是處的人也可不能存在，身為一名主管，假如總覺得自已的職員那個地點不行，那兒不行，以“雞蛋里挑骨頭”的態(tài)度來觀看職員，不但職員做不行事，久而久之，你就會發(fā)覺周圍沒有一個可用的人了，當(dāng)你要委派任務(wù)時，一定會覺得不放心而猶豫不決。

假如你的職員動輒得處，總是挨批判，那么他的情緒一定會大受挫折，信心也會不知不覺消逝殆盡。一旦整個人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也難發(fā)揮了。因此，主管若是能以觀賞的眼光來觀看職員的優(yōu)點，那職員將因受人尊重而振奮，關(guān)于作交付的工作也能交付的工作也能愉快地完成。因此，不但能發(fā)揮出驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優(yōu)秀的人才。

身為一名主管，絕不能自夸有才能智慧，怎么講一個人的才能智慧是有限的，而“眾人拾柴”才能夠“火焰高”。依照松下幸之助多年的經(jīng)驗，有些人喜愛贊揚(yáng)職員的優(yōu)點，有些人喜愛挑剔缺點，相比之下，往往前者的工作都比較順利，成績也可不能太差，而那些愛挑毛病的主管結(jié)果正好相反。

因此，身為一名主管，對職員的工作也不能一味地只贊揚(yáng)，對其錯誤缺點，也應(yīng)適當(dāng)?shù)刂赋?，下面有幾點應(yīng)予注意：

1．要設(shè)置一個鼓舞人心的目標(biāo)。有了明確目標(biāo)，人們就可時刻把自已的行為與那個目標(biāo)聯(lián)系著，并嚴(yán)格地要求自已，去為實現(xiàn)那個目標(biāo)而奮斗；

2．要采取循序漸進(jìn)的方法。應(yīng)依照人的認(rèn)識規(guī)律，把一個復(fù)雜的繁重任務(wù)，分解為許多小的時期，逐步去完成。這能夠使人們了解自已努力的工作成果，不斷增強(qiáng)信心去實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。往往有這種情況，一下子向群眾提出一個專門高的指標(biāo)，大伙兒一看專門難，因此就泄氣了；

3．要及時反饋任務(wù)完成情況的信息。成績好，可起鼓舞作用；成績差也能起到鞭策作用。通過反饋回來的信息，進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。為以后的工作指明方向；

4．盡力滿足個人的正當(dāng)需求。不管采取什么方法激勵都要充分注意人的需求。因為行動是由動機(jī)引起的，而動機(jī)又由人的需求激發(fā)的，這是客觀規(guī)律，每個人的具體需求和心理特點不同，就應(yīng)采取有的放矢的強(qiáng)化激勵方式。不同的鍵鈕起不同的作用，你要達(dá)到什么具體目的，就應(yīng)按動那個相應(yīng)的鍵鈕。

假如在一個部門內(nèi)，凡是好的風(fēng)氣，有益的正當(dāng)?shù)男袨?，采納正強(qiáng)化手段，及時給予表彰、鼓舞，凡是歪風(fēng)邪氣，不正當(dāng)?shù)男袨?，而采納負(fù)強(qiáng)化的手段，及時予抑制、糾正，那么那個組織的整體功能就會大大提高。第七節(jié)把鈔票大方給出去清代晉商楊繼美為人豪爽義氣，樂善好施，好救人之急。有一個人過去借楊繼美許多銀兩，還債期限早已超過卻不能歸還；此人專門是慚愧，有時在路中遇到楊繼美，便急忙隱藏起來。后來，此人覺得如此躲隱藏藏并非方法，決心去見楊繼美，向他表示愿將自已的養(yǎng)家之業(yè)交給楊繼美抵債，楊繼美講道：“你以此業(yè)養(yǎng)家糊口，假如將此業(yè)給我抵了債，難道你們一家靠喝西北風(fēng)生活嗎？”講完話，便將債卷當(dāng)面撕掉，欠債一筆勾銷，其人感謝不盡，叩謝而去。

在激烈的商業(yè)競爭時代，為了提高生產(chǎn)力，你必須善于激勵職員，必須大方大方，而不能讓職員時時感受到你在舍命地克扣和壓榨他們。因此，關(guān)于什么樣才是大方，每個職員方法各不相同，因此我們也無法準(zhǔn)確性確劃分出大方和吝嗇的界線。

因此，這種大方也不可能是討價還價之事，當(dāng)你付出時，不應(yīng)當(dāng)期待任何回報。假如主管對職員付之以大方，他們會表現(xiàn)得比你更加大方。因此，少數(shù)職員可能會利用你大方之便，但你專門快就會明白這一點，同時相應(yīng)作些處理。

作為主管應(yīng)該堅決果斷，該花給職員的鈔票就得花費(fèi)出去，這些費(fèi)用也許有時是由公司支出，也許有時得自已掏點鈔票，作為主管要在這點上作出一點犧牲，而不應(yīng)該在任何情況上對費(fèi)用斤斤計較。有些費(fèi)用，你必須自已掏出，如買點飲料，贈送新年賀卡，當(dāng)職員生病時送上一束鮮花等，假如過于計較這費(fèi)用，并將這些費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到公司頭上，職員們遲早會發(fā)覺這一點，并認(rèn)為你極不真誠。

作為主管，犧牲一點自已的費(fèi)用也許極為值得，這也是你向職員作出反饋的一種機(jī)會，而且你將因此得到更多的回報，盡管你為職員花掉了一些鈔票，但毫無疑問的是，職員們在你的行為阻礙之下會舍命工作，你最終會得到更多的回報。

大方也是自已價值觀的一種體現(xiàn)，其中也包括你如何評價職員的價值，生活中不乏有些小氣之人，到飯館聚餐，為幸免掏自已的腰包，當(dāng)所有的職員都到了時，他會找個機(jī)會離開；或當(dāng)買單時，他會找個借口離開；當(dāng)大伙兒倡導(dǎo)捐款時，會找不到他的身影。因此，這些人專門快就容易被眾人看透。作為主管，因此不能成為這類人，若當(dāng)真如此，盡管看來省下了一點開支，但這種子躲避行為將會給自已的工作將造成諸多問題。

大方地把鈔票給出去這是一條重要的做人原則。這既是一種獎勵，也是緊密關(guān)系的一種方式。對一般人來講，當(dāng)?shù)玫綎|西時總是感到歡樂，因為過于強(qiáng)調(diào)拿來而不是給出去，當(dāng)你成為一名主管時，就有了一種與眾不同的機(jī)會。

遵循這種結(jié)出去的原則，你將會獲得無盡的好外。第八節(jié)適時擢升職員主管所帶領(lǐng)的部門就像一列火車，常言講得好：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭是特不重要的，這就要求你必須善于適時擢升職員。

適時適度地擢升一些有能力的人，不僅有利于本部門、有信任感。當(dāng)主管工作遇到困難的時候，他們會主動伸出手關(guān)心你渡過難關(guān)。當(dāng)你的工作萬事俱備，只欠東風(fēng)的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到領(lǐng)先示范的作用。

被擢升的職員往往比你更容易接近其他職員，而且他們之間的關(guān)系也比較緊密。因此，當(dāng)主管的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被擢升的職員一帶頭，大伙兒也許就跟著一起干了，被擢升的職員無疑已成為主管的得力助手。

在職員之中選擇人才，加以擢升，并不是胡亂的選擇，胡亂的擢升，一定要建立在一定的基礎(chǔ)上。

首要的一條，被擢升的職員必須是德才兼?zhèn)?，令其他職員所信服的人。

一些職員在業(yè)務(wù)能力，技術(shù)水平等方面的確高人一籌，出類拔萃，然而，他們可能缺乏起碼的職業(yè)道德，經(jīng)常違反工作條例，不能夠給其他職員以好感。如此的人是有才無德，假如被你不加分析地選擇、擢升上來，專門難講服其他職員，弄不行大伙兒還會產(chǎn)生不良情緒，給你的領(lǐng)導(dǎo)工作帶來苦惱。

一些職員善于拉擾人心，待人接物可圈可點，工作上從沒有違反工作紀(jì)律，對同事、上司和其他人都一團(tuán)春風(fēng)、八面玲瓏，然而，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差。工作任務(wù)勉牽強(qiáng)強(qiáng)能夠完成，且質(zhì)量極差。

這種無能之人，盡管其他職員都給予一些好評，但絕不能擢升。假如他確實被擢升上來，新的更重要的工作會使他招架不住而敗下陣來，既阻礙了本部門、本單位的工作，也會讓你這位選拔者感到難堪。更重要的是，這種職員盡管因為善于團(tuán)結(jié)人而受到其他職員的好評，然而，假如他確實被選拔擢升了，那么，其他職員就會有意見。他們會認(rèn)為：這種人只是人緣好，才能并不比不人高，反而要差一點兒，什么緣故要擢升他，而不擢升我們呢？再講，他全然就勝任不了新的工作。這種意見的存在無疑也是不利于工作的。

第九節(jié)體貼民情，關(guān)懷職員常常能夠聽到一些部門的主管如此抱怨自已的職員：“偏你家里出現(xiàn)如此的問題！”誰叫你家里出現(xiàn)如此的問題！

在某一時候，一個部門也許只有某個職員的家里發(fā)生某一個問題，然而，家里發(fā)生如此那樣的問題，是常見的，常言道：“家家有本難念的經(jīng)。主管不關(guān)懷甚至埋怨職員家里發(fā)生問題，是不近人情的，更談不上同職員友好相處與調(diào)動職員的積極性了。

我聽講：“家家都有一本難念的經(jīng)”，所謂難，一方面是由于家的內(nèi)容“豐富”，包括下述各種各樣的矛盾和問題：

一是經(jīng)濟(jì)方面的問題?；蚣彝ソ?jīng)濟(jì)本來緊張，或收入突然減少，或一下子要支付一筆專門大的開支而阻礙家庭經(jīng)濟(jì)平衡，等等。

二是子女方面的問題?，F(xiàn)在的子女是“小皇帝”?！靶』实邸背３；既绱四菢拥募膊。挥械牡攸c入托難，入幼作園難，甚至入小學(xué)也難；“小皇帝”淘氣、逃學(xué)、成績差，上不了初中、高中，“苦讀寒窗”十幾載之后，高考落榜，要為他找工作，安排出路；有的從小走上邪路，闖禍，甚至送勞教、勞改，等等。

三是長輩方面的問題。對夫妻雙方的父母，或照顧不周，或他們覺得厚此薄彼而產(chǎn)生不滿；老人難免有三病兩痛，最終還得“壽終正寢”，等等。

四是夫妻之間問題。夫妻是家庭的主體，矛盾也自然多些，比如，對家庭的諸多開支，親友間的禮尚往來等方面的問題，夫妻間常有意見不一，甚至一方產(chǎn)生不快的情況；夫妻的興趣、愛好有差異，甚至完全不同；夫妻都屬“事業(yè)型”的人，都有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，家務(wù)方面的事一塌糊涂；一方軀體不適，或者重病住院，甚至患有不治之癥；一方因傷或因病軀體致殘，損傷了漂亮的容貌，甚至生活不能自理；婚后甜甜蜜蜜，希望有一個“小天使”來到周圍，卻發(fā)覺一方患有不育癥；由于主觀或者客觀方面的緣故，一方犯了錯誤，受了處分；夫妻感情逐漸淡薄，甚至有第三者插足，等等。

五是家庭其他成員相互關(guān)系方面的問題。家庭除了夫妻之間的矛盾以外，其他成員如兄弟、姑嫂、婆媳、父子、女婿之間以及與保姆之間，也常發(fā)生矛盾。其中婆媳之間的矛盾最為普遍和復(fù)雜。

六是鄰里方面的問題。常見的是爭宅基地、護(hù)小孩，上下樓層之間不注意環(huán)境衛(wèi)生等問題

七是突發(fā)事件，指那些意想不到的天災(zāi)人禍，如車禍、火災(zāi)、口舌是非，等等。

上述家庭矛盾的種種表現(xiàn)，因此不是每個家庭都有，有的家庭可能多些，有的家庭可能少些，然而不存在完全沒有這些矛盾的家庭。

這些家庭矛盾，不論哪一種，都或多或少地阻礙到家庭每個成員的經(jīng)濟(jì)利益或思想情緒，但又專門不容易處理，有句俗話叫作“清官難斷家務(wù)事”，確實是這本經(jīng)難念的又一個方面。比如：有的家庭矛盾，能夠講是沒有料到發(fā)生而又不知怎的發(fā)生了，用不著大驚小怪，也用不著采取什么措施和方法。但當(dāng)它發(fā)生的時候，由于惹人苦惱，或者使人驚恐，常使人不自覺地插手處理，但往往插手比不插手更糟糕。有的矛盾必須進(jìn)行調(diào)解，但因涉及到家庭某些成員，調(diào)解起來常?！吧焓峙麓蛄四铮s手怕打了爹”。

作為一個部門的主管，首先要理解每一個職員的家里都有一本難念頭的“經(jīng)”，其次是要善于關(guān)心職員念好這本“經(jīng)”。

美國軍方出版了一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書《三軍軍官》，其中就談到“即使往常曾講過，現(xiàn)在依舊值得再講一遍：每位軍官司最大的責(zé)任確實是在照顧自已之前，先照顧部屬——這是最重要的原則！假若一位軍官司和一位士兵同行，他應(yīng)該照料他的飲食、住宅、醫(yī)藥治療和其他需要，他要先滿足這位士兵的需要后，才能再來照顧自已，假若只有一張床或一碗飯，他得先讓給這位士兵，自已只能忍耐一點”。

下面介紹幾條經(jīng)驗可供新主管借鑒。

一、主管也要“家訪”

主管的家訪要做到“一報”，“三訪”。

“一報”，即向家長報告職員的情況。除了必須讓家屬掌握，以便讓家屬一起關(guān)心改正錯誤、缺點外，要緊是報告職員的優(yōu)點和工作成績，讓家屬覺得自已臉上有光，覺得自已的親人更加可受可敬，覺得自已要更好地支持自已的親人搞好工作。

“三訪”，即訪情、訪苦、訪賢。

訪情，確實是了解職員的家庭情況。訪情的目的：一是進(jìn)行關(guān)心；二是增進(jìn)與家屬的感情。每作一次家訪一定要了解職員家里各方面的情況，家庭人口、家庭人員關(guān)系、家庭經(jīng)濟(jì)狀況、家庭存在的要緊問題，等等。了解家庭情況時，要因戶而異，掌握分寸，祥略有不，適可而止、家庭經(jīng)濟(jì)狀況本來是家訪要了解的要緊內(nèi)容，但假如你差不多明白職員屬于寬裕型的家庭，就不必問其他成員每月的工資收入，還有什么其他人收人等；假如差不多明白屬于困難型家庭，就不要問還欠多少債，欠誰的帳，因為許多的人不愿把這類數(shù)字告知外人；還有些家庭問題，需要解決，但屬于隱私問題，則能夠多談些，因為，談?wù)搶Ψ礁信d趣的問題，是使人喜愛的一項重要藝術(shù)。

訪苦，實質(zhì)確實是慰勞辛苦。職員的工作好，成績大，都離不開家屬的關(guān)心，或者是關(guān)心解決工作中的某些難題，或者是大部或全部負(fù)擔(dān)了家務(wù)，或者在精神上給予專門大鼓舞。這些，家屬并不需要回報，只需要理解。講些感謝的話，欣賞的話，這些話從領(lǐng)導(dǎo)者的口中講出平，會使家屬感到自已的勞動受到確信，受到尊重，支持自已親人工作的熱情會更高。

訪賢，確實是在家訪時欣賞家屬的賢德，絕大部分的家屬不是自已的職員，即使是自已的職員，關(guān)于家庭問題大都不宜介入，更不能輕易地拿起批判的武器。這就只能采取另一種形式了——欣賞。每個人都有自已的優(yōu)點和長處，每個人都可能在同一問題上，有時做得專門對，有時做得專門不對。對職員的家人，回避其缺點和錯誤，回避其做得專門不對的地點，只欣賞做得好的地點，能夠取得專門好的效果。

二、對年長職員熱情支持，真心關(guān)心

年輕的主管對年長的職員熱情支持，是加強(qiáng)彼此團(tuán)結(jié)的橋梁和紐帶，是激勵年長職職員作熱情的重要途徑。要對年長的職員放手使用，對他們分管范圍以內(nèi)的工作，讓他們獨立行使職權(quán)，年輕的主管不要去干涉他們。熱情支持，就要為年長的職員排憂解難。年長的職員盡管有較高的素養(yǎng)，有較豐富的工作經(jīng)驗，在工作中也會遭到各種困難。對此，年輕的主管決不能袖手旁觀，而應(yīng)該全力以赴，關(guān)心年長的職員在工作出現(xiàn)失誤時做好彌補(bǔ)工作。當(dāng)失誤出現(xiàn)時，年輕的主管應(yīng)進(jìn)行快速分析，開清癥結(jié)所在，然后查找出改正的途徑和方法。年輕的領(lǐng)導(dǎo)對年長的職員要體貼入微。年長的職員有較強(qiáng)的自尊心，不情愿在年輕的主管面前講個人困難，提個人要求。年輕的主管要注意在和他們相處的過程中，通過一些細(xì)微之處，掌握年長職員的“底細(xì)”，幫其所需，解其所難，年輕的主管還要在力所能及的情況下多為年長的職員辦實事，在不違反原則的情況下，盡量多辦，辦不了的講明緣故，如此就能得到年長職員的理解。第十節(jié)獎賞的藝術(shù)獎賞是一門藝術(shù)。作為一個主管，應(yīng)當(dāng)學(xué)會用藝術(shù)的方法對職員進(jìn)行獎賞。

許多主管迷信“重賞之下，必有勇夫”這句話，因而得出了“尚方寶劍”，企圖以重賞的方式來帶兵，以期能帶動好工作。可異的是，由于許多主管不注意獎賞的方法，不但未能收到預(yù)期的效果，反而使公司內(nèi)部矛盾重重，沖突不斷，造成公司工作效率低下、優(yōu)秀職員大量流失等后果。

舉個例子來講，有一家規(guī)模龐大的公司為了提高業(yè)績，決定出奇招，以多項大獎來激勵銷售部的50名推銷員。這些獎品五花八門，大至1輛新轎車，小至1張禮券，總共有30種之多，在活動期間內(nèi)，每個推銷員各憑本領(lǐng)去拉客戶，等活動結(jié)束之后就開始清點每個人的戰(zhàn)果。業(yè)績位居第一的推銷員能夠領(lǐng)到30張摸彩券。第二名29張，依此類推，也確實是第30名能夠領(lǐng)到一張，后面的就沒有了。

到了慶功晚會上，摸獎的活動開始：從箱子里所抽出的一等獎可獲轎車1輛，二獎獲洗碗機(jī)1臺，依此類推到了要抽獎的時候，公司的主管突然又宣布一項新規(guī)則：每個人只能取一項獎品，結(jié)果呢？讓人跌破眼鏡，轎車被第12名的拿去，而洗碗機(jī)則是落入第23名的手中。銷售業(yè)績排名第一的人難道抽到了半打葡萄酒，事實上，排在前5名的推銷員所抽