中層管理者實踐

管理者實踐

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃管理者工作溝通績效考核流程優(yōu)化目標管理監(jiān)督授權(quán)輔導(dǎo)激勵工作計劃發(fā)現(xiàn)解決問題績效改進計劃薪酬晉升“管理者”定義

管理者就是要通過他人將工作完成并獲得利益干系人滿意的人。利益干系人／股東．老板．客戶．員工上級同事下級客戶管理者的角色管理者的角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Coach教練Administrator管理Expert專家領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵任務(wù)帶隊伍定戰(zhàn)略搭班子給方法凝聚人心給方向Internalfocus關(guān)注內(nèi)部Short-term短期目標LimitedStakeholders有限的交往人數(shù)Managetasks對事情管理Getthejobdone做完事情Externalfocus關(guān)注外部Long-term長期目標Multiplestakeholders眾多利益關(guān)系人Manageportfolio管理面很廣且復(fù)雜MaximizeshareholderValue股東利益最大化Self自我Others他人Managers經(jīng)理Function職能部門Business業(yè)務(wù)部門Enterprise總公司20年領(lǐng)導(dǎo)力通道最高管理層中層經(jīng)理60%一線經(jīng)理員工50%40%0%0%加入公司，離開經(jīng)理！數(shù)據(jù)來源：蓋洛普公司人為什么換工作？Q12--員工與團隊管理的12個關(guān)鍵問題Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。管理者應(yīng)具備的素質(zhì)11前瞻意識與洞察能力風(fēng)險意識與決斷能力領(lǐng)導(dǎo)意識與駕馭能力

道德力量與感召能力M1M2M4M3技術(shù)能力TechnicalSkill人際溝通能力HumanSkill宏觀思維能力ConceptualSkill高管層中級管理層主管層一般員工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解組織整體系統(tǒng)整體目標及宏圖長線思維方式獲得渠道積累Mentoring知識方法設(shè)備獲得渠道教育、培訓(xùn)、

學(xué)習(xí)、傳授經(jīng)驗實踐誠信,明確,激勵,溝通,影響一致,靈活virtueteam.ppt管理者應(yīng)具備的能力管理者角色認知自我管理管理他人管理團隊管理者成長階梯14有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度管理的藝術(shù)

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃有無目標所占比例25年后。。。沒有目標27%社會底層抱怨不公平有愿望，但目標模糊60%中下層生活較安穩(wěn)有短期清晰的目標10%中上層專業(yè)人士長遠目標3%頂尖人物今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！目標對人生的影響－25年跟蹤調(diào)查結(jié)果目標管理17目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)1、定義2、三層含義目標管理的由來及理論基礎(chǔ)18目標管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、職員〕目標的層次體系愿景使命戰(zhàn)略目標具體目標部門目標個人目標高層中層基層目標制定的SMART原則

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Time-bound 具體的可衡量的可實現(xiàn)的現(xiàn)實的有時限的量化與非量化比較

廚房用具破損保持在最小范圍內(nèi)。接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。盡量提高男用手表銷售量。廚房用具破損保持在2%以內(nèi)。來電馬上應(yīng)答，不讓鈴響超過兩聲?；仉娨裱倦娫挾Y儀。來電記錄內(nèi)容：時間、姓名、電話號碼、事項。在不增加費用的前提下，在6月1日前將男用手表銷售量增加10%。小測驗在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元兩個重要的概念

是指崗位職責說明書中所定義的主要職責是對公司經(jīng)營最有價值的部份KRA:KeyResultArea關(guān)鍵成果領(lǐng)域

是從KRA中提取出的主要工作目標目標達成情況的衡量手段是公司用以衡量員工績效的重要指標KPI:KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵業(yè)績指標總目標部門目標個人目標KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責KRA與KPI的關(guān)系目標設(shè)定竅門企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書企業(yè)年度經(jīng)營管理計劃書

基本情況經(jīng)營管理目標基本對策企業(yè)內(nèi)外部基本情況分析PESTSWOT系統(tǒng)表述企業(yè)的年度經(jīng)營管理目標實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營管理目標的基本對策

基本方針企業(yè)年度經(jīng)營管理基本方針

27外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機會Step3:客戶與市場分析建立業(yè)務(wù)重點Step1:宗旨陳述Step2:三/五年目標Step8:潛在問題與風(fēng)險分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析決策戰(zhàn)略實施Step10:第一年計劃確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃一種由表及里的方法Step4:競爭分析Step5:關(guān)鍵成功要素分析PEST分析五力分析客戶和競爭對手分析EFE分析關(guān)鍵成功要素分析KSF主要業(yè)務(wù)問題分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:財務(wù)分析Step6:策略實施I-E分析TOWS分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法：內(nèi)在關(guān)系模型目標分解的原則上級的措施下級的目標就是目標分解流程圖上司部屬本人上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施化細轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化化細結(jié)果與過程過程中活動2002年組織18次產(chǎn)品推廣活動影響100家客戶有初步意向結(jié)果

銷售額9000萬“手段”“理想的結(jié)果”崗位職責分析部門指標分解影響20家客戶有最終意向個人目標（過程性）拜訪客戶數(shù)撰寫建議書數(shù)銷售計劃訪談報告月銷售報告流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶題確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作市場占有率增長率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度31KPI進一步分解到職位示例KPIs年度收入地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意度新產(chǎn)品收入競爭能力

30%

>3%(純利潤)>3.5(預(yù)期每股盈余)

1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶

80%以上

>10%

業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(純利潤)>5(預(yù)期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展開到下頁純利潤/每股盈余某公司2010和2011年度整體目標33團隊KPIs達成因素績效目標為了要達到這個KPI,該做些什么?顧客滿意度達80％交貨

質(zhì)量

價格展開到下頁采取什么辦法達到團隊的KPIs？誰對這個方案負責工作表A:達到團隊KPIs的促成因素34顧客滿意度4.客戶服務(wù)3.價格2.質(zhì)量1.交貨責任部門

達成因素績效目標95%,5days年度不良率<10%對主要競爭對手有競爭優(yōu)勢的價格采購,制造,后勤研發(fā),采購，制造財務(wù),銷售,研發(fā)，采購,制造財務(wù)，客戶服務(wù)展開到下頁計劃的作用“Ihavealwaysfoundthatplans

areuselessbutplanningisindispensable”

DwightD.Eisenhower“我總是發(fā)現(xiàn)計劃是無用的東西，但是作計劃的過程卻是不可缺少的?！?/p>

美國前總統(tǒng)艾森豪威爾工作計劃包含的基本要素達成目標所需要的人財物信息資源的有效配置；達成目標的基本措施、方法、途徑、步驟、程序設(shè)計；工作重點與難點把握；工作進度和日程安排；工作的監(jiān)控和激勵；工作地點的選擇和工作場所的有效利用；組織以外的外部資源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何時、何人、何地、用何”概括，5W2H原則如何工作計劃工作方法、措施、途徑工作程序、工作步驟重點目標和工作重點排序確保重點目標達成的措施難點預(yù)測及相應(yīng)對策監(jiān)控、匯報：時間、方式獎懲：如何獎、如何罰何時時間總體時間：什么時候開始；什么時候結(jié)束階段性進度時間安排工作日程表何人人員執(zhí)行者：主要責任人、相關(guān)責任人配合者：相關(guān)部門、相關(guān)人員指導(dǎo)與監(jiān)控者何地地點工作在何處進行工作場所如何規(guī)范、有效利用用何資源權(quán)限：享有什么權(quán)力組織內(nèi)部人財物信息資源，設(shè)備、設(shè)施、工具組織外部“借勢”、組織外可用資源37制定工作計劃的一般流程確定前提條件擬定備選方案評價選擇方案擬定備用計劃擬定派生計劃編制預(yù)算工作計劃制定工具邏輯樹LogicTree思維導(dǎo)圖Mindmap工作分解結(jié)構(gòu)WBS風(fēng)險控制矩陣RiskManagement工具邏輯樹分析問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分，使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論繪制邏輯樹的關(guān)鍵原則完全窮盡相互獨立

MutuallyExclusive

CompletelyExhaustive工作分解結(jié)構(gòu)的作用是把工作范圍細分為易于管理的工作包，可以對這些工作包進行估算、設(shè)計，并把它們分配給一個責任者或組織來完成WBS不是項目時間表在此階段，資源也暫時還沒有考慮

WBS會被分成4致7個大類工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)的要求如果用了如何去做，說明你走得太遠了用告示貼以小組活動形式創(chuàng)建任務(wù)分解結(jié)構(gòu)以目標作為最主要的組成部分用動詞和名詞描述所有的任務(wù)和活動表現(xiàn)出所有基本任務(wù)的邏輯關(guān)系和完整性。項目的風(fēng)險管理在整個計劃過程中制定的每一項決策都存在相應(yīng)的風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險(項目團隊可以控制或者施加影響)外部風(fēng)險(項目團隊不能控制或者施加影響)為了對項目風(fēng)險進行管理，必須在計劃階段就制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理行動計劃風(fēng)險描述發(fā)生原因發(fā)生概率P（1-10）影響程度I（1-10）風(fēng)險度P*I負責人應(yīng)對措施預(yù)定不到場地各公司集中辦年會1010100至少提前2個月簽訂場地合同

不要關(guān)在辦公室主動走到員工中間

例會

設(shè)置里程碑走動式管理節(jié)點法現(xiàn)場監(jiān)督現(xiàn)場督導(dǎo)兩方法

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃49如何監(jiān)控工作進度？減少風(fēng)險強化角色提供支持論功行賞維持界限提供反饋施加控制501、施加控制有效指導(dǎo)避免干涉監(jiān)控的方法檢查工作進展根據(jù)被授權(quán)者的經(jīng)驗水平來確定是嚴加控制還是相對地放手要鼓勵所有被授權(quán)者自己作出決定，盡早從嚴密控制轉(zhuǎn)向放手包括參與所有通信聯(lián)系、定期書面報告等方法有當面討論、書面報告及直接觀察51關(guān)注風(fēng)險努力預(yù)測被授權(quán)者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險以及應(yīng)變措施，定期檢查各項風(fēng)險發(fā)生的機率例外管理法被授權(quán)者只把需要作出重要決策的非常情況告訴經(jīng)理。進行控制關(guān)鍵的控制因素，如預(yù)定的時間或具體的預(yù)算限制，可以作為有效的制約條件來引導(dǎo)和監(jiān)控被授權(quán)者。2、減少風(fēng)險523、強化角色確立被授權(quán)者地位要使授權(quán)有效，授權(quán)者必須不斷讓新的任命廣為知聞。接受意見公開鼓勵被授權(quán)者在任務(wù)的所有階段中主動工作，樂于接受他們的意見。這將提高他們對任務(wù)的興趣，增強他們的自信。授予權(quán)責授權(quán)的最高形式是把整個項目的“責權(quán)”轉(zhuǎn)交給一個可靠之人。534、提供支持提供他們所需的信息、時間和資源，并做好提供其他幫助的準備，你就可以幫助他們?nèi)〉贸晒?。評估進展情況提出建議提供幫助545、維持界限當監(jiān)控進展時，確保你和任務(wù)之間有明確的界限退出鼓勵提出解決方法556、提供反饋檢查員工工作情況的方法是在每一項任務(wù)完成后向被授權(quán)者提供建設(shè)性反饋

避免責備檢查工作情況態(tài)度要積極567、論功行賞經(jīng)常要承認被授權(quán)者出色的表現(xiàn)，值得稱贊的地方要給予稱贊。

感謝團隊賞識努力表揚獎賞出色1.Open：說明目的與背景2.Clarify：提出目標與要求3.Develop：明確步驟與方法4.Agree：確定行動計劃(時限/資源)5.Close：表達信任與支持委派溝通的步驟滿足個人需要的基本原則

KeyPrinciples，KPKP1Esteem，維護自尊，加強自信KP2Empathy，仔細聆聽，善意回應(yīng)（同理心）KP3Involvement，尋求幫助，鼓勵參與KP4Share,分享觀點，傳情達理（建立信任）KP5Support，給予支持，鼓勵承擔（得到承諾）步驟與技巧59KP1：Esteem，維護自尊，加強自信Open：說明目的與背景KP2：Empathy，仔細聆聽，善意回應(yīng)Clarify：提出目標與要求KP3；Involvement，尋求幫助，鼓勵參與Develop：明確步驟與方法KP4：Share,分享觀點，傳情達理Agree：確定行動計劃(時限/資源)KP5：Support，給予支持，鼓勵承擔Close：表達信任與支持周恩來分析時間將任務(wù)分組作出選擇確定任務(wù)優(yōu)先順序分析任務(wù)估計時間選擇任務(wù)哪些任務(wù)根本就不必完成哪些任務(wù)應(yīng)該讓其他人去完成哪些任務(wù)只能自己完成授權(quán)給下屬排列優(yōu)先順序即不親自做也不授權(quán)對任務(wù)進行分類：評估你的活動經(jīng)理的工作必須授權(quán)應(yīng)該授權(quán)可以授權(quán)不能授權(quán)

下屬已經(jīng)具備能力有挑戰(zhàn)但風(fēng)險不大有風(fēng)險但可以控制

風(fēng)險低經(jīng)常重復(fù)下屬做得更好下屬能夠做好

需要相應(yīng)身份制定標準重大決策簽字權(quán)監(jiān)督權(quán)罷免權(quán)

出于培養(yǎng)下屬的目的不得已授權(quán)三要素職位說明書是授權(quán)的依據(jù)任務(wù)委派五步法權(quán)：人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)三要素

職責描述

工作委派

權(quán)利分解工作委派三種方式64下達命令指示告知工作標準設(shè)定工作目標

變化動態(tài)發(fā)展環(huán)境他人自己因地制宜因材施教上善若水情境領(lǐng)導(dǎo)核心思想情境領(lǐng)導(dǎo)?——領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系行為高低高工作行為︵支持的行為︶（指導(dǎo)性行為）下屬準備度沒能力

沒意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

沒意愿

或不安有能力

有意愿

并自信

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃輔導(dǎo)是經(jīng)理人的要務(wù)之一自我管理團隊管理績效管理角色認知時間管理有效溝通目標管理績效評估激勵領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)授權(quán)團隊建設(shè)管理者“修身”創(chuàng)造“組織環(huán)境”不是什么輔導(dǎo)是什么

一種學(xué)習(xí)和發(fā)展的手段引導(dǎo)他人向自己的目標邁進互相交流經(jīng)驗和看法，以便產(chǎn)生意見一致的結(jié)果鼓勵和支持他人

糾正他人行為或行動的機會為實現(xiàn)目標指揮某人去做某事作為無所不知的專家或督導(dǎo)者想方設(shè)法關(guān)注個人問題輔導(dǎo)如…70指南針協(xié)助被輔導(dǎo)者明確其方向，更有效地和快捷地達成目標一面鏡子反映被輔導(dǎo)者的心態(tài)、行為和實況催化劑提升個人的表現(xiàn)，加速成員的發(fā)展速度在現(xiàn)實企業(yè)中，誰更需要輔導(dǎo)！當下屬工作上遇到困難工作技能比較欠缺者自我信心不足（低下者）工作態(tài)度、動機出現(xiàn)模糊者遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸新員工剛剛報到者剛剛上任的新管理者（不論級別）公司高潛力者，指定接班人行動學(xué)習(xí)的過程參與者適合輔導(dǎo)的人員開導(dǎo)Counsel指導(dǎo)Mentor訓(xùn)導(dǎo)Confront輔導(dǎo)Coach教導(dǎo)EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力Ability(CanDo)意愿(WillDo)指示、命令下屬時下屬匯報工作時部門開會時讓下屬一同接待客戶或處理工作時檢查工作時協(xié)同拜訪時一天的工作結(jié)束時開會結(jié)束時通知工作時送客戶離開時讓下屬代行上司工作時討論工作時處理沖突時內(nèi)部溝通時……情況一：日常的自然場合輔導(dǎo)的機會和場合制訂輔導(dǎo)計劃書專題研討會有上級巡視整個工作場所內(nèi)部報告會輔導(dǎo)面談?wù)埜邔幼劮答伩己私Y(jié)果內(nèi)部培訓(xùn)用教材案例研究小組角色演練……情況二：專門安排的機會和場合輔導(dǎo)的機會和場合樂于分享輔導(dǎo)能力達成一致積極傾聽提出問題給予反饋仔細觀察員工輔導(dǎo)的能力輔導(dǎo)過程中的主要“誤區(qū)”工作都做不完，哪有時間教下屬有教他的時間，我早做完了擔心輔導(dǎo)好下屬后，留不住，跑掉了教會了徒弟，餓死了師傅認為輔導(dǎo)別人是專業(yè)人員的事情，管理者做不了擔心自己能力不行，不能輔導(dǎo)他人員工輔導(dǎo)四步法向教練學(xué)習(xí)講授實戰(zhàn)練習(xí)示范視頻案例輔導(dǎo)談話的步驟GROW輔導(dǎo)談話的流程--GROWGOAL：設(shè)定本次輔導(dǎo)談話的目標開場：說明目的和重要性REALITY：事實檢查以探究目前情況說明：詳細闡明OPTIONS：可行的策略與行動討論與達成共識：探討各種可行方案及障礙，對需要采取的明確行動達成共識，決定需要的資源WHAT：將要做什么？何時？何人？結(jié)束：總結(jié)討論成果，表達信心，設(shè)定跟蹤日期GROW要注意員工感受維護自尊設(shè)身處地積極傾聽意見并作出反應(yīng)與員工分享并鼓勵參與獲得承諾員工的想法、感受及建議輔導(dǎo)談話的關(guān)鍵原則角色扮演2：輔導(dǎo)意愿不高的員工閱讀案例選出兩個代表進行角色扮演角色扮演時間：10分鐘觀察員在角色扮演結(jié)束后進行評論輔導(dǎo)談話的步驟與原則What獲得承諾GROW積極傾聽Reality鼓勵參與OptionsGoal維護自尊步驟、原則、能力What獲得承諾GROW積極傾聽Reality鼓勵參與OptionsGoal維護自尊樂于分享輔導(dǎo)能力達成一致積極傾聽提出問題給予反饋仔細觀察何文匯是你的部屬中最為精明能干的一位。不久前，通過你的推薦，他曾經(jīng)代表你的頂頭上司----研究發(fā)展處的王處長----向剛剛接任總經(jīng)理職位的吳先生，簡介研究發(fā)展處的未來發(fā)展計劃。由于何文匯精湛的專業(yè)素養(yǎng)，以及極具說服力的口才，他作完簡報后立即贏得吳總經(jīng)理高度的贊賞。昨天，吳總經(jīng)理向王處長指名，要何文匯三個禮拜后，向即將前來公司參觀訪問的政府要員作有關(guān)全公司發(fā)展計劃的簡報，并要他即日起就作必要的準備。不過，何文匯目前正忙于兩個月前由處長交付給你的某項專案工作。很不湊巧的是，該項工作也必須在三個禮拜內(nèi)完成。面對上述的情況，你遂找何文匯過來，商討他在未來三個禮拜的工作安排。何文匯因受上級主管器重，所以意氣風(fēng)發(fā)。他提議在上班時間內(nèi)處理王處長交辦的工作，上班以外的時間(包括周未、周日及夜晚)處理吳總經(jīng)理交辦的工作。王處長對何文匯的提議不但同意，而且甚感欣慰。情境描述你本人對能擁有何文匯這樣的下屬，深感欣慰。但是，你卻擔心在這樣繁重的工作壓力下，何文匯是否真能不負眾望。為了激勵何文匯，你左思右想終于想到了以下四種途徑：告訴何文匯，你將建議上級對他提供某種方式的物質(zhì)獎勵。告訴何文匯，三個禮拜后，你將請他全家吃飯，以表示你對他格外付出的謝意。在未來三個禮拜之內(nèi)，對何文匯特別表示關(guān)愛，以令他了解你對他的器重與感激。設(shè)法令他覺得，倘若他不將兩樁事做妥，他將對不起你，因為要不是你過去常常在上司面前稱贊他，他將不可能有今日。請評估以上諸種激勵手段，并編排它們的優(yōu)劣順位。您會如何選擇？86______…………失去什么______…………得到什么______……做自己有興趣的事恐懼希望自我表現(xiàn)工作的動力來源87自我實現(xiàn)尊重安全

生理實現(xiàn)個人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感,穩(wěn)定,結(jié)構(gòu)的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求社交馬斯洛的需求層次理論8888你可能并不了解員工想要什么89團隊領(lǐng)導(dǎo)不能直接動用的激勵菜譜獎勵制度職業(yè)發(fā)展晉升員工持股加薪福利顯示身份

8990目標激勵參與激勵競賽激勵榮譽激勵內(nèi)在激勵興趣激勵榜樣激勵感情激勵表揚激勵授權(quán)激勵信息激勵學(xué)習(xí)激勵文化激勵形象激勵90精神激勵工作本身就是一種激勵

高度授權(quán)發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間失誤當作可借鑒的經(jīng)驗具有高度挑戰(zhàn)性學(xué)習(xí)鍛煉的機會有助于個人和專業(yè)的發(fā)展工作豐富化91參與激勵

班組民主化管理合理化建議制度“推動”運動一日廠長制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神92表揚激勵人性中最深刻的本能就是被欣賞的渴望

——威廉.詹姆斯無本萬利之術(shù)贊美9394

分別讓水讀日、英、德文“愛和感謝”的結(jié)晶。彼此相像，這樣的水結(jié)晶充滿了喜悅，并形成像盛開的鮮花一樣的模樣。95讓水讀了“真惡心，討厭，我要殺了你”所拍的照片。

具體一些稱呼對方的名字目光交流發(fā)現(xiàn)別人內(nèi)在的優(yōu)點更能打動對方

在贊揚之后加上問題（開放式）問題怎樣有效表達直接的稱贊怎樣幫助別人接受我們的直接稱贊96關(guān)鍵語句我承認我錯了最重要的六個字我為你驕傲最重要的五個字你看如何最重要的四個字對不起最重要的三個字謝謝最重要的兩個字我最不重要的字領(lǐng)導(dǎo)對工作的認可表揚激勵榮譽激勵競賽激勵榜樣激勵981迅速、面對面、私下進行2就所犯錯誤事實達成一致3詢問和傾聽4對事不對人5說明某項工作的重要性6就補救方案達成一致7以褒獎的言辭結(jié)束批評建設(shè)性批評的原則100建立信任六要訣信心參與意愿接觸了解感覺

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃

一年一次填表工作;

經(jīng)理挑員工的毛病；與我無關(guān)，那是人力資源部的工作；經(jīng)理有機會和員工秋后算帳了；按經(jīng)理的思路給員工排排隊；為發(fā)獎金找一個理由;

常見的對績效管理的認識誤區(qū)績效管理應(yīng)該是一個持續(xù)的，就員工業(yè)績/表現(xiàn)/發(fā)展進行不斷交流的過程一個定期給與員工建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)的過程一個建立期望的過程根據(jù)員工當前的績效狀況，主管與員工一起改進工作確定公正、準確衡量工作績效的方法發(fā)現(xiàn)影響工作績效的障礙并采取切實可行的辦法排除這些障礙104解決執(zhí)行的五大方法1、目標明確2、方法可行3、流程合理4、激勵到位5、考核有效執(zhí)行力差的五大原因1、員工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起來不順暢4、不知道干好了有什么好處5、知道干不好沒什么壞處彬彬考核員工執(zhí)行力差的五大原因業(yè)績模型P=f(E,A,M,C,)Motivation動機Ability能力Conditions條件Expectations期望Performance績效

全面薪酬促績效評估員工的績效支持員工的發(fā)展

輔導(dǎo)達最佳績效戰(zhàn)略，平衡計分卡，惠普價值觀和行為準則設(shè)定目標作計劃獲得對目標承諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境惠普績效管理流程兩個重要的概念

是指崗位職責說明書中所定義的主要職責是對公司經(jīng)營最有價值的部份KRA:KeyResultArea關(guān)鍵成果領(lǐng)域

是從KRA中提取出的主要工作目標目標達成情況的衡量手段是公司用以衡量員工績效的重要指標KPI:KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵業(yè)績指標總目標部門目標個人目標KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責KRA與KPI的關(guān)系管理原則14235雙向溝通責任明確目標清晰依據(jù)事實結(jié)果導(dǎo)向績效管理成功原則13452績效考核等級與分布對應(yīng)于某一級別業(yè)績等級（PerformanceRankingBand)工資范圍工資調(diào)整幅度的確定

－－HR提供經(jīng)理使用的工具12354該透明的透明，該保密的必須嚴格保密企業(yè)文化建設(shè)，公司和員工一起成長領(lǐng)導(dǎo)重視，建立制度，持之以恒一線經(jīng)理是關(guān)鍵業(yè)績評定必須與薪酬獎勵掛鉤，有獎有懲績效管理的成功要素是評估及證實員工業(yè)績的評審過程。是績效管理的一部分，基礎(chǔ)是你與員工一致同意的目標。通過定期正式考核和不定期非正式考核，你就有機會發(fā)現(xiàn)員工完成其目標的程度，并有機會及早著手管理。績效考核經(jīng)理和員工的角色與責任員工

承擔責任與經(jīng)理共同設(shè)定業(yè)務(wù)目標，并努力達成目標愿意聽取反饋意見管理好日常的工作做好工作的報告經(jīng)理

創(chuàng)造一個良好的溝通環(huán)境鼓勵員工承擔完成業(yè)務(wù)目標的責任主動與員工溝通與員工共同設(shè)定業(yè)務(wù)目標提出對員工績效的預(yù)期和要求觀察員工的表現(xiàn)幫助員工解決遇到的問題雙方共同的責任

準備業(yè)務(wù)考核評估業(yè)務(wù)目標完成的狀態(tài)給予和接受反饋跟蹤行動計劃建立相互的信任績效面談SMART原則Specific具體Action行動Motivate鼓勵Reason原因Trust信任績效考核流程考核前準備主持考核會議會后評估跟蹤考核前準備員工的自我匯報你對于成功績效的評判標準你進行績效觀察的記錄及其它相關(guān)數(shù)據(jù)來自于客戶、同事的反饋日期你所觀察到的情況支持數(shù)據(jù)（報告、其他人的反饋）對于你的團隊和組織的影響目標和任務(wù)表支持評估的任何文件你日常對員工觀察的記錄考核前準備評估員工績效表現(xiàn)需要準備和帶到會議上的材料記錄員工績效表現(xiàn)會談前的準備（經(jīng)理）閱讀前面設(shè)定的工作目標檢查每項目標完成的情況從下屬的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料整理該下屬的表揚信、感謝信、投訴信等提前通知員工做好準備你如何解釋這次討論的目的？這次討論要達到的目標是什么？你如何鼓勵員工參與這次討論？這次討論，員工可能提出的問題是什么？那些是員工的突出優(yōu)點，你如何表揚？那些是員工存在的問題，你怎樣提出？對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？下一步的行動方案是什么？準備指南Trust,Support達成一致后，表達信任和支持Stop,Transfer停下來，把問題拋給對方，讓對方提建議Elaborate詳細闡述此行為的后果和影響，得到對方認可Behavior具體描述行為BEST模型主持考核會議的流程

獲得承諾解決問題討論績效

良好開場贊美對方肯定成績表達同理心創(chuàng)造一個良好的會議氣氛介紹績效考核討論的議程

獲得承諾解決問題討論績效

良好開場良好開場討論績效確認員工清楚設(shè)定的工作目標評估當前完成的狀態(tài)通過詢問、傾聽等手段，分析差距并找出差距的原因規(guī)劃下一階段工作

獲得承諾解決問題討論績效

良好開場考核信息

1.What關(guān)鍵業(yè)績目標達成情況，即工作成果。(Result–What)

2.How表現(xiàn)因素：即行為表現(xiàn)，達成目標的手段和方法(Keybehaviors–How)解決問題給予反饋鼓勵員工與你交流并表達其不同意見將反饋定位在解決問題和采取行動上不應(yīng)使用主觀的、籠統(tǒng)的語句明確說明行為的后果或影響鼓勵參與（不要把猴子背到身上）鼓勵員工提出解決辦法分享觀點反饋方法ISeeIFeelIExpect

獲得承諾解決問題討論績效

良好開場獲得承諾獲得承諾，避免命令落實到行動層面確認任務(wù)完成日期，責任和下次考核的時間

獲得承諾解決問題討論績效

良好開場績效面談的心理運用技巧1

免受干擾——選擇安靜的會談場所激勵部屬心情放松——可先從與工作無關(guān)的話題入手明示本次面談主旨2

讓部屬先發(fā)言適時給予贊美積極傾聽始終站在協(xié)助者的立場來進行——給部屬充分思考的時間和空間3

該特別批評時，應(yīng)明確提出，但須注意對事不對人意見不合時切忌爭論反饋要具體：“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。”“王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”反饋要著眼于積極的方面：“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲鳎腋杏X你這個人有點保守，你很少與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！?.下屬不接受你所建議的方法2.你沒有第一手的事實依據(jù)3.下屬沒有能力改變的行為4.下屬不樂意接受反饋5.你不能提供改善的建議反饋中的問題言詞對溝通的影響1.把事情理性化你沒有把事情做好在這表格上,我們有一些地方需要完成2.使用“我”來代替“你”你搞錯了我看得出這是因為溝通上出現(xiàn)了問題.你沒有聽清. 我沒有講清楚.

3.負起責任言詞對溝通的影響我不能我并沒有權(quán)力，但李小明或許可以幫助你.這不是我的責任讓我知道我可以怎樣幫助你，王先生是這方面的專家，我替你找找他。會談的技巧鼓勵下屬參與認真聆聽員工的看法和意見談話要具體關(guān)注下屬的長處是雙方的溝通而非演講保持平和的態(tài)度不做假設(shè)和提前判斷1以善意的態(tài)度指出問題所在2提出具體、客觀的事實根據(jù)3討論產(chǎn)生問題的原因4讓下屬提出解決問題的方法5雙方同意解決方法6表示你對他的信任和支持糾正問題員工錯誤的步驟會后評估跟蹤

你是否創(chuàng)造了開誠布公的氣氛？你是否認真聽取了員工的發(fā)言？你的反饋意見是否清楚、具體？評估會議是否激勵了員工？哪些方面效果較好，哪些方面有待改進？將你的看法同你在會議結(jié)束時所收集的反饋信息進行比較。明確在其后與該員工的交談中及在將來的其它會議上你可以做出哪些改變。

目錄管理者概述管理之眼——目標計劃管理之手——監(jiān)控授權(quán)管理之腦——輔導(dǎo)激勵管理之足——績效優(yōu)化管理之心——有效溝通管理者行動計劃建設(shè)性溝通溝通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意見之交流”——《韋氏大辭典》……溝通是指為了設(shè)定的目標，憑借一定的符號載體，在個人和群體間傳達思想，交流情感與互通信息的過程。溝通過程溝通中的錯誤觀念“溝通不是太難的事，我們每天不是都在做溝通嗎？”“我告訴他了，所以，我已和他溝通了”“只有當我想要溝通的時候，才會有溝通”特征信息準確傳遞溝通雙方的關(guān)系因為交流而鞏固和加強解決實際問題建設(shè)性溝通“以對方為中心”溝通者站在對方的立場思考問題換位思考！建設(shè)性溝通的核心理念換位思考的三個問題受眾需要什么？我能給他們什么？如何把“受眾需要的”與“