班組長(zhǎng)案例分析

班組長(zhǎng)案例分析-試題匯總一.情形1,某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè)建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會(huì)這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個(gè)好的建議，但是對(duì)于聚會(huì)的地點(diǎn)和時(shí)間，他覺(jué)得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時(shí)集中進(jìn)行討論。討論會(huì)上大家非常積極。李總首先說(shuō)，他認(rèn)為聚會(huì)是應(yīng)該的，但是時(shí)間要視大家的時(shí)間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個(gè)較輕松的地方聚會(huì)，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對(duì)小張的主意表示贊揚(yáng)，同時(shí)鼓勵(lì)大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵(lì)下，大家提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒(méi)有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵(lì)，所以他自己也非常高興。情形2,在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來(lái)自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國(guó)愛(ài)爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對(duì)員工更多地提供價(jià)值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1．一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互信任的標(biāo)志有（）。A.授予管理權(quán)B.坦誠(chéng)的交流C.承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D.承認(rèn)自己的過(guò)失正確答案：Bo2.在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來(lái)自最基層的店員，這是因?yàn)閷?duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任（）?？梢缘玫秸嬲囊庖?jiàn)和建議B.可以積極地運(yùn)用沖突的力量C.可以有更好的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)隱藏著的問(wèn)題D.使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)正確答案：A。3．情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說(shuō)明（）。A.他從一些成員的角度看問(wèn)題B.他根據(jù)自己的喜好看問(wèn)題C.他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問(wèn)題D.他不能從別人的角度看問(wèn)題正確答案：Co.榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀．證書．記功．通令嘉獎(jiǎng)．表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》．《人性的優(yōu)點(diǎn)》．《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng).指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜．名號(hào)，一些名號(hào)．頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說(shuō)可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)．代理”．“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”.“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的.可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作．創(chuàng)造了偉大的發(fā)明．提出了偉大的理論等等，比如說(shuō)我國(guó)的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)，英國(guó)的沙士比亞等。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1榮譽(yù)激勵(lì)只有在（）情況下才能實(shí)施。A.當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿足以后B.當(dāng)人們的最高級(jí)需求得到滿足以后C.當(dāng)人們沒(méi)有什么需求以后D.以上說(shuō)法都不對(duì)正確答案：D。2.上文說(shuō)明（）。A.人的需求不可以跨越B.人的需求是可以改變的C.人的需求是不可以改變的D.人的需求是可以跨越的正確答案：D。3．關(guān)于人類的需求，說(shuō)法正確的是（）。A.人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿足人類可以不需要生理需求上的滿足D.人類的生理需求是最重要的正確答案：B。4.企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（B）。A激勵(lì)水平和能力B激勵(lì)水平和信任C激勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞D激勵(lì)水平和方法.小馬在金工車間做了5年調(diào)模工，是技術(shù)最好的，原來(lái)的王班長(zhǎng)調(diào)升到新廠，小馬就被提拔為班長(zhǎng)。小馬要負(fù)責(zé)管理20臺(tái)機(jī)器和管理28人的工作。每天小馬都第一個(gè)到現(xiàn)場(chǎng)，最后一個(gè)離開(kāi)。小馬最驕傲的是每次調(diào)模工調(diào)不好的機(jī)臺(tái)，他親自去調(diào)很快就好，班組人員都對(duì)他很佩服。但他覺(jué)得管理工作比之前當(dāng)調(diào)模工時(shí)辛苦多了，而且班組的任務(wù)老完成不好，員工每月的工資也不如以前；員工開(kāi)始有人抱怨馬班長(zhǎng)安排任務(wù)不公平；抱怨為什么總是將難做難賺錢的分派給他做。小馬覺(jué)得自己沒(méi)有不公平，他覺(jué)得誰(shuí)適合做就安排給誰(shuí)。以前王班長(zhǎng)也是這樣安排的，為什么大家就不會(huì)抱怨呢？在品質(zhì)判定方面也和員工起摩擦。小馬開(kāi)始有點(diǎn)動(dòng)搖，想申請(qǐng)回去做調(diào)模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小馬還是很珍惜當(dāng)班長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，想當(dāng)又不知怎樣當(dāng)好是小馬最煩惱的事。這個(gè)班長(zhǎng)究竟該怎么當(dāng)呢？他真覺(jué)得有點(diǎn)老虎吃天——無(wú)從下口了。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）。1．馬班長(zhǎng)曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成小馬目前局面的最大原因在于（）。A.他沒(méi)有實(shí)現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變B.他個(gè)人能力不強(qiáng)C.他的員工們不配合他的工作D.他的工作任務(wù)太艱難正確答案：A。2．下列關(guān)于小馬的說(shuō)法，不正確的是（）A.小馬的遭遇，說(shuō)明管理能力低，是難以勝任班組長(zhǎng)這一崗位的B.小馬還沒(méi)有理解管理的要義，他還沒(méi)理解管理方式是不能生搬硬套的C.小馬的組員沒(méi)有責(zé)任心，才導(dǎo)致班組任務(wù)完不成，員工工資下降D.小馬需要提高自己的管理技能，掌握一定的分權(quán).授權(quán)技巧正確答案：C。3．小馬的遭遇告訴我們，在團(tuán)隊(duì)成員的角色發(fā)生改變時(shí)，公司可以通過(guò)（C）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。A.領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵(lì)B.充分授權(quán)C.對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)提高他們的福利待遇正確答案：C。4.面對(duì)工作中出現(xiàn)的這些問(wèn)題，你覺(jué)得小馬應(yīng)該（）。A.正視自己的不足，加強(qiáng)管理技能的學(xué)習(xí)B.等待員工習(xí)慣自己的領(lǐng)導(dǎo)方式C.向領(lǐng)導(dǎo)訴說(shuō)工作中的困難，要求調(diào)職位D.就這樣干下去，不理會(huì)員工的情緒正確答案：A。案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）.下面是某公司張班長(zhǎng)的SWOT分析圖表，請(qǐng)認(rèn)真閱讀該圖，回答下面的問(wèn)題。（每題有且僅有一個(gè)答案）小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)1.2.3.4.與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系能夠應(yīng)付壓力善于承擔(dān)責(zé)任積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展機(jī)會(huì)弱項(xiàng)1.傾向于承擔(dān)過(guò)多工作C無(wú)法說(shuō)不2.對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心3.希望昨日事昨日畢威脅1.公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們1.和張班長(zhǎng)同級(jí)的其他人同樣是雄心自己決定應(yīng)該學(xué)什么萬(wàn)丈，非常希望能得到晉級(jí)機(jī)會(huì)2.公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力2.如果職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能3.職能經(jīng)理希望委派給他，她的部分對(duì)于幫助張班長(zhǎng)取得進(jìn)步不感興趣工作，并提高他的能力水平4.為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)責(zé)任和非連續(xù)工作的志愿者從上圖中看出，（）是小張經(jīng)常做的事。A與其它團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不好B.能夠自己獨(dú)立完成各種工作C?不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動(dòng)D.經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作,他通常會(huì)接受正確答案：B。2.通過(guò)SWOT分析，張班長(zhǎng)在自己工作中有很多機(jī)會(huì),這些機(jī)會(huì)可以有利于他（）。A避免自己的威脅B?改善公司的績(jī)效C?個(gè)人的自身發(fā)展D.使其他同事順利晉級(jí)正確答案：Co3?對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（）減少威脅的程度。A及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通B.去其他的崗位C?離職,去其它的公司D.與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法正確答案：Ao論述題（15分，600字以上）五.某數(shù)控裝備企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品為重型機(jī)械，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，2021年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時(shí)，甚至高達(dá)作業(yè)人員總數(shù)的50%,使企業(yè)蒙受重大損失。對(duì)此，企業(yè)人力資源部門立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過(guò)高和工資過(guò)低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過(guò)大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)公司沒(méi)有提供良好的晉升機(jī)制，使其無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)商討，企業(yè)管理層作出了如下三項(xiàng)決定：（1）關(guān)注業(yè)績(jī)突出的普通作業(yè)人員.班組長(zhǎng).線長(zhǎng)等，強(qiáng)調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計(jì)職業(yè)道路；（3）實(shí)行輪崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的3項(xiàng)決定實(shí)施以后，僅用不到一年時(shí)間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。1.下列關(guān)于員工流失率分析的說(shuō)法，錯(cuò)誤是（）A員工之所以流失，是因?yàn)楣ぷ髁刻蠛凸べY過(guò)低B?是沒(méi)有良好的晉升機(jī)制C?是因?yàn)楣ぷ髁刻?工資過(guò)低D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高正確答案：Do2?下列關(guān)于第一次采用的方法沒(méi)有見(jiàn)效的原因，正確的是（）A工資加多了，沒(méi)晉升也可以B?主要是工資加的不夠，工資加夠了，即使勞累些也可以；人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升D?在現(xiàn)代社會(huì)，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以正確答案：Co下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的說(shuō)法，正確的是（）A對(duì)普通員工?班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機(jī)制，是全面調(diào)動(dòng)積極性的好做法。B?只要對(duì)班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)制定晉升機(jī)制就可以了C?不可能都得到晉升，就像長(zhǎng)跑，最后只有幾名能得到名次將班組長(zhǎng)的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)是最重要的，其他人不必考慮太多正確答案：Ao案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）六.某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題召開(kāi)了一次會(huì)議，會(huì)議參加人員是各個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議準(zhǔn)備人員把會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員，并對(duì)會(huì)議上要討論的問(wèn)題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是事實(shí)上會(huì)議的召開(kāi)并不是那么順利，首先會(huì)議開(kāi)始的時(shí)間到了，參加人員并沒(méi)有到齊，會(huì)議大概開(kāi)始了10分鐘以后，小王才到會(huì)場(chǎng)。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來(lái)，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情。為了把大家的注意力拉回會(huì)議的主題上來(lái)，張經(jīng)理讓員工小李對(duì)目前銷售情況提出自己的建議，小李本來(lái)就是一個(gè)擅長(zhǎng)演講的人他滔滔不絕的講起來(lái)，并沒(méi)有考慮其他員工的感受，有的員工對(duì)他的建議并不贊同，有些人開(kāi)始交頭接耳地低聲說(shuō)起來(lái)。這時(shí)員工小張針對(duì)他的意見(jiàn)提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭(zhēng)論變成了爭(zhēng)吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1、（）不是會(huì)議籌備應(yīng)該考慮的。A、會(huì)議目的B、溝通對(duì)象C、時(shí)間安排D、參會(huì)人員的動(dòng)機(jī)正確答案：Do2、該會(huì)議進(jìn)行過(guò)程中沒(méi)出現(xiàn)的問(wèn)題有（）。A、偏離正題B、獨(dú)霸會(huì)場(chǎng)C、爭(zhēng)論D、啞場(chǎng)正確答案：Co3、會(huì)議主持人在會(huì)議中的作用是（）oA、組織、協(xié)調(diào)B、不需要作為C、監(jiān)督、考察D、指揮、命令正確答案：Ao案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）七.實(shí)戰(zhàn)方式是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒(méi)有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國(guó)產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場(chǎng)差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚(yú)的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1、海爾集團(tuán)比較重視（）。A、員工取得的業(yè)績(jī)B、員工的發(fā)展C、集團(tuán)的利潤(rùn)D、人員的調(diào)整2、 海爾集團(tuán)讓柴永林到一線去鍛煉，邊干邊學(xué)，說(shuō)明海爾集團(tuán)鍛煉員工時(shí)，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員首先從（）階段開(kāi)始學(xué)習(xí)。A、 理論化B、反思C、獲得經(jīng)驗(yàn)D、應(yīng)用3、 某人以前上下班總是坐班車回家，從來(lái)不看路邊的標(biāo)志，一直閉著眼睡到家，一天他買了車自己開(kāi)車上班，竟然不知道怎么走了。這個(gè)人與海爾集團(tuán)的柴永林的經(jīng)歷相比，說(shuō)明在員工培訓(xùn)時(shí)（）。A、要檢驗(yàn)他們的知識(shí)背景和個(gè)人的意愿程度B、 不一定要讓他們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中表現(xiàn)的出色，一定要注重他們的學(xué)習(xí)結(jié)果C、不要讓學(xué)習(xí)者作為旁觀者，讓他們主動(dòng)參與到學(xué)習(xí)過(guò)程或?qū)嵺`活動(dòng)中去D、不要讓他們有絲毫的懈怠，一定要讓他們的神經(jīng)繃緊4、 柴永林在海爾集團(tuán)急需人才的時(shí)候，擔(dān)當(dāng)起了很多重任，但是他并沒(méi)有被困難嚇倒，這種情況說(shuō)明個(gè)人的發(fā)展必須（）。A、與團(tuán)隊(duì)發(fā)展的目標(biāo)一致B、符合大多數(shù)人的習(xí)慣C、高于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展D、有高層管理人員的支持案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）二、班組長(zhǎng)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估反饋――樓層主管小張小張是一家酒店的樓層服務(wù)主管。樓層服務(wù)員工的工作周期相對(duì)于酒店其它部門員工工作相對(duì)較短，他們是以月為考核周期并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的。小張對(duì)班組員工的績(jī)效考核情況如下所述。計(jì)劃。每月初，小張都根據(jù)上級(jí)要求，帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)，并及考核指標(biāo)及其目標(biāo)值。小張給每個(gè)員工的指令都是清晰、可考量、有挑戰(zhàn)性以及結(jié)果導(dǎo)向。跟蹤。平時(shí)，小張每天早晨都召開(kāi)班前會(huì)。他會(huì)定期或不定期在自己負(fù)責(zé)的樓層，觀察和記錄員工的工作情況，檢查相關(guān)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏；發(fā)現(xiàn)員工有好的方法或創(chuàng)意及時(shí)與大家分享。新員工來(lái)了，他會(huì)及時(shí)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并在之后安排師傅帶，必要情況下他也親自示范。所有員工的工作熱情都被他調(diào)動(dòng)起來(lái)了，大家對(duì)他的一致評(píng)價(jià)是身先士卒。他的工作日記本上密密麻麻記錄著每個(gè)員工的工作狀況，員工們戲稱為“變天帳”。小張也是個(gè)果斷的人，他發(fā)現(xiàn)給某個(gè)員工屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)之后，員工的工作態(tài)度依然無(wú)改進(jìn)，他當(dāng)機(jī)立斷，請(qǐng)示上級(jí)經(jīng)理會(huì)同人事部辭退了該員工。大家對(duì)他的評(píng)價(jià)是“一碗水端得平”。小張帶出來(lái)的隊(duì)伍在酒店里是出了名的有戰(zhàn)斗力的，兩年來(lái)零客戶投訴，審計(jì)無(wú)發(fā)現(xiàn)或糾正要求，而且為酒店輸送了三名樓層主管?？己?。月底，小張會(huì)拿出先前確定的《工作計(jì)劃表》、員工工作記錄及報(bào)告，按照公司相應(yīng)的規(guī)章和程序?qū)T工進(jìn)行考評(píng)，與每個(gè)員工進(jìn)行半小時(shí)的面談，對(duì)員工以往的工作予以總結(jié)，同時(shí)設(shè)定下個(gè)月的工作任務(wù)。小張準(zhǔn)備充分、面談得法，大家并沒(méi)有把這當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會(huì)。兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。員工的打分涉及到獎(jiǎng)金的多少，是每個(gè)員工的切身利益。但小張堅(jiān)持以目標(biāo)設(shè)定和員工客觀業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，員工心服口服。小張最近已經(jīng)被提升為客戶服務(wù)部副經(jīng)理，負(fù)責(zé)所有的樓層服務(wù)（一）請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1.下列關(guān)于考核計(jì)劃設(shè)置的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（C）A.小張?jiān)谥贫ㄔ掠?jì)劃目標(biāo)時(shí)，很好地領(lǐng)悟上級(jí)經(jīng)理的指示精神，這樣可保證員工工作計(jì)劃的設(shè)置不偏離部門工作目標(biāo)B.小張?jiān)谥贫ㄔ掠?jì)劃目標(biāo)時(shí)，能“帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)”，注重員工的參與，這一做法能激發(fā)員工在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的自覺(jué)性、主動(dòng)性、積極性C.小張?jiān)谥贫ㄔ鹿ぷ饔?jì)劃時(shí)，考慮部門經(jīng)理的工作布置，又要求員工共同參與計(jì)劃的設(shè)置，在實(shí)際工作中上級(jí)任務(wù)和下屬的需求是難以協(xié)調(diào)、難以實(shí)行的。這是一種理想情況，在現(xiàn)實(shí)中是不存在的D.小張?jiān)谥朴唵T工工作目標(biāo)時(shí)依據(jù)SMART原則進(jìn)行操作2.下列關(guān)于考核跟蹤的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（A）A.小張?jiān)诠ぷ髦袥](méi)有運(yùn)用關(guān)鍵事件法B.小張?jiān)诠ぷ髦杏涗泦T工在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的突出行為，這些記錄能作為績(jī)效考核時(shí)為員工打分的依據(jù)C.小張的“變天賬”，是考核跟蹤的常用方法之一D.小張注重對(duì)員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，這也是班組長(zhǎng)的職責(zé)之一3.下列關(guān)于考核過(guò)程操作的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（D）A月初的《工作計(jì)劃表》、員工記錄和報(bào)告等都是小張對(duì)員工進(jìn)行考核的依據(jù)，這說(shuō)明，小張盡量使考核客觀、可測(cè)量B.員工沒(méi)有把面談當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會(huì)，說(shuō)明小張?jiān)诿嬲勄白鲎懔斯φn，其面談對(duì)員工確實(shí)有推進(jìn)作用，而不是表面文章C.員工不把面談當(dāng)成是單純的例行公事，也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明小張的面談是誠(chéng)懇的，其面談內(nèi)容、技巧都是為員工所認(rèn)可的D.績(jī)效考核面談，對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)講是吃力不討好的活，怎么做員工都會(huì)有意見(jiàn)下列關(guān)于考核結(jié)果兌現(xiàn)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（C）A小張注重考核結(jié)果和員工激勵(lì)措施的有效銜接，這是促使其考核不流于形式的重要保證之一，同時(shí)也能有效地解決員工流失問(wèn)題。B.屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)，工作態(tài)度依然沒(méi)有改進(jìn)的員工，屬于無(wú)法改善之列。小張對(duì)待這樣的員工，選擇解雇，是正確的做法。C.小張解雇員工，是不可提倡的做法，管理應(yīng)以人為本D.