職責(zé)管理培訓(xùn)課件

193/193前言今天我們的課題是職責(zé)治理，職責(zé)是我們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中，經(jīng)常談及的一個(gè)話題或者術(shù)語(yǔ)，我們經(jīng)常在企業(yè)里聽見如此的議論：某些崗位的職責(zé)是什么？某些部門的職責(zé)又是什么？某些崗位的任職人或者某些部門盡職盡責(zé)了，而有些崗位的任職人沒有盡職盡責(zé)，給我們帶來(lái)了專門多苦惱，總之我們經(jīng)常在公司經(jīng)常聽見大伙兒用職責(zé)來(lái)議論公司治理方面的一些情況。第1講問題在哪里

職責(zé)治理是工作和職員等治理的基礎(chǔ)職責(zé)治理中的常見問題正確認(rèn)識(shí)職責(zé)治理

職責(zé)治理是工作和職員等治理的基礎(chǔ)

職責(zé)是企業(yè)治理中經(jīng)常談到的話題，職員們盡職盡責(zé)是企業(yè)治理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人假如沒有盡到職責(zé)，將可能給企業(yè)造成苦惱和損失。準(zhǔn)確地講，職責(zé)不僅僅是個(gè)單純的治理術(shù)語(yǔ)，它在整個(gè)企業(yè)治理，特不是工作和職員等治理中起著特不重要的作用。因此，職責(zé)治理是企業(yè)工作和職員等治理的基礎(chǔ)。職責(zé)治理對(duì)企業(yè)其它方面治理的基礎(chǔ)性作用體現(xiàn)在招聘和培訓(xùn)等多個(gè)方面。

1.職員招聘職員是企業(yè)業(yè)務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)者，優(yōu)秀的職員對(duì)企業(yè)而言，無(wú)疑是一筆價(jià)值巨大的寶貴財(cái)寶。因此，職員招聘是企業(yè)的重大活動(dòng)之一。職責(zé)治理對(duì)職員招聘具有基礎(chǔ)性的指導(dǎo)作用，企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)，其全然依據(jù)確實(shí)是崗位職責(zé)要求的，在崗者應(yīng)完成的全部工作任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部，每一個(gè)崗位都有特定的崗位職責(zé)，人員招聘過程確實(shí)是考察應(yīng)聘者是否具有該崗位任職人完全履行崗位職責(zé)的能力。假如應(yīng)聘者的能力滿足崗位職責(zé)的要求，那確實(shí)是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應(yīng)該錄用。

2.職員培訓(xùn)和考核隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)展，崗位對(duì)任職人的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)也越來(lái)越高，專門多職員可能在能力方面不再適應(yīng)新的崗位職責(zé)的要求。在這種情況下，就需要盡快提升職員的工作能力，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，從而使其能夠履行新的崗位職責(zé)。實(shí)際上，企業(yè)對(duì)職員的培訓(xùn)也是依照職員在職責(zé)方面的履行情況而進(jìn)行安排的。此外，對(duì)職員進(jìn)行考核時(shí)，也是考核職員的工作表現(xiàn)與崗位職責(zé)之間的關(guān)系。假如崗位職責(zé)要求的工作內(nèi)容，職員完成得專門好，那確實(shí)是優(yōu)秀的職員；假如達(dá)不到崗位職責(zé)的要求，則講明職員的表現(xiàn)比較差。

3.職員激勵(lì)在企業(yè)中，對(duì)職員進(jìn)行激勵(lì)，往往能起到出人意料的良好效果。假如某些職員盡職盡責(zé)地做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務(wù)時(shí)，然而卻沒有得到上級(jí)的確信或合適的獎(jiǎng)勵(lì)，專門可能覺得喪氣，從而失去了進(jìn)一步努力工作的動(dòng)力。任何人工作時(shí)都需要一定的動(dòng)力。因此，給予職員恰到好處的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)職員是一種極大的鼓舞，有助于提升職員的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責(zé)地投入到工作中，為企業(yè)制造出更大的價(jià)值。關(guān)于那些沒有按崗位職責(zé)要求履行其應(yīng)盡職責(zé)的職員，則有必要進(jìn)行相應(yīng)的懲戒，以引起寬敞職員的足夠重視。

4.時(shí)刻治理在時(shí)刻治理方面，也會(huì)涉及到職責(zé)的問題。在企業(yè)的時(shí)刻治理中，經(jīng)常會(huì)提到六大問題和障礙，其中之一確實(shí)是職責(zé)的問題。在實(shí)際治理中，往往會(huì)因?yàn)槁氊?zé)的不清、模糊或交叉而引起時(shí)刻治理上的問題。職責(zé)治理的好壞，將會(huì)直接阻礙到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率：職責(zé)治理出色，那么時(shí)刻治理的困難也會(huì)相應(yīng)降低；假如職責(zé)治理專門糟糕，那么企業(yè)有相當(dāng)多的時(shí)刻勢(shì)必是白費(fèi)在價(jià)值制造之外的。因此，職責(zé)問題是企業(yè)治理所必須及時(shí)解決的問題。

5.目標(biāo)治理企業(yè)成立的全然目的確實(shí)是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。不管企業(yè)采納的是什么樣的治理手段，其最終的目標(biāo)是一致的，而在企業(yè)的目標(biāo)治理中，職責(zé)治理的阻礙也是不可忽視的。在目標(biāo)治理中，目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)仍然是崗位職責(zé)，依照每個(gè)崗位上特定的職責(zé)，將上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)逐層地向下分解。目標(biāo)的分解不能脫離崗位職責(zé)的實(shí)際情況：既不能超出某個(gè)崗位的職責(zé)，也不能少于那個(gè)崗位的職責(zé)。假如脫離崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)而隨意設(shè)定工作目標(biāo)和工作打算，其后果必定導(dǎo)致不公平的產(chǎn)生，造成治理的混亂?？傊?，企業(yè)治理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象和問題都與職責(zé)有著緊密的聯(lián)系，職責(zé)治理是企業(yè)其它方面各種治理的基礎(chǔ)。因此，分析清晰職責(zé)治理與治理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對(duì)職責(zé)治理的理解，從而更好進(jìn)行職責(zé)治理。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某公司的銷售部肖經(jīng)理遇到研發(fā)部的閻經(jīng)理，肖經(jīng)理向閻經(jīng)理抱怨本公司的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量水平不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量水平高，客戶對(duì)此有專門大的意見。研發(fā)部的閻經(jīng)理卻認(rèn)為，銷售部缺少配合，沒能經(jīng)常把客戶的這些方法、需求及時(shí)反饋給研發(fā)部，從而使得研發(fā)部的產(chǎn)品開發(fā)沒有針對(duì)性。肖經(jīng)理對(duì)此的解釋是：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，銷售部門的銷售壓力太大，時(shí)刻忙只是來(lái)……依照你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為銷售與研發(fā)這兩個(gè)部門之間的沖突產(chǎn)生于什么緣故？你有何改進(jìn)意見？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1

職責(zé)治理中的常見問題

人們差不多明白，企業(yè)中許多問題大差不多上由于職責(zé)治理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些差不多上由于企業(yè)在職責(zé)界定方面不夠科學(xué)，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責(zé)過重，而有的崗位卻特不清閑，這確實(shí)是企業(yè)中人們常見的不公平現(xiàn)象。

1.互相扯皮在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了幸免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身治理中的職責(zé)不清晰的問題，相互之間進(jìn)行扯皮。彼此扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實(shí)際上涉及到雙方的權(quán)限問題。扯皮現(xiàn)象的結(jié)果是將問題不斷反復(fù)地踢給不人，最終雙方都將責(zé)任歸于企業(yè)職責(zé)劃分不清晰，雙方都覺得自己沒有問題。如此，就形成了一個(gè)怪圈：只要公司永久不能將職責(zé)劃分得特不清晰，扯皮也將永久接著下去。

【舉例】某企業(yè)的銷售部肖經(jīng)理與財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理之間發(fā)生的對(duì)話：柴經(jīng)理：“肖經(jīng)理，你們這次在華東區(qū)推廣產(chǎn)品銷售，給經(jīng)銷商做的廣告費(fèi)用超額了，我們?yōu)榇耸抡?qǐng)示過老總，他對(duì)此專門生氣?！毙そ?jīng)理：“我們不差不多上差不多過預(yù)算治理嗎？事實(shí)上我們幾次加起來(lái)并沒有超呀！另外，這事不是額度治理嗎？我們批了就行了嗎？你們還管這事？”柴經(jīng)理：“老總讓我們管這事，讓我們把關(guān)，假如我們不把關(guān)，出了問題要我們負(fù)責(zé)的?！毙そ?jīng)理：“我們不是額度治理嗎？老總管預(yù)算、管額度，支出由我們來(lái)治理，你們審核簽字不就行了嗎？你們?nèi)绾芜B這些情況也都統(tǒng)統(tǒng)管起來(lái)了，假如這些事你們也全管的話，我們的工作還如何做呀？”柴經(jīng)理：“那沒方法，老總讓我們把關(guān)，假如出了情況，誰(shuí)負(fù)那個(gè)責(zé)任呢？”肖經(jīng)理：“我們倆不爭(zhēng)了，這種情況事實(shí)上誰(shuí)也沒有錯(cuò)，只要上面給咱們把職責(zé)劃分清晰就能夠了。現(xiàn)在上面的負(fù)責(zé)人沒把職責(zé)、權(quán)限劃分清晰，能不打架嗎？”

2.期望不一致在有關(guān)職責(zé)的爭(zhēng)論過程中，常常還出現(xiàn)上、下級(jí)之間對(duì)職責(zé)范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的期望往往會(huì)比較高，總是希望下級(jí)能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級(jí)對(duì)自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。如此，雙方期望無(wú)法一致，相互間的沖突也自然就產(chǎn)生了。期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其要緊緣故依舊職責(zé)界定不清晰。因此，在崗位或職位的講明書中，應(yīng)該清晰、明確、科學(xué)地界定各個(gè)任職人的職責(zé)范圍，以有效幸免期望不一致而發(fā)生沖突。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某部門經(jīng)理對(duì)下屬小李的工作表現(xiàn)不太中意，告誡小李要把自己的工作做好，盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。小李聽了經(jīng)理的批判，感到專門委屈，認(rèn)為自己已盡力為客戶建議書作了大量的前期工作，甚至把客戶的潛在方法都寫進(jìn)了建議書。小李認(rèn)為自己對(duì)工作完全是盡職盡責(zé)的。然而，經(jīng)理覺得所達(dá)到的工作效果還不夠，還應(yīng)該做得更好。你認(rèn)為經(jīng)理和小李的看法為何會(huì)有這么大的差不？請(qǐng)簡(jiǎn)述你的觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－2

3.下屬對(duì)自己的職責(zé)感到迷惑不解在日常治理中，上、下級(jí)之間不但會(huì)出現(xiàn)對(duì)職責(zé)期望不一致的情況，還可能出現(xiàn)對(duì)職責(zé)范圍理解不清晰的情況。這種情況往往是由于職責(zé)講明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級(jí)對(duì)職責(zé)范圍的界定存在著較大偏差，也相應(yīng)使得下屬對(duì)自身職責(zé)范圍產(chǎn)生了偏差。在這種情況下，下屬往往會(huì)按照自己對(duì)職位講明書規(guī)定職責(zé)的理解去履行職責(zé)，然而，上級(jí)又不斷要求下屬完成下屬認(rèn)為的不應(yīng)屬于自身職責(zé)范圍的任務(wù)，雙方勢(shì)必就產(chǎn)生矛盾，尤其是下屬，自然對(duì)自己的職責(zé)范圍究竟有多大產(chǎn)生困惑，心中專門容易滋生不滿情緒。

【舉例】某企業(yè)市場(chǎng)部史經(jīng)理與下屬小李的一段工作對(duì)話如下：史經(jīng)理：“小李，以后凡是與銷售部或其它部門聯(lián)絡(luò)的情況都由你來(lái)負(fù)責(zé)。”小李：“如何這件情況也由我來(lái)負(fù)責(zé)，這本應(yīng)該是文秘小趙的情況??！”史經(jīng)理：“小趙負(fù)責(zé)事務(wù)性的工作，剛才和其它部門聯(lián)絡(luò)的情況屬于業(yè)務(wù)上的情況，他不了解情況，這件情況只有交給你，我才放心?！毙±睿骸叭绾芜@么多的情況都交給我，本來(lái)不該是我的職責(zé)呀！”史經(jīng)理：“如何不是你的職責(zé)，你的《職位講明書》上一項(xiàng)職責(zé)寫得專門清晰，叫“其它領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng)”，這確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng)，你如何還推三阻四的……”對(duì)話中，經(jīng)理認(rèn)為自己布置的任務(wù)都屬于小李的職責(zé)范圍，而小李由于經(jīng)常做領(lǐng)導(dǎo)交待的職責(zé)范圍外的情況，反而不能保證處理好自身職責(zé)范圍的情況，時(shí)刻長(zhǎng)了，產(chǎn)生抱怨自然也專門正常。

4.運(yùn)動(dòng)式治理在企業(yè)職責(zé)治理中，更糟糕的是企業(yè)采取運(yùn)動(dòng)式的治理，全然沒有明確界定崗位職責(zé)，在工作形式上采取“大躍進(jìn)”的方式，在某一段時(shí)刻內(nèi)抽調(diào)一部分人去做某項(xiàng)工作，等工作內(nèi)容又有變化時(shí)，所有的人馬又立即投入新的工作。在運(yùn)動(dòng)式治理體制下，整個(gè)企業(yè)在運(yùn)動(dòng)中工作，專門多崗位的職責(zé)被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其嚴(yán)峻后果必定是，大部分人都無(wú)法明白自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動(dòng)地等待上級(jí)來(lái)安排任務(wù)，結(jié)果造成企業(yè)的治理極其混亂。

5.推辭、怠工關(guān)于大多數(shù)積極性不高的職員來(lái)講，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)如此的情況：職員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項(xiàng)新工作，職員往往會(huì)以某種借口或理由進(jìn)行推辭。職員推辭工作或消極怠工的現(xiàn)象，差不多上由于企業(yè)的職責(zé)治理出現(xiàn)了問題，特不是對(duì)崗位職責(zé)強(qiáng)調(diào)不夠，導(dǎo)致職員積極性降低，對(duì)自己的職責(zé)有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產(chǎn)和治理增添了新的阻力。

正確認(rèn)識(shí)職責(zé)治理

既然職責(zé)治理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問題呢？一般來(lái)講，一家企業(yè)特不是走向治理規(guī)范化的企業(yè)，應(yīng)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方式來(lái)解決職責(zé)問題。如此，就能對(duì)各部門職能和各崗位職責(zé)通過分析并做出明確、科學(xué)、準(zhǔn)確的界定。然而，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析也不能完全解決所有的問題，對(duì)此，需要明確以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

1.組織設(shè)計(jì)和工作分析要科學(xué)合理組織設(shè)計(jì)和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。如此，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。因此，企業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注規(guī)范化治理，在公司內(nèi)開展科學(xué)的組織設(shè)計(jì)、工作分析和崗位描述。假如組織設(shè)計(jì)和工作分析不合理，那么得出的治理規(guī)范必定是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問題的發(fā)生。

2.不要奢望通過組織設(shè)計(jì)和工作分析來(lái)完全解決所有問題不管是組織設(shè)計(jì)依舊工作分析，都不可能完全解決企業(yè)治理過程中出現(xiàn)的所有問題，特不是不能完全解決職責(zé)治理中的所有問題。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大多是屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，崗位職責(zé)的界定也是相對(duì)的，隨著企業(yè)的變化和進(jìn)展，崗位職責(zé)也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設(shè)計(jì)或工作分析專門可能已不再適應(yīng)當(dāng)前的要求了。此外，組織設(shè)計(jì)和工作分析往往是針對(duì)特定的企業(yè)、采納特定的方法進(jìn)行的。這種方法對(duì)不同的企業(yè)效果必定是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，希望一次性設(shè)計(jì)解決所有問題的方法是完全不切實(shí)際的。

3.要努力幸免形式主義實(shí)際上，專門多企業(yè)在開始時(shí)也進(jìn)行了組織設(shè)計(jì)和工作分析，然而由于企業(yè)費(fèi)用、時(shí)刻或精力等各種緣故，往往對(duì)組織設(shè)計(jì)和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計(jì)和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也只是僅僅有一個(gè)大致的輪廓。這種形式主義的組織設(shè)計(jì)和工作分析的效果是專門微弱的。組織設(shè)計(jì)和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必定需要處理相當(dāng)多的具體問題。只有組織設(shè)計(jì)的輪廓，而不考慮具體問題，必定是沒有多少效果的。

4.要盡量克服歸罪于外的心理職責(zé)治理中的另一突出問題確實(shí)是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收?qǐng)?。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清晰，大伙兒就可不能扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)專門好地履行自己的職責(zé)。寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清晰楚，實(shí)際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。解決職責(zé)治理過程的問題，不僅僅只是公司的情況，依舊各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)職員和部門職責(zé)進(jìn)行治理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。

【本講小結(jié)】職責(zé)是企業(yè)治理中經(jīng)常談到的話題，職員們盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)治理的理想目標(biāo)。準(zhǔn)確地講，職責(zé)不僅僅是個(gè)治理術(shù)語(yǔ)，職責(zé)治理在整個(gè)企業(yè)治理，特不是工作和職員的治理中起著特不基礎(chǔ)性的作用。職責(zé)治理對(duì)企業(yè)其它方面治理的聯(lián)系體現(xiàn)在職員的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、時(shí)刻和目標(biāo)的治理等多個(gè)方面。部門間的互相扯皮、上下級(jí)對(duì)職責(zé)期望不一致、職責(zé)不清晰和職員推卸責(zé)任等問題差不多上由于職責(zé)治理不當(dāng)而出現(xiàn)的。解決這些職責(zé)治理的問題的方法通常是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，然而，組織設(shè)計(jì)和工作分析并不能完全解決職責(zé)治理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)職員和部門職責(zé)治理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

前言【本講重點(diǎn)】職責(zé)是交易平臺(tái)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍常見的誤區(qū)第2講職責(zé)是什么

對(duì)職責(zé)的不同理解職責(zé)的第一層含義對(duì)職責(zé)第一層含義的誤解

什么是職責(zé)

針對(duì)職責(zé)的討論在專門多企業(yè)中，職責(zé)治理方面出現(xiàn)的問題是眾多問題之中的關(guān)鍵。實(shí)際上，對(duì)職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責(zé)治理問題的全然緣故之一。因此，正確理解職責(zé)的含義，將有助于職責(zé)治理工作的進(jìn)一步改善。

1.職責(zé)是企業(yè)和職員進(jìn)行交易或交換的平臺(tái)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，職責(zé)事實(shí)上確實(shí)是企業(yè)和職員之間進(jìn)行交易或交換的平臺(tái)。企業(yè)與職員之間的關(guān)系為勞務(wù)合同關(guān)系，能夠稱之為契約關(guān)系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和職員雙方的權(quán)利和義務(wù)。對(duì)企業(yè)來(lái)講，必須為職員所做的工作支付各種酬賞，例如職員的工資、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金以及職員個(gè)人的培訓(xùn)與進(jìn)展等。企業(yè)支付職員酬賞的目的，是為了交換職員的體力或腦力的勞動(dòng)。另一方面，對(duì)職員來(lái)講，通過出售自己的智力或體力勞動(dòng)，從而從企業(yè)換取他個(gè)人應(yīng)得的物質(zhì)酬勞和自身進(jìn)展的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)和職員之間是一種交換關(guān)系。職員在某崗位通過擔(dān)任一定的職務(wù)，完成工作任務(wù)，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)為職員承擔(dān)的職責(zé)支付酬勞，整個(gè)交換過程是以職責(zé)為平臺(tái)來(lái)具體實(shí)現(xiàn)的。

2.職責(zé)是衡量企業(yè)給予職員酬賞多少的尺度企業(yè)與職員之間是相互交換的關(guān)系，企業(yè)依照職員所做貢獻(xiàn)的多少來(lái)支付相應(yīng)的酬賞。其中，判不職員應(yīng)得酬賞多少的關(guān)鍵尺度是職責(zé)。企業(yè)給予職員多少酬勞，那么職員就相應(yīng)地做多少工作，承擔(dān)多少職責(zé)。企業(yè)在衡量應(yīng)該給予職員多少酬賞時(shí)，首先是界定職員的崗位職責(zé)，使其明白自己該做什么；其次是在所界定的職責(zé)范圍內(nèi)評(píng)估職員是否履行了崗位職責(zé)，由此決定給予酬賞的高低，如圖2-1所示。圖2－1企業(yè)以職責(zé)衡量職員酬賞企業(yè)在界定和衡量職員職責(zé)方面是特不主動(dòng)的，企業(yè)希望能給予職員更多的職責(zé)，可能招致職員的抱怨；職員履行職責(zé)后，企業(yè)不能及時(shí)兌現(xiàn)酬勞，也可能導(dǎo)致職員的不滿。因此，需要對(duì)職員采取恰當(dāng)?shù)募?lì)措施。職員按照企業(yè)設(shè)定的崗位職責(zé)履行自己的職責(zé)，自然會(huì)要求多履行職責(zé)就能多獲得酬勞。在職責(zé)的履行過程中，假如職員認(rèn)為不履行或少履行職責(zé)也能獲得同樣的酬勞，如此一來(lái)自然專門可能產(chǎn)生偷懶的現(xiàn)象；假如履行更多的職責(zé)能夠相應(yīng)獲得更多的酬勞，職員可能更加積極努力。因此，在履行職責(zé)方面相對(duì)而言，職員是主動(dòng)的，企業(yè)是被動(dòng)的。在職責(zé)治理中，使職責(zé)與酬賞之間達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶馐墙灰走^程中的重要目標(biāo)。圖2－2職員履行職責(zé)時(shí)的態(tài)度

職責(zé)治理確實(shí)是要清晰地確定職責(zé)是什么通過對(duì)職責(zé)和酬賞的分析和討論能夠看出，所謂職責(zé)治理確實(shí)是準(zhǔn)確地確定職責(zé)，從而在企業(yè)和職員的交易過程中達(dá)到一種雙方均樂意同意的雙贏局面，而不能出現(xiàn)令企業(yè)或職員的任何一方明顯吃虧的現(xiàn)象。因此，職責(zé)實(shí)際上是衡量職員和企業(yè)之間交易過程是否達(dá)到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對(duì)這種尺度的理解因?yàn)槠浔尘安煌鞑幌嗤Ｆ髽I(yè)和職員都需要對(duì)職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，查找出達(dá)到企業(yè)和職員雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。

【自檢】在企業(yè)中，不同部門的經(jīng)理之間、職員之間，對(duì)職責(zé)的理解可謂五花八門，各自不同。下面列舉了一些常見對(duì)職責(zé)理解的不同觀點(diǎn)。結(jié)合你自身的經(jīng)歷，依照你對(duì)職責(zé)的理解，你最贊同哪一種理解？什么緣故？假如你的理解與上述的均不相同，請(qǐng)談?wù)勀愕挠^點(diǎn)。1．職責(zé)是《崗位講明書》中規(guī)定在崗者要做的情況，公司所規(guī)定的要完成的工作打算和目標(biāo)。打算完成了，確實(shí)是盡職盡責(zé)。（此觀點(diǎn)往往常見于經(jīng)理人之間，以崗位講明書為規(guī)范）2．職責(zé)確實(shí)是上級(jí)交待的任務(wù)。上級(jí)要求如何做，就如何做。（運(yùn)動(dòng)式治理體制下的職員的觀點(diǎn)）3．職責(zé)確實(shí)是工作內(nèi)容，平常做什么，確實(shí)是在履行職責(zé)。（職員對(duì)職責(zé)的最直接理解）4．職責(zé)確實(shí)是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。負(fù)什么樣的責(zé)任，給予什么樣的權(quán)力，享受什么樣的實(shí)際利益。（專業(yè)治理人員的看法）5．職責(zé)確實(shí)是責(zé)任心。（最常見的理解）6．職責(zé)確實(shí)是要承擔(dān)由于工作不行而造成的損失。（敢于承擔(dān)責(zé)任的職員的理解）@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職責(zé)的第一層含義

職責(zé)的含義是多方面的，包括工作內(nèi)容和范圍、能力要求、各部門之間的關(guān)聯(lián)等多方面的各種內(nèi)容，這些含義將在課程中分不講解。其中，職責(zé)的第一層含義確實(shí)是所界定的工作內(nèi)容和范圍。在崗位或職位的講明書中，明確規(guī)定了職員所要承擔(dān)的職責(zé)范圍，所擁有的權(quán)力和保障享有的合理利益。因此，從某種意義上講，職責(zé)也是責(zé)、權(quán)、利的和協(xié)統(tǒng)一。每家企業(yè)組織都有一定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)依照組織目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要求，來(lái)設(shè)定企業(yè)的組織架構(gòu)和各個(gè)崗位的職責(zé)。各個(gè)崗位與各個(gè)部門的職能相對(duì)應(yīng)，各個(gè)部門的職能又和公司的戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，各崗位、各部門分不實(shí)現(xiàn)各自的功能，從而最后達(dá)成組織目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。職責(zé)確實(shí)是工作的內(nèi)容或范圍，是關(guān)于職責(zé)理解的第一層含義，接下來(lái)作更為具體的分析。

1.職責(zé)是組織目標(biāo)對(duì)某崗位或職位的功能要求職責(zé)確實(shí)是企業(yè)組織對(duì)崗位或職位在功能上的特定要求。例如，某企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)拓展時(shí)，市場(chǎng)部中某些崗位的職責(zé)要求確實(shí)是：拓展新的銷售區(qū)域，或新增某些客戶。崗位職責(zé)的出現(xiàn)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo)所決定的。

2.職責(zé)是某崗位或職位上應(yīng)該做的工作崗位職責(zé)從工作的內(nèi)容和范圍來(lái)看，確實(shí)是那個(gè)崗位所應(yīng)該做的工作。當(dāng)企業(yè)給職員界定了工作的內(nèi)容和范圍時(shí)，就差不多明確了職員所應(yīng)該做的情況，職員應(yīng)該自覺、主動(dòng)、自愿地去做這些情況。當(dāng)企業(yè)和職員達(dá)成交易的契約后，這些工作就成為了職員的職責(zé)和義務(wù)。

3.職責(zé)是某崗位與其它崗位或職位之間的界線職責(zé)為某崗位與其它崗位之間、某部門與其它部門之間劃定了明確的邊界。崗位職責(zé)確定之后，崗位的工作內(nèi)容和范圍就此也能相應(yīng)地確定，從而有效幸免了崗位與崗位之間、部門與部門之間分不產(chǎn)生矛盾和沖突，使其既能各行其職，又能彼此協(xié)調(diào)合作。崗位職責(zé)界線的劃定，是企業(yè)組織功能實(shí)現(xiàn)的必定要求。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下場(chǎng)景，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)銷售部要接待一位專門重要的大客戶來(lái)公司洽談業(yè)務(wù)，為此，銷售部的肖經(jīng)理找行政部的邢經(jīng)理，希望派車去接客戶，由此引出了以下一段對(duì)話：肖經(jīng)理：“最好派一輛好車去接大客戶，因?yàn)檫@位大客戶專門重要，要盡可能周到地招待好大客戶。”邢經(jīng)理：“實(shí)在抱歉，咱們公司好車都派出去了，現(xiàn)在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行？”肖經(jīng)理：“那如何行呢？那車多沒面子、沒檔次呀！大客戶還以為咱們有意怠慢他呢？咱不是有奧迪Ａ6、大奔嗎？如何不派它們呀！”邢經(jīng)理：“那些車都差不多派出去了，現(xiàn)在實(shí)在是調(diào)不回來(lái)了?！毙そ?jīng)理：“你看你看，你們行政部老干這種事，一到關(guān)鍵的正經(jīng)事用車時(shí)，反倒沒車了，平常辦私事，開回家，去吃喝玩樂時(shí)都有了，到辦正事時(shí)都沒了，平常那車不差不多上辦私事去了?！毙辖?jīng)理：“如何講話這么難聽呀！誰(shuí)講車派出去都辦私事了，你看派車單，哪個(gè)是辦私事去了？差不多上公司各個(gè)方面的老總要求派車，哪個(gè)不是正事，誰(shuí)辦私事去了，講話要注意點(diǎn)兒阻礙?！卑蠢碇v，銷售部和行政部的職責(zé)劃分應(yīng)該是專門清晰的，然而，什么緣故會(huì)出現(xiàn)上述的情形呢？請(qǐng)依照你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本講知識(shí)，談?wù)勀愕木唧w看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－2

4.職責(zé)是某崗位或職位上的職員必須承擔(dān)的過失職責(zé)不僅僅是意味著工作的內(nèi)容和范圍，同時(shí)還意味著必須承擔(dān)的過失。假如崗位上的職員沒有履行好崗位職責(zé)，就要為此而承擔(dān)相應(yīng)的過失。例如，出現(xiàn)重大的設(shè)備損壞時(shí)，負(fù)責(zé)使用和維護(hù)這些設(shè)備的職員就要為此承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，不管從經(jīng)濟(jì)上依舊行政上，為沒有履行好職責(zé)并承擔(dān)由此產(chǎn)生的過失。從上述幾個(gè)方面分析來(lái)看，職責(zé)確實(shí)是工作的內(nèi)容和范圍。它規(guī)定了崗位上職員的職責(zé)邊界，規(guī)定了職員應(yīng)該完成的工作和任務(wù)，同時(shí)還規(guī)定了必須承擔(dān)相應(yīng)的過失。職責(zé)的含義是多方面的，在企業(yè)的職責(zé)治理過程中，還需要結(jié)合實(shí)際，多加探究。

對(duì)職責(zé)第一層含義的理解誤區(qū)

在專門多企業(yè)里，企業(yè)治理層和職員對(duì)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍這層含義的理解，不同程度地都存在著一些誤解。歸納起來(lái)，存在三大理解誤區(qū)：①運(yùn)動(dòng)式治理；②形式主義；③輕描述、重使用，對(duì)此有必要加以澄清。

1.誤區(qū)Ⅰ：運(yùn)動(dòng)式治理第一種誤區(qū)確實(shí)是通常所講的運(yùn)動(dòng)式治理。所謂運(yùn)動(dòng)式治理，指的是部分企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作專門像搞運(yùn)動(dòng)或會(huì)戰(zhàn)，在這些企業(yè)內(nèi)沒有明確的崗位職責(zé)，也沒有明確的部門職能，大部分情況全靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦門來(lái)決定。運(yùn)動(dòng)式治理的特點(diǎn)是在一段時(shí)刻內(nèi)對(duì)某一項(xiàng)工作常常是一哄而上，各崗位的工作內(nèi)容也往往隨著運(yùn)動(dòng)走，隨著工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而不斷發(fā)生變化。運(yùn)動(dòng)式治理的企業(yè)，由于職責(zé)沒有進(jìn)行科學(xué)界定，因而職責(zé)劃分得十分不明確。專門多人適應(yīng)于搞運(yùn)動(dòng)，卻不明白自己的職責(zé)究竟是什么，剛開始工作時(shí)充滿熱情，然而時(shí)刻一長(zhǎng)，專門多情況就沒有人負(fù)責(zé)，公司治理極端混亂。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或進(jìn)展初期，往往出現(xiàn)運(yùn)動(dòng)式治理的情況比較多。企業(yè)應(yīng)該盡快脫離運(yùn)動(dòng)式治理時(shí)期，走向職責(zé)治理時(shí)期，通過界定各崗位的職責(zé)、各部門的職能，科學(xué)合理界定和劃分權(quán)限，從而使大伙兒都能責(zé)任分明的有各自的工作內(nèi)容和范圍，更好地做事。

2.誤區(qū)Ⅱ：形式主義形式主義在職責(zé)治理中也特不常見。專門多企業(yè)都進(jìn)行了完備的工作組織分析、崗位講明書的編制，同時(shí)在相關(guān)的文件中對(duì)各部門的職能作出了明確的規(guī)定。然而，這些公司在實(shí)際的工作中全然不加以有效利用，出現(xiàn)了規(guī)定和實(shí)際背道而馳的情況。形式主義的現(xiàn)象在企業(yè)里十分普遍，專門多從形式上看似治理比較規(guī)范的企業(yè)而在實(shí)際上也有類似的問題。造成這種現(xiàn)象的緣故，是由于這些企業(yè)尚未意識(shí)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析界定出的職責(zé)對(duì)治理的基礎(chǔ)性作用。因此，企業(yè)應(yīng)該提防出現(xiàn)形式主義的誤區(qū)。

3.誤區(qū)Ⅲ：輕描述、重使用輕描述、重使用，也是專門多企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。職位講明書是記載各崗位職責(zé)的法律性的文件，企業(yè)應(yīng)該以此為依據(jù)。各崗位的職責(zé)能夠通過職位講明書或崗位講明書的形式來(lái)加以記載，從而形成明確的約束力。專門多企業(yè)的動(dòng)身點(diǎn)專門好，希望以此來(lái)約束各層級(jí)的治理者，包括約束職員的行為。然而，由于進(jìn)行職責(zé)界定和職責(zé)描述時(shí)，沒有運(yùn)用科學(xué)的方法，也可能照抄其它公司的文件，專門粗糙和隨意地制訂職位或崗位的講明書。崗位講明書中規(guī)定的職責(zé)全然不合理，或與另一個(gè)崗位的職責(zé)是相沖突的，結(jié)果實(shí)際上是各個(gè)崗位憑空描述各自的職責(zé)，沒有考慮到相互之間的關(guān)聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，如此一來(lái)相應(yīng)的為今后的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。

【本講小結(jié)】職責(zé)治理中所出現(xiàn)的問題是企業(yè)治理問題中的最關(guān)鍵之處。對(duì)職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責(zé)治理問題的全然緣故之一。正確理解職責(zé)的含義，有助于職責(zé)治理工作的進(jìn)一步改善，能有效幸免崗位間、部門間沖突和矛盾的產(chǎn)生。職責(zé)的含義是多方面的，它既是崗位的工作內(nèi)容和工作范圍。同時(shí)它又規(guī)定了崗位上職員的職責(zé)邊界，規(guī)定了職員應(yīng)該完成的工作和任務(wù)，同時(shí)還規(guī)定了必須相應(yīng)承擔(dān)的過失。企業(yè)在科學(xué)界定職責(zé)、正確理解職責(zé)含義時(shí)，還必須注意幸免運(yùn)動(dòng)式治理、形式主義和輕描述、重使用等三大誤區(qū)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍我們?cè)诠ぷ鞯倪^程中，不能僅僅把職責(zé)理解成工作內(nèi)容和工作范圍，工作內(nèi)容和范圍只是職責(zé)的一個(gè)方面的意思，企業(yè)中發(fā)生的專門多問題和苦惱，差不多上由于我們片面的僅僅把職責(zé)認(rèn)為是一種工作內(nèi)容和范圍造成的。下面由一段情景劇，我們來(lái)分析一下這方面的內(nèi)容：銷售部的肖經(jīng)理和行政部的刑經(jīng)理就派車的問題發(fā)生了摩擦，在那個(gè)不愉快當(dāng)中，銷售部的肖經(jīng)理要求行政部經(jīng)理派車去接一個(gè)專門重要的客戶，他從自己職責(zé)的角度那因此是為了公司，為了履行自己的職責(zé)，而行政部的刑經(jīng)理派車也是他的職責(zé)，他把車及時(shí)的派給需要用車的部門，因此從職責(zé)是一種工作內(nèi)容和范圍來(lái)講，雙方都沒有問題，他們都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做情況，但也發(fā)生了沖突。職責(zé)依舊一種能力的要求。

第3講職責(zé)是一種能力要求

將職責(zé)僅單純看作工作內(nèi)容和范圍而導(dǎo)致的問題職責(zé)是一種能力要求任職人的誤區(qū)

將職責(zé)僅單純看作工作內(nèi)容和范圍而導(dǎo)致的問題

專門多職員會(huì)認(rèn)同職責(zé)是一種工作內(nèi)容和范圍，然而實(shí)際上職責(zé)絕不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，還有其它多方面的含義，例如職責(zé)同時(shí)也是一種能力要求、關(guān)聯(lián)、期望、約定。在對(duì)職責(zé)的理解中，工作的內(nèi)容和范圍只是其中的一層含義。假如完全拋開其它方面的含義，單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍，那樣就會(huì)發(fā)生專門多錯(cuò)誤。企業(yè)中專門多職責(zé)方面的問題，事實(shí)上也確實(shí)是由于片面和狹隘的將職責(zé)理解為工作內(nèi)容和工作范圍所造成的。

1.顧自己，不顧他人在企業(yè)中只顧自己、不顧不人的情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生。造成這種問題的緣故往往確實(shí)是因?yàn)橹粏渭兊膶⒙氊?zé)狹隘地理解成了工作內(nèi)容和范圍。假如單純從職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍這層含義來(lái)講，個(gè)人只需要負(fù)責(zé)做好各自范圍的事務(wù)，管不人的情況甚至專門可能還會(huì)被認(rèn)為越權(quán)。在如此的片面理解下，使得大伙兒分不“各人自掃門前雪”，只做職責(zé)講明中所明確規(guī)定要做的情況。例如，研發(fā)部門只管獨(dú)自研發(fā)，銷售部門只管銷售。如此一來(lái)，客觀上更誘發(fā)了只管自己、不管不人的現(xiàn)象的不斷出現(xiàn)。

2.職責(zé)不清的地點(diǎn)無(wú)人管片面強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，必定造成職責(zé)不清的地點(diǎn)無(wú)人情愿承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的一些空白地帶，往往最容易職責(zé)不清晰，各崗位、各部門擔(dān)心發(fā)生沖突和矛盾，反而促成出現(xiàn)了無(wú)人管的局面。在專門多治理特不科學(xué)規(guī)范的聞名公司中，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)展，會(huì)不斷出現(xiàn)許多職責(zé)模糊不清的地點(diǎn)。由于職責(zé)模糊的地點(diǎn)沒有人負(fù)責(zé)，大伙兒都寄希望于公司在下一次組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)再來(lái)界定職責(zé)的歸屬。這種等待造成的直接后果是：企業(yè)往往要遲至3～5年才能重新做認(rèn)真細(xì)致的組織設(shè)計(jì)和工作分析，這些問題也只好隨之往后拖了3～5年而無(wú)法得到及時(shí)解決。

3.只強(qiáng)調(diào)職責(zé)，不考慮能力單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，還專門容易忽視崗位職責(zé)對(duì)工作能力的要求。事實(shí)上，能力是正確、合格地完成工作的差不多保證。假如有些任職人不具備履行崗位職責(zé)的能力，也就談不上什么對(duì)職責(zé)的履行了。只單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)而不考慮能力，專門多企業(yè)都有過類似的慘痛教訓(xùn)。這些企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，明確界定了各崗位、各部門的職責(zé)。然而，正是由于無(wú)法招聘到具有與職責(zé)相匹配能力的任職人，這些相當(dāng)規(guī)范的劃分最終只能束之高閣，企業(yè)內(nèi)的事務(wù)依舊停留在“誰(shuí)能做誰(shuí)做”的狀態(tài)，而不是“該誰(shuí)做誰(shuí)做”。

【舉例】某企業(yè)人力資源部門招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的要緊職責(zé)是負(fù)責(zé)面試和招聘的組織工作與擬定招聘廣告等，然而，這位新招聘來(lái)的主管由于沒有這方面的知識(shí)背景，不具備履行其職責(zé)的能力。每當(dāng)招聘時(shí)，這位招聘主管只能將本來(lái)應(yīng)由自己做的情況不得不讓其他人來(lái)做。如此一來(lái)，專門多職員對(duì)這種狀況感到專門不服氣，專門不中意。因此，企業(yè)盡管界定了這位招聘主管的崗位職責(zé)，然而由于其不具備相應(yīng)的能力，確定的職責(zé)范圍也沒有任何實(shí)際意義。

4.相互不了解、不理解在專門多企業(yè)中，不同的職責(zé)范圍相互之間是專門陌生的，彼此之間專門難相互理解和溝通。例如，由于各自職責(zé)范圍的限制，專門多企業(yè)的質(zhì)檢部不明白財(cái)務(wù)部如何運(yùn)作，銷售部不明白研發(fā)部如何運(yùn)作，研發(fā)部門也往往不清晰生產(chǎn)部門的實(shí)際工作方式。由于單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍，造成了各部門之間“隔門如隔山”，相互之間了解和溝通實(shí)在太少。一旦需要部門間的協(xié)調(diào)配合時(shí)，各部門因?yàn)闊o(wú)法做到彼此間的協(xié)調(diào)配合，最后只好將責(zé)任推來(lái)推去，這種職責(zé)的推諉對(duì)企業(yè)造成了多方面的極大的不良阻礙。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)銷售部的肖經(jīng)理對(duì)研發(fā)部的閻經(jīng)理抱怨，認(rèn)為由于研發(fā)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量好，客戶抱怨不斷，使得銷售部門的銷售壓力特不大。然而，閻經(jīng)理也抱怨講，銷售部沒有隨時(shí)把客戶的需求及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)部門，使得研發(fā)部在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)沒有針對(duì)性，產(chǎn)品自然不如不人的好。對(duì)此，肖經(jīng)理的解釋是：產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，壓力大，時(shí)刻緊張，沒時(shí)刻反饋這些市場(chǎng)信息。有人認(rèn)為：肖經(jīng)理與閻經(jīng)理之間的矛盾來(lái)源于兩部門各自在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做事，片面將職責(zé)理解為工作內(nèi)容和工作范圍。你認(rèn)為這種講法是否正確？請(qǐng)簡(jiǎn)述你的觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1

職責(zé)是一種能力要求

在企業(yè)中，職責(zé)不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，工作內(nèi)容和范圍只是職責(zé)范圍內(nèi)的一個(gè)差不多方面的含義，除此之外，職責(zé)還有更廣泛、深刻的含義需要我們來(lái)分析和理解，同時(shí)去全面、準(zhǔn)確地把握它。

一定的職責(zé)需要與之相匹配的能力職責(zé)不僅僅意味著工作內(nèi)容和范圍，而且還意味著一種對(duì)能力的要求。一定的職責(zé)需要一定的能力相匹配。假如有了職責(zé)，任職人在能力上不能與職責(zé)要求相匹配，那么那個(gè)職責(zé)往往只有界定，但由于沒有能力，而往往不能履行。假如能力與職責(zé)不匹配，勢(shì)必會(huì)造成出現(xiàn)專門多治理問題。企業(yè)應(yīng)該預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)、科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，以更好界定各崗位與各部門的職責(zé)范圍，進(jìn)而在職員招聘的過程中，依照崗位職責(zé)所要求的能力標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格篩選所要招聘的職員，保證職員的能力與其崗位職責(zé)之間是相互匹配的。一旦發(fā)覺企業(yè)中出現(xiàn)職責(zé)與能力不匹配的情形時(shí)，應(yīng)該及時(shí)采取相應(yīng)的措施，來(lái)關(guān)心職員提高自己的實(shí)際工作能力，使其適應(yīng)崗位職責(zé)對(duì)能力的要求。通常的方法有通過職員培訓(xùn)和單獨(dú)指導(dǎo)等方式來(lái)卓有成效地提高職員的實(shí)際工作能力。

【舉例】某企業(yè)財(cái)務(wù)部的經(jīng)理與其下屬小李因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的問題，產(chǎn)生了如下一段對(duì)話：經(jīng)理：“小李，關(guān)于那個(gè)項(xiàng)目的合同預(yù)算和投資估算，你什么時(shí)候給我呀！下周三能給我嗎？”小李：“經(jīng)理，關(guān)于合同預(yù)算那個(gè)情況，我往常沒有做過，我現(xiàn)在不明白該如何做那個(gè)合同預(yù)算。”經(jīng)理：“這但是你的職責(zé)呀！職責(zé)里面規(guī)定了要做合同預(yù)算的。假如不明白，能夠?qū)W嘛！”小李：“經(jīng)理，我明白這是我的職責(zé)，我也能夠?qū)W，你看下周三就要，我不可能這么快就會(huì)做呀！”經(jīng)理：“行了，這次合同的預(yù)算就由我來(lái)做，以后你要學(xué)會(huì)自己做。這種情況都不總讓我來(lái)做了?！?/p>

任職人的誤區(qū)與治理者的錯(cuò)誤處理由于在職責(zé)治理中過于單純強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)容和范圍，往往容易忽視崗位職責(zé)對(duì)能力的要求。企業(yè)中一旦出現(xiàn)某任職人的能力與其崗位職責(zé)要求不相符合時(shí)，假如治理者沒有采取科學(xué)、正確的處理方法，客觀上等于放任了任職人的無(wú)能，就會(huì)給企業(yè)的職責(zé)治理造成一定程度的尷尬局面。

1.招聘來(lái)的任職人本身存在能力缺陷每個(gè)崗位依照其特點(diǎn)，職責(zé)范圍是多方面的，為了完成崗位職責(zé)，必須要求任職人具備相應(yīng)的實(shí)際工作能力。然而，并不是所有的任職人都具有完全履行職責(zé)的能力。在當(dāng)前的人才招聘中，合適的、能夠完全履行崗位職責(zé)的人才確實(shí)是專門難招聘得到的。因此，通過招聘得到的職員本身專門難幸免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才實(shí)際上是不存在的。崗位講明書中所作出的職責(zé)界定僅僅是書面的，實(shí)際任命的人員在能力與職責(zé)要求之間一般都存在著一定的差距。

2.上司包攬下屬所不能完成的工作假如招聘來(lái)的任職人員的能力不適應(yīng)崗位職責(zé)的需要時(shí)，企業(yè)采取的科學(xué)方法是設(shè)法提高這些任職人員的能力。然而，提高能力需要一定的時(shí)刻和過程，更多的情況下企業(yè)的工作任務(wù)是專門緊迫的。在如此的情形下，能力不足的任職人員確信無(wú)法完成任務(wù)，專門多上司為了完成部門的職責(zé)，往往包攬了下屬所不能完成的工作。上司包攬下屬的工作，或由不人來(lái)代替能力不足者完成任務(wù)，必定出現(xiàn)能干的職員特不忙，能力不強(qiáng)的職員無(wú)所事事的人力資源的白費(fèi)現(xiàn)象。長(zhǎng)期以往，能力強(qiáng)的職員的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，直至不能再承受時(shí)，最終的職責(zé)依舊要交給能力不強(qiáng)的職員來(lái)?yè)?dān)任。

3.下屬形成慣性思維，推諉自身職責(zé)范圍的工作整個(gè)部門為了不拖累上級(jí)部門的工作績(jī)效，在上級(jí)督促的情形下，往往只好臨時(shí)由能力強(qiáng)者來(lái)代替能力不足者完成任務(wù)。有了第一次，就有第二次，長(zhǎng)此以往就形成了一種慣性思維。那些能力不足者逐漸將本應(yīng)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)、但自身能力又無(wú)法勝任的工作任務(wù)，一律當(dāng)作是不人的職責(zé)，而與自己無(wú)關(guān)，對(duì)自己職責(zé)范圍的工作和任務(wù)采取推諉的態(tài)度，如圖3－1所示。圖3－1治理人員的處理誤區(qū)關(guān)于上司等能力較強(qiáng)者越來(lái)越不堪忍受沉重的負(fù)擔(dān)，最終對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，反而會(huì)被下屬認(rèn)為是上司在推卸責(zé)任。上司承擔(dān)了不必要的職責(zé)，然而往往吃力不討好。因此，包攬下屬的工作，不是解決能力與職責(zé)不匹配問題的正確方法。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下場(chǎng)景，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)人力資源部的任經(jīng)理向其下屬——招聘主管孫剛授權(quán)任務(wù)：經(jīng)理：“春季招聘活動(dòng)的所有報(bào)紙廣告、網(wǎng)上文案及所有宣傳材料，請(qǐng)你盡快做出來(lái)?！睂O剛：“經(jīng)理，網(wǎng)上的文案問題，我起草后，讓你審核一下，假如行的話，我就把他放到網(wǎng)上去，然而關(guān)于咱們?cè)趫?bào)紙上登招聘廣告的文案，我可寫不了呀！往常差不多上你寫的?！苯?jīng)理：“往常是我擬廣告稿，這次你來(lái)擬，試一試如何樣？”孫剛：“關(guān)于這方面的工作，過去差不多上你做的，我怕做錯(cuò)了如何辦，報(bào)紙文案方面要求比較高，確實(shí)做不了?！苯?jīng)理：“做也得做，不能做也得做，那個(gè)工作就交給你了。”任經(jīng)理與招聘主管孫剛的談話最終鬧得不歡而散，請(qǐng)你結(jié)合本講的授課內(nèi)容以及自身的治理經(jīng)驗(yàn)，分析這種狀況的緣故。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2

【本講小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅單純是工作內(nèi)容和范圍，還有其它多方面的含義。例如，職責(zé)依舊一種能力要求。在對(duì)職責(zé)的理解中，工作的內(nèi)容和范圍只是其中的一層含義。假如完全拋開其它方面的含義，單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)只是工作內(nèi)容和范圍，那樣就會(huì)發(fā)生專門多問題。這些問題包括：①只顧自己、不顧不人；②職責(zé)不清的地點(diǎn)無(wú)人理睬；③只強(qiáng)調(diào)職責(zé)、不考慮能力，造成部門之間缺少了解等。職責(zé)也同時(shí)意味著一種能力要求。一定的職責(zé)需要一定的能力與之相匹配。在職責(zé)治理過程中，任職者和治理人員都需要注意可能出現(xiàn)的失誤，竭盡全力地迅速提高自身的能力，承擔(dān)各自應(yīng)盡的職責(zé)，防止扯皮、推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)

職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)案例分析：早干什么了內(nèi)部客戶的概念對(duì)職責(zé)履行的若干認(rèn)識(shí)

職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)

職責(zé)治理是企業(yè)其它方面治理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在對(duì)職責(zé)含義的正確理解中，職責(zé)首先是一種內(nèi)容和工作范圍，其次依舊對(duì)能力的一種要求。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責(zé)又是一種關(guān)聯(lián)：崗位與崗位之間、部門與部門之間的關(guān)聯(lián)。人們明白，在企業(yè)中往往由于片面強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，造成了部門與部門之間相互不了解，溝通和理解專門少。在部門間缺乏必要聯(lián)系時(shí)，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，由于對(duì)其它部門運(yùn)作專門陌生，往往不能做出反應(yīng)，不能及時(shí)地為其它部門提供配合，處于極為被動(dòng)的局面。因此，在企業(yè)的職責(zé)治理中，應(yīng)該多考慮不同部門之間的關(guān)聯(lián)性。

案例分析：早干什么了

案例及分析在處于不斷進(jìn)展的企業(yè)內(nèi)，經(jīng)常能夠看到如此的場(chǎng)景：

【舉例】在某公司的本年度總結(jié)會(huì)上，銷售部的肖經(jīng)理發(fā)表意見，講：“今年年初我們制訂了在華東地區(qū)新設(shè)一個(gè)大區(qū)、四個(gè)辦事處的銷售目標(biāo)，需要招聘30多個(gè)銷售人員，預(yù)期能夠?qū)崿F(xiàn)新增營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)元。然而，時(shí)刻過了半年，新設(shè)的四個(gè)辦事處中，有三個(gè)辦事處主任還沒有招聘到，30多個(gè)銷售人員有一半沒有到崗。假如人力資源部不能及時(shí)招聘到合適的人才的話，我們銷售部專門難完成今年的銷售目標(biāo)。”人力資源部的任經(jīng)理聽完后，覺得專門委屈，反駁道：“肖經(jīng)理講的沒錯(cuò)，我們?nèi)肆Y源部確實(shí)沒能招到合適的人選。只是我們也有苦衷，我們?nèi)肆Y源部只有兩個(gè)人！今年公司的薪酬體系要調(diào)整，新開的幾個(gè)項(xiàng)目也需要招人。因此，人力資源部?jī)蓚€(gè)人除了處理行政性的工作，還要招聘專門多職員，實(shí)在是感受到力不從心。而且，我們不了解銷售部的工作打算，你們什么緣故不早告訴我們？早干嘛了？”在本案例中，銷售部的肖經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，需要人力資源部門的大力配合。然而，由于人力資源部門沒有及時(shí)招聘到合適的人才，大大阻礙到了銷售部門的正常工作。肖經(jīng)理因此產(chǎn)生抱怨是專門自然的情況。但關(guān)于人力資源部的任經(jīng)理來(lái)講，不僅要靠?jī)蓚€(gè)人來(lái)滿足整個(gè)公司各部門對(duì)人才的需要，組織人才招聘，還需要處理大量公司行政性的工作。人手也確實(shí)不夠，難免會(huì)造成人才招聘工作的延誤，阻礙到銷售部門不能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。應(yīng)該講，人力資源部門的工作量專門大，是專門盡職盡責(zé)的。因此，人力資源部門也沒什么過錯(cuò)。造成兩個(gè)部門之間產(chǎn)生矛盾的緣故，是由于企業(yè)沒有將職責(zé)看作一種關(guān)聯(lián)。在一般的企業(yè)中，對(duì)這件情況的處理流程通常如圖4－1所示，由公司制訂銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解給銷售部門，銷售部門制訂相應(yīng)的銷售打算，將人才需求反饋給企業(yè)高層，企業(yè)高層再向人力資源部門布置招聘任務(wù)。如此，人力資源部門由于不了解銷售部的打算，將招聘打算和其它部門的招聘打算不分緩急、按部就班地處理，自然就延誤了銷售部的人才需求。圖4－1企業(yè)處理事務(wù)一般流程假如企業(yè)一開始就將職責(zé)視作一種關(guān)聯(lián)，銷售部門制訂了銷售目標(biāo)后，同時(shí)制訂出人員招聘的小打算，將打算給人力資源部門。如此，人力資源部門就能及時(shí)了解到銷售部需要什么樣的人才和什么時(shí)候需要，才能制訂出相應(yīng)的對(duì)策：及時(shí)招聘人才，假如來(lái)不及招聘，就組織現(xiàn)有人員培訓(xùn)，以解決銷售部門的燃眉之急。因此注重部門間的關(guān)聯(lián)對(duì)更好地完成企業(yè)各項(xiàng)工作而言特不重要?？紤]各部門之間的關(guān)聯(lián)：內(nèi)部客戶的概念職責(zé)的另一層含義確實(shí)是視其為一種關(guān)聯(lián)。在職責(zé)治理中，要充分考慮不同崗位、部門之間的聯(lián)系，如此就涉及到一個(gè)專門流行的概念：內(nèi)部客戶。所謂內(nèi)部客戶，確實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部，部門Ｂ將部門Ａ視作供應(yīng)商，將部門Ｃ視作自己的客戶。如圖4－2所示。圖4－2內(nèi)部客戶流程圖

1.企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的四種類型應(yīng)用內(nèi)部客戶的概念就能夠認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部一樣，也存在著類似的供應(yīng)鏈。與企業(yè)的外部供應(yīng)鏈所不同的是，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈存在于企業(yè)內(nèi)的崗位與崗位之間、部門與部門之間。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的差不多類型包括：內(nèi)部的信息鏈、服務(wù)鏈、治理鏈和物流鏈。◆內(nèi)部信息鏈企業(yè)內(nèi)部各部門之間需要相互提供信息，從而形成企業(yè)內(nèi)部的信息鏈條。例如，銷售部要將市場(chǎng)的銷售信息和客戶的需求信息及時(shí)反饋給研發(fā)部門?！魞?nèi)部服務(wù)鏈企業(yè)中各部門為特定的部門提供支持和服務(wù)，從而形成企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)鏈。例如，財(cái)務(wù)部向銷售部提供兌換、結(jié)算等支持和服務(wù)，構(gòu)成了由財(cái)務(wù)部流向銷售部的服務(wù)鏈?！魞?nèi)部治理鏈企業(yè)中都有相應(yīng)的規(guī)章制度，制度決定了下級(jí)要向上級(jí)負(fù)責(zé)，如此就形成了多條治理鏈。例如，關(guān)于財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)講，他的內(nèi)部客戶不是特定的某個(gè)部門，而是對(duì)企業(yè)制度負(fù)責(zé)、對(duì)其上司負(fù)責(zé)?！魞?nèi)部物流鏈企業(yè)與企業(yè)間存在物流關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的各崗位、各部門之間也同樣存在專門多類似的物流關(guān)系。在內(nèi)部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內(nèi)部客戶的關(guān)系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來(lái)確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。

2.從內(nèi)部供應(yīng)鏈角度來(lái)考慮問題企業(yè)內(nèi)部各種形式的鏈條關(guān)系對(duì)治理工作的阻礙專門大，假如能切實(shí)的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的信息鏈、服務(wù)鏈、治理鏈和物流鏈等四種關(guān)系能認(rèn)真給予足夠重視和考慮，那么就能夠有效預(yù)防專門多問題的發(fā)生，幸免許多職責(zé)糾紛的產(chǎn)生。僅僅空談對(duì)方的職責(zé)，而不明白對(duì)方究竟如何運(yùn)作，是專門容易引發(fā)問題和沖突的。在企業(yè)里，財(cái)務(wù)部是銷售部的上游供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部為銷售部提供兌換、審計(jì)等服務(wù)。銷售部假如不從內(nèi)部供應(yīng)鏈的角度來(lái)考慮問題，就可能不了解財(cái)務(wù)部門的能力、狀態(tài)、人員等工作狀態(tài)以及工作方式。如此，銷售部專門難要求財(cái)務(wù)部為其提供更好的服務(wù)和支持。

在本講的案例中，銷售部門的工作目標(biāo)和打算是由上而下地下達(dá)的，一旦工作打算出臺(tái)，銷售部門就理所因此地認(rèn)為人力資源部門應(yīng)該在一星期內(nèi)招聘到銷售部門所急需的人才。然而，人力資源部的工作目標(biāo)不僅僅是只為銷售部招聘人才，還可能需要為研發(fā)部等多個(gè)部門招聘人才，出于最經(jīng)濟(jì)的考慮，人力資源部可能會(huì)將多個(gè)部門的人才招聘工作集中在一起來(lái)同時(shí)進(jìn)行。另外，招聘還需要進(jìn)行預(yù)先籌備，人員到崗也需要一定的時(shí)刻。如此，從時(shí)刻期限上來(lái)講，就同銷售部的期望期限發(fā)生了沖突。然而，由于銷售部門顯然沒有從企業(yè)整體上全面考慮這些關(guān)系，不了解人力資源部門的工作方式，而人力資源部門也并不了解銷售部門的人才需求的迫切程度，因而無(wú)法為銷售部單獨(dú)提供令人中意的服務(wù)和支持。因此，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)將職責(zé)看成一種關(guān)聯(lián)，而不僅僅是各自履行職責(zé)，應(yīng)將多部門的工作普遍聯(lián)系起來(lái)一起考慮，從而更有效地進(jìn)一步提高工作效率。

對(duì)職責(zé)履行的若干認(rèn)識(shí)

職責(zé)不僅僅是工作的內(nèi)容和范圍，也不僅僅是一種單純的能力要求，職責(zé)依舊企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門之間的關(guān)聯(lián)。只有全面正確理解職責(zé)的含義，才能正確地履行職責(zé)。關(guān)于該如何履行職責(zé)的問題，現(xiàn)提出以下若干認(rèn)識(shí)：

1.崗位的履行離不開其它崗位職責(zé)的履行企業(yè)中每個(gè)崗位由于工作要求和內(nèi)容不同，因而都有各自特定的職責(zé)要求。每個(gè)職位的職責(zé)的履行都離不開其它部門職能或其它崗位職責(zé)的履行。假如離開了其它崗位或部門的職責(zé)而單獨(dú)履行，必定無(wú)法建立起不同職責(zé)之間的關(guān)聯(lián)，職責(zé)的履行也相應(yīng)的勢(shì)必會(huì)受到阻礙，甚至職責(zé)專門難得到履行。銷售部門在履行其職責(zé)即實(shí)現(xiàn)銷售打算的過程中，產(chǎn)生了對(duì)人才的需求；而為企業(yè)各部門招聘人才恰恰是人力資源部門的職責(zé)。銷售部門與人力資源部門假如沒有建立職責(zé)關(guān)聯(lián)，就專門難保證銷售部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.崗位職能的履行差不多上為了其它崗位職責(zé)的履行每一個(gè)崗位職能的履行差不多上為其它崗位職責(zé)順利履行而服務(wù)的，各崗位的職責(zé)履行是普遍關(guān)聯(lián)的，是一種“我為人人，人人為我”的一種不可分離的緊密關(guān)系。假如內(nèi)部供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)履行不夠好，必定會(huì)阻礙甚至阻礙鏈條中其它職責(zé)的履行。銷售部門的職責(zé)不僅僅是要完成公司的銷售目標(biāo)，還有為其它部門提供相應(yīng)職責(zé)履行條件的義務(wù)。例如，銷售部門應(yīng)該把來(lái)自于客戶的需求及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給研發(fā)部門，關(guān)心研發(fā)部門更好地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

3.職責(zé)的給予是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)崗位職責(zé)和部門職能的給予或履行差不多上為了實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。職責(zé)的劃分實(shí)際是為了實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)而進(jìn)行功能上、內(nèi)容上、工作方式上的劃分，從那個(gè)角度來(lái)講，崗位職責(zé)正是企業(yè)組織總體目標(biāo)逐層分解的產(chǎn)物。假如脫離了組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，空談職責(zé)與職責(zé)的履行是沒有任何意義的。假如銷售部門只強(qiáng)調(diào)自己的職責(zé)，不管研發(fā)部門的設(shè)計(jì)；研發(fā)部門不顧銷售部門的感受；人力資源部門對(duì)銷售部門在招聘人才方面的要求也置若罔聞的話，那么組織的總體目標(biāo)是專門難實(shí)現(xiàn)的，現(xiàn)在依舊強(qiáng)調(diào)職責(zé)而忽視職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，是專門可笑的做法。

【自檢】請(qǐng)你結(jié)合本講知識(shí)要點(diǎn)，認(rèn)真分析下列各講法，推斷正誤。正確的打√，錯(cuò)誤的打×。1．職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，因此，各部門管好自己部門的情況就足夠了。（）2．崗位職責(zé)的履行是離不開其它崗位職責(zé)的履行，因此職責(zé)確實(shí)是一種關(guān)聯(lián)。（）3．崗位職責(zé)的履行最終是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。（）4．企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的差不多類型包括信息鏈、服務(wù)鏈、治理鏈和物流鏈。（）見參考答案4－1

【本講小結(jié)】職責(zé)治理是企業(yè)其它各方面治理的基礎(chǔ)。在對(duì)職責(zé)含義的正確理解中，職責(zé)首先是一種工作內(nèi)容和范圍，其次依舊對(duì)能力的一種要求。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責(zé)依舊一種關(guān)聯(lián)：崗位與崗位之間、部門與部門之間的關(guān)聯(lián)。假如忽視崗位職責(zé)和部門職能之間的關(guān)聯(lián)，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，則往往不能及時(shí)地為其它部門提供有效、及時(shí)的配合，這對(duì)企業(yè)的進(jìn)展極為不利。因此，在企業(yè)的職責(zé)治理中，應(yīng)該從內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)鏈的角度動(dòng)身，多考慮不同部門之間的緊密關(guān)聯(lián)性。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講職責(zé)是一種期望

期望的差異職責(zé)的投入與產(chǎn)出表達(dá)期望的事先性

期望的差異

對(duì)職責(zé)期望的差異職責(zé)絕不僅僅是單純的一種工作內(nèi)容和范圍，依舊一種對(duì)能力的要求。另外，職責(zé)也是部門與部門、崗位與崗位間的關(guān)聯(lián)，是相互關(guān)聯(lián)的崗位之間或職位之間相互期望的關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與職員之間建立的交易關(guān)系。在企業(yè)的職責(zé)治理過程中，假如上司與下屬之間就什么是責(zé)任感或責(zé)任感的等級(jí)等問題進(jìn)行交流，專門容易發(fā)覺雙方對(duì)職責(zé)期望存在著專門大的差距。經(jīng)理所認(rèn)為的最高等級(jí)，職員往往認(rèn)為不可能做到。一般講來(lái)，經(jīng)理對(duì)職員履行職責(zé)的期望，往往要比職員對(duì)自己的期望要高。

【案例】經(jīng)理與職員對(duì)職責(zé)期望的差不某研究人員為了研究不同級(jí)不職員對(duì)職責(zé)的理解和期望的差不，專門找了一名經(jīng)理和一名一般職員，通過問卷調(diào)查的方式，了解到了兩人在職責(zé)履行方面的不同看法。研究人員詢問經(jīng)理是按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己的下屬在職責(zé)履行方面的表現(xiàn)時(shí)，經(jīng)理對(duì)職責(zé)履行的期望如下表：得分標(biāo)準(zhǔn)5分以廠為家，有主人翁精神，制造性地開展工作，積極主動(dòng)、圓滿完成上級(jí)交給的任務(wù)，提出合理化建議4分沒有制造性的工作，只是能積極主動(dòng)完成本職工作3分完成本職工作，然而主動(dòng)性不夠，需要部門經(jīng)理經(jīng)常督促他才能完成本職工作2分經(jīng)常犯錯(cuò)誤，能完成任務(wù)，但質(zhì)量不高1分經(jīng)常出錯(cuò)，同時(shí)完不成工作任務(wù)研究人員詢問職員是按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己在職責(zé)履行方面的表現(xiàn)時(shí)，這名職員對(duì)職責(zé)履行的觀點(diǎn)如下表：得分標(biāo)準(zhǔn)5分積極主動(dòng)地完成本職工作4分不是特不積極主動(dòng)，然而工作都能完成，同時(shí)保質(zhì)保量地做好本職工作3分通過上司督促，完成了工作，但部分地點(diǎn)沒有做好，工作質(zhì)量不行2分工作做了，然而工作比較被動(dòng)，經(jīng)常犯錯(cuò)誤，給公司各方面帶來(lái)苦惱，需要有人去補(bǔ)漏洞1分假如得1分，他就跳槽了因此，從經(jīng)理和職員的職責(zé)履行的調(diào)查問卷的結(jié)果來(lái)看，經(jīng)理與職員對(duì)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的理解完全是不一樣的，經(jīng)理對(duì)自己的下屬職員履行職責(zé)的要求要比職員本身所理解的履行職責(zé)的要求高許多。

產(chǎn)生差異的緣故大量的事實(shí)證明，造成上級(jí)與下屬對(duì)職責(zé)履行的期望產(chǎn)生巨大差距的緣故，并不在于上級(jí)對(duì)下屬履行職責(zé)的期望過高，也不在于下屬對(duì)自身履行職責(zé)的期望過低。產(chǎn)生期望差異的全然緣故在于企業(yè)缺乏通過界定、能夠操作執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，或職員對(duì)上級(jí)的期望一無(wú)所知，對(duì)自身的職責(zé)了解不夠清晰。

1.缺乏界定的標(biāo)準(zhǔn)在專門多企業(yè)的考核項(xiàng)目中，都有責(zé)任感這一欄目。然而，究竟什么是責(zé)任感，責(zé)任感的評(píng)定按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此大部分企業(yè)都沒有進(jìn)行界定。如此，由于缺乏對(duì)責(zé)任感等級(jí)定義的描述，經(jīng)理在對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)定時(shí)往往難以入手，最后的評(píng)定結(jié)果完全是經(jīng)理主觀隨意的反映。既然沒有對(duì)責(zé)任感的等級(jí)定義的標(biāo)準(zhǔn)，那么關(guān)于職員所做出的評(píng)估顯然也相應(yīng)的必定是不科學(xué)的。經(jīng)理們能夠按照自己的理解為所欲為地評(píng)判下屬的責(zé)任感，而職員們也完全會(huì)為所欲為地理解責(zé)任感。如此，雙方就專門難在這方面達(dá)成一致。因此，對(duì)職責(zé)的定義、理解和評(píng)估，都需要有一系列通過科學(xué)界定的標(biāo)準(zhǔn)，如此，在履行職責(zé)時(shí)才有依照，才可幸免上下級(jí)之間對(duì)職責(zé)履行的理解產(chǎn)生太大的偏差。

2.職員不了解標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)職責(zé)治理中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題可能是職員對(duì)職責(zé)是什么、上級(jí)在職責(zé)方面對(duì)自己的期望是什么、自己在職責(zé)方面應(yīng)該做到什么程度，以及職責(zé)履行的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么等問題往往不夠清晰。另外，上級(jí)往往采納布置任務(wù)的方式讓職職員作，而沒有明確告訴職員在履行職責(zé)方面應(yīng)該負(fù)責(zé)到什么程度。如此一來(lái)，職員們?nèi)徊涣私庾约旱穆氊?zé)范圍，只能按照自己的理解來(lái)履行職責(zé)。另外，在特定的時(shí)期關(guān)于職責(zé)的履行都有特定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，假如上司對(duì)特定的標(biāo)準(zhǔn)和要求不加以界定和解釋，職員就專門難了解到上司的真正期望。因此，上司應(yīng)該事先將自己的期望表達(dá)出來(lái)，讓下屬們都了解期望。如此，職員在履行各自職責(zé)的過程中，會(huì)自覺地以上司的期望為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己職責(zé)的履行情況，如此就能有效幸免上下級(jí)之間由于對(duì)職責(zé)期望的差異而產(chǎn)生沖突。

【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某經(jīng)理在理解自己職責(zé)時(shí)認(rèn)為，自己只需要將差不多的工作流程制訂出來(lái)就行，其它的則按照公司的治理制度來(lái)執(zhí)行，假如公司沒有這方面的規(guī)定，那就在部門內(nèi)部再增添幾個(gè)小制度即可。他認(rèn)為自己工作實(shí)在太忙，業(yè)務(wù)壓力太大，已沒有時(shí)刻再做內(nèi)部的詳細(xì)治理。然而，作為這名經(jīng)理的上司，副總經(jīng)理卻并不如此認(rèn)為。副總經(jīng)理認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)做好本部門治理制度和治理流程的建設(shè)并進(jìn)一步加以完善，假如出現(xiàn)問題，那就講明本部門的制度建設(shè)還存在問題，沒有履行好完善制度的職責(zé)。如此，雙方對(duì)職責(zé)履行的分歧專門大。經(jīng)理認(rèn)為自己差不多盡職盡責(zé)，而副總經(jīng)理卻認(rèn)為經(jīng)理做的并不行。你認(rèn)為雙方產(chǎn)生分歧的全然緣故是什么？請(qǐng)結(jié)合本課程知識(shí)以及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1

從投入產(chǎn)出角度來(lái)分析職責(zé)

職責(zé)是一種相關(guān)聯(lián)各部門、各崗位間相互的期望，它建立在投入——產(chǎn)出關(guān)系之上。這種關(guān)系根源于企業(yè)與職員的本質(zhì)關(guān)系——交易關(guān)系，而職責(zé)正是一種維持企業(yè)與職員之間交易關(guān)系的方式。接下來(lái)將從投入——產(chǎn)出的角度來(lái)理解職責(zé)是一種期望。

1.投入產(chǎn)出關(guān)系投入——產(chǎn)出是為了便于理解職責(zé)是一種期望的形象描述。在職責(zé)治理中，投入——產(chǎn)出關(guān)系與職責(zé)的界定有著直接的緊密聯(lián)系。一般情況下，崗位職責(zé)界定的同時(shí)，必定也界定了企業(yè)為崗位所做出的投入以及為此所需獲得的產(chǎn)出。因此，應(yīng)該從投入和產(chǎn)出這兩個(gè)方面來(lái)理解職責(zé)是一種期望。◆界定職責(zé)的同時(shí)也界定了投入當(dāng)界定了某個(gè)崗位上的職責(zé)時(shí)，就意味著不的崗位要為那個(gè)崗位投入多少，公司從資源方面要為那個(gè)崗位投入多少作出了界定。例如，規(guī)定了銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)之后，就意味著其它部門例如市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部等都要分不與銷售部的職責(zé)對(duì)接，用他們的投入來(lái)?yè)Q取銷售部門的產(chǎn)出，講得具體些也即是用他們的投入來(lái)?yè)Q取銷售部門依靠上述各部門的支持與配合而卓有成效地取得專門高的銷售利潤(rùn)?！艚缍氊?zé)的同時(shí)決定了產(chǎn)出企業(yè)存在的目的確實(shí)是為了追求各種各樣有用的產(chǎn)出，職責(zé)界定的同時(shí)也差不多界定了崗位所需要的產(chǎn)出。例如，作為銷售部經(jīng)理，職責(zé)之一確實(shí)是建立一支高素養(yǎng)的職員銷售治理隊(duì)伍，這種產(chǎn)出來(lái)源于各方面的大力支持和緊密配合，可能包括：人力資源部門的軟硬件、財(cái)務(wù)部的財(cái)政預(yù)算、行政部的行政等各種支持。

2.對(duì)他人投入的期望既然職責(zé)是一種投入和產(chǎn)出，那么就要及時(shí)、準(zhǔn)確了解誰(shuí)在對(duì)你投入，以及你對(duì)投入方的最大期望究竟是什么。只有事先讓投入方或供應(yīng)方全面、準(zhǔn)確了解了你的真正需求，才能讓他們?yōu)樽陨砺氊?zé)的履行提供專門好的支持和關(guān)心。例如，銷售部門依照自身的工作安排和流程，向人力資源部門提出用人要求。然而假如銷售部門不對(duì)自己的專門需求向人力資源部作出及時(shí)講明，人力資源部門事先并不清晰銷售部門的這種專門需求，因此人力資源部門可能將招聘打算列入整個(gè)部門的服務(wù)規(guī)劃之中，而沒有專門依照銷售部門打算的專門性而納入專項(xiàng)打算。如此，人力資源部門按照自己的規(guī)劃和期望，按部就班地按正常步驟進(jìn)行工作，結(jié)果延誤了銷售部門所需人才的招聘，阻礙了銷售部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要緊緣故是因銷售部門沒有事先對(duì)人力資源部門表達(dá)期望。

3.他人對(duì)產(chǎn)出的期望職責(zé)作為一種投入與產(chǎn)出，不但要向供應(yīng)方表達(dá)期望，還需要在產(chǎn)出方面學(xué)會(huì)表達(dá)期望。產(chǎn)出的結(jié)果必須是同意方所需要的東西，事先應(yīng)該努力了解同意方的真正需求差不多上什么。假如不顧產(chǎn)出是否是同意方所真正需要的，不顧市場(chǎng)上的顧客是否確實(shí)需要而盲目生產(chǎn)，那么產(chǎn)出是沒有實(shí)際意義的。傳統(tǒng)思維的一個(gè)誤區(qū)就在于，往往將職責(zé)單純的看成是工作內(nèi)容和范圍，只管自身的職責(zé)履行，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，至于產(chǎn)出的結(jié)果是否符合內(nèi)部客戶的需求則不加認(rèn)真考慮，這種錯(cuò)誤的思維需要得到及時(shí)的完全糾正。由于企業(yè)沒有再投入和產(chǎn)出兩個(gè)層面上學(xué)會(huì)事先表達(dá)期望，從而生產(chǎn)了一堆不人并不需要的東西。例如，人力資源部可能制訂了一些其它部門全然不需要的制度，安排了一些不必要的培訓(xùn)和考核等。在企業(yè)內(nèi)部，往往是有些人認(rèn)為不人對(duì)自己的支持與緊密配合是應(yīng)當(dāng)為自己做的，而從不或?qū)ｉT少考慮自己應(yīng)該為不人做什么。假如從投入和產(chǎn)出兩方面對(duì)職責(zé)作出分析，那么，就會(huì)發(fā)覺職責(zé)是一種期望。

表達(dá)期望的事先性

在理解職責(zé)是一種期望時(shí)，不僅僅要從投入和產(chǎn)出兩方面進(jìn)行職責(zé)分析，還應(yīng)該了解職責(zé)作為一種期望所具備的重要特點(diǎn)：表達(dá)期望的事先性。在有些企業(yè)中，專門多人明白職責(zé)是一種期望，但往往卻可不能事先表達(dá)期望，等到情況發(fā)生之后才去講明自己的需求。在這種情況下，問題差不多出現(xiàn)了，同時(shí)難以挽回，部門間專門容易由此產(chǎn)生相互間的指責(zé)。事先將期望告訴內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶，等于事先下達(dá)了訂單，如此有利于不同范圍內(nèi)職責(zé)的對(duì)接。例如，人力資源部在制訂年度打算時(shí)，事先征求各個(gè)部門的意見，了解各個(gè)部門在人力資源治理方面的具體需求，例如考核、培訓(xùn)和招聘等，在此基礎(chǔ)上結(jié)合上司所下達(dá)的工作目標(biāo)，制訂出恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞔蛩恪Ｈ鐖D5－1所示。圖5－1人力資源部門的投入與產(chǎn)出理解職責(zé)是一種期望，關(guān)鍵是在于表達(dá)期望的事先性。只有事先表達(dá)出期望，同時(shí)考慮到關(guān)聯(lián)方的工作狀態(tài)，才能將職責(zé)的履行建立在能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)上。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標(biāo)和打算，而目標(biāo)和打算的實(shí)現(xiàn)并沒有建立在能夠與其它的部門或崗位相互支持和配合的基礎(chǔ)上，職責(zé)的履行就會(huì)遇到專門大的困難。在專門多企業(yè)中，部門或崗位間相互不了解，彼此之間事先沒有表達(dá)期望，割裂了職責(zé)之間的相互關(guān)聯(lián)性，這種現(xiàn)象應(yīng)被稱為職責(zé)的孤島。職責(zé)的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應(yīng)該從職責(zé)是一種期望以及一種投入——產(chǎn)出關(guān)系的角度，重新加深對(duì)職責(zé)含義的理解，通過期望的事先表達(dá)，將各職責(zé)孤島彼此關(guān)聯(lián)起來(lái)。

【本講小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，它依舊一種能力要求。另外，職責(zé)是部門與部門、崗位與崗位間的緊密關(guān)聯(lián)，依舊相互關(guān)聯(lián)的崗位之間或職位之間的相互期望關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與職員之間建立的交易關(guān)系。由于缺少通過界定的標(biāo)準(zhǔn)，以及職員對(duì)職責(zé)不了解，是造成上下級(jí)間職責(zé)期望差異的全然緣故。為了完全消除這種差異，應(yīng)該從投入—產(chǎn)出關(guān)系的角度重新理解職責(zé)是一種期望。通過職責(zé)關(guān)系的界定，界定投入以及產(chǎn)出，并學(xué)會(huì)從投入與產(chǎn)出兩方面表達(dá)出期望。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講職責(zé)是一種約定

職責(zé)描述中的局限性掌握職責(zé)空白產(chǎn)生的緣故理解職責(zé)是一種約定職責(zé)界定的兩個(gè)層面

職責(zé)描述中的局限性

企業(yè)通過職責(zé)描述的方式，界定各個(gè)崗位的職責(zé)，為了評(píng)估各個(gè)崗位職責(zé)的履行情況，專門多企業(yè)都會(huì)采納考核的方法來(lái)檢查崗位上的任職人員的工作表現(xiàn)。然而，職責(zé)描述并不能專門好地界定清晰所有的職責(zé)，往往會(huì)出現(xiàn)一些職責(zé)的空白地帶，因而職責(zé)描述常常是帶有一定局限性的。

職責(zé)空白地帶現(xiàn)象企業(yè)能夠通過組織設(shè)計(jì)和工作分析等工作來(lái)科學(xué)界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，然而，由于任何一家企業(yè)差不多上個(gè)復(fù)雜的混合體，往往均存在著不同的特點(diǎn)和問題，因此，組織設(shè)計(jì)和工作分析不可能完全解決職責(zé)治理中出現(xiàn)的所有問題，在職責(zé)的界定方面往往會(huì)留下模糊、交叉甚至空白地帶。如此，有一部分職責(zé)實(shí)際處于三不管的狀態(tài)。

【舉例】某企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問題發(fā)生了一些分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進(jìn)行了一段對(duì)話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應(yīng)該是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)，如何都推給我們了？以往的考核表都設(shè)計(jì)好了，能夠直接給職員做考核，然而今年的考核表如何差不多上空白，連考核標(biāo)準(zhǔn)都沒有，讓我們?nèi)绾翁顚懓?？”任?jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計(jì)的考核表，考核表過去確實(shí)差不多上人力資源部做。然而，我們?nèi)肆Y源部不明白得你們的業(yè)務(wù)，我們給你設(shè)計(jì)的考核表還不等因此隔靴撓癢嗎？我們?nèi)徊幻靼啄銈儗?duì)下屬的要求、目標(biāo)、打算。我們給你們?cè)O(shè)計(jì)的考核表，到最后你們也不用，吃力不討好啊?，F(xiàn)在改正過來(lái)了，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)?！遍Z經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，全然不明白你們這種考核方法，如何給職員提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責(zé)都推給我們，確信是做不行的。這些本來(lái)應(yīng)該由你們來(lái)做，起碼咱們也應(yīng)該配合來(lái)做?！比谓?jīng)理：“這應(yīng)該依舊你們的職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)……”研發(fā)部與人力資源部門就職員的考核問題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)為由，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。發(fā)生這種分歧的全然緣故就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責(zé)沒有界定清晰，出現(xiàn)了職責(zé)的空白地帶，因此彼此互相扯皮、推諉職責(zé)。

職責(zé)空白地帶產(chǎn)生的緣故專門多企業(yè)的崗位描述特不詳細(xì)，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個(gè)方面對(duì)職責(zé)進(jìn)行了描述和排除。盡管這種崗位描述工作做的特不細(xì)致，然而，往往只能描述出60%的崗位職責(zé)，而另外40%的職責(zé)卻沒有界定清晰。因此，組織設(shè)計(jì)和崗位描述做得專門好，并不意味著差不多完全界定了職責(zé)，其要緊緣故有以下三類：

1.過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述企業(yè)采納過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清晰的常見緣故。專門多企業(yè)采納了去年、前年甚至更早往常所做過的組織設(shè)計(jì)和職位描述來(lái)進(jìn)行現(xiàn)時(shí)的職責(zé)界定，如此所固定的職責(zé)屬于靜態(tài)職責(zé)。然而企業(yè)的進(jìn)展是動(dòng)態(tài)的，在不斷的進(jìn)展過程中會(huì)出現(xiàn)新的問題，相關(guān)的關(guān)聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。如此，必定在靜態(tài)的職責(zé)與動(dòng)態(tài)進(jìn)展的需求之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一對(duì)矛盾。過時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析所界定的職責(zé)是靜態(tài)職責(zé)，必定無(wú)法適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)展的需要。因此，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須是隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)展的變化而做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，如此所界定出的職責(zé)才是符合現(xiàn)實(shí)情況的。然而，由于組織設(shè)計(jì)和工作分析需要從上到下全面展開，總公司不可能經(jīng)常投入大量的精力組織這項(xiàng)工作，因此便出現(xiàn)了職責(zé)空白，新產(chǎn)生的職責(zé)沒有人來(lái)履行。

2.克隆同行業(yè)公司的職責(zé)描述專門多企業(yè)并沒有真正進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，實(shí)際是來(lái)源于同行業(yè)中其它公司的職位講明書。另外一些企業(yè)則通過填寫幾個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責(zé)。這些用于職責(zé)界定的信息往往是片面的甚至是錯(cuò)誤的，職責(zé)的界定結(jié)果自然也專門難講是科學(xué)的。有些公司認(rèn)為，通過聘請(qǐng)專業(yè)公司來(lái)進(jìn)行企業(yè)的工作分析就能夠科學(xué)界定職責(zé)。然而，專業(yè)公司在短時(shí)刻內(nèi)未必能全面、準(zhǔn)確了解本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)，組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等方面的分析預(yù)備專門可能是不夠充分的。如此，勢(shì)必出現(xiàn)所描述的崗位職責(zé)與組織目標(biāo)之間有差距或者不匹配，那么崗位職責(zé)的履行勢(shì)必專門難達(dá)成完成組織目標(biāo)的目的。此外，專門多企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中還存在著一些誤區(qū)：采取問卷的方式匯總?cè)温毴藛T的意見進(jìn)行職責(zé)的描述，或者迷信外國(guó)公司的工作分析方法。這些錯(cuò)誤的理解忽視了企業(yè)個(gè)體間的實(shí)際差異，造成了崗位職責(zé)描述與公司組織目標(biāo)的不一致。

3.能力與職責(zé)不匹配能力與職責(zé)要求不一致也是造成職責(zé)空白地帶的要緊緣故之一。在企業(yè)中，相當(dāng)多的任職人能力與職責(zé)之間存在差距，專門難較好履行自己的職責(zé)。如此，專門多本該由這些任職人員來(lái)履行的職責(zé)，只能靠上級(jí)或其他有能力的職員來(lái)實(shí)際完成。能力與職責(zé)不匹配，導(dǎo)致了實(shí)際職責(zé)與職位講明書所規(guī)定的職責(zé)之間的分離，必定會(huì)使一部分人無(wú)事可做，而另一部分人卻又負(fù)擔(dān)過重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的緣故并不是崗位職責(zé)界定的不夠清晰，實(shí)際上崗位職責(zé)的界定是專門合理的，但由于在崗者的能力與職責(zé)不相匹配，職責(zé)的代替造成了職責(zé)的混亂和交叉，這也是職責(zé)的盲區(qū)。以上分析的三種情況，是造成企業(yè)職責(zé)治理中出現(xiàn)職責(zé)空白地帶的要緊緣故。因此，為了有效幸免在崗位職責(zé)方面出現(xiàn)過多的空白地帶或交叉點(diǎn)，就必須依照企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，考慮時(shí)效性，通過科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)描述來(lái)合理界定職責(zé)。只有如此，才能杜絕職責(zé)無(wú)人負(fù)責(zé)、同時(shí)又有人無(wú)所事事的現(xiàn)象。

【自檢】推斷下列觀點(diǎn)是否正確，正確的請(qǐng)打“√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打“╳”。1．組織設(shè)計(jì)和工作分析需要花費(fèi)大量時(shí)刻，所界定的職責(zé)屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應(yīng)不斷變化進(jìn)展的企業(yè)的需求。（ ）2．同行業(yè)中總有一些治理比較規(guī)范的企業(yè)，