從企業(yè)競爭優(yōu)勢探討與知識管理模式的建構(gòu)

企業(yè)競爭優(yōu)勢視角下的知識管理模式探討企業(yè)競爭優(yōu)勢視角下的知識管理模式探討建筑——以中鋼集團為例摘要一個企業(yè)能否超越傳統(tǒng)的思維方式和運作方式，將知識與信息技術(shù)結(jié)合起來建立持久的競爭優(yōu)勢是非常重要的。中鋼集團面臨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、國際生存競爭、人力斷層、經(jīng)驗傳承等問題。為了保持持續(xù)增長的勢頭，本研究認為宜利用知識管理將公司戰(zhàn)略、組織文化、技術(shù)和多年生產(chǎn)經(jīng)營中積累的經(jīng)驗與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，以強化中鋼集團的競爭優(yōu)勢。本研究旨在嘗試開發(fā)一套適合中鋼集團實際應(yīng)用的知識管理參考模型，并進一步探討中鋼集團知識管理推進和建設(shè)的現(xiàn)狀，從而提供指導(dǎo)。本研究參考學(xué)者和實踐者提出的知識管理模型，總結(jié)了Leonard-Barton(1992)對核心能力的研究、吳(1996)和ArthurAndersonBusinessConsulting(2000)對核心資源知識特性的研究、(2001)、(1999)、徐思普(2000)對四種知識管理促進過程和Anderson的知識管理促進因素的研究，建立了一套從企業(yè)競爭優(yōu)勢角度構(gòu)建的知識管理參考模型。該模型分為四個方面:一是來自競爭優(yōu)勢的知識，二是知識管理活動，三是知識管理驅(qū)動過程，四是知識管理驅(qū)動因素。通過對中鋼集團生產(chǎn)部門的深度訪談和問卷調(diào)查，證實了本研究的知識管理模型應(yīng)該是適用的，可以作為企業(yè)推進知識管理的參考，進一步研究企業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的組合，可以作為中鋼集團多元化發(fā)展的參考。關(guān)鍵詞:競爭優(yōu)勢，核心能力，知識管理目錄第一章緒論第一節(jié)研究背景和動機第二節(jié)研究目的和范圍02第三節(jié)研究過程第二章文獻討論第一節(jié)競爭優(yōu)勢的定義第二節(jié)競爭優(yōu)勢的來源一、關(guān)于核心競爭力的討論(a)哈默爾和普拉哈拉德(2)倫納德-巴頓(3)Teece，Pisano&Shuen(4)核心能力理論要點總結(jié)......................二。關(guān)于資源的研究三。關(guān)于競爭優(yōu)勢來源的研究結(jié)論第三節(jié)知識一、知識的定義和特征二。知識的分類和內(nèi)涵第4節(jié)知識管理一、知識管理的定義二。知識管理活動(一)創(chuàng)造知識(2)知識的整合(3)知識的積累(4)知識的傳播(5)知識轉(zhuǎn)移(6)知識的流通(7)知識轉(zhuǎn)化(8)鞏固知識管理活動三。促進知識管理阿瑟·安德森34(2)馬小云(3)劉昌勇(4)徐思普(5)本研究總結(jié)了四。知識管理的模式(一)阿瑟·安德森知識管理模型(二)EllenM.Knapp知識管理模型(3)IBM知識管理模型(4)微軟知識管理模式(5)厄爾知識管理(七)本研究采用歸納法建立的模型參見“中鋼公司簡介”一章第一節(jié)公司的演變和發(fā)展第二節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)業(yè)務(wù)概述第四節(jié)集團發(fā)展戰(zhàn)略第四章研究方法第一節(jié)研究框架第2節(jié)研究設(shè)計一、問卷設(shè)計(1)深度訪談(二)問卷調(diào)查二。研究對象和取樣設(shè)計第三節(jié)數(shù)據(jù)分析方法第四節(jié)效度和信度分析一、本研究量表的信度二。本研究量表的有效性第五章研究成果第一節(jié)深度訪談第二節(jié)問卷收集和樣本結(jié)構(gòu)一、問卷回收二。樣本結(jié)構(gòu)第3節(jié)可靠性驗證第四節(jié)數(shù)據(jù)分析一、不同維度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析(1)競爭優(yōu)勢來源的知識(二)知識管理活動(3)知識管理促進(4)知識管理的激勵因素二。不同單位推進知識管理的維度差異分析(1)驗證直接生產(chǎn)單位和間接生產(chǎn)單位之間的差異(二)驗證生產(chǎn)和運營單位與生產(chǎn)和維護單位之間的差異三。不同維度間的相關(guān)性分析...............................第二章結(jié)論與建議第一節(jié)研究結(jié)論一.競爭優(yōu)勢來源的知識方面..........................................二。知識管理活動的各個方面三。知識管理推進過程的各個方面四。知識管理的驅(qū)動因素比較不同單位在不同方面推進知識管理的結(jié)果不及物動詞利用回歸模型分析和討論中鋼案例中各結(jié)構(gòu)面的相關(guān)結(jié)果78第二節(jié)研究建議第三節(jié)后續(xù)研究建議參考文獻附錄一深度訪談記錄....................................................附錄二調(diào)查問卷第一章引言第一節(jié)研究背景和動機在1984年私有化之前，中鋼集團因其出色的盈利表現(xiàn)成為國企中成功運營的典范。私有化期間認購了200多萬股，股東人數(shù)激增至40多萬人。當(dāng)時，這股熱潮甚至被新聞媒體描述為一場全國性的運動。中鋼私有化后，一舉推出多項再投資計劃，并迅速走向多元化、集團化和國際化。到20世紀90年代末，加上私有化前進行再投資的6家公司，再投資的企業(yè)多達29家，在中國已經(jīng)成為一個大規(guī)模的企業(yè)集團。中鋼表示，未來職業(yè)發(fā)展有兩個方向:(1)繼續(xù)深耕鋼鐵行業(yè)。及時擴大經(jīng)營規(guī)模，增加產(chǎn)品深度和廣度，提高產(chǎn)品附加值，與鋼鐵行業(yè)共同努力，整合國內(nèi)鋼鐵行業(yè)，合理調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，恢復(fù)生產(chǎn)銷售秩序，提升國內(nèi)鋼鐵行業(yè)整體競爭力。(2)多元化經(jīng)營，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一開始是發(fā)展鋼鐵行業(yè)業(yè)務(wù)、技術(shù)、工藝相關(guān)的周邊企業(yè)。前景光明，大有可為【注1】。然而，中鋼集團并非沒有擔(dān)憂，它在公司內(nèi)外都面臨著相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。對內(nèi)，人員老化和經(jīng)驗傳承問題顯現(xiàn)。目前，中鋼人力平均年齡為46歲，其中40至50歲的員工占其員工的一半以上。未來五到十年，大量人力將退休。此外，由于機構(gòu)的合理化，將大大節(jié)省人力以應(yīng)對國際競爭。在不久的將來，不僅面臨人力缺口的問題，更重要的是，員工龐大的經(jīng)驗和知識資產(chǎn)將面臨順利傳承的隱憂?？磥響?yīng)該有一套對策來保證知識資產(chǎn)的順利傳承。對外:如何實施國際化，提升競爭力是當(dāng)務(wù)之急。近年來，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)不景氣，尤其是下游行業(yè)遇到資金周轉(zhuǎn)困難，或關(guān)閉工廠或轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外另謀生路。面對沖擊，中鋼集團的應(yīng)對措施是增加30%以上的出口比例，但國際出口價格仍然較低，反傾銷的指責(zé)隨時受阻。但是，為了追求可持續(xù)經(jīng)營，中鋼集團必須克服困難，以更加積極的態(tài)度和實踐進入國際市場，直接面對全球競爭，拓展世界鋼鐵市場。因此，如何以更新的流程、更低的成本和更高效的方式進行生產(chǎn)，如何以更快的速度和更高的質(zhì)量為客戶提供服務(wù)，以創(chuàng)造和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。中鋼集團總經(jīng)理陳在1990年5月25日指出:“經(jīng)濟衰退已經(jīng)形成趨勢。如何提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭力，保持核心技術(shù)的轉(zhuǎn)化和過渡是一個重要課題”。波特(2001)認為企業(yè)盈利的兩個基本因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力和持久競爭優(yōu)勢”。在21世紀的知識經(jīng)濟時代，只有將信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)融入到整體的務(wù)實戰(zhàn)略中，才能給企業(yè)帶來強大的競爭優(yōu)勢”。因此，對于一個企業(yè)來說，克服傳統(tǒng)的思維和運作方式，以知識結(jié)合信息技術(shù)為主導(dǎo)，建立持久的競爭優(yōu)勢是非常重要的。面對傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、國際生存競爭、人力資源斷層、經(jīng)驗傳承的危機，中鋼集團要想保持增長勢頭，首要的就是結(jié)合公司的戰(zhàn)略、人員的組織、多年生產(chǎn)經(jīng)營積累的技術(shù)經(jīng)驗、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，盡快構(gòu)建完整的知識管理模式。同時有助于組織人員創(chuàng)新，提高效率，讓公司全面形成一個思考學(xué)習(xí)型組織，工作改進和知識創(chuàng)新就像噴泉一樣不斷涌出。這樣，我深信它將打破目前人員老化的障礙，重新點燃組織的活力，進而克服人力斷層和人員精簡帶來的知識傳遞危機。司徒大仙(1999)認為:“如果你想領(lǐng)先于他人，你必須首先創(chuàng)新和改變。成功人士是怎么做到的？訣竅在于善用“知識管理”，只有在技術(shù)和管理上不斷創(chuàng)新和變革，才是引領(lǐng)集群的優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。鑒于此，中鋼集團知識管理模式的構(gòu)建和探討成為本文研究的重點。第二節(jié)研究目的和范圍本研究旨在開發(fā)一套適合中鋼集團實際應(yīng)用的知識管理參考模型，以強化中鋼集團的競爭優(yōu)勢，并進一步探討中鋼集團知識管理的推進和建設(shè)現(xiàn)狀，以提供指導(dǎo)。這項研究的局限性包括:1.限于研究時間和人力，研究范圍主要是中鋼的生產(chǎn)部門，但也會討論公司的相關(guān)政策。2.基于公司核心技術(shù)和知識活動，司局級人員容易接觸，所以問卷調(diào)查對象主要是中鋼集團司局級以上人員。3.假設(shè)中鋼集團各單位沒有通用的知識管理模式，因此本研究以構(gòu)建的知識管理模式作為中鋼集團知識管理現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)。第三節(jié)研究過程圖1-1顯示了這項研究的流程:研究動機和目的研究動機和目的文獻收集和討論建立知識管理模式建立研究框架對顧客需要的深入查詢知識管理模型修訂問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)論和建議圖1-1研究過程第二章是文獻綜述。第一節(jié)競爭優(yōu)勢的定義Ansoff于1965年首次提出了競爭優(yōu)勢的概念，認為它是“企業(yè)在單個產(chǎn)品/市場中所擁有的能夠賦予自身強大競爭地位的強大資產(chǎn)”。這一概念已被學(xué)術(shù)界和實務(wù)界所采納(蔡，2000)。然后Hofer&Schendel(1978)將競爭優(yōu)勢描述為“一個組織通過對其資源的配置獲得與競爭對手不同的地位”。他們認為資源配置類型(能力)和競爭優(yōu)勢是自變量，而績效是因變量。波特(1985)將競爭優(yōu)勢視為戰(zhàn)略的目標(biāo)，即由于變量的存在而不再將其視為戰(zhàn)略的一部分(蔡秉誠，2000)。由于實踐或?qū)W術(shù)界對競爭優(yōu)勢的定義沒有統(tǒng)一的解釋，有時競爭優(yōu)勢是指“與眾不同的能力”，即在技術(shù)或資源上具有比較優(yōu)勢；有時也指“市場中的優(yōu)勢地位”，這是基于為顧客提供優(yōu)越的價值感或相對較低的成本來獲得市場份額和更好的業(yè)績(day&wensley，1988)。以下學(xué)者對競爭優(yōu)勢的定義見表2-1:表2-1競爭優(yōu)勢的定義年齡學(xué)者競爭優(yōu)勢的定義1965安索夫在單個產(chǎn)品/市場中，企業(yè)擁有的能夠使自己處于強有力競爭地位的強大資產(chǎn)。1978霍費爾-申德公司競爭優(yōu)勢是企業(yè)組織的資源配置和調(diào)配優(yōu)于競爭對手，具有不同的地位。1981南方在與競爭對手的競爭領(lǐng)域，我們可以形成明確的和保存的商業(yè)優(yōu)勢。1984艾克企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的三個特征:1.它涵蓋了行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即它應(yīng)該是市場上某個重要領(lǐng)域的優(yōu)勢。2.與競爭對手顯著不同的競爭優(yōu)勢。3.必須能夠?qū)Νh(huán)境的變化和競爭對手的行為做出反應(yīng)。1985搬運工競爭優(yōu)勢是指企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的競爭對手相比，長期擁有的獨特的、優(yōu)越的競爭地位。這種獨特而優(yōu)越的競爭地位表現(xiàn)在其高于平均水平的市場份額或盈利能力上；有三種一般戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先、差異化和集中化。1986魯&荷蘭完成競爭對手做不到或者做不到和自己所在行業(yè)一樣好的事情的能力。1989默迪克摩爾-埃克豪斯競爭優(yōu)勢是指在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、財務(wù)、品牌忠誠度、信用項目、運輸和營銷、包裝等方面比競爭對手更獨特、更優(yōu)越的相對良好的競爭地位。通過一般的職業(yè)策略。1990安索夫-麥克唐奈公司競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在其產(chǎn)品/市場類別中的特征，這些特征能夠賦予企業(yè)比其他競爭者更強的競爭地位。1995司徒大仙競爭優(yōu)勢分為兩類:1.戰(zhàn)略的類型:競爭優(yōu)勢是由制造過程中創(chuàng)造的質(zhì)量特性或成本、對來源或交易對象的掌握程度、縱向一體化程度的選擇、規(guī)模經(jīng)濟、地理覆蓋范圍等引起的。2.非戰(zhàn)略型:因壟斷能力、壟斷勢力、機會、財力、綜合效應(yīng)、關(guān)系等外部因素而存在。1995希爾瓊斯公司競爭優(yōu)勢是指企業(yè)的利潤高于行業(yè)平均水平，優(yōu)于競爭對手的能力。有四大基石:更高的效率、更好的質(zhì)量、更好的創(chuàng)新和更好的客戶反應(yīng)。資料來源:根據(jù)周仲麗，1998年；蔡秉誠，2000論文材料綜合整理第二節(jié)競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢有兩個來源:一個是不容易被模仿或替代的持久核心能力，另一個是關(guān)鍵資源(Amit&Shoemaker，1993；貝克爾&格哈特，1996年；楊民，2000年)。第一，核心競爭力的討論哈默爾和普拉哈拉德(1990年)兩位學(xué)者認為，一個公司只有重視自己的核心能力，以比競爭對手更低的成本和更快的速度建立自己的核心能力，并在未來各種可能的產(chǎn)品中使用，才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。同時強調(diào)，如果一個公司要把核心能力的建立作為一個重要的經(jīng)營方向，那么高層管理者就應(yīng)該從戰(zhàn)略框架的規(guī)劃入手，希望通過戰(zhàn)略框架的指導(dǎo)，把公司分成什么是必要的核心能力，如何建立這些核心能力。哈默爾&普拉哈拉德把一個重視核心能力發(fā)展的公司描述成一棵大樹:樹根指的是核心能力，大樹枝和小樹枝是核心產(chǎn)品，樹枝是所謂的專業(yè)單位，葉子、花和果實是最終產(chǎn)品，如圖2-1所示:最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品機構(gòu)1核心產(chǎn)品2核心競爭力1三一個2四機構(gòu)2機構(gòu)3七五六八機構(gòu)4核心產(chǎn)品1核心競爭力2核心競爭力3核心競爭力4圖2-1核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系示意圖(資料來源:PNAHALADC.K.和Hamelg,《1990年公司的核心能力》?！豆鹕虡I(yè)評論》，5-6月:81；楊民，2000，企業(yè)管理系碩士論文-知識活動下的人力資源策略，第16頁)在建立了核心競爭力之后，公司應(yīng)該擴大核心產(chǎn)品的產(chǎn)量。核心產(chǎn)品是一種中間產(chǎn)品，可以利用其核心能力為最終產(chǎn)品提供價值。通過持續(xù)生產(chǎn)大量的核心產(chǎn)品，公司不僅可以重用和加強其核心能力，還可以在零部件市場上獲得優(yōu)勢，同時增加最終產(chǎn)品的效率，這取決于最終產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢。兩位學(xué)者重視的是戰(zhàn)略選擇后的行為結(jié)果，即推斷選擇構(gòu)建核心能力的公司在競爭中確實具有優(yōu)勢。(2)倫納德-巴頓(1992，1998)倫納德-巴頓的研究主要是了解公司現(xiàn)有核心能力與新產(chǎn)品開發(fā)之間的相互作用。倫納德-巴頓在他的研究中定義了其核心能力可以為公司提供競爭優(yōu)勢的知識集。這個知識集可以粗略地細分為四個層次的知識狀態(tài):1.員工擁有的技能和知識:包括科學(xué)理解、行業(yè)特定知識和公司特定知識。2.技術(shù)系統(tǒng):代表大量可以在工作中使用的信息和程序，可能包括軟件、硬件和儀器，主要是由組織內(nèi)許多成員過去積累的知識編制而成。3.管理系統(tǒng):有組織的日常資源積累和調(diào)度安排。它還包括各種正式或非正式的知識創(chuàng)造程序。4.價值觀和規(guī)范:根植于公司對人性的假設(shè)和創(chuàng)始人的價值觀。從上述定義中，我們可以看出核心能力的特征:1.核心能力是長期培養(yǎng)的，這樣形成的核心能力是公司競爭優(yōu)勢的主要來源。2.核心能力是一種制度化的能力，主要表現(xiàn)為對公司過去成功(或失敗)的知識積累。由于核心能力具有漸進組織的特點，當(dāng)一個公司要開發(fā)新產(chǎn)品或新事業(yè)時，就會產(chǎn)生所謂的“核心剛性”現(xiàn)象，這也是核心能力可能增強或抑制新發(fā)展計劃的效果。倫納德-巴頓(Leonard-Barton)在研究了四家公司20種產(chǎn)品的發(fā)展計劃后，證實了這一結(jié)果。如果要開發(fā)的新產(chǎn)品與現(xiàn)有的核心能力相關(guān)，計劃的可行性就越高；反之，發(fā)展計劃的阻力越大，所以企業(yè)往往不得不試圖改變原有的核心能力來達到發(fā)展的目的，而不是直接結(jié)論新產(chǎn)品的開發(fā)計劃。而改變核心能力意味著改變知識組合中的各個層次的知識來匹配。(3)蒂埃斯、皮薩諾和舒恩(1990年)提出了動態(tài)能力的觀點，將這種能力視為“能夠在特定業(yè)務(wù)中為公司提供競爭空間和可持續(xù)優(yōu)勢的一套差異化技能、互補性資產(chǎn)和一些常規(guī)管理程序。”他們認為，組織可以隨著時間的變化而學(xué)習(xí)、自適應(yīng)、改變和更新。(4)核心能力理論要點。對比以上學(xué)者的觀點，可以梳理出以下幾點:1.核心競爭力是在一組產(chǎn)品或服務(wù)中取得領(lǐng)先地位所必須具備的一種能力。它的特點是競爭對手不容易模仿，這足以使公司與競爭對手的業(yè)績產(chǎn)生差異化，它能讓客戶感受到這種差異化帶來的價值。2.當(dāng)公司面臨未來環(huán)境和條件的變化時，往往會通過發(fā)展新的戰(zhàn)略方向(可能是發(fā)展新的核心能力、進入新的業(yè)務(wù)等)來應(yīng)對。).在發(fā)展過程中，現(xiàn)有的核心能力確實會產(chǎn)生積極或消極的影響。因此，為了使組織遵循戰(zhàn)略發(fā)展方向，可能有必要對原來的核心能力進行相當(dāng)大的改變。3.這些關(guān)于核心競爭力的研究都沒有提到核心競爭力的構(gòu)建過程。這可以在知識管理的學(xué)習(xí)中討論。第二，對資源的研究接著論述了競爭優(yōu)勢的另一個來源，即與公司相關(guān)的“資源”。公司資源是指“資產(chǎn)、能力、組織流程、公司屬性、信息和知識等所有有形和無形的資源”(Barney，1991)。本公司擁有的資源按下表2-3分類(吳，民83)。其中，資產(chǎn)是指制造商擁有或控制的要素存量，包括有形和無形資源，能力是指制造商配置資源的能力，包括組織能力和個人能力。表2-3公司擁有的資源分類公司擁有的資源錢生產(chǎn)有形的資源實體資源土地、機器和設(shè)備。財務(wù)資源現(xiàn)金，證券，資本，財務(wù)結(jié)構(gòu)。看不見的資源品牌、商譽、知識產(chǎn)權(quán)、許可證、合同和非正式網(wǎng)絡(luò)等。能力組織能力運營能力、技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化能力、組織文化、組織記憶、核心能力。個人能力專業(yè)能力，管理能力，人際關(guān)系。(資料來源:吳·(1996)，策略9，頁106，麥田出版公司，臺北。)但能給公司帶來競爭優(yōu)勢的資源，必須有關(guān)鍵地位，比如授權(quán)專用的品牌，位于工資特別低地區(qū)的工廠，能生產(chǎn)出特別好的電機的技術(shù)等等。因此，我們知道，能夠帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源必須具有某些特征。Barney(1991)認為這種關(guān)鍵資源應(yīng)該具有兩個特征:異質(zhì)性和不可移動性。這兩個特征通常表現(xiàn)為以下四個特征:1.有價值:這個資源本身就有一定的價值。2.稀有:擁有這種資源的廠商數(shù)量必須少于需要這種資源的廠商數(shù)量，這樣這種資源才能稱為稀有。3.不完全性:無論這種資源與公司發(fā)展歷史的緊密關(guān)系(即歷史依賴)還是復(fù)雜社會網(wǎng)絡(luò)的影響，競爭對手都很難成功模仿公司內(nèi)外的運作。4.不可替代性:如果公司擁有難以模仿的稀有而有價值的資源，并且很容易在環(huán)境中找到另一種資源來替代，那么這種資源就不會是異質(zhì)的，也就不會給公司帶來競爭優(yōu)勢。比如工資特別便宜的領(lǐng)域(特性有價值，稀有)，政府保護(特性有價值，稀有，難以替代)，或者廠商特有的能力(特性有價值，難以模仿，難以替代)等。這些資源具有一定程度的異質(zhì)性和不可移動性。因為這些獨特的資源，他們可以但是，這些獨特的資源往往只存在于短期內(nèi)(政府可能會保護5-10年，工資可能會逐年上漲)，所以公司應(yīng)該不斷更新、維護和積累具有短期優(yōu)勢的資源，這樣才能獲得長期的競爭優(yōu)勢，持續(xù)經(jīng)營。因此，對于公司來說，不僅要努力創(chuàng)造可能的資源異質(zhì)性以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，還必須了解如何更新、維護和積累關(guān)鍵資源以給公司帶來長期利潤。三。競爭優(yōu)勢來源的研究結(jié)論根據(jù)以上對核心能力和關(guān)鍵資源的研究，可以得出以下結(jié)論:1.公司競爭優(yōu)勢的來源就是這些異質(zhì)的、難以模仿和替代的、同時能給客戶帶來價值的能力和資源。2.基本上，核心能力實際上是一種關(guān)鍵資源。只有核心能力可能直接產(chǎn)生許多相關(guān)的新產(chǎn)品或服務(wù)，而大多數(shù)資源(土地、品牌或許可證)通常無法主動直接參與新產(chǎn)品和事業(yè)的開發(fā)過程。3.公司在這個階段想要擁有或已經(jīng)擁有的資源和能力，必須由高層管理者來創(chuàng)造、檢索、維護、積累和更新，才能給公司帶來競爭優(yōu)勢。因此，為了設(shè)計和實施這些行動，管理者通常需要一個清晰的戰(zhàn)略框架和配套的職能政策。雖然我們可以理解資源和能力對公司的重要性，但是在上面的討論中，我們也可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學(xué)者并沒有深入討論如何創(chuàng)造、保持和積累核心能力的話題。知識管理活動可以為這一課題提供一個研究方向。第三節(jié)知識一、知識的定義和特征根據(jù)牛津和韋氏詞典，歸納知識的定義如下:1.知道的狀態(tài)或事實。2.人類理解的發(fā)現(xiàn)或?qū)W習(xí)的總和。3.從經(jīng)驗中獲得的知識。野中(1994)認為“知識是智慧的寶貴結(jié)晶(日本稱之為“智力價格”)，可以通過信息、經(jīng)驗、抽象的想法、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序、系統(tǒng)的文件、具體的技術(shù)等方式呈現(xiàn)。」Harris(1996)認為“知識是信息、文化背景和經(jīng)驗的結(jié)合?！筆urser&Pasmore(1992)將知識定義為“用于決策的事實、模式、基本模型、概念、觀點和直覺的集合”。達文波特(1998)根據(jù)知識的特征指出“知識是一個流動的復(fù)合體，它包括結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值和文化信息。此外，它還包含專家的獨特意見，為新經(jīng)驗的評估、整合和信息提供了一個框架。知識源于智者的思想。在一個組織中，知識不僅存在于文件和存儲系統(tǒng)中，還存在于日常工作、流程、執(zhí)行和計劃中?！笹rant(1991)認為“當(dāng)知識是競爭優(yōu)勢的核心資源時，其價值與持久性、透明性、可轉(zhuǎn)移性和可復(fù)制性直接相關(guān)。它指出了如何管理知識，如知識的產(chǎn)生、獲取、儲存和轉(zhuǎn)移。Leonard-Barton(1992)從知識基礎(chǔ)理論的觀點出發(fā)定義了“核心能力”，認為核心能力是能夠提供或區(qū)分一個公司競爭優(yōu)勢的一組知識。它可以分為(1)員工的知識和技能，(2)嵌入組織的技術(shù)系統(tǒng)，(3)控制和指導(dǎo)知識創(chuàng)造過程的管理系統(tǒng)，(4)與上述三者相關(guān)的價值觀和慣例?！怪劣凇爸R”和信息的區(qū)別。根據(jù)Zack(1999)，“數(shù)據(jù)是從相關(guān)上下文中獲得的事實和觀察結(jié)果。將數(shù)據(jù)置于有意義的語境中所獲得的結(jié)果就是信息，而我們基于這些信息所相信或重視的就是知識”。劉勇(2000)認為“一般來說，信息是知識的輸入端，技術(shù)是知識的輸出端”?！爸R不同于信息，其特點是信息只有通過學(xué)習(xí)過程和價值認知才能形成知識。知識也不同于技術(shù)。技術(shù)是產(chǎn)品和服務(wù)的具體組成部分，因此它只屬于有形知識的一部分，而知識還包括產(chǎn)品和服務(wù)的抽象組成部分，并作為驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。」野中武彥(Nonaka&Takenchi)在他的《創(chuàng)新致勝》(楊紫茳、王美音譯，民87)一書中指出，雖然“知識”和“信息”這兩個詞經(jīng)?；Q使用，但它們之間有明顯的區(qū)別。第一個區(qū)別是“知識涉及信念和承諾”，這意味著知識與特定的立場、觀點或意圖有關(guān)；第二個區(qū)別是“知識涉及行動”，所以知識通常包含一定的目的性；第三個區(qū)別是“知識涉及意義”，即呼應(yīng)特殊情況。二，知識的分類和內(nèi)涵學(xué)者們對知識的分類和內(nèi)涵提出了不同的意見，通過本研究總結(jié)在表2-4中。表2-4知識分類學(xué)者文學(xué)知識的分類和內(nèi)涵波蘭尼(1967)赫德倫德(1994年)野中和竹內(nèi)(1995年)豪威爾斯(1996年)以二分法劃分，(1)隱性知識:是指復(fù)雜的、無法用語言描述的經(jīng)驗性知識，不易文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化的獨特知識，以及必須通過人際交往才能達到的組織知識。(2)顯性知識是指可以文檔化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的知識，所以顯性知識可以直接從知識庫中復(fù)制，自主學(xué)習(xí)。廣泛的適用性、可重用性和與他人分離是顯性知識的特點。巴達拉科(1991)有兩種思路:(1)移動知識:存儲在設(shè)計中，存儲在機器中，存儲在頭腦中。(2)組織中嵌入的知識:個人、工作團隊、特殊規(guī)范、態(tài)度、信息流程、決策程序、運營程序、溝通系統(tǒng)、企業(yè)文化、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、地理等。普里斯?fàn)柡团了鼓獱?1992年)根據(jù)知識的確定性，知識分為(1)事實:獨立可驗證的、穩(wěn)定的真理。(2)格局:事實之間的因果關(guān)系可以清晰地觀察到。(3)原型:引導(dǎo)思維的心理結(jié)構(gòu)。(4)直覺:與目前大綱不能完全預(yù)測的事實、關(guān)系或未來事件有關(guān)的推測。(5)內(nèi)隱知識:我們知道但無法解釋的東西，或者我們對某樣?xùn)|西的偏好。倫納德-巴頓(1992)核心競爭力是從基于知識的角度定義的。認為組織必須知道什么是核心能力才能管理好知識，核心能力分為四個維度。人們還認為，他們越依賴于四個維度，核心能力就越有可能變得僵化。各維度變化的敏感度由低到高如下:(1)物理系統(tǒng):如數(shù)據(jù)庫、機器、軟件程序等。(2)管理制度:員工知識的積累受到公司教育、獎勵和激勵制度的指導(dǎo)和監(jiān)督。(3)員工的技能和知識:包括科學(xué)(公共)、行業(yè)特定和公司特定的組織。這種知識雖然珍貴，但極難壟斷，通?？梢酝ㄟ^聘請顧問和外部專家獲得。(4)價值觀和規(guī)范:決定應(yīng)該追求和培養(yǎng)什么樣的知識，可以允許和鼓勵什么樣的知識創(chuàng)造活動。價值觀可以是知識篩選和控制的機制。加里蒂-西普羅公司(1994年)從專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的角度，將知識分為四類:(1)特定領(lǐng)域的知識:與專家決策直接相關(guān)的知識。(2)對公司的了解:與公司的價值觀、規(guī)范、目標(biāo)、目的、戰(zhàn)略、政策和程序有關(guān)的知識，提供了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。(3)指導(dǎo)知識:與決策相關(guān)的操作軟件和系統(tǒng)模型的知識。(4)整體知識:包括對上述三種知識整合的理解。(上接表2-4)倫德維爾&約翰遜公司(1994年)知識分為四類:(1)知道:關(guān)于事實的知識。這種知識更接近于所謂的信息。(2)Know-Why:人的頭腦和社會中關(guān)于行為本身的原理和法律知識。這種知識對于決定科學(xué)中的技術(shù)發(fā)展是非常重要的。(3)Know-What:指技術(shù)，如執(zhí)行某件事的能力。在企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，專有技術(shù)是相互分享和合作的主要元素。(4)Know-What:包括“誰知道什么”和“誰知道做什么”的信息，特別是為了獲得專家意見而與特定群體建立關(guān)系的社交能力。吉爾伯特(1996年)知識分為運營知識和開發(fā)知識。(1)操作知識是具體工作所需的基礎(chǔ)知識，包括操作程序和流程。(2)發(fā)展型知識是深化運營型知識的知識，包括文化和管理制度。《哈倫、馮克羅和魯斯》(1996年)根據(jù)知識轉(zhuǎn)移過程的階段，可以分為:(1)了解知識匱乏:了解和認識知識匱乏的知識。(2)他人知識的知識:這可以幫助那些缺乏知識的人尋求正確的人所要求援助的知識。(3)行為表現(xiàn)知識:行為如何表現(xiàn)的知識。行為選擇由行為知識決定，包括形式方面(組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、公司愿景等的形式知識。)和社會方面(有的屬于個體行為知識，有的屬于很多人的共同行為知識)。(4)面向工作的知識:這類知識與技術(shù)問題密切相關(guān)，即關(guān)注如何解決工作問題。奎恩-安德森-芬克爾斯坦律師事務(wù)所(1996)根據(jù)專業(yè)智慧在組織中的重要性，可以分為四個層次:(1)知道什么:專業(yè)人員經(jīng)過廣泛深入的培訓(xùn)和實踐經(jīng)驗，能夠掌握特定領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識。(2)高級技能(KnowHow):指“將書本上獲得的知識，轉(zhuǎn)化為有效的執(zhí)行力”。專業(yè)人員必須將自己在特定領(lǐng)域獲得的專業(yè)知識應(yīng)用于復(fù)雜的實際問題，創(chuàng)造實用價值，這是專業(yè)人員最頻繁的活動層次。(3)系統(tǒng)認知(知道為什么):對特定專業(yè)領(lǐng)域的因果關(guān)系有深入的了解，在執(zhí)行任務(wù)中獲得知識，能夠解決更大更復(fù)雜的問題。這種知識的最終表現(xiàn)是表現(xiàn)出高度訓(xùn)練的直覺。(4)自我創(chuàng)造動機(CareWhy):這包括追求成功的意志、動機和適應(yīng)能力。這種知識使得專業(yè)人員在面對外部環(huán)境的快速變化時具有更強的適應(yīng)性。吳(民85)認為知識作為企業(yè)的核心資源，應(yīng)該具有獨特性、專用性和模糊性三個特征。獨特性是指資源在實施戰(zhàn)略時必須具有提升企業(yè)效率或效益的價值?！皩Ｓ眯浴笔侵纲Y源本身與企業(yè)的設(shè)備、人員、組織、文化或管理制度緊密聯(lián)系在一起，不容易轉(zhuǎn)移和分離；而“模糊性”包括含蓄和復(fù)雜；組織知識如果同時具備三個特征，那就是戰(zhàn)略知識，是組織的戰(zhàn)略核心資源。(上接表2-4)昆塔斯(1997年)Quintas將知識定義為企業(yè)的無形資產(chǎn)，有以下幾種類型:(1)市場和客戶信息(2)產(chǎn)品信息(3)專家知識(4)人力資源信息(5)核心業(yè)務(wù)流程(6)交易相關(guān)信息(7)管理信息—尤其是主要決策策略(8)供應(yīng)商信息—側(cè)重于交易協(xié)議和服務(wù)信息。斯圖爾特(1997)認為智力資本是每個人能夠給組織帶來競爭優(yōu)勢的所有知識和能力的總和。也就是說，一切可以用來創(chuàng)造財富的知識、技能、資源、知識產(chǎn)權(quán)等智力資料都稱為智力資本。再者，智力資本也是智力資本。可以分為(1)人力資本:個人為客戶解決問題的能力。人力資本的重要性在于它是創(chuàng)新和更新的源泉，比如實驗室里的研究人員。(2)結(jié)構(gòu)資本(Structuralcapital):將個人知識轉(zhuǎn)化為公司資產(chǎn)的能力，使其能夠被重復(fù)使用以創(chuàng)造價值。有了結(jié)構(gòu)資本，成員可以快速分享知識和傳播知識，比如信息系統(tǒng)。(3)顧客資本:制造商與其聯(lián)系人之間的關(guān)系。從廣義上講，客戶資本可以保證企業(yè)、下游客戶和上游供應(yīng)商之間的關(guān)系?？梢酝ㄟ^市場份額、客戶留存率等客戶資本指標(biāo)進行跟蹤。來源:據(jù)洪如瑤、Min89王，閔89；晟敏89論文資料綜合整理。根據(jù)上述學(xué)者的論點，可以看出，能夠為公司創(chuàng)造價值的知識集合屬于公司的核心能力和智力資本，做好知識管理可以增加核心能力和智力資本，為公司帶來競爭優(yōu)勢。Wiig(1994)認為知識管理帶來的競爭優(yōu)勢包括:1.用正確的信息或適當(dāng)?shù)男袨榭焖夙憫?yīng)客戶的詢問和需求，以改善直接的客戶服務(wù)。2.提高客戶響應(yīng)速度，根據(jù)客戶需求重新設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。3.提高產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和質(zhì)量。4.降低運營成本，達到降低售價的目的。第四節(jié)知識管理一.知識管理的定義Drucke(1989)認為:“在信息社會中，知識已經(jīng)取代了土地、資本和勞動力等物質(zhì)資本，成為最重要的經(jīng)濟資源”。過去依靠剝削勞動力來盈利的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，或者依靠大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟來盈利的資本密集型產(chǎn)業(yè)，在今天，只有知識創(chuàng)新才能盈利。因此，組織應(yīng)將知識視為最重要的資產(chǎn)，并對其進行妥善管理(圣吉，1990；；德魯克；達文波特、隆&比爾斯，1998)；在實踐中，根據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會對158家跨國企業(yè)的問卷調(diào)查，80%的企業(yè)正在努力進行知識管理，25%的企業(yè)擁有首席知識官或首席學(xué)習(xí)官的職位(黃貝嶺，2000)。從數(shù)據(jù)中，我們可以知道知識管理對當(dāng)今企業(yè)的重要性。表2-5總結(jié)了各種企業(yè)組織、學(xué)者和專家對知識管理的定義。表2-5知識管理的定義專家或組織知識管理的定義紐曼，1991年指導(dǎo)知識的創(chuàng)造、傳播和利用的程序集合。貝泰爾斯，1999年組織知識庫的持續(xù)管理。Wiig，1993年從廣義上講，它是一個概念框架，包含了所有的行動和長期需求。組織的知識資產(chǎn)能夠獲取、加工和創(chuàng)造效益。在狹義或?qū)嵺`中，它是在不同種類的操作和高度集成的目標(biāo)中，找到積極或消極的關(guān)鍵知識函數(shù)(CKF)的一些明確定義的方法或程序；或者員工的組織如何創(chuàng)造、展示和使用知識。庫尼塔斯，1997年持續(xù)管理所有知識以滿足各種需求，并標(biāo)記和使用現(xiàn)有和以前的信息以衍生新的機會。安德森咨詢公司，1999年確保正確的知識在正確的時間傳遞給正確的人的過程。蓋茨，1999年收集整理信息，傳遞給需要的人，通過分析合作不斷琢磨信息。巴西，1997年創(chuàng)造、收集和應(yīng)用知識以提高組織執(zhí)行效率的過程。威林卡，1997年知識的模型。殼牌石油公司，1998年知識的倍增。薩爾瓦里，1999年它是一種將信息轉(zhuǎn)化為知識的技術(shù)。Papows，1999年把每個員工腦子里儲存的信息拿出來，變成清晰有用的知識，大家可以分享，付諸行動。劉文清，1998年它為組織的知識工作者提供工具，幫助他們控制和管理最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。文姬，1999年將知識從可獲得變?yōu)榭色@得，從隱藏在員工頭腦中的深度變?yōu)槠渌麊T工可獲得的寬度；知識管理包括制度、規(guī)則、系統(tǒng)和概念。游克強，1999將人腦中的知識轉(zhuǎn)化為具體的杠桿效應(yīng)，為組織增加資產(chǎn)。柳永，2000與知識盤點、評估、監(jiān)督、計劃、獲取、學(xué)習(xí)、流通、整合、保護和創(chuàng)新以及將知識作為資產(chǎn)進行管理有關(guān)的活動，所有能夠有效提升知識資產(chǎn)價值的活動都屬于知識管理的內(nèi)容。將個體與群體相結(jié)合，將個體知識群體化，將內(nèi)部知識外化；將組織內(nèi)外結(jié)合起來，將外部知識內(nèi)化，將組織知識產(chǎn)品化，屬于知識管理的過程。畢馬威管理咨詢公司，2000年系統(tǒng)地、系統(tǒng)地利用企業(yè)內(nèi)部知識提高績效的方法。IDC市場研究調(diào)查，2000年知識管理能力是企業(yè)存儲、提取和轉(zhuǎn)移組織知識，并以此作為決策依據(jù)或流程支持的能力。德馬里斯特，1997年知識管理包括以下活動:知識構(gòu)建、知識收集、傳播和通過價值鏈創(chuàng)造價值。來源:據(jù)劉志新，Min89丁慧敏，閩89；晟敏89論文資料綜合整理。從上述學(xué)者的研究中可以得出一個結(jié)論:“從對競爭優(yōu)勢的討論中可以推斷，核心能力和關(guān)鍵資源是一個公司競爭優(yōu)勢最重要的來源，知識管理可以創(chuàng)造、整合、積累、傳播和分享核心能力，通過強化核心能力來鞏固競爭優(yōu)勢。因此，知識管理的活動對于公司的競爭優(yōu)勢非常重要，所以接下來，我們將討論知識管理的活動。二。知識管理活動參考近年來學(xué)者的研究和[注2]資料的整理，本研究將知識管理的活動歸納為七項，即知識的創(chuàng)造、整合、積累、擴散、轉(zhuǎn)移、循環(huán)和轉(zhuǎn)化，并論述如下:(一)知識的創(chuàng)造知識創(chuàng)造包括知識的創(chuàng)新和吸收，即知識的獲取。組織知識的知識管理第一步是先獲取組織知識，收集與組織相關(guān)的各種知識，尤其是隱性知識的獲取非常重要。組織知識的獲取可以分為兩種:一種是從組織內(nèi)部生成的，即組織知識的創(chuàng)新，另一種是從組織外部獲取的，即組織知識的吸收。以下是一位學(xué)者對知識創(chuàng)造的研究:1.倫納德-巴頓(1995年)Leonard-Barton(1995)認為知識創(chuàng)造的活動包括:共同解決問題，實施和整合新的技術(shù)流程和工具，實驗和原型制作，從公司外部引進和吸收技術(shù)知識。(1)聯(lián)合解決問題(共享解決問題)隨著問題的日益復(fù)雜、專業(yè)教育的繁榮和國際化進程的加快，越來越多的新產(chǎn)品需要被開發(fā)出來，以共享的方式解決問題，跨越了專業(yè)、認知、地域和文化的分離。影響個人解決問題的思維定勢是由以下原因形成的:A.任務(wù)偏好的形式B.問題偏好的認知方法C.執(zhí)行任務(wù)偏好的技術(shù)服務(wù)為了促進整合活動，必須對心態(tài)進行管理，其做法如下:A.管理專業(yè)知識:有目的地培養(yǎng)多技能成員，使用會說多種專業(yè)語言的管理者，增強組織凝聚力。B.管理多樣性的認知風(fēng)格:了解認知風(fēng)格的差異，通過在外面選聘認知風(fēng)格不同的人或非正式員工來管理認知差異。C.管理使用的工具和方法:接受外部方法來執(zhí)行項目。(2)實施和集成新的技術(shù)流程和工具(implementing&integrating)通過“用戶參與”和“相互適應(yīng)”，可以促進跨組織的知識流動，集成和實施創(chuàng)新的流程和工具。所謂“用戶參與”，就是用戶參與項目或新系統(tǒng)的開發(fā)，通過這種方式，用戶更容易接受變化。根據(jù)用戶參與程度，用戶可分為交付模式、咨詢模式、聯(lián)合開發(fā)模式和學(xué)徒模式。而“相互適應(yīng)”是指在引入新技術(shù)時，新技術(shù)與用戶的工作環(huán)境必須相互適應(yīng)。這時候就要注意是否有螺旋式的變化，同時要兼顧核心能力的四個方面。(3)實驗和原型制作實驗和原型的試生產(chǎn)是兩種刺激學(xué)習(xí)的活動。通過實驗和原型的組織學(xué)習(xí)模式，公司可以在既定的方向上提高能力，其方法如下:A.創(chuàng)造一種組織氛圍，允許和鼓勵實驗，正視失敗的積極好處，鼓勵產(chǎn)生聰明的失敗，智慧的失敗。B.實際上用快速和骯臟的方式進行許多實驗和原型。C.建立組織學(xué)習(xí)機制，通過項目評審和過程評審進行組織學(xué)習(xí)。(4)從公司外部引進和吸收技術(shù)知識。當(dāng)公司缺乏或不能產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)時，“能力差距”就出現(xiàn)了。這個時候，公司必須從外部獲取知識，提升核心能力。外部科技知識的來源很多，公司必須培養(yǎng)吸收知識的機制，判斷可轉(zhuǎn)讓性和可用性，具備管理學(xué)習(xí)的能力。如果確定公司存在能力差距，需要尋求外援的幫助，可以考慮的外部知識來源大致如圖2-2所示:科技知識科技知識其他公司競爭對手學(xué)習(xí)供應(yīng)商國家實驗室客人溫孤圖2-2科技知識的外部來源資料來源:多蘿西·倫納德-巴頓(王美音譯)，《知識創(chuàng)新的源泉——知識型企業(yè)的管理》(1998)，p213。其他公司不是競爭對手。在了解了上述科技知識的來源后，我們就可以通過一些機制來獲取必要的知識，包括觀察公司參與程度相對較低，直到公司購買該技術(shù)。圖2-3列出了所有可能的方法。越往圖的右上角移動，越想獲得這種知識或能力，越有必要的投入和承諾。(一般來說，大部分公司都是從左下角向右上角移動，即一開始是低成本、低參與的探索，逐漸發(fā)展為并購，構(gòu)建新的能力):觀察觀察低的高的管道窗戶高的熊承諾隨著和某些旅行程度知道知道全部的關(guān)閉低的新能力新產(chǎn)品/流程授權(quán)(非排他性)合并和收購共同投資授權(quán)(獨家)共同發(fā)展股票/教育購買研發(fā)合同合同的正式效力圖2-3獲取科技知識來源的機制資料來源:多蘿西·倫納德-巴頓(王美音譯)，《知識創(chuàng)新的源泉——知識型企業(yè)的管理》(1998)，p213。新科技能力的潛力除了分析外部知識的來源和獲取能力的渠道，倫納德-巴頓還提出了一些管理行為來加強吸收能力和深化已經(jīng)吸收的知識。這包括(1)建立滲透邊界:包括廣泛掃描、培養(yǎng)跨界者、鼓勵引用外界專業(yè)知識等。其中，所謂跨界者，就是同時了解公司和外界的人。比如兩個公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，派到對方公司的人員就是所謂的跨界，這些人員可以充當(dāng)兩邊的翻譯。因此，公司必須精心摘要充當(dāng)跨界的人員，指派更有經(jīng)驗的員工擔(dān)任該職位，同時保持他們在這項工作中的連續(xù)性，從而維持聯(lián)盟關(guān)系。(2)培養(yǎng)評價科學(xué)技術(shù)的能力:評價科學(xué)技術(shù)的潛力、來源的專業(yè)化和知識儲存的地點。(3)彌合準(zhǔn)備度的差距(即將吸收的知識轉(zhuǎn)化為組織可以使用的形式)，以紀律的方式管理吸收外部知識的投資計劃。同時，她還分析了知識創(chuàng)造和擴散后產(chǎn)生的核心能力。她引用了自己的研究(1992)將核心能力劃分為四種知識集，并以一家名為查布洛的鋼鐵公司為例，試圖將公司所包含的四種知識隔離出來:1.員工擁有的技能和知識:公司擁有的知識包括三種類型:(1)行業(yè)專業(yè)知識(如模具專家)。(2)一般科學(xué)知識(如冶金研究知識)。(3)公司專有知識(具有眾多實踐經(jīng)驗的工長)。2.技術(shù)系統(tǒng):例如，擁有最快和最有效的自動分切機。3.管理制度:獎勵學(xué)習(xí)管理制度，獎金分享制度，正式和非正式的培訓(xùn)課程(如專利鑄造的實習(xí)制度)，非正式的臨時晉升為培訓(xùn)等。4.價值觀和規(guī)范:尊重個人、重視平等、容忍失敗、對外開放等價值觀。核心能力的知識集不僅從知識構(gòu)建的四項活動中被創(chuàng)造、維護和更新，而且影響四項活動的運行，也就是說，兩者是互補的(見圖2-4)。那一刻；立刻，馬上；一那一刻；立刻，馬上；一……就……將來的將來的外部里面的核心能力價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)技能和知識技術(shù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)一起解決問題共享問題側(cè)線與執(zhí)行相結(jié)合實施&集成化實驗做實驗輸入知識導(dǎo)入知識圖2-4知識創(chuàng)造和傳播活動資料來源:多蘿西·倫納德-巴頓(王美音譯)，《知識創(chuàng)新的源泉——知識型企業(yè)的管理》(1998)，p28。2.野中和竹內(nèi)(1995年)Nonaka&Takeuchi(1995)認為知識創(chuàng)造是通過內(nèi)隱和外顯知識的相互作用而獲得的，可以獲得以下四種不同的知識創(chuàng)造模式，如圖2-5所示:(1)社群化:從隱性到隱性，通過分享經(jīng)驗創(chuàng)造隱性知識的過程。(2)外化:從內(nèi)隱到外顯，內(nèi)隱知識通過隱喻、類比、想法、假設(shè)或模式來表達。在四種模式中，外化可以說是知識創(chuàng)造的關(guān)鍵。(3)組合:將思想從外顯到外顯系統(tǒng)化形成知識體系的過程，涉及到將不同的外顯知識體系組合起來。(4)內(nèi)化:從顯性到隱性，用語言和故事傳遞知識，或者做成文檔手冊，都有助于將顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識。從普通化從普通化(共振知識)同情的知識使具體化(概念性知識)理性知識內(nèi)在化(操作知識)操作知識結(jié)合(系統(tǒng)知識)系統(tǒng)知識隱性知識顯性知識隱性知識顯性知識圖2-5知識創(chuàng)造的模式到資料來源資料來源:野中&竹內(nèi)(楊紫茳和王美的譯音)，《創(chuàng)新致勝——知識價格企業(yè)理論》(1995)，第95頁組織知識的創(chuàng)造是一個螺旋上升的過程，稱為“知識螺旋”，從個體層面開始，逐漸上升，擴大互動范圍，從個體擴散到群體、組織乃至組織。因此，知識的創(chuàng)造逐漸從個體層面擴散到群體和組織，最后擴散到外部組織。在這個過程中，有相互化、外化、捐贈和內(nèi)化的知識整合活動，如圖2-6所示。會話會話做中學(xué)做中學(xué)鏈接外部顯性知識建立活動范薇普通化使具體化內(nèi)在化結(jié)合圖2-6知識的螺旋資料來源:野中&竹內(nèi)(楊紫茳和王美的譯音)，《創(chuàng)新致勝——知識價格企業(yè)理論》(1995)，第93頁圖2-6知識的螺旋，如果以內(nèi)隱或外顯知識為一軸，以知識的層次為另一軸，可以清晰地顯示出知識螺旋在不同層次的運動，如圖2-7所示。內(nèi)在化內(nèi)在化個人團體、組織、組織間顯性知識隱性知識認識論層面知識水平普通化結(jié)合使具體化圖2-7不同層次的知識螺旋資料來源:野中&竹內(nèi)(楊紫茳和王美的譯音)，《創(chuàng)新致勝——知識價格企業(yè)理論》(1995)，第96頁本體構(gòu)建Nonaka&Takeuchi(1995)認為五種情況適合組織知識創(chuàng)造:(1)意圖:知識螺旋的驅(qū)動力來自于組織的意圖，即組織實現(xiàn)一個目標(biāo)的雄心。(2)自主性:在情況允許時，所有組織的個人成員都應(yīng)被賦予自主行動的權(quán)利。(3)波動性和創(chuàng)造性混沌:激發(fā)組織與外部環(huán)境相互作用的波動性和創(chuàng)造性混沌。(4)重復(fù):存在超越組織成員即時需求的信息，故意將有關(guān)企業(yè)活動、管理職責(zé)和整個公司的信息重疊。(5)必要的多樣化人才:組織的多樣性必須能夠適應(yīng)外部環(huán)境的復(fù)雜性，因此組織成員必須具備足以應(yīng)對各種突發(fā)事件的多種能力。Nonaka&Takeuchi(1995)提出了一個組織知識創(chuàng)造過程的模型，它包括五個階段:1.分享隱性知識:隱性知識主要通過經(jīng)驗獲得，很難訴諸語言。所以也很難交流或者傳遞給別人。因此，許多具有不同背景、動機和觀點的個人共享隱性知識成為組織知識創(chuàng)造的關(guān)鍵第一步。2.創(chuàng)造想法:隱性知識和顯性知識之間最強的相互作用發(fā)生在這個階段。一旦在互動的范圍內(nèi)形成了共享心智模型，就可以通過組成小組和進一步的持續(xù)交談來更清晰地表達出來。3.證明概念的適當(dāng)性:個人或團體創(chuàng)造的新想法必須在某個階段得到確認，包括決定新想法對組織和社會是否有價值。這與過濾的過程頗為相似，個體似乎在不斷地、下意識地確認或過濾信息、想法和知識。4.構(gòu)建原型:在這個階段，被確認的概念將被轉(zhuǎn)化為更具體的原型。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品模型可以看作是原型。5.跨級別知識擴展:組織知識創(chuàng)造是一個不斷自我完善的過程，并不隨著原型的建立而結(jié)束。新的思想在被創(chuàng)造、被證實、被模型化之后會繼續(xù)下去，發(fā)展成新一輪的其他層面的知識創(chuàng)造循環(huán)。在跨層級知識擴張的互動螺旋過程中，組織內(nèi)部和組織之間都會發(fā)生知識擴張。Nonaka&Takeuchi(1995)認為知識創(chuàng)造的基本組織設(shè)計應(yīng)該提供處理組織信息的基本結(jié)構(gòu)，使成員能夠不斷地、重復(fù)地獲取、創(chuàng)造、探索和積累新知識。在知識創(chuàng)造的過程中，官僚組織和自組織團隊都是不可或缺的。知識創(chuàng)造的組合和內(nèi)化要通過科層組織，而外化和互化要通過自組織的團隊，也就是說日常業(yè)務(wù)要通過科層組織完成，而知識創(chuàng)造要通過自組織的團隊進行，所以兩者的運作不是獨立的。Nonaka&Takeuchi(1995)在日本推廣“自上而下”的知識創(chuàng)造過程管理模式時，對這三種模式提出了自己的看法，如表2-6所示:1.從上到下:自上而下的知識創(chuàng)造過程管理基本上屬于傳統(tǒng)的層級模式。這種模式背后隱藏的含義是，只有高管才能創(chuàng)造知識。因為高管創(chuàng)造的知識是為了執(zhí)行，他們只是手段，不是目的。2.從下到上:這種組織是扁平化的，高管不再是發(fā)號施令的指揮官，而是具有企業(yè)家精神的一線人員的發(fā)起者或?qū)?，知識的創(chuàng)造成為喜歡獨立工作、能單打獨斗的員工的責(zé)任。3.從上到下:中層主管通常是一個團體或特殊團體的領(lǐng)導(dǎo)者，通過螺旋型知識轉(zhuǎn)化創(chuàng)造知識，包括高級主管和一線員工。這最能表達知識創(chuàng)造的持續(xù)互動過程，中層主管是創(chuàng)新的關(guān)鍵。表2-6知識創(chuàng)造過程管理模式比較從上到下從下從上到下誰知識創(chuàng)造的主體高級主管企業(yè)家個人團隊(中層主管為知識工程師)高級主管角色指揮官發(fā)起人/導(dǎo)師催化劑高級主管角色信息處理器個體企業(yè)家隊長什么積累的知識表面上的隱形的顯性和隱性知識轉(zhuǎn)化部分轉(zhuǎn)換；主要是結(jié)合和內(nèi)化。部分轉(zhuǎn)換；優(yōu)先考慮普通化和外化。內(nèi)部化、外部化、結(jié)合和共同化它在哪里知識的儲存電腦，手冊個人組織知識庫怎么知識等級制度特設(shè)小組和非正式網(wǎng)絡(luò)和任務(wù)的分層分組。連接命令/指令自組織原理以及隱喻和類比的使用。對模糊的容忍度不允許混亂/波動。以混沌/波動為前提制造并擴大混亂和波動。劣勢高度依賴高級管理人員當(dāng)一天被浪費；協(xié)調(diào)個人成本。人力成本；重復(fù)成本資料來源:野中&竹內(nèi)(楊紫茳和王美的譯音)，《創(chuàng)新致勝——知識價格企業(yè)理論》(1995)，第174頁根據(jù)野中和竹內(nèi)的理論，合適的知識創(chuàng)造組織設(shè)計應(yīng)該包括三個部分:1.知識庫(knowledge-base):包括與組織文化和程序有關(guān)的隱性知識，以及諸如文件、歸檔系統(tǒng)和計算機數(shù)據(jù)庫等顯性知識。2.業(yè)務(wù)系統(tǒng):這種日常業(yè)務(wù)運作的功能是通過正規(guī)化和官僚化的組織來實現(xiàn)的。3.項目系統(tǒng):根據(jù)公司愿景自組織團隊創(chuàng)造知識，松散連接團隊，達到共同創(chuàng)造知識的效果。因此，創(chuàng)造知識的組織根據(jù)不同的觀點有不同的形式。在知識創(chuàng)造過程中，首先根據(jù)公司使命選擇跨職能團隊成員，然后通過自組織團隊進行項目開發(fā)。項目任務(wù)完成后，對項目成果進行分類和歸檔，然后索引并存儲在公司知識庫中。項目成員回到日常的層級任務(wù)分組中執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，如此循環(huán)往復(fù)，直到形成另一個項目團隊。(二)知識的整合Grant(1996)認為組織競爭優(yōu)勢來源于不同專業(yè)知識的整合，其機制可以分為四個部分:(1)規(guī)則和說明:規(guī)則和說明可以將隱性知識轉(zhuǎn)化為可理解的顯性知識，使專業(yè)知識整合更加高效。(2)排序:整合專業(yè)知識，減少溝通和連續(xù)協(xié)調(diào)的最簡單方法是將生產(chǎn)活動組織成時間序列階段，每個專家參與不同的、獨立的連續(xù)階段。然而，實際的產(chǎn)品開發(fā)通常有重疊的階段。(3)套路:套路可以使個人在輔助特定任務(wù)時的表現(xiàn)高度同步，比如賽車的維修站或者快餐店的運營等。(4)群體問題解決和決策:組織的效率關(guān)系到規(guī)則、慣例和其他整合機制的最大化利用；整合機制使得溝通和知識轉(zhuǎn)移具有經(jīng)濟性，當(dāng)面臨特殊復(fù)雜的任務(wù)時，問題解決和決策將交給群體。而專業(yè)知識本身已經(jīng)不能創(chuàng)造更高的附加值。因此，格蘭特提出了能夠滿足組織競爭優(yōu)勢的知識整合的特征如下:(1)整合效率:組織成員能夠接近和利用組織內(nèi)部專有知識的程度。決定整合效率的因素可分為:1.知識的共同程度:組織成員是否有共同的語言、知識觀念、經(jīng)驗、文化認同或人際網(wǎng)絡(luò)，決定了排他性知識在組織內(nèi)部共享的速度，進而影響知識整合的效率。2.任務(wù)頻率和變化程度:如果任務(wù)發(fā)生頻繁，變化不高，那么知識整合的效率會更高，反之亦然。3.結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須能夠減少內(nèi)部溝通的范圍和密度，以增加整合效率。(2)整合范圍:構(gòu)成組織能力的專有知識的深度。深度的來源可以分為兩部分:1.不同的專有知識互補大于替代。2.前因后果模棱兩可。(3)整合的靈活性:已有的能力，接近其他知識和重構(gòu)當(dāng)前知識的機會。1996年，格蘭特提出了知識整合的替代解決方案，包括內(nèi)部化、市場搜索和網(wǎng)絡(luò)化。Lyles&Schwenk(1992)認為個人認知、共享智力發(fā)展和組織行動應(yīng)該串聯(lián)起來。Demsetz(1991)認為指出方向可以使專家和非專家以最低的成本進行交流。Helleloid&Simonin從組織學(xué)習(xí)的角度認為，制定學(xué)習(xí)常規(guī)可以有效地將知識的獲取、構(gòu)建、加工和儲存結(jié)合起來，并使組織文化具有一致性。(三)知識積累任芳(1990)指出，某些種類的知識與特定的時間和空間有相當(dāng)大的關(guān)系，在效率的考慮下，這類知識的積累應(yīng)該盡可能地接近知識的來源。吳(1996)曾提出，企業(yè)最難思考如何積累核心資源的部分可能是知識資源。在積累知識資源時，通?？梢允褂靡韵路椒?(1)知識提取:通過建立書面文件或公開文件，將無形資產(chǎn)或個人能力逐漸轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)的公開信息，并融入日常運營體系。(2)知識傳播:企業(yè)可以通過特設(shè)小組、團隊合作或指導(dǎo)，將個人知識逐漸傳播給參與成員，然后傳播給整個組織。一家企業(yè)甚至通過內(nèi)部培訓(xùn)使知識傳播工作正規(guī)化。(3)制度化:有些企業(yè)擁有很多寶貴的資源，但這些資源往往分散到不同的單位。因為資源沒有得到系統(tǒng)的管理，就失去了應(yīng)有的價值，所以企業(yè)要指定專人或者成立專門的機構(gòu)來管理這些資源。知識的傳播知識擴散的難易程度在很大程度上受到共同知識的數(shù)量和水平的影響。組織知識越普遍，層次越高，組織知識越容易傳播。公共知識是知識管理中不可或缺的關(guān)鍵因素之一。Grant(1996)認為知識的傳播依賴于共同知識。共同知識包括組織所有成員的共同知識。格蘭特(1996)將常識的形式分為五個層次:1.語言:對于需要依靠語言交流的整合機制來說，共同語言的存在是非常重要的。這種溝通包括規(guī)則、慣例以及通過團隊解決問題和做出決策。2.其他形式的符號交流:語言可以擴展到包括所有形式的符號交流，如數(shù)字，計算機程序等。3.專業(yè)知識的共性:不同的專業(yè)知識之間必然有一些共同的知識庫。如果都是不同的知識庫，知識擴散就不會發(fā)生。4.分享的意義:隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識時，往往會造成知識流失。通過建立相互共享的理解，將有助于隱性知識的交流。5.了解個人知識領(lǐng)域:有效的知識傳播要求每個人都了解他人的知識和技能。通過互相適應(yīng)，可以減少顯性交流。知識轉(zhuǎn)讓1.吉爾伯特和戈迪-海斯(1996年)Gilbert&Gordey-Hayes(1996)認為，當(dāng)組織認識到組織中某種知識的缺乏時，就會出現(xiàn)“知識缺口”，因此需要引進或轉(zhuǎn)移知識。Gilbert&Gordey-Hayes提出了知識轉(zhuǎn)移的五階段模型，即獲取、交流、應(yīng)用、接受和同化:(1)獲得:在知識可以轉(zhuǎn)移之前，必須先獲得知識。組織可以從過去的經(jīng)驗中，從工作中，從他人或個人中，或者從不斷探索的過程中獲得新的知識。但主要的影響因素是認知學(xué)習(xí)，因為組織會受到其資助者的很大影響，組織發(fā)展初期對知識的獲取也會影響其以后獲取和尋求知識的方式。(2)溝通:溝通可以是書面的，也可以是語言的，要有溝通機制，知識才能有效傳遞。(3)應(yīng)用:獲取知識的目的是應(yīng)用知識，并進一步鼓勵組織學(xué)習(xí)。換句話說，組織學(xué)習(xí)是知識的應(yīng)用，而不僅僅是知識的獲取。(4)接受:企業(yè)在開發(fā)知識時，如果在高層主管層面廣泛溝通和討論，而低層較少涉及，雖然可以說組織已經(jīng)接受了這種新知識，但并沒有達到吸收的目的。大部分成功轉(zhuǎn)移技術(shù)(知識)的公司，其實只停留在“接受”的階段，但知識的轉(zhuǎn)移必須是下一步的“同化”，才算完全吸收。(5)同化:這是知識轉(zhuǎn)移最重要的關(guān)鍵，也是知識應(yīng)用的結(jié)果。它可以把所有的成果變成組織的常規(guī)，改變組織的歷史，使之成為組織的日常工作。Gilbert&Gordey-Hayes認為“同化”的含義是指“知識創(chuàng)造”的過程，其中包括累積學(xué)習(xí)的過程。它暗示著從認知、態(tài)度和行為上看到的個人、群體和組織的變化，都是運用已有知識的結(jié)果。Gilbert&Gordey-Hayes(1996)還發(fā)現(xiàn)，時間是知識從個人向組織轉(zhuǎn)移的決定性因素，組織的日常工作不會因為變化而隨意改變。新知識在被組織接受之前，必須經(jīng)過邊做邊學(xué)、從歷史中學(xué)習(xí)、監(jiān)控、控制、回饋的過程，然后才有可能發(fā)生同化。Gilbert&Gordey-Hayes認為知識的轉(zhuǎn)移不是靜態(tài)發(fā)生的，而是只有通過不斷的動態(tài)學(xué)習(xí)才能達到目的。如圖2-8所示，知識獲取的代表性組織必須通過過去的經(jīng)驗、實踐、從外界引進技術(shù)和外界的不斷監(jiān)督來獲取和學(xué)習(xí)所需的知識。在獲取知識的同時，組織必須建立溝通機制來高效地傳遞知識，然后應(yīng)用知識來促進組織學(xué)習(xí)。過了這個階段，大部分組織還停留在“接受”階段，組織中的大多數(shù)低層次成員在知識獲取、內(nèi)部交流和應(yīng)用后，并沒有進步到下一個階段，無法進一步創(chuàng)新。只有當(dāng)高層管理者能夠?qū)W(xué)習(xí)的成果運用到組織的日?；顒又校⒁鹫麄€組織的變革，才能達到同化階段。知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移獲取(收購)溝通(交流)組織的核心日常工作同化(同化)應(yīng)用程序(應(yīng)用程序)接受(驗收)屏障真正的學(xué)習(xí)發(fā)生在資料來源:Gilbert，myrnd&Gordey-haey，Martyn，1996，“理解過程”實現(xiàn)成功的技術(shù)創(chuàng)新的知識轉(zhuǎn)移，《技術(shù)創(chuàng)新》，第16卷，第6期，6月，第308頁圖2-8知識轉(zhuǎn)移的五階段模型2.《后宮》,馮·克拉夫&魯斯(1996)如Harem，vonKrogh&Roos(1996)第2章第4節(jié)第2(5)節(jié)所述，知識轉(zhuǎn)移過程中的知識概念可分為四類，它們的存在與否會影響知識轉(zhuǎn)移的過程:(1)了解稀缺知識:了解并認識到組織本身所缺乏的知識。(2)關(guān)于他人知識的知識:關(guān)于他人知識的知識為了尋求合適的人的知識進行援助。(3)行為知識:關(guān)于如何行為的知識。(4)任務(wù)型知識:關(guān)于如何解決工作中的問題的知識。(6)知識的流通1.Wiig(1994年)Wiig將知識在組織中的流通分為個人和組織兩個層面。在個體層面，知識從一個個體到另一個個體發(fā)生循環(huán)，如看電視、讀報紙、聽廣播、在學(xué)習(xí)或工作過程中與其他員工一起學(xué)習(xí)等。，這將導(dǎo)致知識在個人層面的流通。然而，通過員工更好地學(xué)習(xí)他們的工作和參與體驗或創(chuàng)新，知識會增加。組織層面的知識流通發(fā)生在部門、工作團隊和員工之間。非正式傳播包括員工在工作中的八卦或觀點。正式的傳播通常是將知識文檔化或計算機化，這樣就可以很容易地在組織中傳播。組織循環(huán)可以分為四個步驟:(1)建構(gòu)知識:通過學(xué)習(xí)、輸入或創(chuàng)新來建構(gòu)新的知識。(2)組織和擁有知識:組織和收集組織在記憶、知識庫、書籍和其他保存介質(zhì)等方面的知識。(3)知識的分配和聯(lián)合管理:將不同來源的知識組織起來，分配到需要的地方。組織可以在不同團隊或部門的知識工作者中構(gòu)建專家網(wǎng)絡(luò)，讓需要知識的人找到合適的提供者和顧問。(4)運用知識:組織中知識管理最重要的部分是運用知識。通過組織中的知識工作者將知識應(yīng)用到他們的工作中，知識的價值將會增加。2.史密斯(1995年)史密斯(1995)認為知識流通有以下五種媒介:(1)依附于商品，通過交易流通。(2)通過其他公司(多為用戶和生產(chǎn)者)的關(guān)系進行流通。(3)產(chǎn)學(xué)關(guān)系促進流通。(4)通過公共機構(gòu)(非大學(xué))與公司的互動促進流通。(5)依附于流通的人。(七)知識轉(zhuǎn)化Hedlund提出的轉(zhuǎn)換過程包括三個步驟:(1)表達與內(nèi)化:“外化”是指使隱性知識明確表達出來的過程。它能增加信息的傳遞、擴散和進步，可視為企業(yè)成長的關(guān)鍵因素；“內(nèi)化”是指將知識轉(zhuǎn)化為個人隱性知識的過程。內(nèi)化使有限的認知、感知和協(xié)調(diào)資源更加經(jīng)濟。兩者之間的相互作用叫做內(nèi)省。(2)延伸與濃縮:“延伸”是指知識的轉(zhuǎn)移，在模型中從較低層次向較高層次移動，可以是隱性知識，也可以是顯性知識；“銜接”是延伸的相反過程。這兩者之間的交互稱為對話，這意味著它發(fā)生在特定的類中，并可能以隱式的方式傳輸。(3)同化與傳播:“同化”與“傳播”是從環(huán)境中獲取和釋放知識，可以是隱性的，也可以是顯性的。“吸收”和“傳播”基本上都是知識輸入的概念，可以是隱性的，也可以是顯性的，包括認知形式、產(chǎn)品形式和技能形式。例如，通過招聘關(guān)鍵人員可以獲得復(fù)雜的隱性知識庫。如果知識更容易體現(xiàn)，出售專利權(quán)是一個合適的策略。Hedlund(1994)提出的知識轉(zhuǎn)化過程模型如圖2-9所示:拿拿里面的變化凝結(jié)擴展在外面變化個人小團隊組織跨組織結(jié)構(gòu)會話里面的省發(fā)展釋放；排放；發(fā)布圖2-9知識轉(zhuǎn)化過程模型資料來源:Hedlund，1994,《知識管理和N型企業(yè)的模型》,《戰(zhàn)略管理雜志》,第15卷，第73-90頁；洪汝堯，企業(yè)管理碩士論文-臺灣省企業(yè)知識管理應(yīng)用現(xiàn)狀與模式研究(2000)，第28頁在外面里面的(8)鞏固知識管理活動從對知識管理活動的討論中可以發(fā)現(xiàn)，這些活動是相互聯(lián)系、相互重疊的，不同的學(xué)者由于觀察角度不同，對同一活動可能有不同的定義和不同的涵蓋范圍，這可能是因為知識管理是一個連續(xù)的、循環(huán)的過程。在這里，學(xué)者們對知識管理活動的主要觀點列于表2-7。表2-7知識管理活動總結(jié)知識管理活動學(xué)者主穴知識創(chuàng)造倫納德-巴頓(1995)知識創(chuàng)造活動:1.一起解決問題。2.實施和整合新的技術(shù)流程和工具。3.實驗和原型。4.從公司外部輸入和吸收技術(shù)知識。外部知識的來源:1.顧問。2.顧客。3.國家實驗室。4.賣廠家。5.公眾。6.其他公司的競爭對手。7.其他公司不是競爭對手。加強吸收能力和知識的知識管理行為；1.建立可滲透的邊界。2.培養(yǎng)評價科技的能力。3.填補準(zhǔn)備不足的空白，并以規(guī)范的方式管理吸收外部知識的投資計劃。知識創(chuàng)造和傳播的核心能力；1.員工擁有的技能和知識。(1)專業(yè)知識。(2)一般科學(xué)知識。(3)公司專有知識。2.技術(shù)系統(tǒng)。3.管理系統(tǒng)。4.價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)。野中武藏遲(1995)知識創(chuàng)造模式:知識螺旋是通過共同社會化、外化、組合和內(nèi)化的過程形成的，從個體向組織和組織外擴散。(上接表2-7)知識創(chuàng)造的五種情況:意圖。2.自主。3.活動和創(chuàng)作混亂。4.重復(fù)一遍。5.必要的多樣化人才。知識創(chuàng)造過程的五個階段:分享隱性知識。2.創(chuàng)造想法。3.證明概念的適當(dāng)性。4.建立一個原型。5.跨層次的知識擴展。知識創(chuàng)造的過程管理:從上到下，從下到上，從上到下。知識創(chuàng)造的組織設(shè)計；知識庫。2.企業(yè)制度。3.專業(yè)系統(tǒng)。知識整合贈款(1996年)知識整合機制:規(guī)則和說明。2.排序。3.例行公事。4.群體問題解決和決策。符合組織競爭優(yōu)勢的知識整合特征:整合效率。2.整合范圍。3.整合彈性。知識整合備選方案:內(nèi)部化。2.搜索市場。3.通過網(wǎng)絡(luò)。知識的積累任芳(1990年)知識的積累要盡可能靠近知識的來源。吳(1996)積累知識資源的方法:知識提取。2.知識傳播。3.制度化。知識的傳播贈款(1996年)知識擴散的難易程度:共同知識量大，水平高。常識的五個層次:共同語言。2.其他形式的符號交流。3.專業(yè)知識的共性。4.分享的意義。5.了解個人的知識領(lǐng)域。(上接表2-7)知識轉(zhuǎn)讓吉爾伯特-戈迪-海斯公司(1996)知識轉(zhuǎn)移的五階段模型:1.去拿。2.交流。3.申請。4.接受。5.同化?！逗髮m》,馮·克拉夫&魯斯(1996)知識轉(zhuǎn)移過程中的知識概念可以分為四類:1.了解知識的不足。2.知道別人知識的知識。3.行為表現(xiàn)的知識。4.面向工作的知識。知識的流通Wiig(1994年)組織知識的流通分為個人層面和組織層面兩個層次，組織層面的流通分為四個步驟:1.建構(gòu)知識。2.有組織，有知識。3.分銷和聯(lián)合管理知識。4.運用知識。史密斯(1995年)知識流通的媒介:1.附在商品上，通過交易流通。2.通過其他公司(主要是用戶和生產(chǎn)商)之間的關(guān)系進行流通。3.產(chǎn)學(xué)關(guān)系促進流通。4.通過公共機構(gòu)(非大學(xué))和公司之間的互動促進流通。5.附在人民流通上。知識轉(zhuǎn)化赫德倫德(1994年)知識轉(zhuǎn)化過程模式的三個步驟:1.顯性和隱性。2.延伸和銜接。3.吸收和傳播。根據(jù)學(xué)者們的定義，上述七項知識管理活動的部分內(nèi)容是相似或重復(fù)的。例如，Nonaka&Takeuchi(1995)類似于Gilbert&Gordey-Hayes(1996)的知識轉(zhuǎn)移五階段模型，Hedlund的知識轉(zhuǎn)化觀點類似于Nonaka&Takeuchi的知識創(chuàng)造模型。因此，為避免混淆，本研究將知識管理的活動歸納為“創(chuàng)造、整合、積累、擴散、循環(huán)”五大類，作為中鋼案例研究和問卷調(diào)查分析的觀察重點，簡單定義如下:知識創(chuàng)造:通過學(xué)習(xí)機制，在組織內(nèi)部通過聯(lián)合解決問題、實施、實驗或外部吸收來獲取知識的過程。知識整合:通過規(guī)則、指令、常規(guī)或群體決策機制，組織成員可以更有效地利用組織中的專有知識。知識積累:組織應(yīng)用或創(chuàng)造知識的成果通過人員、實物設(shè)備、技術(shù)文件等在組織內(nèi)部積累。知識擴散:組織通過教育培訓(xùn)、數(shù)據(jù)庫學(xué)習(xí)、人員交流和輪崗等方式擴大知識積累的范圍。知識流通:從外部引入知識的行動稱為知識流通，研究范圍涵蓋知識的內(nèi)容、來源和媒介機制。第三，促進知識管理在知識經(jīng)濟時代，知識管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭的利器。盡管知識管理活動的內(nèi)涵可以從前面的內(nèi)容中得到理解，但對于企業(yè)來說，如何有效地推進知識管理活動，從而在同行中建立無可置疑的競爭優(yōu)勢，是一個重要的問題。本研究參考了實務(wù)界和學(xué)術(shù)界的研究，引用了四個例子來說明:阿瑟·安德森(2000年)認為知識管理系統(tǒng)由知識管理過程和驅(qū)動因素兩個方面組成。知識管理的過程包括創(chuàng)造、識別、收集、引入、組織、應(yīng)用和共享，并會受到知識驅(qū)動因素的影響，包括戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、信息技術(shù)、績效評估等。，并將彼此連接。企業(yè)知識管理的推進也應(yīng)該從知識管理過程和驅(qū)動因素兩個層面同時進行。表2-8顯示了傳統(tǒng)行業(yè)知識管理的推廣模式和十大行動計劃。表2-8傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的KM提升模式-代表模糊分界線知識管理的促成因素知識管理流程要素內(nèi)榮流動內(nèi)榮1.戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力1.宣傳為什么需要知識管理。2.知識管理的目標(biāo)和愿景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景相結(jié)合。3.親自參加與知識管理相關(guān)的課程和活動。1.識別收集選擇試點示范單位(優(yōu)先選擇知識最有價值的單位，如質(zhì)量控制部門)。單元知識項目清單。2.企業(yè)文化1.1.KM的知識分享。2.書友會導(dǎo)入。3.建立知識管理數(shù)據(jù)中心。4.管理成果共享標(biāo)準(zhǔn)化。3.導(dǎo)入4.組織5.應(yīng)用建立KM數(shù)據(jù)庫，建立知識分類和檢索條目，文檔分類歸檔管理。推動建立知識管理組織，設(shè)立首席知識官，并確立其職責(zé)。有了所有共享的知識，KM可以協(xié)助企業(yè)所有部門，即時解決客戶問題。3.信息技術(shù)1.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。2.2的編制。KM數(shù)據(jù)庫。分享公共知識數(shù)據(jù)庫。4.性能賦值績效考核項目與知識管理的結(jié)合。7.創(chuàng)造鼓勵基于現(xiàn)有知識的持續(xù)創(chuàng)新，形成企業(yè)的核心能力。資料來源:鄭榮郎、樓，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何推動知識管理，《能力》雜志(2001年4月)，第108頁；；這項研究是有組織的。知識管理的十個行動計劃:1.戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力愿景、價值觀和行為的重要性。2.聚焦戰(zhàn)略“推進知識管理的目的是什么？」3.關(guān)注用戶“知識管理將如何改善我的日常工作？」4.必須建立一個內(nèi)容專家網(wǎng)絡(luò)。5.必須建立一個知識管理者網(wǎng)絡(luò)。6.必須有一個共同的組織結(jié)構(gòu)(分類系統(tǒng))。7.必須有一個用于內(nèi)容創(chuàng)建和發(fā)布的公共平臺。8.必須有高層的支持。9.必須有一個靈活的技術(shù)平臺。10.記住關(guān)注有效的東西，而不是完美。(2)馬小云(2001年)[注3]促進知識管理的五個步驟如下:1.組織一個知識管理團隊。2.知識分析和庫存。3.知識整合。4.知識規(guī)劃與設(shè)計。5.數(shù)字化和實施。并認為推進知識管理的難點在于四個how，分別是:1.如何克服組織模式、人員、素質(zhì)等因素的差異？2.如何識別知識和知識維護？3.如何控制信息傳遞的質(zhì)量和數(shù)量？4.如何建立創(chuàng)造知識和學(xué)習(xí)分享的組織文化？促進知識管理成功的關(guān)鍵因素是:1.清晰的知識管理架構(gòu)體系。2.清晰的戰(zhàn)略、愿景和政策。3.組織一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)方式。4.提升員工的附加值和經(jīng)驗積累。5.管理系統(tǒng)與信息的溝通與協(xié)調(diào)(即數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng))。6.結(jié)合當(dāng)前的操作系統(tǒng)(如ERP、EIS等)。).7.焦點定律(80/20定律)。8.多向績效評估。(C)劉昌勇(1999年)[注4]人們認為促進知識管理的做法如下:1.使組織知識呈現(xiàn)明顯的經(jīng)濟效益或與企業(yè)利益和競爭優(yōu)勢密切相關(guān)。2.發(fā)展完善的有利于知識管理的技術(shù)和組織基礎(chǔ)設(shè)施，包括有利于知識流通的計算機網(wǎng)絡(luò)和信息軟件，以及能夠促進知識管理的部門或組織系統(tǒng)，如CKO系統(tǒng)。3.開發(fā)一個具有標(biāo)準(zhǔn)體系和彈性結(jié)構(gòu)的適度適用的組織知識庫。一個適當(dāng)和可行的組織知識結(jié)構(gòu)將有助于實施與組織內(nèi)知識發(fā)展有關(guān)的各種項目。4.形成有利于知識流通和創(chuàng)新的知識型組織文化。5.對于組織的知識管理，給出明確的目的、明確的定義、清晰的文字。知識管理不同于信息管理。你必須能夠清晰地溝通，并在組織內(nèi)的成員之間就項目的目的和你想要推廣的知識的定義達成共識。6.組織應(yīng)當(dāng)為其成員參與知識管理相關(guān)活動建立有效的激勵機制。如何讓每個人都愿意支持知識管理和參與知識共享，激勵機制將是必要的。鼓勵的方式有物質(zhì)的，也有精神的，但一定要直接有效，尤其是對所謂的知識分子。7.組織中有很多有助于知識流通的渠道，在知識流通的過程中也能帶來知識增值的效果。8.來自高層管理人員的支持，包括公眾在言語、行動和資源上的支持。高管不一定需要直接參與知識管理活動，但他們的態(tài)度支持和認可將是必要的。(4)徐思普(2000)[注5]知識管理是一個持續(xù)漸進的過程。以國外企業(yè)推進知識管理的經(jīng)驗為例，我們認為首先應(yīng)該制定明確的管理目標(biāo)，然后任命負責(zé)的管理者來推進相關(guān)措施，包括:1.開發(fā)知識資源分布圖。2.開發(fā)結(jié)構(gòu)化的知識數(shù)據(jù)庫。3.構(gòu)建非結(jié)構(gòu)化知識開發(fā)數(shù)據(jù)庫。4.建立有利于知識共享的運營環(huán)境。5.通過評估和薪酬體系改變?nèi)藛T的行為模式。6.建立創(chuàng)造新知識的機制。7.其他相關(guān)措施。人們認為，知識管理成功的關(guān)鍵在于知識友好型文化、人員結(jié)構(gòu)和高級管理人員的支持。(5)研究和歸納基于上述學(xué)者和實踐者的討論，知識管理推進的主要過程可以概括如下:1.高管聲明支持:作為成功的關(guān)鍵，高管不僅要宣傳KM，還要親自參與活動。2.確認目標(biāo)和愿景:知識管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景相結(jié)合。3.建立推廣組織和CKO。4.知識清單與知識庫系統(tǒng)的建立。5.創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)環(huán)境:創(chuàng)造有利于知識流通、創(chuàng)新和共享的組織學(xué)習(xí)環(huán)境，如書友會、提案制度、團結(jié)圈活動、研討會、KM數(shù)據(jù)中心…等。6.績效考核與獎勵機制:績效考核與知識管理的結(jié)合。企業(yè)推進知識管理的六大實踐。第四，知識管理的模型結(jié)構(gòu)經(jīng)過多年的研究，學(xué)術(shù)界和實踐界已經(jīng)形成了許多知識管理的模型和框架。以下是對該研究所模型案例的介紹和說明。(一)阿瑟·安德森知識管理模式阿瑟·安德森認為，知識管理包括知識管理過程和知識管理驅(qū)動要素，它們之間的關(guān)系如圖2.10所示。亞瑟·安德森對知識管理的激勵因素描述如下:(1)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo):知識管理是組織的主要戰(zhàn)略嗎？組織是否認為知識管理與企業(yè)績效的提高密切相關(guān)？組織知道知識管理能給企業(yè)帶來利潤嗎？組織會把員工對知識管理的貢獻作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)嗎？(2)企業(yè)文化:企業(yè)是否鼓勵知識共享；組織是否充滿靈活性和創(chuàng)新文化，組織中的員工是否將自身的成長和學(xué)習(xí)視為優(yōu)先事項。(3)信息技術(shù):企業(yè)內(nèi)是否所有員工都能通過信息技術(shù)與其他員工甚至外部人員進行溝通。技術(shù)是否使員工能夠與其他員工分享經(jīng)驗，并將經(jīng)驗傳遞下去。信息系統(tǒng)是否提供實時和集成的接口平臺？(4)績效衡量:組織是否制定了知識管理與財務(wù)成果之間的衡量方法。是否制定了一些指標(biāo)來管理知識。制定的衡量指標(biāo)是否既有軟件和硬件評價，也有財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。組織是否將資源應(yīng)用于知識管理，并理解知識管理與短期、中期和長期財務(wù)績效相關(guān)。其知識管理過程包括知識創(chuàng)造、識別、收集、組織、共享、導(dǎo)入和應(yīng)用。知識管理過程框架主張知識管理由七種組成:知識創(chuàng)造，可以產(chǎn)生新的知識；知識識別，識別對組織或個人有用的知識；收集，這將確認有用知識的收集和存儲；Organize，可以對知識進行分類以便訪問；分享，可以將知識傳播給用戶，也可以根據(jù)用戶需求提供；適應(yīng)，發(fā)現(xiàn)和采納共享的知識；使用，將知識運用到工作、決策和有利機會中。知識管理流程知識管理流程知識引入會稽組織app應(yīng)用分享創(chuàng)造識別知識管理的驅(qū)動因素戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化成績評價信息技術(shù)圖2.10亞瑟·安德森的知識管理架構(gòu)來源:安德森(劉景偉譯)，《知識管理》第一冊(2000)，p71。(二)埃倫·M·克納普知識管理模式庫珀·萊布藍德公司(Cooper&Lybrand)副首席執(zhí)行官兼首席