OD六個盒子模型運用P50

OD六個盒子模型（Six-BoxModel）

運用

筆記導圖1931年至今美國人，F(xiàn)utureSearchNetwork聯(lián)合創(chuàng)始人，賓夕法尼亞大學組織動力學教授六盒模型由韋斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD經驗總結提煉而成韋斯伯德的著作韋斯伯德（MarvinWeisbord）1、使命/目標我們在做什么生意？2、結構我們如何分配工作？4、獎勵是否有激勵員工做組織所期望做的事情6、有用的機制我們有足夠的協(xié)調技術嗎？3、關系我們如何處理人們之間的沖突？5、領導誰在保證各個盒子間的平衡？外部環(huán)境它強加什么限制和要求？output（輸出）input（輸入），六個盒子模型組織生命周期包括6個方面：目的結構關系領導獎勵有用的機制如何利用“六個盒子模型”對波音公司問題進行診斷1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美國波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美國麥道公司。每一份麥道股份變成0.65份波音股份，總價值133億美元（按1996年12月13日收盤價計）。兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客機一律姓了“波音”，有76年飛機制造歷史、舉世聞名的麥道公司不復存在。波音前任總經理于1997年2月出任新波音的主席和總經理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工、500億美元資產、凈負債僅僅10億美元。收購后，新波音以70%的絕對市場占有率穩(wěn)坐世界民用航空業(yè)的第一把交椅。案例背景123波音公司原來發(fā)展過程中存在的問題造成股東與新公司的沖突合并后，公司文化等多方面發(fā)生了激烈沖突大規(guī)模裁員使得公司內部人心惶惶，士氣低落新波音公司面臨的問題六個盒子是什么？六盒模型主要通過提出診斷問題來了解組織，與組織是什么、組織應該是什么有直接關系。目的：我們在做的業(yè)務是什么？結構：組織的組織方式以及人與單位相互作用的方式。關系：人們與技術互動的方式。領導：指的是典型的領導任務，包括與其他盒子之間的平衡。激勵：人們與其工作相關的內在和外在獎勵。有用的機制：用于實現(xiàn)組織目標的計劃，控制和信息系統(tǒng)。波音公司是一家航空航天公司，是商用噴氣式客機和國防、航空和安全系統(tǒng)制造商?？罩锌蛙嚬?994年后的快速增長和波音在1997年并購麥道公司是波音現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)，使波音公司逐漸失去競爭優(yōu)勢，從70%的市場占有率一路下滑。收購麥道的波音公司在員工、供應商和投資者管理方面混亂因此，他們應該明確與組織的使命和愿景直接相關的目標。成為商業(yè)航空公司的第一品牌發(fā)展信息服務和航天工業(yè)目的（Purpose）波音公司的結構已經過時，據(jù)報道，自第二次世界大戰(zhàn)以來，公司一直存在著不必要的流程。波音公司的結構不夠清晰，例如，在波音公司合并麥道公司之后，公司沒有明確界定客機或國防合同這些主要市場的未來。他們也沒有委派工作并正確授權員工，因此在組織中的各個層級造成了混亂。采用精益生產流程目標：實施自動化系統(tǒng)裝配線建立波音員工和供應商之間的協(xié)調溝通渠道。IT部門采用去中心化管理，以滿足各部門的需求。結構（Structure）波音進入航天工業(yè)是一個錯誤的舉動，這導致波音的員工士氣低落，因此多元化的過程和這個問題需要解決。員工需要根據(jù)他們的表現(xiàn)給予獎勵，以防止員工士氣低落，避免員工違反公司道德。獎勵（Rewards）總體戰(zhàn)略是更新他們的技術系統(tǒng)，縮小他們的運營體系。哈里·斯通西弗采用的機制極大地幫助實現(xiàn)了組織的目標。波音通過實施技術平臺來規(guī)范產品生命周期，從而改善了這種狀況。實施基于網絡的采購系統(tǒng)，使供應商能夠監(jiān)控庫存水平，并在供應低于預定的最低水平時補充供應。有用的機制（HelpfulMechanism）由于文化多樣化，在組織中必然發(fā)生沖突。組織內缺乏溝通似乎是這個問題的根源。他們應該使用熟悉的技術并在組織中保持良好的關系。多元化使波音員工士氣低落，建立多渠道溝通解決。經濟下行周期，應該建立好消息及時公布機制，提升士氣。采取有步驟的文化整改。關系（Relationship）在菲利普·康迪特的領導下，股價下跌了6.5％，競爭壓力增加。他被麥道公司的前任負責人哈里·斯通西弗取代，后者在公司被收購后成為波音的新首席運營官。他通過生產新的7E7飛機做出了重要的決定。結果，公司重新定位在最高層，員工士氣高漲，他們有了新的市場（7E7）。哈里·斯通西弗擔任波音公司新任首席執(zhí)行官。第一個決定：生產7E7噴氣式飛機。承諾與工會密切合作，扭轉士氣低落。生產速度更快成本更低的飛機。領導（Leadership）“六個盒子模型”的中國實踐未來的組織形態(tài)會偏個體化、個人化，小企業(yè)會越來越多——一派觀點從阿里整個組織成長的軌跡來看，未來一定會出現(xiàn)更多超級組織——原阿里巴巴組織文化與組織發(fā)展專家張山領來源：根據(jù)網絡內容整理阿里巴巴的實踐來源：根據(jù)網絡內容整理HR戰(zhàn)略大圖心力腦力體力使命和文化讓組織有強大的驅動力往前跑組織本身有實現(xiàn)目標的能力組織的結構、流程、機制阿里巴巴的組織三力來源：根據(jù)網絡內容整理2010年引入支付寶2013年被阿里作為組織診斷工具，廣泛應用阿里的六個盒子來源：根據(jù)網絡內容整理目的/目標我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？組織/結構我們是如何分工的？回報/激勵如何激發(fā)員工動力？支持&幫助有足夠的協(xié)調手段嗎？關系/流程誰應該和誰一起做什么？領導/管理領導團隊能否保持盒子平衡？環(huán)境output（輸出）input（輸入）Box1Box2Box3Box5Box4Box6阿里的六個盒子來源：根據(jù)網絡內容整理公司或團隊經常會定KPI，比如今年業(yè)績要達到1個億，背后的目的到底是什么？我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？三個衡量指標：一是目標是否清晰、是否明確；二是目標上下和左右是否一致；三是大家對目標是不是興奮。目的和目標來源：根據(jù)網絡內容整理該怎樣支撐目標的達成？該怎么設計組織做分工？結構怎么樣？組織和結構來源：根據(jù)網絡內容整理上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進去？關系和流程來源：根據(jù)網絡內容整理在阿里，不看態(tài)度，看行為結果年初不說，到了年底發(fā)一筆獎金，這叫回報年初說做到給什么，做不到什么都沒或者處罰，這叫激勵回報和激勵來源：根據(jù)網絡內容整理阿里的平臺越做越復雜，業(yè)務挑戰(zhàn)很大，后臺團隊，包括管理決策者能不能定出來一個好的政策制度？軟性支持上能否跟得上，人力資源、財務、法務等是起幫助作用，還是反作用？支持和幫助來源：根據(jù)網絡內容整理領導團隊能不能保持整個“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事長，看下面一層的人是不有足夠的管理能力和領導力。OD，作為組織發(fā)展的角色去診斷團隊是否健康。HRBP，在阿里叫“政委”?！罢睍弥傲鶄€盒子”的提綱去問業(yè)務負責人，讓它賦能業(yè)務負責人去思考。管理培訓，提升管理意識、管理能力，把“六個盒子”變成一堂課，在梳理整個業(yè)務的過程中運用工具。鍛煉業(yè)務負責人，把這個“盒子”當成團隊對業(yè)務和組織達成共識的過程。領導和管理六個盒子模型如何幫到創(chuàng)業(yè)公司|目的（Purpose）你對未來有明確的使命和愿景嗎？你有效地使用它們嗎？你的團隊是否清楚地了解你分配的任務？你對目標或是否需要進行審核是否滿意？你的團隊中有多少成員參與了目標設定？你的目標會影響銷售以及產品和服務的質量嗎？你的目標是否符合你的機會？你想做什么和你實際做什么之間有區(qū)別嗎？|結構（Structure）組織結構是否符合你的目標？結構如何影響公司的溝通？正式和非正式結構有什么區(qū)別？你如何保持正式和非正式的結構？|關系（Relationship）你的業(yè)務團隊成員之間的溝通過程是否有效？團隊的氛圍如何？不同部門人員之間的溝通效果如何？你的員工愿意合作嗎？你的員工的技能是否符合他們的職位？有沒有沖突？現(xiàn)有的沖突是否得到有效解決？|激勵（Rewards）非正式鼓勵和激勵措施是否有效？什么行動和成果需要激勵？是什么激勵人們認為是理所當然的？什么獎勵被視為有價值？你如何及時獎勵你的團隊成員？獎勵是否符合貴公司的目標和使命？|領導（Leadership）韋斯伯德認為這個盒子最重要——它位于模型的中心并影響所有其他要素。領導者在這里確定了五個盒子之間的正確平衡。管理者是否理解并接受未來的使命和愿景？你是否需要不斷提醒員工所承諾的目標仍然有效？你的經理是否足夠道德？他們是管理公司還是治理公司？你如何選擇經理人？它們是否能抵抗壓力？貴公司的領導風格如何？|附加因素你有明確的計劃和策略嗎？你是否有效地使用預算和時間？溝通過程的效果如何？是否有績效評估機制？基于“六個盒子”設計的組織診斷問卷調查ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE(ODQ)在咨詢過程中的某個階段，內部和外部組織發(fā)展（OD）顧問都必須解決組織診斷問題。組織診斷需要進行兩級診斷，即初步和強化診斷（Lippitt＆Lippitt，1978）。組織診斷問卷（ODQ）的目的是提供調查反饋數(shù)據(jù)來強化診斷工作。調查問卷本身或與其他信息收集技術（如直接觀察或訪談）結合使用，將提供識別組織和/或其各部分運作優(yōu)缺點所需的數(shù)據(jù)。調查問卷將收集與非正規(guī)活動有關的數(shù)據(jù)。有意義的組織診斷工作必須基于組織功能的理論或模型。這使得行動研究成為可能，因為它有助于識別問題，這對組織發(fā)展至關重要。其中一個非常重要的模型是韋斯伯德（1976）六個盒子組織模型。韋斯伯德的模型建立了一種系統(tǒng)方法，用于分析影響組織管理方式的變量之間的關系。它規(guī)定了正式和非正式活動的六個領域的評估：目的、結構、關系、獎勵、領導和有用的機制。左圖中的外圓確定了診斷的組織邊界。該邊界闡明了內部環(huán)境的功能，排除外部環(huán)境。1、使命/目標我們在做什么生意？2、結構我們如何分配工作？4、激勵是否有激勵員工做組織所期望做的事情6、有用的機制我們有足夠的協(xié)調技術嗎？3、關系我們如何處理人們之間的沖突？5、領導誰在保證各個盒子間的平衡？外部環(huán)境它強加什么限制和要求？output（輸出）input（輸入）組織診斷問卷（ODQ）基于韋斯伯德的以實踐者為導向的理論模型。ODQ在韋斯伯德提出的6個領域以及第7個領域即對變化的態(tài)度都給出了數(shù)據(jù)。該項目被附加到參與組織診斷人員的有用機制之中。在組織中嘗試任何計劃變更工作時，了解組織的變化是明智的，這些知識有助于變革推動者了解如何指導他們的努力。三十五個問題組成了ODQ，七個變量各五個問題。要求受訪者以1到7的等級表示他們對組織的當前觀點，得分“4”表示中性點。|ODQ說明ODQ可以被運用到一個工作單元，一個完整的組織或者某個隨機樣本。你也可以用于分析員工或職能部門，以及評估不同級別的管理或監(jiān)督的思想。它應由顧問或流程促進者來進行管理，以確保對問卷及其使用給出充分的解釋。顧問還可以培訓其他人來管理調查問卷。|ODQ的用途調查問卷的管理員必須向受訪者強調他們的態(tài)度，希望受訪者能做到誠實以對，且不會追究受訪者的責任。如果不消除某方面的顧慮，則收集到的七個變量中任何一個或全部的組織評估數(shù)據(jù)可能會不準確。所有ODQ陳述都是積極的，可以很容易地辨別出來。對調查問卷的評分可以不止一種方式進行。匯總數(shù)據(jù)最有用，個體的回答并不重要。首先為每個人提供自評表，然后，個人評分表可由顧問、助理或者電腦匯總分析。|ODQ管理和評分一旦收集了調查數(shù)據(jù)，就必須對它們進行處理分析。第一個任務是把數(shù)據(jù)變成一個條形圖或線形圖（可利用Excel或其他任何類似的技術）來進行數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)，以幫助用戶能夠更容易地理解它們。顧問應首先將數(shù)據(jù)分析結果提交給組織這方面的負責人（最好是組織里面的高管）或直接受益部門的主管，以建立理解、承諾和支持。|ODQ數(shù)據(jù)處理接下來，與工作組的會議至關重要。在這次會議期間，顧問必須在任務和維護問題之間進行微妙的平衡，以提高工作效率。在這次會議期間，會發(fā)生一些事情：提供信息（反饋）；信息是客觀討論的；鼓勵小組解決問題；促進對解決方案進行頭腦風暴；根據(jù)標準對備選解決方案進行評估；選擇一個解決方案；制定行動計劃；并確定了未來評估計劃。ODQ對于診斷工作非常有用，因為它提供了有關人們對其組織的看法的數(shù)據(jù)。它是一種可以與其他信息收集技術分開使用或與其他信息一起使用的工具。|ODQ數(shù)據(jù)處理組織定期對自己進行分析診斷是很重要的。但如果希望組織分析具有價值，就必須從組織中工作的人那里了解他們的想法，該調查問卷將幫助你對組織進行有效的自我分析。說明：調查時，請匿名調查，這樣才能獲得最真實的反饋。請讓你的員工回答所有三十五個問題，坦誠相待。請員工在三十五個問題中，用??或者??的方式選擇一個數(shù)字來表達他們的想法。序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1組織可以明確說明自己的目標12345672組織分工靈活12345673直接主管給我的努力提供了支持12345674我和我的主管的關系和諧12345675我的工作為我提供了成長的機會12345676我的直接主管為我提供了對我和我的工作有幫助的建議12345677這個組織沒有抵制變革12345678我個人認同我的部門和公司的既定目標12345679組織的分工旨在幫助其實現(xiàn)目標1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領導規(guī)范有助于組織進步123456711如果我遇到與工作有關的問題，我總是能獲得他人的幫助123456712組織的薪酬和福利福利公平對待每位員工123456713我有做好工作所需要的信息123456714組織引入了足夠的新政策和流程123456715我理解這個組織的目標123456716劃分工作任務的方式是合乎邏輯的123456717組織的領導努力使組織實現(xiàn)其目標123456718我與工作團隊成員的關系既友好又專業(yè)1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19組織存在內部晉升機會123456720組織有足夠的機制將組織與員工利益綁定在一起123456721組織傾向于不斷尋求改變123456722組織的優(yōu)先事項得到了員工的理解123456723我工作部門的結構設計得很好123456724每當我的領導指導完我的工作后，我都變得很清晰123456725我建立了正確完成工作所需的關系123456726我的薪資與我履行的工作是對等的123456727在需要幫助時，其他業(yè)務部門對我的業(yè)務部門很有幫助1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶爾喜歡改變我的工作123456729我有足夠的輸入來決定我的工作業(yè)務目標123456730組織的分工實際上有助于實現(xiàn)其目標123456731我理解領導為影響我和工作部門其他成員所做的努力123456732沒有證據(jù)表明該組織存在未解決的沖突123456733組織要完成的所有任務都與激勵相關123456734組織的規(guī)劃和控制工作有助于其增長和發(fā)展123456735組織有能力進行改變1234567說明：將您在問卷上圈出的數(shù)字轉移到下面的空白處，添加每一列，并將每個總和除以5。這將為您提供七個區(qū)域中每個區(qū)域的可比分數(shù)。|ODQ評分匯總表目的結構領導關系獎勵有用的機制對變革的態(tài)度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合計合計合計合計合計合計合計平均平均平均平均平均平均平均說明：將您的平均分數(shù)從ODQ評分表轉移到下圖中的相應方框。然后研究下面的背景信息和解釋建議。背景：ODQ是一種調查反饋工具，旨在收集有關組織功能的數(shù)據(jù)。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發(fā)展工作中受益的活動領域。它可以用作唯一的數(shù)據(jù)收集技術或與其他技術（訪談或直接觀察等）結合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調查的基礎七個變量：目的、結構、關系、獎勵、領導、有用機制和對變革態(tài)度。前六個變量來自韋斯伯德的模型，而最后一個變量是為了向顧問提供有關人員變革準備度的信息。|ODQ背景和解釋說明：將您的平均分數(shù)從ODQ評分表轉移到上面相應的方框中。然后可以參考下面的背景信息和解釋建議對得分進行解讀。背景：ODQ是一種調查反饋工具，旨在收集有關