企業(yè)危機(jī)的預(yù)警管理

第九章企 業(yè) 危 機(jī) 的 預(yù) 警 管 理

一、企業(yè)危機(jī)的預(yù)警管理原理

企業(yè)危機(jī)的預(yù)警管理，是指企業(yè)組織為降低危機(jī)情境帶來(lái)的威脅，所進(jìn)行的長(zhǎng)期規(guī)劃與不斷調(diào)控和反饋的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，可視為戰(zhàn)略管理中重要的一環(huán)。目前許多企業(yè)將危機(jī)管理錯(cuò)誤地定位為公關(guān)問(wèn)題，重點(diǎn)指向如何面對(duì)媒體與大眾，因此常認(rèn)為請(qǐng)幾個(gè)資深記者負(fù)責(zé)此一重任就可化解危機(jī)。這種處理既失之狹隘，也相當(dāng)危險(xiǎn)，甚至可以說(shuō)其本身便是一種“危機(jī)”。事實(shí)上危機(jī)預(yù)警管理在內(nèi)涵上至少應(yīng)包含四大重點(diǎn)：建立危機(jī)預(yù)警（預(yù)測(cè)危機(jī)）、解剖危機(jī)內(nèi)涵（找出危機(jī)的致命癥結(jié)）、隔離危機(jī)（防止危機(jī)蔓延擴(kuò)大）和危機(jī)免疫（防止同類危機(jī)再次發(fā)生）?！秾O子兵法》所稱的“無(wú)恃敵之不來(lái)，恃吾有以待之”，正是危機(jī)預(yù)警管理的精神。

（一）企業(yè)危機(jī)的類型及征兆

企業(yè)發(fā)生危機(jī)的原因，大致可分為內(nèi)部管理不良因素和外部突變宏觀因素，即以經(jīng)營(yíng)失誤、資金不足等為內(nèi)部原因，而以需求結(jié)構(gòu)變化、供求關(guān)系失調(diào)等為外部原因。威脅企業(yè)導(dǎo)致發(fā)生危機(jī)的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，因而企業(yè)危機(jī)類型具有多樣性。

企業(yè)危機(jī)的分類

對(duì)企業(yè)危機(jī)形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分類，可以清晰地描述企業(yè)危機(jī)的各種征兆。

按危機(jī)發(fā)生的形式分，有潛在危機(jī)和意外危機(jī)。這是以危機(jī)發(fā)生的情況為依據(jù)，主要是說(shuō)明這種情況是逐漸發(fā)生還是突然發(fā)生。

按危機(jī)發(fā)生的地點(diǎn)分，有經(jīng)營(yíng)內(nèi)部危機(jī)和經(jīng)營(yíng)外部危機(jī)。以危機(jī)發(fā)生的原因在于經(jīng)營(yíng)內(nèi)部還是經(jīng)營(yíng)的外部為依據(jù)。

按危機(jī)發(fā)生的客體分，有人的危機(jī)和物的危機(jī)。它以危機(jī)發(fā)生客體是人或物為依據(jù)。

按危機(jī)的狀態(tài)分，有靜態(tài)危機(jī)和動(dòng)態(tài)危機(jī)。動(dòng)態(tài)危機(jī)是由于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化所致；靜態(tài)危機(jī)則是由于自然力量的不規(guī)則變動(dòng)或由于人為過(guò)錯(cuò)所致。

按企業(yè)的種類分，有工業(yè)危機(jī)、商業(yè)危機(jī)、交通危機(jī)、銀行金融危機(jī)等。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同，其發(fā)危機(jī)的重點(diǎn)就不一樣。

按企業(yè)的職能分，有管理危機(jī)、生產(chǎn)危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、采購(gòu)危機(jī)、保管危機(jī)等。這種劃分在企業(yè)危機(jī)管理中具有重要意義。

按企業(yè)形式分，有國(guó)有企業(yè)危機(jī)、私有企業(yè)危機(jī)、合資企業(yè)危機(jī)及公司危機(jī)等。

按生產(chǎn)要素分，有勞動(dòng)危機(jī)、資本危機(jī)等。

(9)按資產(chǎn)內(nèi)容分，有流動(dòng)性危機(jī)和資產(chǎn)分配危機(jī)。流動(dòng)性危機(jī)是企業(yè)的支付能力或流動(dòng)性的程度等引起的危機(jī)；資產(chǎn)分配的危機(jī)則是固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)之間的關(guān)系，本企業(yè)資本與其他企業(yè)資本之間的關(guān)系，準(zhǔn)備金的構(gòu)成及為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而采取的資產(chǎn)分配等引起的危機(jī)。實(shí)際上，資產(chǎn)構(gòu)成的程度反映了財(cái)務(wù)危機(jī)的情況。

企業(yè)危機(jī)的界定

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋里，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加詭譎多變，而各式各樣的危機(jī)也隨時(shí)窺伺在側(cè)。就實(shí)質(zhì)內(nèi)涵來(lái)看，危機(jī)其實(shí)是轉(zhuǎn)機(jī)與惡化的分水嶺。在成敗一線間的不穩(wěn)定時(shí)期，若能處理得宜，則危機(jī)將代表更上一層樓的前奏；但若處理失當(dāng)，則會(huì)對(duì)企業(yè)形成致命的傷害，故“危機(jī)管理”是現(xiàn)代企業(yè)普遍關(guān)心的課題。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常常談危機(jī)，但對(duì)什么是危機(jī)的真正意義并不具有深層的認(rèn)識(shí)，甚至常發(fā)生指鹿為馬的情況。美國(guó)著名的危機(jī)處理專家布萊查爾（）認(rèn)為危機(jī)情境的存在，需滿足下列四項(xiàng)必要條件，即：①內(nèi)外環(huán)境突然發(fā)生變化；②該情境已威脅到企業(yè)的基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③該情境具有風(fēng)險(xiǎn)性，充其量只能事前預(yù)估其可能狀況，但不能完全避免；對(duì)情境作反應(yīng)處理的時(shí)間非常有限而且緊迫。

美國(guó)危機(jī)管理專家菲克（Fink）在其1986年所著的《危機(jī)管理》一書中，將危機(jī)的發(fā)展階段區(qū)分為四，

即：①潛伏期；②爆發(fā)期；③長(zhǎng)期或慢性化期；④解決期。就企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，若能在潛伏期階段即機(jī)警地察覺(jué)危機(jī)征兆，然后予以有效解決，應(yīng)是最佳的做法，因此預(yù)測(cè)危機(jī)，認(rèn)識(shí)危機(jī)的肇因，是危機(jī)管理的關(guān)鍵性作業(yè)。

企業(yè)危機(jī)的征兆

危機(jī)的成因，一般分為外在原因與內(nèi)在原因。外在原因又分人為原因和天然原因兩種類型，前者像消費(fèi)者抗議、環(huán)保管理部門宣布對(duì)公司產(chǎn)品不利的訊息、產(chǎn)品遭歹徒下毒和空難事件等；后者例如臺(tái)風(fēng)、地震所帶來(lái)的損害等。至于內(nèi)在的原因，則涉及多種相關(guān)環(huán)節(jié)。如生產(chǎn)管理不良，造成品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)；組織內(nèi)溝通不良，造成各種沖突等。

危機(jī)的種類固然很多，有時(shí)候在歸類上也不能明確地處理，但不論如何，及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)是危機(jī)管理過(guò)程的第一要素。對(duì)危機(jī)的預(yù)測(cè)一般有兩種做法：一是利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)警設(shè)計(jì)，如美國(guó)著名的財(cái)務(wù)管理專家?jiàn)W特曼(Altman)，在1968年建立的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警模型，便是以“多變量區(qū)別變數(shù)分析法”，即利用企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各種財(cái)務(wù)比率來(lái)綜合判斷公司的財(cái)務(wù)狀況。這個(gè)模型目前已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于公司財(cái)務(wù)問(wèn)題之處理，預(yù)測(cè)情況良好。但有些危機(jī)是突然來(lái)襲，無(wú)法在事前偵測(cè)，這類危機(jī)不可能利用數(shù)量模型加以預(yù)測(cè)。在國(guó)外，一般企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的危機(jī)管理專家來(lái)協(xié)助其建立危機(jī)處理系統(tǒng)，以及進(jìn)行各種可能狀況的模擬演練。事前充分的準(zhǔn)備，除能培育出危機(jī)意識(shí)外，還可以堅(jiān)定企業(yè)應(yīng)付危機(jī)的信心，一舉兩得。

根據(jù)臺(tái)灣省管理專家林建ft的研究，企業(yè)危機(jī)的成因大致有五個(gè)方面：一是組織或制度上的失敗，二是政策上的失敗，三是策略上的失敗，四是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失敗，五是管理功能的失敗。

這五個(gè)成因又可區(qū)分為企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部?jī)煞矫鎭?lái)探討。在企業(yè)外部方面，涉及很多環(huán)境因素，包括組織間溝通的失靈、基礎(chǔ)設(shè)施不足、政府管制不當(dāng)?shù)?。而企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)因素，則有三類因素值得重視：

一是技術(shù)上的失敗，如設(shè)備、設(shè)計(jì)、供給、營(yíng)運(yùn)或是安全維護(hù)等產(chǎn)品或工藝上的失敗。二是組織上的失敗，如組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃、功能架構(gòu)等之失當(dāng)或錯(cuò)誤。

三是人性上的失敗，包括操作判斷的錯(cuò)誤或管理決策上的誤差等。

一旦危機(jī)果真爆發(fā)，第一件事便是以“腦力激蕩法”迅速挖掘出危機(jī)發(fā)生的癥結(jié)，并切入要害，果斷地予以處理。

在《三國(guó)演義》第九十八回中有一段魏明帝與司馬懿的精彩對(duì)話內(nèi)容，可作為察覺(jué)危機(jī)癥結(jié)的參考案例。其內(nèi)容是：在諸葛亮聯(lián)吳北伐之際，魏國(guó)正陷于外敵東西夾擊的危機(jī)中。此時(shí)司馬懿顯示出其處理危機(jī)的冷靜與敏銳，當(dāng)探報(bào)兩路兵馬入侵時(shí)，其極為沉著而理智地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情勢(shì)進(jìn)行客觀地分析，得到“不必防吳，只須防蜀”的結(jié)論。這便是在危機(jī)處理上，能切中危機(jī)要害，并隔離危機(jī)以集中處理危機(jī)的要害癥結(jié)的典型做法。魏主曹睿初遇危機(jī)時(shí)，所顯現(xiàn)的驚惶失措之態(tài)雖不足取，但稍后能迅速?gòu)纳迫缌?，?tīng)從司馬懿之分析，并給予充分授權(quán)，也不失為危機(jī)處理中的英明君主，值得企業(yè)界人士參考。當(dāng)然只有在平日里保持高度的危機(jī)意識(shí)，并對(duì)敵情做持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)追蹤，在面對(duì)危機(jī)時(shí)才能果斷地做出正確的判斷。我們可以想象司馬懿在平時(shí)一定對(duì)蜀國(guó)和吳國(guó)之狀況有相當(dāng)完整的信息收集與分析對(duì)策。

危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)

美國(guó)危機(jī)管理專家菲克（S.Fink）認(rèn)為危機(jī)是一段不穩(wěn)定的時(shí)間狀態(tài)，決策者必須在很短的時(shí)間內(nèi)做出決定。若處理得宜，則公司可能轉(zhuǎn)危為安，更上一層樓；若應(yīng)對(duì)失當(dāng)，則公司將一敗涂地?！端疂G傳》中許多英雄豪杰，如林沖、楊雄、盧俊義等，在危機(jī)稍現(xiàn)端倪時(shí)，均因忽視好友與忠仆之警語(yǔ)，而終釀成大禍，不但家毀成囚，最后也只得投入梁ft，落草為寇，可見(jiàn)對(duì)危機(jī)的警覺(jué)性不夠，缺乏危機(jī)意識(shí)是罹患惹禍的前兆。

再者危機(jī)的種類多，專業(yè)性也很高，因此危機(jī)爆發(fā)時(shí)一定要依賴各方面專業(yè)人員參與處理全過(guò)程。否則，在面對(duì)公眾時(shí)，若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人答非所問(wèn)，指鹿為馬，將使社會(huì)大眾對(duì)該公司處理危機(jī)的能力失去信心，悲觀的預(yù)期將促使危機(jī)迅速擴(kuò)大。

一般人在言談之間總將危機(jī)與衰退或危險(xiǎn)畫上等號(hào)，其實(shí)危機(jī)只代表在轉(zhuǎn)機(jī)與惡化之間一個(gè)不穩(wěn)定階段而已，只要當(dāng)事人處理得宜，將使企業(yè)獲得轉(zhuǎn)機(jī)?；仡欉^(guò)去的產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，許多企業(yè)是在危機(jī)的壓力下，才決定重整其僵化陳舊的組織結(jié)構(gòu)，修改其保守而頑固的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，調(diào)整其產(chǎn)業(yè)投資的方向，從已趨衰退的老行業(yè)中破繭而出。當(dāng)然，這些企業(yè)有些并未轉(zhuǎn)型成功，但也有相當(dāng)比例是因改變而重生，并創(chuàng)造出輝煌的前景。

（二）企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的作用

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)常處于危機(jī)的侵?jǐn)_之中，經(jīng)常是在興旺和破產(chǎn)的峽谷之間掙扎著。換句話說(shuō)，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中，其運(yùn)行是一種投機(jī)危險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這種活動(dòng)必將產(chǎn)生兩種不同的結(jié)果：一是企業(yè)盈余，興旺發(fā)達(dá)；二是企業(yè)虧損，財(cái)務(wù)出現(xiàn)赤字，企業(yè)倒閉破產(chǎn)。因此，企業(yè)在興旺發(fā)達(dá)的同時(shí)也面臨倒閉破產(chǎn)的危機(jī)。作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，既不能陶醉于一時(shí)的成功，也不應(yīng)懼怕任何風(fēng)險(xiǎn)與失敗。風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，關(guān)鍵在于應(yīng)變。風(fēng)險(xiǎn)既是對(duì)企業(yè)生死存亡的嚴(yán)峻考驗(yàn)，又是使企業(yè)進(jìn)步的重要條件。因此，面對(duì)危機(jī)的抉擇，不應(yīng)是消極被動(dòng)的應(yīng)付，更不應(yīng)逃避，而應(yīng)該加強(qiáng)危機(jī)預(yù)警管理，制定積極的反危機(jī)戰(zhàn)略，迎接危機(jī)挑戰(zhàn)，變危機(jī)為機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)危機(jī)拯救。

危機(jī)拯救尤其是破產(chǎn)前的危機(jī)拯救對(duì)復(fù)興企業(yè)具有重要意義。

維護(hù)企業(yè)繼續(xù)生存。良好的危機(jī)預(yù)警管理，有助于企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，恢復(fù)營(yíng)業(yè)。

可使企業(yè)收入穩(wěn)定。損失發(fā)生后，企業(yè)資金已損失，可透過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理之運(yùn)作，使損失資本回流而減少虧損，收入穩(wěn)定，利潤(rùn)增加。

為企業(yè)成長(zhǎng)提供契機(jī)。危機(jī)的消失，無(wú)疑給企業(yè)提供了一次新的發(fā)展機(jī)遇，使企業(yè)變壓力為動(dòng)力，從而使企業(yè)不斷發(fā)展。

(4）達(dá)成社會(huì)責(zé)任。通過(guò)危機(jī)拯救使企業(yè)防范可能受到的巨大損失，整個(gè)社會(huì)從危機(jī)預(yù)警管理與拯救所組成的企業(yè)和家庭資源的更有效使用中受益，從與企業(yè)和家庭經(jīng)濟(jì)災(zāi)難相關(guān)的社會(huì)成本下降中受益。

（三）如何進(jìn)行危機(jī)預(yù)警管理

危機(jī)預(yù)警管理一般分為四個(gè)階段，即：危機(jī)的預(yù)知與預(yù)測(cè)階段，危機(jī)的預(yù)防與回避階段，危機(jī)的對(duì)應(yīng)與處置階段，危機(jī)再發(fā)的免疫階段。

危機(jī)的預(yù)測(cè)原則

在危機(jī)預(yù)警管理的第一階段，核心任務(wù)是對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)知和預(yù)測(cè)。為此，首先需要進(jìn)行廣泛的信息收集工作，然后是對(duì)已收集到的信息進(jìn)行詳盡的分析和評(píng)價(jià)，并將結(jié)果迅速上報(bào)或分送有關(guān)決策者?？傊_立有效的信息管理系統(tǒng)。

由于危機(jī)常常是多因素構(gòu)成和多方向擴(kuò)散，因此，危機(jī)信息管理系統(tǒng)的信息傳遞渠道，除了日常的常規(guī)渠道以外，還必須有一些非常規(guī)渠道，尤其是作為危機(jī)管理的決策者，還要有一定的私人渠道，以防止有價(jià)值情報(bào)因“系統(tǒng)梗阻”被擱置或被延誤。

危機(jī)預(yù)警管理的信息價(jià)值觀與日常的信息價(jià)值觀十分不同，有些甚至是截然相反。因此，危機(jī)預(yù)警管理的信息管理有幾條極為重要的原則：

“報(bào)憂不報(bào)喜”原則：在平時(shí)，企業(yè)各層次的管理者在上報(bào)材料時(shí)總是有喜有憂，甚至更多的是存在著“報(bào)喜不報(bào)憂”的偏好和傾向。但是，當(dāng)組織處于危機(jī)之中時(shí)，決策者首先需要的是“憂”的情報(bào)信息，而不是“喜”的情報(bào)信息。一是由于時(shí)間因素制約，決策者無(wú)暇顧及對(duì)當(dāng)前決策無(wú)足輕重的“喜報(bào)”；二是由于“憂報(bào)”事關(guān)組織的生死存亡，非報(bào)不可?？偠灾C(jī)預(yù)警管理所最需要的情報(bào)信息，常常恰是那些最令人厭惡的“壞消息”。

“巧遲不如拙速”原則：在通常狀態(tài)下，情報(bào)收集的原則是力求完整，要求所收集到的情報(bào)要具備六項(xiàng)基本要素（5W1H），即what（什么）、who（誰(shuí)）、when（什么時(shí)候）、where（在什么地方）、why

（為什么）、how（怎樣）。有時(shí)為求全而不得不花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，故稱之為“巧遲”。但是，在進(jìn)行危機(jī)預(yù)警管理時(shí)，情況恰恰相反，信息收集追求的首先是快，是效率，即使是六要素不夠完整，哪怕是只有一項(xiàng)，也要“速報(bào)”，即所謂“拙速”，故而有“巧遲不如拙速”之說(shuō)。

緊急報(bào)告事項(xiàng)指定原則：在危機(jī)狀態(tài)下，需要將信息快速收集、傳遞至決策者，甚至不分晝夜，隨時(shí)呈報(bào)；但是，又不能事無(wú)巨細(xì)，無(wú)所不報(bào)。事事呈報(bào)，會(huì)使決策者不得要領(lǐng)，反而淹沒(méi)了真正有價(jià)值的重要信息，還容易形成“狼來(lái)了”的效應(yīng)。因此，必須指定需要緊急呈報(bào)的重要事項(xiàng)。一般來(lái)說(shuō)，需要緊急報(bào)告的事項(xiàng)大都是決策者職責(zé)范圍以內(nèi)的，并且事關(guān)企業(yè)存亡以及人命關(guān)天，或者第二天有可能被公之于眾的事情。

再確認(rèn)原則：對(duì)于信息源以及信息本身，有必要進(jìn)行再確認(rèn)，以免信息有誤。

用于危機(jī)預(yù)警管理的信息分析方法有多種多樣，尤其是假說(shuō)驗(yàn)證法、傾向分析法、風(fēng)險(xiǎn)分析法等定量分析方法十分引人注目。但是，這些分析方法或模式大多尚未定型，仍處于學(xué)術(shù)探討階段。總之，要綜合運(yùn)用

各種科學(xué)的預(yù)測(cè)手段推測(cè)事物發(fā)展變化的趨勢(shì)，把握突發(fā)事件發(fā)生的可能性。

危機(jī)預(yù)警管理的一個(gè)基本要領(lǐng)就是要正確地判別目前所面臨的突發(fā)性重大事件，究竟是危機(jī)還是機(jī)遇？這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果是機(jī)遇，一般來(lái)說(shuō)，不在危機(jī)管理范疇之內(nèi)；如果是危機(jī)，就必須將危機(jī)發(fā)生中的重要事項(xiàng)納入監(jiān)控目標(biāo)。

在某種意義上講，危機(jī)與機(jī)遇之間是一種辯證的關(guān)系。一方面，危機(jī)如果處理得當(dāng)，不僅有可能轉(zhuǎn)危為安，而且還有可能變危機(jī)為機(jī)遇。況且，間或發(fā)生一些小的危機(jī)，不但不可能完全避免，而且也并非就是壞事。小的危機(jī)可以給予企業(yè)機(jī)體以一定的刺激，使平時(shí)處于渙散狀態(tài)的管理組織緊張起來(lái)，并增強(qiáng)組織的凝聚力和免疫功能。反之，機(jī)遇來(lái)臨之時(shí)，如果處理不當(dāng)，不僅會(huì)喪失機(jī)遇，還有可能變機(jī)遇為危機(jī)，變好事成壞事。但是，作為危機(jī)預(yù)警管理的任務(wù)，重點(diǎn)還是放在處理危機(jī)上。

危機(jī)預(yù)警管理的另一個(gè)基本要領(lǐng)就是要寧可把勢(shì)態(tài)想得嚴(yán)重一些，要設(shè)想到最壞的可能性，以便做到“有備無(wú)患”。

危機(jī)的預(yù)防原則

危機(jī)預(yù)警的第二階段是預(yù)防或回避危機(jī)（事前準(zhǔn)備）。對(duì)于像自然災(zāi)害那樣的“天災(zāi)”，在現(xiàn)階段固然尚難以完全避免，但是，對(duì)于像事故等原因造成的“人禍”，大多是由于認(rèn)識(shí)不足、感情沖動(dòng)、管理松懈，以及誤解等人為因素造成的，在預(yù)防和回避方面存在著相當(dāng)大的回旋余地和可能性。

在事前準(zhǔn)備階段，首先是要確定危機(jī)的性質(zhì)，分析危機(jī)產(chǎn)生的原因，測(cè)定危機(jī)所可能造成的損害程度，并進(jìn)行悲觀的準(zhǔn)備，做好最壞情況發(fā)生時(shí)的一切必要準(zhǔn)備，選擇和確定危機(jī)管理的最佳技術(shù)方案，并準(zhǔn)備第二、第三方案等替代方案。此外，在此階段，要充分利用外部環(huán)境條件，做好人財(cái)物、硬件和軟件等方面的準(zhǔn)備，為工作人員提供盡可能多的便利條件和支援，創(chuàng)造良好的工作氛圍，并將工作人員組成若干小組進(jìn)行輪流值班。

危機(jī)的處置原則

危機(jī)預(yù)警管理的第三階段是危機(jī)的對(duì)應(yīng)與處置，即防止危機(jī)態(tài)勢(shì)的進(jìn)一步擴(kuò)大，在范圍和程度上限制危機(jī)所造成的損失及其危害，并有效地解決危機(jī)。這時(shí)的要領(lǐng)是，在前期“悲觀地準(zhǔn)備”的基礎(chǔ)上“樂(lè)觀地實(shí)施”，也就是要保持自信心。

危機(jī)預(yù)警管理的主要職能是防止或減輕危機(jī)給企業(yè)組織帶來(lái)的損害。雖然，要想完全避免物質(zhì)上的損害幾乎是不可能的。但是，感情以及形象上的損害卻并非如此，是完全有可能通過(guò)努力加以避免的。尤其是對(duì)于危機(jī)預(yù)警管理而言，重要的是企業(yè)內(nèi)部以及社會(huì)輿論的評(píng)價(jià)，因此，妥善處理好無(wú)形的損害同樣是十分重要的。

有效地防止和減輕危機(jī)所造成的損害之后，下一個(gè)目標(biāo)就是有效地解決危機(jī)。為了防止遭受損害和有效地解決危機(jī)，需要進(jìn)行一些重大的決策轉(zhuǎn)換：

平時(shí)，維系一個(gè)企業(yè)靠的主要是共同的利益，而當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，命運(yùn)勝于利益，因此，必須將決策目標(biāo)從“利益共同體”切換為“命運(yùn)共同體”，并以此來(lái)提高企業(yè)的凝聚力。

在處理日常事務(wù)時(shí)，常常采取比較溫和的辦法，細(xì)水長(zhǎng)流，需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間；但是，在處理突發(fā)事件時(shí)，一般來(lái)說(shuō)卻不能用“漸進(jìn)式”的辦法，必須換之以高壓強(qiáng)政策，將事態(tài)迅速控制?。环駝t，就有可能勢(shì)如決堤，一潰千里。

在日常決策時(shí)，會(huì)議起著很大的作用，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在聽(tīng)取全體人員的意見(jiàn)之后，再由少數(shù)服從多數(shù)，做出決定；但是，在危機(jī)狀態(tài)下，不是協(xié)調(diào)而是決斷。這就是說(shuō)不是通過(guò)協(xié)調(diào)取得一致意見(jiàn)，而是將信息情報(bào)準(zhǔn)確地傳遞，將形勢(shì)判斷共有化，并由企業(yè)的最高決策者進(jìn)行抉擇。必須始終牢記：猶豫不決比決策失誤更加致命。因此，在有限的時(shí)間內(nèi)，要想做出正確的決斷，就必須依靠專家，依靠科學(xué)的決策機(jī)制。

明確責(zé)任，將責(zé)任委任于決斷者，誰(shuí)決斷誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，從而使責(zé)權(quán)高度集中統(tǒng)一。

危機(jī)“免疫”的原則

危機(jī)預(yù)警管理的第四個(gè)階段，即當(dāng)危機(jī)被克服之后，一項(xiàng)重要工作就是要制定或調(diào)整計(jì)劃，重新開(kāi)展日常業(yè)務(wù)，使組織和工作秩序恢復(fù)到正常狀態(tài)。要對(duì)危機(jī)中的死傷人員進(jìn)行補(bǔ)償，修復(fù)工作設(shè)備、建筑物等等。

危機(jī)預(yù)警管理的最后一道工序（也是下一次危機(jī)來(lái)臨時(shí)的第一道工序）就是要積極地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并做出相應(yīng)的改進(jìn)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)危機(jī)的免疫功能，預(yù)防和防止危機(jī)的再次發(fā)生?！疤鞛?zāi)”的再次發(fā)生雖然不

可能絕對(duì)避免，但是，通過(guò)采取有效措施，是可能減輕其影響和損害程度的；而“人禍”如果通過(guò)采取積極對(duì)策的話，有相當(dāng)一部分是可能防止其再次發(fā)生的。通過(guò)分析危機(jī)的全過(guò)程（從危機(jī)最初階段的預(yù)警到危機(jī)的徹底解決），可以從中總結(jié)出不少寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并采取必要的、有針對(duì)性的防范措施，以減少危機(jī)再次發(fā)生的可能性。

二、企業(yè)危機(jī)的內(nèi)因分析

在許多人一般概念中，一個(gè)企業(yè)危機(jī)的根本原因在于管理不善，因而該企業(yè)的管理部門必會(huì)遭到嚴(yán)厲譴責(zé)。但辯證地想一想，事實(shí)往往并非如此。相對(duì)一個(gè)破產(chǎn)公司，我們完全可以找到數(shù)個(gè)以至數(shù)十個(gè)管理同它一樣糟的公司，但這些公司卻并未破產(chǎn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)規(guī)模很大，資信很好的公司也未必就是管理良好的。因而將危機(jī)破產(chǎn)原因歸結(jié)到管理不良這一點(diǎn)上，顯然是不全面的。但破產(chǎn)雖非都是由管理不良所致，但幾乎所有都會(huì)與管理不良有關(guān)。因此，在分析危機(jī)原因時(shí)，我們?nèi)砸怨芾聿涣荚谖C(jī)中的作用為標(biāo)準(zhǔn)，將危機(jī)原因歸結(jié)為兩種情形：第一，管理不良是主要原因。在這種情形下，管理不良這一單獨(dú)因素或它與其他因素相互作用，最終導(dǎo)致了公司的危機(jī)。第二，管理不良是次要原因。公司危機(jī)主要是因?yàn)榄h(huán)境突然變化超出了管理部門的應(yīng)變能力，或完全由于市場(chǎng)中的偶然事件所導(dǎo)致的壞運(yùn)氣導(dǎo)致。

（一）管理不良是危機(jī)主因的分析

企業(yè)管理危機(jī)的一般特征

每起因管理不良造成的企業(yè)危機(jī)都有其各自的特點(diǎn)，彼此各不相同。同時(shí)，每個(gè)管理不良的案例都存在著某種共同的東西。具體來(lái)講，企業(yè)管理危機(jī)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：①管理者獨(dú)斷專行；②管理者因循守舊、反對(duì)變革；③經(jīng)營(yíng)過(guò)于多樣化；④企業(yè)缺少完整的系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展缺乏企業(yè)戰(zhàn)略；⑤控制不力，其中主要是成本失控；⑥缺乏企業(yè)管理的權(quán)威；⑦管理層次繁多且混亂；⑧管理工作缺乏應(yīng)變能力；⑨缺乏“顧客就是上帝”的經(jīng)營(yíng)觀念；⑩權(quán)力過(guò)于分散；⑾產(chǎn)品陳舊、過(guò)時(shí)，不能適銷對(duì)路。

我國(guó)企業(yè)管理危機(jī)的具體表現(xiàn)

具體到我國(guó)企業(yè)，目前國(guó)有企業(yè)有2/3企業(yè)已陷入嚴(yán)重的困境之中，尤以管理危機(jī)為甚。表現(xiàn)在：

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子的知識(shí)和年齡結(jié)構(gòu)雖然發(fā)生明顯變化，但真正懂管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家隊(duì)伍還沒(méi)有形成。特別是缺乏企業(yè)家所具備的勇于競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新精神。

在管理觀念、方式和理論上都還處在引進(jìn)的水平上。而社會(huì)制度和東西方文化的差異削弱了西方管理理論、方式和方法的通用性，難免食洋不化。于是，洋的難用，土的不用，管理上出現(xiàn)了一個(gè)斷代時(shí)期；實(shí)踐上則呈現(xiàn)出混亂無(wú)序的現(xiàn)象。

有些企業(yè)黨政關(guān)系不協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)班子中存在內(nèi)耗。較好的貌合心不合，不好的就干脆公開(kāi)對(duì)立。這種狀況造成了企業(yè)“廠長(zhǎng)不敢負(fù)責(zé)，書記不好負(fù)責(zé)，只好集體負(fù)責(zé)，實(shí)際無(wú)人負(fù)責(zé)”的局面。

有些企業(yè)仍徘徊于傳統(tǒng)管理的老路上，見(jiàn)物不見(jiàn)人，即使見(jiàn)人，也只是把人看成是經(jīng)濟(jì)人，用獎(jiǎng)罰來(lái)代替一切。似乎一獎(jiǎng)皆成，一罰百了。其實(shí)獎(jiǎng)罰的效益正在遞減。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力不是放在改善和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理方面，而是放在與上級(jí)討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取對(duì)本企業(yè)優(yōu)惠政策以及應(yīng)付社會(huì)各方面的關(guān)系上。

企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作薄弱，原材料消耗定額和勞動(dòng)定額執(zhí)行不嚴(yán)。這是造成勞動(dòng)生產(chǎn)率低和物耗高、成本上升的一個(gè)重要原因。

缺乏財(cái)務(wù)信息或控制不靈活。所有企業(yè)都是以賺取利潤(rùn)為動(dòng)力的。而要獲取利潤(rùn)就必須要銷售出足夠的產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)償生產(chǎn)的成本和費(fèi)用。在企業(yè)管理中，最大的失策是未能對(duì)成本與利潤(rùn)進(jìn)行正確分析，即使規(guī)模很小的公司也應(yīng)該計(jì)算成本與收入。要實(shí)行良好的財(cái)務(wù)管理，這是必不可少的。

未按照財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理。收集財(cái)務(wù)信息并非難事。電腦在辦公室的應(yīng)用使得記賬和匯總數(shù)據(jù)的工作變得方便而快捷，但獲得財(cái)務(wù)信息并非就等于能按照信息反映的內(nèi)容去決策，甚至也不見(jiàn)得就能正確理解財(cái)務(wù)信息。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門只能保證信息準(zhǔn)確，至于正確理解與貫徹實(shí)行則要靠各有關(guān)部門的共同努力。

管理不均衡。最有效、最成功的管理是開(kāi)放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，并放權(quán)給他人的人。除非是職員缺乏專業(yè)技能與全局意識(shí)，否則獨(dú)裁、專制的管理不大可能經(jīng)營(yíng)好一家公司。在管理不均衡時(shí)，管理部門會(huì)淪落為當(dāng)權(quán)者的傀儡，無(wú)法發(fā)揮出集體作用。

（二）管理不良是次要原因的分析

超過(guò)流動(dòng)資金負(fù)擔(dān)能力的經(jīng)營(yíng)

在企業(yè)銷售額大幅上漲，定貨應(yīng)接不暇，前景喜人時(shí)，往往伴隨著超負(fù)荷經(jīng)營(yíng)的危機(jī)。因?yàn)榇藭r(shí)應(yīng)收款與應(yīng)付款隨著購(gòu)買量與銷售量的增加都會(huì)猛增，企業(yè)很難融通足夠資金來(lái)維持業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最后就可能因?yàn)闊o(wú)法按期償付供應(yīng)商或債權(quán)人而被破產(chǎn)清理。

舉一個(gè)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的例子。該企業(yè)生產(chǎn)了大批計(jì)算機(jī)，但因缺乏鍵盤而無(wú)法出售。他們被鍵盤供應(yīng)商中止貿(mào)易的原因是因?yàn)樗麄兾窗雌趦敻敦浛?，而他們只有在這批計(jì)算機(jī)出售后才有資金清償債務(wù)。最終，在一位債權(quán)人的要求下，該公司破產(chǎn)清理。這便是個(gè)典型的超負(fù)荷經(jīng)營(yíng)的例子。

計(jì)劃不當(dāng)或戰(zhàn)略失策

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，最大的危險(xiǎn)莫過(guò)于因產(chǎn)品落伍或資金不足而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面。因此，管理部門的首要任務(wù)便是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)及前景做出戰(zhàn)略計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展不斷調(diào)整。如計(jì)劃不當(dāng)或戰(zhàn)略失策，會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)重大的甚至毀滅性的損失。

再舉一個(gè)計(jì)算機(jī)公司的例子。80年代英國(guó)的艾伯瑞哥德計(jì)算機(jī)公司是一個(gè)技術(shù)優(yōu)良、產(chǎn)品廣受歡迎的公司，但由于他們未留意新興起的兼容標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算機(jī)的新形勢(shì)，在此后落伍于時(shí)代，資產(chǎn)負(fù)債表不斷惡化。待他們醒悟到這一點(diǎn)并調(diào)整產(chǎn)品政策時(shí)，已付出了慘重的代價(jià)。另有一個(gè)汽車公司也因戰(zhàn)略失策而險(xiǎn)遭破產(chǎn)。該公司計(jì)劃生產(chǎn)一種高質(zhì)量的跑車，車門呈海鷗翅膀的形狀。該車順利投產(chǎn)，待到裝船發(fā)貨時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這種海鷗翅膀式的車門使得每艘船運(yùn)載量大大減少，從而增加了運(yùn)輸成本，最終使該公司盈利計(jì)劃成為泡影。

市場(chǎng)偶發(fā)事件的打擊

企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否有時(shí)與運(yùn)氣有關(guān)。有些損失是無(wú)論采取怎樣的防備措施也不可能完全避免的，而這種因市場(chǎng)偶發(fā)事件的打擊帶來(lái)的損失卻可能使公司破產(chǎn)。有很多由于運(yùn)氣不好而導(dǎo)致破產(chǎn)的例子。例如，建筑公司遭逢不期的惡劣天氣而耽誤了工程進(jìn)度；認(rèn)真負(fù)責(zé)的美容品供應(yīng)商因其產(chǎn)品質(zhì)量受謠言中傷而喪失大批訂單；時(shí)裝設(shè)計(jì)師因被他人竊式樣并仿制廉價(jià)時(shí)裝而喪失了盈利時(shí)機(jī)。

市場(chǎng)營(yíng)銷失當(dāng)

不通過(guò)銷售活動(dòng)企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，而沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷就無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷售。市場(chǎng)定位失當(dāng)，未及時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量或未能及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品觀念等，都會(huì)對(duì)利潤(rùn)率產(chǎn)生重大影響。

（三）企業(yè)破產(chǎn)的征兆

在企業(yè)破產(chǎn)以后人們大致都能清楚地找出破產(chǎn)的原因。但這意義不大，重要的是在企業(yè)破產(chǎn)前找到它的征兆并及時(shí)預(yù)防破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。下面是我們對(duì)破產(chǎn)外在特征與財(cái)務(wù)特征進(jìn)行歸納后得出的幾類破產(chǎn)征兆，但這些征兆并不是可以一成不變地應(yīng)用的，因?yàn)橐袛嘁粋€(gè)企業(yè)是否有存活能力畢竟是極復(fù)雜的事，我們只能在實(shí)際環(huán)境中靈活加以運(yùn)用。

交易記錄惡化

交易記錄惡化不能單純理解為企業(yè)償付貨款中的延期或違約現(xiàn)象。如今的企業(yè)幾乎都有拖延付款的習(xí)慣，因而單憑這一點(diǎn)不能判斷是否屬交易記錄惡化。因而，當(dāng)企業(yè)拖延付款時(shí)，信用管理部門應(yīng)參考以下特征：

企業(yè)借以拖延或拒付貨款的理由是否合理。如果企業(yè)是在強(qiáng)辭奪理拖延償付，便是其財(cái)務(wù)狀況不佳的危險(xiǎn)信號(hào)。

企業(yè)的償付模式有無(wú)顯著變動(dòng)。如果以前企業(yè)一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付并沒(méi)有正當(dāng)理由，便是破產(chǎn)的前奏。

企業(yè)承認(rèn)財(cái)務(wù)狀況困難并請(qǐng)求延期付款。在這種情形下，首先應(yīng)檢查與監(jiān)督過(guò)去及當(dāng)今的各項(xiàng)信息特征，考察是否有其他伴隨征兆。如果是暫時(shí)性困難，如季節(jié)性企業(yè)的淡季資金短缺，或超負(fù)荷經(jīng)營(yíng)等，尚可繼續(xù)與該企業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)破產(chǎn)已無(wú)可挽回就應(yīng)立即斷絕交易關(guān)系，以減少企業(yè)破產(chǎn)帶來(lái)的損失。

無(wú)論如何，企業(yè)主動(dòng)申明周轉(zhuǎn)困難，請(qǐng)求幫助，說(shuō)明其信用與度過(guò)難關(guān)的希望比前兩種情形更大一些。

違約后未做出償付承諾。在企業(yè)違約后其負(fù)責(zé)人不對(duì)償付做出書面承諾是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。同樣，該負(fù)責(zé)人做出正式承諾后并未履行，也是破產(chǎn)的征兆。 企業(yè)與其債權(quán)人之間產(chǎn)生法律糾紛，債權(quán)人以法律

手段要求償付債款。這種情況的發(fā)生并不能完全證明企業(yè)接近破產(chǎn)邊緣，但事情到達(dá)這種地步時(shí)，無(wú)論該企業(yè)是否近期內(nèi)會(huì)破產(chǎn)，信用管理部門都應(yīng)及時(shí)斷絕本企業(yè)與它的一切業(yè)務(wù)關(guān)系。

以上五條是企業(yè)管理部門監(jiān)督破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)所參考的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于銀行信用管理部門而言，監(jiān)督過(guò)程要容易得多，因?yàn)殂y行信用管理只要注意分析客戶的往來(lái)賬戶便可有效地監(jiān)督客戶業(yè)務(wù)狀況。另外還有其他措施也可以監(jiān)控客戶的違約行為。如客戶未經(jīng)允許超過(guò)透支限額，向供應(yīng)商開(kāi)具一張整額支票，或到期未償還貸款等違約行為。這些問(wèn)題一般銀行只要與客戶協(xié)商便可解決，即使客戶再次違約，銀行也可以通過(guò)拒付支票來(lái)避免客戶破產(chǎn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)對(duì)借款的依賴性過(guò)大

這是一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)前常出現(xiàn)的征兆。在沒(méi)有業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃或資本投資項(xiàng)目的情況下增加借款，只能說(shuō)明該公司資金周轉(zhuǎn)失調(diào)或利潤(rùn)不足。由于銀行對(duì)企業(yè)的貸款日趨寬容，只要有相當(dāng)?shù)膿?dān)保或抵押，一般企業(yè)都可一而再，再而三地貸款。但當(dāng)債務(wù)與凈資產(chǎn)比率過(guò)高，流動(dòng)資金已不足以償付利息時(shí)，便說(shuō)明該企業(yè)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了。

企業(yè)對(duì)聯(lián)系公司過(guò)分依賴

這一點(diǎn)與第二條征兆類似，只不過(guò)企業(yè)所借款項(xiàng)是其聯(lián)系公司的。一般來(lái)說(shuō)，母公司或控股公司會(huì)傾向于維持其子公司的經(jīng)營(yíng)，因?yàn)樽庸救绻归]他們也會(huì)遭受損失，至少要損失股本。但我們不可過(guò)分相信這一點(diǎn)。要知道，一個(gè)大公司（也可能是跨國(guó)公司）的眾多子公司中，不可能每個(gè)都完全安全，一旦母公司覺(jué)得某個(gè)子公司不再有原有的利用價(jià)值，他們就會(huì)立即停止對(duì)它的扶持。而此時(shí)若該子公司對(duì)母公司過(guò)分依賴的話，很可能會(huì)倒閉。

例如：年代英國(guó)和愛(ài)爾蘭發(fā)展部門為吸引國(guó)外公司的資金及業(yè)務(wù)，以優(yōu)惠條件鼓勵(lì)他們?cè)诒镜嘏d辦分支機(jī)構(gòu)。很多跨國(guó)公司被此優(yōu)惠政策吸引，在未認(rèn)真權(quán)衡利弊前便倉(cāng)促建立分支公司。而在年代初，他們又覺(jué)得投資沒(méi)有前途，且感到維持這些子公司的生存會(huì)耗費(fèi)他們太多的財(cái)務(wù)力量，隨即放棄了對(duì)子公司的支持。于是，這些雨后春筍般興起的子公司便又紛紛倒閉了。

通過(guò)收購(gòu)或資本支出的方式大規(guī)模擴(kuò)張

一個(gè)企業(yè)常常以收購(gòu)其他公司的方式進(jìn)行擴(kuò)張，這通常是個(gè)便捷有效的發(fā)展方法，但有時(shí)也會(huì)使企業(yè)因負(fù)擔(dān)過(guò)重而破產(chǎn)。因而，對(duì)于客戶的大舉收購(gòu)行為要多加注意，信用管理部門要能夠透過(guò)繁華的表象發(fā)現(xiàn)破產(chǎn)的征兆。

資本支出也能造成類似后果。一個(gè)企業(yè)建筑新廠，或?qū)υ袕S房進(jìn)行擴(kuò)修，都是擴(kuò)張業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。一旦業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中企業(yè)未進(jìn)行嚴(yán)密的財(cái)務(wù)預(yù)算與管理，很可能發(fā)生周轉(zhuǎn)資金不足的現(xiàn)象。

企業(yè)管理班子的辭職

一個(gè)企業(yè)管理班子的辭職，尤其是引起軒然大波的集體辭職是該公司存在隱患的明顯標(biāo)志。當(dāng)然，并非每一項(xiàng)辭職都意味著破產(chǎn)預(yù)兆，有些辭職只是由于大公司內(nèi)部爭(zhēng)奪權(quán)力所致。具體怎樣看待一項(xiàng)辭職要依實(shí)際情形而定，報(bào)刊輿論是一個(gè)很好的參考。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)遲緩

這也是一項(xiàng)重要的破產(chǎn)征兆。如果一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表平庸或糟糕，同時(shí)財(cái)務(wù)信息總是公布不及時(shí)，那至少表明其情況不佳。一般來(lái)說(shuō)，銀行對(duì)此頗為敏感。如果客戶不能及時(shí)提供有關(guān)數(shù)據(jù)，或所提供的信息很糟，銀行就會(huì)停止發(fā)放貸款。

三、企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的策劃

（一）危機(jī)預(yù)警策劃的基本原則

正確積極的態(tài)度

企業(yè)危機(jī)以多種形式威脅著一個(gè)組織的生命。然而無(wú)論危機(jī)性質(zhì)是自然形態(tài)的、金融財(cái)務(wù)的，還是意識(shí)形態(tài)的，應(yīng)付不測(cè)以求生存，這是危機(jī)預(yù)警管理的基本準(zhǔn)則。這一點(diǎn)已被無(wú)數(shù)事實(shí)所證明。

如果危機(jī)應(yīng)變方案策劃是企業(yè)生存的關(guān)鍵，我們需要學(xué)會(huì)制定檢測(cè)危機(jī)應(yīng)變方案，以確保危機(jī)到來(lái)時(shí)危機(jī)應(yīng)變方案能起作用。但首先，我們對(duì)危機(jī)應(yīng)變方案策劃要有一種積極的態(tài)度。若沒(méi)有經(jīng)過(guò)反復(fù)檢測(cè)的應(yīng)急計(jì)劃以應(yīng)付各種緊急情況，即意味著當(dāng)不測(cè)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)只能采取倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)姿態(tài)，如此勢(shì)必產(chǎn)生防御心理；若預(yù)先就采取一種防御姿態(tài)，則必然會(huì)產(chǎn)生負(fù)面心態(tài)，其注意力放在被動(dòng)應(yīng)付局面上，而非致力于采取

積極主動(dòng)的行動(dòng)上。如果企業(yè)的態(tài)度不僅在于處理危機(jī)，而且還在于利用其中的潛在機(jī)遇，則積極的心理定勢(shì)必然會(huì)導(dǎo)致正面心態(tài)，而非負(fù)面防范心態(tài)。

行動(dòng)勝于言辭

危機(jī)管理的第二條原則也許更重要，它便是：行動(dòng)比手冊(cè)中的辭藻更能有效地建立企業(yè)的聲譽(yù)。在社會(huì)普遍強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)責(zé)任感的大氣候中，僅有言辭的承諾，而無(wú)實(shí)際的行動(dòng)，只能招致社會(huì)公眾的嘲諷和懷疑。公眾的這種態(tài)度，使得企業(yè)行為哪怕有極小的失誤，都將成為社會(huì)攻擊的目標(biāo)。

樹(shù)立企業(yè)良好形象的一個(gè)關(guān)鍵，并非試圖謅出一篇漂亮故事，以掩蓋不良行為，而是要通過(guò)一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為來(lái)建立企業(yè)的信譽(yù)。要使管理階層意識(shí)到調(diào)整自身行動(dòng)的必要，從而讓行動(dòng)來(lái)說(shuō)話。遺憾的是，企業(yè)在危機(jī)管理戰(zhàn)略中由被動(dòng)應(yīng)付轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)行動(dòng)，往往是通過(guò)一場(chǎng)大的企業(yè)災(zāi)難或一連串的錯(cuò)誤之后的教訓(xùn)而造就，這實(shí)際上已給企業(yè)帶來(lái)了難以彌補(bǔ)的損失。越來(lái)越多的企業(yè)和管理人員不再認(rèn)為危機(jī)是不可控制的。

策劃的一致性

企業(yè)各類危機(jī)管理策劃原則基本相同，危機(jī)方案的實(shí)施辦法也大同小異。雖然人們不能預(yù)測(cè)每一個(gè)將會(huì)出現(xiàn)的危機(jī)，但各個(gè)公司都可以遵循一定的步驟做好應(yīng)付準(zhǔn)備。

一致性原則始于對(duì)潛在危機(jī)的鑒別。這包括：可能導(dǎo)致危機(jī)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境；過(guò)去曾困擾過(guò)企業(yè)又有可能再度發(fā)生的危機(jī)；其他相關(guān)企業(yè)已發(fā)生過(guò)危機(jī)。例如：長(zhǎng)期進(jìn)行污染控制的企業(yè)，應(yīng)能預(yù)見(jiàn)到諸如因控制失靈導(dǎo)致煙囪排出濃煙，或污水處理廠出現(xiàn)故障等諸如此類事件發(fā)生之可能；事先預(yù)見(jiàn)工廠事故造成人員傷亡，或礦井坍塌等企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題；與產(chǎn)品有關(guān)的問(wèn)題，如質(zhì)量問(wèn)題曝光，給消費(fèi)者造成危害而引起的投訴等。對(duì)于這些均有可能發(fā)生的事情，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)備好應(yīng)急方案。

（二）危機(jī)預(yù)警策劃的內(nèi)容

預(yù)警工作要解決的問(wèn)題

應(yīng)做的工作是，對(duì)潛在危機(jī)的危險(xiǎn)進(jìn)行分類并評(píng)估其特點(diǎn)，再確定應(yīng)采取的符合邏輯的步驟，以做出危機(jī)預(yù)警計(jì)劃。進(jìn)行了危險(xiǎn)分類之后，即有了以下問(wèn)題：

(1)企業(yè)是否有阻止危險(xiǎn)變成危機(jī)的方針或工作程序？

（2）一旦危機(jī)發(fā)生，是否有應(yīng)付危機(jī)各個(gè)方面的方案？

(3)上述方案是否經(jīng)過(guò)模擬性演習(xí)，以確保能達(dá)到滿意的效果？另有同等重要程度的補(bǔ)充問(wèn)題如下：

企業(yè)是否了解危機(jī)突發(fā)時(shí)將要影響的用戶是誰(shuí)？且用戶將受到怎樣的影響？

方案是否包括了與受影響用戶進(jìn)行有效溝通的工作程序，以使他們了解事情的發(fā)生與處理情況？(3)方案中信息傳播工作以及企業(yè)的反應(yīng)性行動(dòng)設(shè)計(jì)是否經(jīng)過(guò)模擬性演習(xí)？

企業(yè)危機(jī)的預(yù)警管理策劃的內(nèi)容(1)對(duì)企業(yè)潛在的危機(jī)形態(tài)進(jìn)行分類。(2)制定預(yù)防危機(jī)的方針、對(duì)策。

為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制訂具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

確定可能受到危機(jī)影響的用戶。

為最大限度減少危機(jī)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的破壞性影響，建立有效的傳播溝通渠道。

對(duì)方案計(jì)劃進(jìn)行模擬性演習(xí)。

（三）組建危機(jī)預(yù)警管理小組

任何企業(yè)都需要有危機(jī)管理措施，惟一不同的是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小，使其實(shí)施情況有所變化。無(wú)論怎樣，都要抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，那就是組建危機(jī)預(yù)警管理小組來(lái)制定或?qū)徍宋C(jī)處理方案及其方針和工作程序。組建危機(jī)預(yù)警管理小組將證明組織對(duì)其行為認(rèn)真負(fù)責(zé)的管理態(tài)度。危機(jī)預(yù)警管理小組行之有效的工作，可清理危機(jī)險(xiǎn)情，一旦發(fā)生危機(jī)即能遏制危機(jī)，以減弱其對(duì)企業(yè)造成的危害，并能使企業(yè)戰(zhàn)略由反應(yīng)型的應(yīng)付局面轉(zhuǎn)變成主動(dòng)型的積極行動(dòng)。

危機(jī)預(yù)警管理小組的設(shè)置

危機(jī)預(yù)警管理小組在企業(yè)內(nèi)應(yīng)屬于日常性的動(dòng)態(tài)編制，努特和安徒寇（Andell&Antokol）曾指出該小組的有效設(shè)置，應(yīng)由一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)統(tǒng)籌危機(jī)處理計(jì)劃，其下分設(shè)各相關(guān)的權(quán)責(zé)單位來(lái)負(fù)責(zé)任務(wù)推動(dòng)。又由于危

機(jī)種類很多，而危機(jī)預(yù)警的專業(yè)性也很強(qiáng)，因此當(dāng)危機(jī)情境出現(xiàn)時(shí)，預(yù)警管理部門應(yīng)迅速針對(duì)情境特性組成危機(jī)處理小組來(lái)作實(shí)務(wù)性的應(yīng)變。這個(gè)以任務(wù)為導(dǎo)向的小組因需減少工作成本，其人員構(gòu)成不宜過(guò)多，一般以五六人最佳，而且小組成員必須平時(shí)就是在管理小組中的共事者。

在危機(jī)預(yù)警管理小組中最重要的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是由總經(jīng)理來(lái)扮演，此角色必然具備策略規(guī)劃能力、識(shí)人之才與在壓力狀況下仍能平穩(wěn)應(yīng)對(duì)等條件。就此推論，面對(duì)危機(jī)的卓越處理能力，是現(xiàn)代企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)。

至于危機(jī)預(yù)警管理小組的職能，在危機(jī)發(fā)生前，應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)籌下完成危機(jī)處理計(jì)劃，并針對(duì)各種可能狀況建立預(yù)警設(shè)計(jì)及模擬演練。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)必須徹底隔離危機(jī)，找出問(wèn)題的癥結(jié)，然后對(duì)癥下藥。并在處理危機(jī)過(guò)程中，負(fù)責(zé)檢查所有的新聞報(bào)道及評(píng)論，作適當(dāng)?shù)膶?dǎo)正，以免危機(jī)擴(kuò)大。在危機(jī)解決后，該小組必須評(píng)估成員績(jī)效，進(jìn)行賞罰，并以新經(jīng)驗(yàn)檢查原有計(jì)劃，將資料整理后建檔保存。并輸入企業(yè)預(yù)警管理系統(tǒng)中的對(duì)策庫(kù)中，以備后期研究與使用。

危機(jī)預(yù)警管理小組成員的挑選

小組成員應(yīng)由高層職位的企業(yè)經(jīng)理及其他專業(yè)負(fù)責(zé)人員組成。這些人員要經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選，應(yīng)考慮其個(gè)人素質(zhì)和才能，如：視野寬闊、處事冷靜、決策迅速、表述清楚，以及他們個(gè)人在組織中的地位、身份、他們對(duì)企業(yè)和企業(yè)所在行業(yè)和政治環(huán)境的了解。小組領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到各成員不同的風(fēng)格及價(jià)值，并有機(jī)地組合在一起，以使其在危機(jī)中發(fā)揮最大的功效。

危機(jī)預(yù)警管理小組成員常見(jiàn)的風(fēng)格有：

“點(diǎn)子”型。即一些富有創(chuàng)造性的人員，他們不斷提出新建議、新點(diǎn)子。有些建議也許不著邊際，但可能確有長(zhǎng)處。關(guān)鍵在于由領(lǐng)導(dǎo)去粗取精，濾取可行建議，舍棄其他，而又不打擊這類人參與的積極性。

溝通型。這類人員協(xié)助進(jìn)行小組內(nèi)外的信息傳播溝通工作，他們不一定是小組領(lǐng)導(dǎo)。

“厄運(yùn)經(jīng)銷商”型。這屬于“魔鬼辯護(hù)人”，他對(duì)人們提出的每一個(gè)建議和解決問(wèn)題的方法都提出異議。

記錄型。這是一類工作有條不紊的人，其所做的記錄和日記都保存完好，他們所充當(dāng)?shù)慕巧茸鰶Q策人舒服。當(dāng)然，這也屬一種重要角色。

人道主義型。這是一類以人為導(dǎo)向的工作者，他們解決問(wèn)題的方法總是傾向于人性的一面。在危機(jī)緊急情況下，他們屬高瞻遠(yuǎn)矚之人。

小組應(yīng)經(jīng)常接受培訓(xùn)，以全面、清晰地對(duì)各種危機(jī)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，為處理危機(jī)制定策略和步驟，并監(jiān)督這些方針和步驟的正確實(shí)施；在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，他們還應(yīng)對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢。

危機(jī)預(yù)警管理小組的工作

全面、清晰地對(duì)各種危機(jī)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。

為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟。

監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施。

在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢。

通常情形下，金融財(cái)務(wù)方面的危機(jī)要比意識(shí)形態(tài)方面的危機(jī)容易分類或容易預(yù)測(cè)。對(duì)這類危機(jī)進(jìn)行成功管理策劃的秘決在于，要分清敵友，了解他們的觀點(diǎn)和決策對(duì)商業(yè)行業(yè)可能造成的沖擊。應(yīng)追蹤一些團(tuán)體或個(gè)人的觀點(diǎn)和態(tài)度（無(wú)論其是國(guó)家政府、公務(wù)人員，還是地方政府、環(huán)境保護(hù)主義者等），然后根據(jù)其對(duì)企業(yè)影響的輕重程度進(jìn)行排隊(duì)，并為處理有關(guān)存在的問(wèn)題擬定方案。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，必須要得到外界團(tuán)體在各個(gè)時(shí)期不同程度的支持。因?yàn)樗麄兊哪芰坝绊懥χ苯雨P(guān)系到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般企業(yè)在這方面面對(duì)的關(guān)鍵性問(wèn)題有：消費(fèi)者利益的保護(hù)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、利潤(rùn)返還、環(huán)境保護(hù)、政府成員變動(dòng)等。追蹤工作可由代表某一類企業(yè)的行業(yè)協(xié)會(huì)或機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，這些機(jī)構(gòu)將為行業(yè)中的各公司提供咨詢意見(jiàn)。然而，企業(yè)也應(yīng)確認(rèn)，這些行業(yè)機(jī)構(gòu)是否代表了本企業(yè)最大利益，其建議是否真正得到了考慮和實(shí)施。很多企業(yè)擁有自己的問(wèn)題追蹤系統(tǒng)，這方面的工作或是由其預(yù)警部門來(lái)承擔(dān)，或是雇傭外部專業(yè)顧問(wèn)公司來(lái)做。這些公司機(jī)構(gòu)的作用不僅在于對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)或政治思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行追蹤，而且還要為企業(yè)策劃行動(dòng)方案。這些方案應(yīng)最大限度地利用由外界環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇，而盡量減少它的負(fù)面影響。

危機(jī)防范

危機(jī)預(yù)警管理小組的關(guān)鍵作用在于盡可能確保危機(jī)不發(fā)生。他們應(yīng)該針對(duì)企業(yè)存在的危險(xiǎn)情況制定涉及

全公司的危機(jī)防范方針政策，并確保企業(yè)各部門管理層不僅有實(shí)施這些政策的資金和其他資源，而且還有明確的政策實(shí)施責(zé)任。這些政策不能僅局限于保證企業(yè)的成員按現(xiàn)有的規(guī)定辦事，而且還應(yīng)盡可能預(yù)見(jiàn)“最壞”的情形。盡管這種做法花費(fèi)較高，但若不制定如此全面的政策，就公司的整個(gè)前途來(lái)說(shuō)，就很可能是災(zāi)難性的。但在制定這方面政策時(shí)，可參照企業(yè)已有的準(zhǔn)則，這有助于把握政策的框架和深度。具體的做法是考慮這樣一些問(wèn)題：

這種危險(xiǎn)是否真正影響企業(yè)的最終目的？

所鑒別出的潛在危機(jī)其真實(shí)性如何？

企業(yè)現(xiàn)有的行為是否能阻止或遏制危機(jī)的產(chǎn)生？

所制定的方針政策是否經(jīng)得住考驗(yàn)？

企業(yè)是否具備行動(dòng)所需之資源？(6）這種資源消費(fèi)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是否能接受？(7)是否有采取行動(dòng)的決心？

(8)不采取行動(dòng)的結(jié)果將會(huì)怎樣？

積極的危機(jī)預(yù)警管理要求企業(yè)對(duì)所制定的防范方針的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行定期檢查。危機(jī)預(yù)警管理小組的職權(quán)之一即是對(duì)方針的實(shí)施情況進(jìn)行審核。此工作可指定由管理小組本身來(lái)做，也可另指定一險(xiǎn)情審核小組來(lái)做。審核小組人員構(gòu)成應(yīng)至少有一名危機(jī)預(yù)警管理小組成員，一名所審核部門的專家和一名稱職的外聘顧問(wèn)，以便提供客觀的看法。

這里舉一個(gè)化工企業(yè)的危機(jī)防范方針執(zhí)行情況的例子。每年這家公司的審核小組均選定不同的審核主題，如：安全和損失防范，大氣和水的質(zhì)量，固體廢料處理，職業(yè)衛(wèi)生保健和產(chǎn)品質(zhì)量等。對(duì)特定領(lǐng)域的審核，應(yīng)著重考慮其潛在危險(xiǎn)、新近運(yùn)行情況和上次審核的時(shí)間。應(yīng)確保公司有相當(dāng)一部分領(lǐng)域都被包括在審核范圍之內(nèi)。每次審核可持續(xù)三天，集中一個(gè)主題，以確保審核達(dá)到相當(dāng)深度。為了突出審核的重要意義，審核小組應(yīng)每年至少兩次與決策層主要成員見(jiàn)面，匯報(bào)險(xiǎn)情審核的情況并建議應(yīng)采取的必要措施，以減少新近鑒別出的險(xiǎn)情之危險(xiǎn)性。

上述這種系統(tǒng)做法現(xiàn)正被許多不同行業(yè)的開(kāi)明企業(yè)所采用，而且效果很好。它通過(guò)保持足夠的距離感，使有關(guān)人士對(duì)每一情形都能持有客觀的看法，并在各部門采取適當(dāng)?shù)牡⒎墙y(tǒng)一的審核標(biāo)準(zhǔn)。決策層表現(xiàn)出的持續(xù)興趣將給予危機(jī)管理小組以職權(quán)，并確保各部門或地方管理層次就已發(fā)現(xiàn)的不足之處改進(jìn)工作?？傊?，這樣做能夠防止險(xiǎn)情擴(kuò)展。

金融財(cái)務(wù)危機(jī)防范方針的執(zhí)行情況審核與上述基本相同。險(xiǎn)情審核小組可采取扮演角色的方式，如扮演欲想兼并本企業(yè)的兼并者等，以便尋覓公司運(yùn)行中的弱點(diǎn)，此類弱點(diǎn)能輕易使本企業(yè)成為這類危機(jī)的犧牲品。因此，小組應(yīng)向決策層匯報(bào)這些弱點(diǎn)之所在，并提出改進(jìn)建議。

為處理潛在危機(jī)制定策略

在策劃對(duì)一場(chǎng)危機(jī)的行動(dòng)反應(yīng)時(shí)，重要的是要設(shè)想到最壞的情形，應(yīng)以平衡判斷為主導(dǎo)思想。由于不是所有的危機(jī)均需同等的反應(yīng)，人們有必要確定面對(duì)各種潛在危機(jī)做出的具體反應(yīng)，或?qū)ζ溥M(jìn)行分類管理。

策略的實(shí)施總要依據(jù)每一特別情形的特殊情況而定。換言之，當(dāng)真實(shí)危機(jī)發(fā)生時(shí)，不可能一成不變地遵循危機(jī)管理方案的步驟來(lái)行事。盡管如此，制定盡可能詳細(xì)的策略方案會(huì)是非常有益的。這可能需要組建一個(gè)與危機(jī)預(yù)警管理小組相配合的危機(jī)控制小組，并安排其成員接受培訓(xùn)，以完成處理每一設(shè)想危機(jī)中的戰(zhàn)術(shù)要求。這兩個(gè)小組有根本的區(qū)別。只應(yīng)有一個(gè)危機(jī)預(yù)警管理小組，它負(fù)責(zé)在危機(jī)情況下提供高層次的整體管理思路；而危機(jī)控制小組可以有多個(gè)，它負(fù)責(zé)完成整體思路下的具體戰(zhàn)術(shù)要求。在處理危機(jī)過(guò)程中，危機(jī)預(yù)警管理小組需要在一個(gè)設(shè)備齊全的危機(jī)控制中心辦公，它也可被稱之為“戰(zhàn)時(shí)”辦公室。

針對(duì)每種潛在危機(jī)情況，需制定可行的人員召集方案。應(yīng)明晰確定：何人就何事做何工作，何人向何人傳達(dá)何信息。此類方案必須包括有明確分工的負(fù)責(zé)人員，如：有人負(fù)責(zé)處理企業(yè)停工問(wèn)題；有人負(fù)責(zé)產(chǎn)品處理（產(chǎn)品收回、產(chǎn)品修理，或兩者均有）；有人負(fù)責(zé)對(duì)外傳播溝通。鑒于不測(cè)事件大多發(fā)生在工作時(shí)間之外，因此需要一位相當(dāng)可靠的人員串連召集方案，且備有替換人員；一旦關(guān)鍵人物聯(lián)系不上，即馬上予以替換

（串連主要指緊急小組每一成員一旦受到召喚時(shí)，有責(zé)任聯(lián)系至少兩名其他成員）。另外需對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行召集的設(shè)備及硬件進(jìn)行檢查，如重要人物是否需要移動(dòng)電話或無(wú)線電傳呼，企業(yè)組織現(xiàn)有的通訊設(shè)備（電話轉(zhuǎn)換臺(tái)、電傳機(jī)、傳真機(jī)）能否應(yīng)付危機(jī)時(shí)必然產(chǎn)生的大批量信息等等。

應(yīng)該有一個(gè)全面有 效的清單，列出應(yīng)付危機(jī)所需的設(shè)備和技術(shù)硬件，并應(yīng)對(duì)清單進(jìn)行審核，如有明顯空缺，即應(yīng)及時(shí)予以補(bǔ)充。

寫出書面方案

在完成上述審核工作，并對(duì)危機(jī)進(jìn)行了分類，明確了分工責(zé)任，制定了人員召集步驟之后，應(yīng)將所有這一切寫成文字。切勿輕視書面計(jì)劃的重要性。通常的情況是，若是危機(jī)方案，這種方案往往只存在于企業(yè)幾個(gè)關(guān)鍵人物的頭腦中。因此，必須克服那種“別擔(dān)心，他知道怎么做”的心態(tài)，“他”有可能在度假或生病，而且即便此人在場(chǎng)，也不一定顧得上向所有有關(guān)人員解釋已制定的計(jì)劃。缺乏書面方案將會(huì)給已經(jīng)很煩憂的管理層帶來(lái)很多額外工作，因?yàn)闆](méi)有它的存在，人們便有可能忘記本該采取的關(guān)鍵行動(dòng)。例如，在緊急情況下忘記通知員工，導(dǎo)致員工電話大量涌入以詢問(wèn)事件，這對(duì)職員工作有無(wú)影響；因?yàn)楸匾獣r(shí)找不到關(guān)鍵人物的姓名和電話號(hào)碼，而浪費(fèi)寶貴的時(shí)間，將使人性情暴躁。因此，清楚列出該做的事情和該聯(lián)系的人，是極有價(jià)值的。如此，即可在情況一片混亂時(shí)得以列出下屬該做事情的清單，以保證所有重要步驟得以實(shí)施。

書面的預(yù)警方案不應(yīng)太僵化，太具體，也不能過(guò)長(zhǎng)；要有一定的靈活性；包容各種危機(jī)均有的不可預(yù)見(jiàn)的方面；要留給管理層自己判斷的余地。方案需定出框架，且框架必須有一定松散度；所寫出的書面方案，要在主要經(jīng)理中散發(fā)。書面的危機(jī)預(yù)警管理方案應(yīng)定期更新內(nèi)容，還要讓人們熟悉其內(nèi)容，做到這一點(diǎn)的最好的方法是定期進(jìn)行試驗(yàn)性演習(xí)。

危機(jī)管理小組在演習(xí)結(jié)束之后應(yīng)做出的評(píng)估，往往有相當(dāng)?shù)乃?，?duì)此應(yīng)有所預(yù)料。這情況是由模擬事件的強(qiáng)度、人員因演習(xí)成功的激動(dòng)程度以及這種不尋常經(jīng)歷的特性所決定的。然而，有經(jīng)驗(yàn)的稱職的觀察人員（無(wú)論是外聘的或是本公司的）所做的第二層評(píng)估一般符合實(shí)際，具有建設(shè)性。因此，危機(jī)管理小組成員應(yīng)對(duì)具體任務(wù)有所分工，以便通過(guò)征詢意見(jiàn)活動(dòng)發(fā)現(xiàn)方案中的缺陷，并加以改進(jìn)。方案改進(jìn)建議可主要集中在小組人數(shù)、人員召集方法、人員進(jìn)一步培訓(xùn)、現(xiàn)有或新政策的采用、輔助決策的工具改善等方面。

預(yù)警方案對(duì)管理入員的要求

從管理人員角度出發(fā)，應(yīng)付危機(jī)的總體指導(dǎo)方針應(yīng)注意如下要點(diǎn)：①將員工士氣、利益與安全置于首要位置。若非如此，人們會(huì)因?qū)ω?fù)責(zé)人缺乏信心而造成行動(dòng)乏力。②做好高強(qiáng)度、高壓力下打持久戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備，應(yīng)盡可能避免過(guò)量飲酒或抽煙等。③時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付不測(cè)。鑒于事情決不會(huì)跟預(yù)想的一模一樣，因此應(yīng)做好改變方案的準(zhǔn)備；不要低估事情的嚴(yán)重性；若對(duì)所有事件均采取應(yīng)付最壞情形的準(zhǔn)備，其保險(xiǎn)系數(shù)會(huì)更大一些；應(yīng)確保采取的手段會(huì)令事情變得更好，而不是更壞。④非常規(guī)做法往往非常重壞，具備靈活掌握原則的能力十分關(guān)鍵。⑤建立廣泛的信息來(lái)源。⑥勿對(duì)危機(jī)發(fā)生情況下意欲離去的員工施壓，可讓其離去，因?yàn)榇藭r(shí)已有太多問(wèn)題需要應(yīng)付，從而難以顧及員工穩(wěn)定問(wèn)題。⑦應(yīng)不加渲染地向決策者做定期報(bào)告，報(bào)告要強(qiáng)調(diào)問(wèn)題之最有威脅性的各個(gè)方面。

（四）危機(jī)預(yù)警管理策劃要點(diǎn)

對(duì)危機(jī)持一種正確積極的態(tài)度。

使企業(yè)的行為與社會(huì)的期望保持一致。

通過(guò)一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為來(lái)建立企業(yè)的信譽(yù)。

尋找并把握危機(jī)中的機(jī)遇。

組建一個(gè)危機(jī)預(yù)警管理小組。

對(duì)企業(yè)潛在的危機(jī)形態(tài)進(jìn)行分類。

制定預(yù)防危機(jī)的方針、對(duì)策。

為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

組建危機(jī)控制和險(xiǎn)情審核小組。

確定可能受到危機(jī)影響的用戶。

為最大限度減少危機(jī)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的破壞性影響，建立有效的傳播溝通渠道。

寫出書面方案。

預(yù)警管理策劃的目的是，對(duì)所有方案進(jìn)行監(jiān)測(cè)并使之到位。當(dāng)然，我們希望最好能不啟用這些方案，但應(yīng)有所準(zhǔn)備。危機(jī)預(yù)警管理猶如保險(xiǎn)，只要事故未發(fā)生，就有其發(fā)生的可能性。

四、企業(yè)危機(jī)的預(yù)警管理體制

這里以西方國(guó)家大型企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)明企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理體制的主要要素。

70年代末期，西方企業(yè)開(kāi)始注意到經(jīng)營(yíng)的安全性問(wèn)題，但是尚不具備完善的管理制度和方法。80年代中期以后，危機(jī)管理理論開(kāi)始進(jìn)入，其中以西方企業(yè)危機(jī)管理體制的確立為標(biāo)志。分析西方企業(yè)危機(jī)管理體制可以了解企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理體制的基本概貌。

（一）危機(jī)預(yù)警管理組織的體制

為了有效地防范和對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行管理，很多跨國(guó)公司設(shè)置了從事保障、安全和危機(jī)管理的組織。這些組織通常是在傳統(tǒng)的安全部門的基礎(chǔ)上設(shè)立的，它們負(fù)責(zé)處理環(huán)境監(jiān)控、信息搜集、安全保障等。同時(shí)，在企業(yè)高層組織中設(shè)立了安全責(zé)任者，從副總經(jīng)理到一般的董事都肩負(fù)著企業(yè)安全的重要職責(zé)。整個(gè)安全組織協(xié)助這些安全責(zé)任者編制安全計(jì)劃、安全教育以及決定所需采取的必要對(duì)策。安全組織的健全使經(jīng)營(yíng)者擺脫了安全問(wèn)題的日常煩惱，同時(shí)由于安全組織時(shí)刻進(jìn)行環(huán)境監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)征兆隨時(shí)報(bào)告，大大加強(qiáng)了危機(jī)管理的主動(dòng)性。

（二）危機(jī)預(yù)警管理體制的集權(quán)與分權(quán)

實(shí)行多角化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司，在管理體制上都面臨著總公司與事業(yè)部之間的集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題。危機(jī)預(yù)警管理由于具有特殊性，與其他管理內(nèi)容相比，總公司的統(tǒng)一政策、應(yīng)付措施顯得特別重要。但這并不等于說(shuō)在處理危機(jī)事件的過(guò)程中，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則已不被遵循了。事實(shí)上，由于國(guó)際市場(chǎng)的不同特點(diǎn)、多角化的不同程度以及危機(jī)事件的不同性質(zhì)等，公司的管理體制應(yīng)該在業(yè)務(wù)區(qū)分的基礎(chǔ)上建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。例如，在安全組織規(guī)劃上，總公司負(fù)責(zé)制定企業(yè)整體的安全監(jiān)測(cè)體系，事業(yè)部和子公司則按照這個(gè)基本框架獨(dú)立地制訂自身的安全監(jiān)測(cè)體系。在安全教育和防范措施上，同樣由總公司設(shè)定基本框架，實(shí)際工作由所屬各部門自行實(shí)施。

（三）安全保障體制

危機(jī)預(yù)警管理的核心是預(yù)防危機(jī)事件的發(fā)生，這樣，建立確保安全的各項(xiàng)政策和制度以及采用必要的保證措施就顯得至關(guān)重要了。許多企業(yè)對(duì)本公司海外設(shè)施和私人住宅建立了徹底的安全防御體系，甚至有的企業(yè)為了保護(hù)人員安全，每天由計(jì)算機(jī)隨機(jī)地選擇從私人住宅到辦公室的通勤路線。安全保障體制要求決策對(duì)零星的危機(jī)信息迅速做出判斷和制訂對(duì)策，但實(shí)際上，由于危機(jī)事件的復(fù)雜性和個(gè)人能力的限制，安全經(jīng)理不可能充分地應(yīng)付危機(jī)事件，為此許多企業(yè)都制定了安全方針，編制了安全手冊(cè)。企業(yè)一旦面臨危機(jī)事件，決策者就會(huì)以明確的政策應(yīng)付事態(tài)的發(fā)展。

（四）安全人才的培育

安全管理已成為企業(yè)管理的重要組成部分，安全組織也從一般部門上升到戰(zhàn)略中心，與此相要求的是安全人才也應(yīng)發(fā)生變化。傳統(tǒng)的安全人員一般由出身警察、司法和軍隊(duì)的退職人員為中心構(gòu)成的，他們最大的問(wèn)題是不熟悉企業(yè)的基本特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。近年來(lái)，西方企業(yè)安全管理的一個(gè)重要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)人才的新舊替代，并為此制定了短期培訓(xùn)計(jì)劃。安全人才的培育有兩個(gè)途徑：①把畢業(yè)于商學(xué)院的年輕干部派到事業(yè)部、子公司中，作為其他優(yōu)秀人才的助手和補(bǔ)充；②通過(guò)對(duì)原有人員進(jìn)行必要知識(shí)和技能的培訓(xùn)，提高其素質(zhì)。

（五）危機(jī)預(yù)警管理的經(jīng)費(fèi)

西方跨國(guó)公司為應(yīng)付危機(jī)事件和實(shí)施安全保障措施而支出的經(jīng)費(fèi)是十分龐大的。這些費(fèi)用包括安全教育和搜集信息的直接費(fèi)用，也包括各種防御措施和電子計(jì)算機(jī)等資本費(fèi)用，其費(fèi)用項(xiàng)目已成為企業(yè)預(yù)算的基本內(nèi)容之一。對(duì)于危機(jī)預(yù)警管理所支出的龐大費(fèi)用，西方企業(yè)也存在不同意見(jiàn)，但是，越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到這種費(fèi)用開(kāi)支不是消極的，因?yàn)榉e極防范危機(jī)事件或采取較好的措施，會(huì)給企業(yè)避免和減少巨大的經(jīng)濟(jì)損失。事實(shí)證明，由于危機(jī)預(yù)警管理而產(chǎn)生的收益實(shí)際上是投資成本的十幾倍乃至幾十倍。

（六）危機(jī)信息管理體制

危機(jī)事件雖然有突發(fā)性特點(diǎn)，但是，認(rèn)真觀察危機(jī)事件的過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)，任何事件都有發(fā)生的預(yù)兆，如果掌握了這些預(yù)兆，企業(yè)可以贏得主動(dòng)。從這一點(diǎn)上看，建立危機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)并實(shí)施管理就十分重要。危機(jī)信息管理主要有

兩方面的工作：

一是危機(jī)信息的搜集。信息搜集主要有三條渠道：①利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)；②通過(guò)在各事業(yè)部之間建立的內(nèi)

部聯(lián)絡(luò)體制；③派遣人員直接調(diào)查等。

二是信息的集中與傳遞。危機(jī)信息必須與安全經(jīng)理直接聯(lián)系，因此，通過(guò)各種渠道獲得的信息應(yīng)迅速地集中到安全部門，并傳遞給安全責(zé)任者。在這一過(guò)程中，信息的傳遞速度非常重要，信息的任何拖延都會(huì)失去價(jià)值。此外，由于危機(jī)事件的攻擊性以及社會(huì)輿論的敏感性，為了防止對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的損害，各企業(yè)都加強(qiáng)了危機(jī)信息本身的管理，如重視信息保密和防止外泄等。

五、企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的決策機(jī)制

根據(jù)國(guó)外已有的研究成果，現(xiàn)將有關(guān)危機(jī)預(yù)警管理決策的核心內(nèi)容整理如下：

（一）評(píng)價(jià)決策質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理時(shí)所做出的決策，其質(zhì)量高低事關(guān)重大，不僅直接關(guān)系著眼前的危機(jī)能否被克服，而且關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的存亡。判斷和評(píng)價(jià)決策的質(zhì)量高低，有如下標(biāo)準(zhǔn)可供參考：

是否綜合考慮各種價(jià)值判斷、廣泛調(diào)查目的對(duì)象？

是否廣泛尋求各種可以替代的行動(dòng)方案？

是否徹底搜尋與替代方案有關(guān)的新信息？

是否對(duì)所得到的新信息以及專家建議（即使對(duì)已定方針不利）能夠予以正確接受和認(rèn)真考慮？

是否在做出最終抉擇以前，對(duì)當(dāng)初被認(rèn)為不能夠接受的替代方案的肯定結(jié)果和否定結(jié)果進(jìn)行再斟酌？

是否對(duì)所選方案的成本和風(fēng)險(xiǎn)（不僅是肯定的結(jié)果，而且也包括否定的結(jié)果）都進(jìn)行慎重的再檢討？

是否具備有應(yīng)對(duì)各種已知風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃，并對(duì)于所選行動(dòng)方案的實(shí)施與監(jiān)控進(jìn)行周密的準(zhǔn)備？

（二）低質(zhì)量決策的征兆

根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)不難發(fā)現(xiàn)：凡是帶有缺陷的低質(zhì)量危機(jī)管理決策，都會(huì)表現(xiàn)出以下征兆：

目的調(diào)查顯著滯后——決策集團(tuán)關(guān)于政策目標(biāo)遲遲不進(jìn)行明快的討論，或者只進(jìn)行短暫的表面探討，使參與者不清楚幾種選擇（有關(guān)政策問(wèn)題的重要目標(biāo)和價(jià)值判斷）的主要條件是什么。

替代方案的調(diào)研顯著滯后——討論的對(duì)象僅限于一個(gè)，多數(shù)可行的替代方案不予考慮；即使是可行的替代方案被追加提交上來(lái)，也不予以審議，并立即被排除掉。

所收集的信息十分貧乏——嚴(yán)格評(píng)價(jià)行動(dòng)方針及其替代方案的優(yōu)劣時(shí)不可缺少的信息被忽略；即使是進(jìn)行了一些信息收集工作，也只是敷衍了事，做做表面文章而已，未獲得企業(yè)內(nèi)外專家們所需要的重要信息。

在分析手中信息時(shí)選擇不當(dāng)對(duì)于來(lái)自信息調(diào)查、專家證詞、宣傳媒介、外部批評(píng)等方面的新信息，只接受其中有利于所選方案的部分，而對(duì)不利于所選方案的信息（即使是很重要），要么斥之為異說(shuō)，要么反駁之。

拒絕再議以前被放棄了的替代方案——對(duì)于以前曾經(jīng)考慮過(guò)的替代方案的重要性，拒絕予以重新考慮；或者是在復(fù)議以前被放棄了的方針時(shí)采取極端辦法，無(wú)視有利信息，而過(guò)度重視不利信息。

拒絕探討所選方案的主要成本和風(fēng)險(xiǎn)——不考慮所選方案的不利結(jié)果；或者只進(jìn)行不充分的探討，即使有不利的信息也忽略過(guò)去。

不準(zhǔn)備嚴(yán)密的實(shí)施、監(jiān)控和應(yīng)急計(jì)劃——無(wú)視問(wèn)題發(fā)生的可能性，不進(jìn)行監(jiān)控，不準(zhǔn)備應(yīng)急計(jì)劃；即使是審議實(shí)施、監(jiān)控和應(yīng)急計(jì)劃，也相當(dāng)?shù)臅崦梁筒怀浞?，那些極有可能發(fā)生的重大事態(tài)和困難局面被忽略。

（三）導(dǎo)致決策失誤的成因機(jī)制

在危機(jī)管理中，無(wú)論是個(gè)人獨(dú)斷還是集中決策，由于受到時(shí)間、認(rèn)識(shí)、人際關(guān)系以及自我因素等多方面的制約，都有可能做出帶有缺陷的低質(zhì)量決策，從而導(dǎo)致決策的失誤，其成因機(jī)制或途徑，無(wú)外乎以下四種：

“危機(jī)免疫系統(tǒng)缺損綜合癥”

實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理的首要條件是要有“危機(jī)意識(shí)”。缺乏危機(jī)感，對(duì)于已經(jīng)存在的危險(xiǎn)或已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)，或視而不見(jiàn)或麻木不仁或低估其危害性，即患有“危機(jī)免疫系統(tǒng)缺損綜合癥”，自然談不上危機(jī)預(yù)警。

因此，危機(jī)預(yù)警管理的一條重要原則是：“要做最壞的打算”。否則，就很容易導(dǎo)致決策上的麻痹輕敵。

“認(rèn)識(shí)制約機(jī)制”及其常見(jiàn)錯(cuò)

決策時(shí)受直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的左右，稱之為“認(rèn)識(shí)制約機(jī)制”。主要指：在決策時(shí)簡(jiǎn)單地依賴于標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)程序，采用自我滿足法、自我支援法、類推法、漸進(jìn)（主義）法、情況摘要法、有效性發(fā)現(xiàn)（捷徑）法、一致同意法、操作手冊(cè)法等進(jìn)行草率決策。

“人際關(guān)系制約機(jī)制”及其常見(jiàn)錯(cuò)誤

在決策時(shí)受到人際關(guān)系制約，其表現(xiàn)形式主要有：逃避懲罰，逃脫責(zé)任，尋求保護(hù)傘，或者先下手為強(qiáng)，進(jìn)行幕后活動(dòng)，以及“集體思考癥候群”，即為追求企業(yè)表面上的“和為貴”而“抹稀泥”等等。

“自我優(yōu)先制約機(jī)制”及其常見(jiàn)錯(cuò)誤

在決策時(shí)以自我為中心，受到利己動(dòng)機(jī)或感情動(dòng)機(jī)制約，比如：追求自我利益最大化；或者在感情疲勞或感情沖動(dòng)的狀態(tài)下采取積極的報(bào)復(fù)手法，諸如“以眼還眼”，“事在人為”等；或者采取消極的辦法，諸如“讓煩惱隨風(fēng)去”，依靠“第六感官”行事等等。

（四）預(yù)警問(wèn)題解答決策法

為了避免在危機(jī)預(yù)警管理決策過(guò)程中受到上述因素的制約，一種有效的辦法就是建立科學(xué)的決策程序，將各種制約因素及時(shí)排除出去，以提高決策的質(zhì)量。目前，專家們推舉的一種比較科學(xué)規(guī)范的決策程序是“預(yù)警問(wèn)題解答決策法”（見(jiàn)圖9-1）

“預(yù)警系統(tǒng)解答決策法”就是在決策過(guò)程中，按照?qǐng)D述程序進(jìn)行反復(fù)探討，直至將各步驟內(nèi)的所有問(wèn)題

（各方框內(nèi)的“Q”部分）圓滿解答，再行決斷。

總之，為了提高決策的質(zhì)量，就必須加強(qiáng)決策的科學(xué)化、民主化，在決策過(guò)程中依靠“外腦”（智囊團(tuán)），并廣泛征詢專家意見(jiàn)。固然，實(shí)行決策的科學(xué)化和民主化需要一定的時(shí)間和成本（費(fèi)用），這對(duì)于危機(jī)預(yù)警決策來(lái)說(shuō)的確是相當(dāng)困難的，因?yàn)轭A(yù)警管理主要是用于應(yīng)付突發(fā)性事件的，必然要受到強(qiáng)烈的時(shí)間制約和經(jīng)費(fèi)制約（在極為有限的時(shí)間里所能夠籌措到的經(jīng)費(fèi)）；但是另一方面，我們也應(yīng)當(dāng)看到：突發(fā)性事件容忍我們犯決策性錯(cuò)誤并予以糾正的時(shí)間，比突發(fā)事件所給予我們的決策時(shí)間更為有限；而且突發(fā)性事件所造成的損失，也比危機(jī)預(yù)警決策所花費(fèi)的成本（費(fèi)用）要大得多的多。由此可見(jiàn)，在實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理時(shí)實(shí)行決策的科學(xué)化和民主化，從交易成本的角度看，還是劃算的，同時(shí)，它也是回避和分散決策風(fēng)險(xiǎn)的一種有效方法。

六、企業(yè)危機(jī)的緊急應(yīng)對(duì)方法

危機(jī)經(jīng)常成為企業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在大多數(shù)危機(jī)中，由于時(shí)間珍貴，資源有限，企業(yè)經(jīng)理需要戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)來(lái)決定該采取的行動(dòng)。

危機(jī)中的行動(dòng)充滿著風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略管理能確定危機(jī)的形態(tài)，決定何時(shí)采取行動(dòng)并如何與他人合作解決危機(jī)。具備戰(zhàn)略意識(shí)有助于在緊急關(guān)頭占據(jù)主動(dòng)。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，能否臨危不亂保持冷靜的頭腦，是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的自信是其下屬工作的最好擔(dān)保，而這種自信源自平時(shí)的準(zhǔn)備。提前制定應(yīng)急計(jì)劃能使人們遇到危機(jī)時(shí)集中精力解決問(wèn)題，并為必要的行動(dòng)提供思路框架。

危機(jī)應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵是捕捉先機(jī)，在危機(jī)危害企業(yè)前對(duì)其進(jìn)行控制。制訂危機(jī)處理計(jì)劃與方法有助于企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)危機(jī)的緊急處理要點(diǎn)為：①策劃一個(gè)具體的危機(jī)管理計(jì)劃。②面對(duì)災(zāi)難，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時(shí)有條不紊地采取行動(dòng)。③時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將用戶利益置于首位。④要善于利用媒介與用戶進(jìn)行傳播溝通，以此控制危機(jī)。⑤危機(jī)發(fā)生時(shí)，要以最快的速度設(shè)立“戰(zhàn)時(shí)”辦公室或危機(jī)控制中心，調(diào)配訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，以便實(shí)施危機(jī)控制和管理計(jì)劃。⑥設(shè)法使受到危機(jī)影響的用戶站到企業(yè)的一邊，幫助企業(yè)解決有關(guān)問(wèn)題。⑦邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)來(lái)幫助解決危機(jī)，以便確保用戶與社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任。⑧在制訂危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，多傾聽(tīng)外部專家的意見(jiàn)，以免重蹈覆轍。⑨培訓(xùn)是危機(jī)處理計(jì)劃的一個(gè)不可缺的組成部分，為確保處理危機(jī)時(shí)有一批訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行專門培訓(xùn)。

七、企業(yè)預(yù)防危機(jī)的財(cái)務(wù)預(yù)警方法

（一）比率分析法

利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，可以判斷企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的好壞，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行診斷以及預(yù)

測(cè)企業(yè)的未來(lái)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)每況愈下時(shí)，必須能在其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上反映出來(lái)。財(cái)務(wù)分析的主要方法就是財(cái)務(wù)比率分析，這在許多財(cái)務(wù)書籍中都設(shè)專門章節(jié)加以詳細(xì)論述。在這里，我們給出一個(gè)常用財(cái)務(wù)比率分析及應(yīng)用的一覽表（見(jiàn)表9-1）

我們?cè)谶@里所介紹的財(cái)務(wù)比率分析方法就是通過(guò)對(duì)表中各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率進(jìn)行分析和研究，以便發(fā)現(xiàn)、預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。

比率分析是財(cái)務(wù)分析的基本方法，通過(guò)比率分析了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，促使決策者給予解決。因此，比率分析的作用是顯而易見(jiàn)的。但比率分析在一個(gè)重要的方面是不完整的——它忽略了時(shí)間因素。也就是說(shuō)，這些比率只是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的“快照”，但財(cái)務(wù)狀況的變化趨勢(shì)（如財(cái)務(wù)狀況正在日益好轉(zhuǎn)或急劇惡化），并沒(méi)有真正反映出來(lái)。下述的趨勢(shì)分析法正好彌補(bǔ)了它的不足。

（二）趨勢(shì)分析法

趨勢(shì)分析法根據(jù)一個(gè)企業(yè)連續(xù)數(shù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表，比較各期的有關(guān)項(xiàng)目數(shù)額，以揭示當(dāng)前（期）財(cái)務(wù)狀況增減變化的性質(zhì)及其趨勢(shì)。

趨勢(shì)分析可以做成統(tǒng)計(jì)圖表，以觀察變化趨勢(shì)，但通常采用比較財(cái)務(wù)報(bào)表的方法。編排比較財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，應(yīng)將連續(xù)多年的報(bào)表，至少是最近2年、3年，甚至5年、10年的財(cái)務(wù)報(bào)表并列在一起加以比較。觀察連續(xù)數(shù)期的報(bào)表，比單看一個(gè)報(bào)告期的報(bào)表能了解到更多的情況。因?yàn)槟骋粋€(gè)報(bào)告期所表達(dá)的，僅是川流不息的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)長(zhǎng)河中的一個(gè)片斷而已。比較時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)分析關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)，借以確定財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)的主要原因，判別變化的趨勢(shì)是否對(duì)企業(yè)有利，并根據(jù)以往所發(fā)生的事實(shí)，推斷企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展會(huì)不會(huì)延續(xù)下去。

編制比較財(cái)務(wù)報(bào)表，可以用絕對(duì)金額進(jìn)行比較，也可以用百分比進(jìn)行比較。

按絕對(duì)金額編制的比較財(cái)務(wù)報(bào)表。這種比較報(bào)表有兩種：一種僅羅列連續(xù)若干期的報(bào)表金額；一種則在報(bào)表上添設(shè)“增減”一欄，反映比較的結(jié)果。對(duì)于讀者來(lái)說(shuō)，顯然加列增減變化金額的一種更為清晰明了，易于掌握變化動(dòng)向，如表9-2所示。

用百分比分析的比較財(cái)務(wù)報(bào)表。用百分比分析的比較財(cái)務(wù)報(bào)表，能夠揭示比較財(cái)務(wù)報(bào)表中各項(xiàng)目的比例關(guān)系。這是它比用絕對(duì)金額比較優(yōu)越的地方。另外，用百分比分析不僅使本企業(yè)各期得以比較，還可對(duì)兩家企業(yè)直接比較，或本企業(yè)與同行業(yè)平均數(shù)直接比較。用這個(gè)方法可以不考慮兩家企業(yè)規(guī)模上的差別，只要把各項(xiàng)目數(shù)字都化成百分?jǐn)?shù)后，各財(cái)務(wù)項(xiàng)目的相對(duì)百分比就顯得十分清楚。然而，要注意的是，只有在兩個(gè)企業(yè)的報(bào)表確定可比的情況下，這種比較才有意義。所以，拿來(lái)比較的各企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必須有合理的可比基礎(chǔ)，它們所采用的會(huì)計(jì)方法也必須近似。

百分比分析又可分為縱向分析和橫向分析兩種。

縱向分析乃是將報(bào)表某一項(xiàng)目的數(shù)字作為 100%，而計(jì)列其余縱向排列的項(xiàng)目相當(dāng)于這個(gè)數(shù)字的百分比。通常用作為100%表示的項(xiàng)目，在收益表中為銷貨凈額，在制造成本表中為總制造成本，在留存收益表中為期初留存收益余額，在資產(chǎn)負(fù)債表中則為資產(chǎn)總額和權(quán)益總額。

茲舉一簡(jiǎn)例，列示縱向百分比分析如表9-3

橫向分析乃是將前后期財(cái)務(wù)報(bào)表上的相同項(xiàng)目，作橫向的百分比比較。茲舉一簡(jiǎn)例如表9-4.

雖然比率分析法存在某些不足，但其作用是顯著的。運(yùn)用比率分析正確與否不在于比率分析本身，而在于運(yùn)用是否得當(dāng)。比率分析的運(yùn)用，應(yīng)當(dāng)深入審查實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)和趨勢(shì)分析結(jié)合起來(lái)，并與說(shuō)明資金來(lái)源和運(yùn)用的財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)分析結(jié)合起來(lái)，才能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。應(yīng)當(dāng)指出，用比較財(cái)務(wù)報(bào)表分析的方法進(jìn)行趨勢(shì)分析，還需注意這樣幾點(diǎn)：①分析前就先剔除偶發(fā)性的特殊項(xiàng)目。這樣，用以