第講-戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)秀文檔

第7講合作戰(zhàn)略CooperativestrategyFirmsworktogethertoachieveasharedobjectiveThreetypesofstrategicalliances;Business-levelcooperativestrategies&theiruse;Corporate-levelstrategiesindiversifiedfirms;Twoapproachestomanagecooperativestrategies資產(chǎn)管理：資產(chǎn)在多大程度上需要或不需要進行共同管理；partneringfirmsshareresources&capabilitiesfromthesamestageofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantageexploreadditionalmarketplacepossibilities抽取母公司資產(chǎn)….initiatecompetitiveactionstoattackrivalsOnceaproprietaryadvantageisdeveloped,competitivebehaviorshouldbeorientedtoprotecting,maintaining,andextendingthatadvantageBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)Carefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomer在計算機、航空和通訊等全球性行業(yè)，開發(fā)新一代技術和產(chǎn)品需要巨額的費用，僅憑一家公司的力量是做不到的，而且開發(fā)完成以后，還將面臨技術擴散的壓力。例如，在航空領域，美國波音公司與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，投資40億美元聯(lián)合開發(fā)波音777噴氣客機。在計算機、航空和通訊等全球性行業(yè)，開發(fā)新一代技術和產(chǎn)品需要巨額的費用，僅憑一家公司的力量是做不到的，而且開發(fā)完成以后，還將面臨技術擴散的壓力。Franchise:contractualagreementbetweentwolegallyindependentcompanieswherebythefranchisorgrantstherighttothefranchiseetosellthefranchisor'sproductordobusinessunderitstrademarksinagivenlocationforaspecifiedperiodoftimeSlow-CycleMarkets一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，隨即在實業(yè)界和理論界引起巨大反響。從20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種組織形式在西方和日本企業(yè)界得到迅速發(fā)展，尤其是在跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。通過該戰(zhàn)略聯(lián)盟可以將企業(yè)之間的資源、產(chǎn)能和核心競爭力結合在一起，并達到共享，從而使聯(lián)盟企業(yè)獲得在設計、制造、銷售上的共同利益。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念（1）有助于企業(yè)實現(xiàn)僅憑自己無法實現(xiàn)的目標。

1990年3月，德國的戴姆勒－奔馳集團開始與日本三菱集團開展戰(zhàn)略合作，旨在實現(xiàn)下述六個方面的目標：（1）共同在前蘇聯(lián)境內(nèi)建立轎車生產(chǎn)廠；（2）共同在國外購置和生產(chǎn)零配件；（3）在基礎技術領域共同進行研究開發(fā)；（4）在交通系統(tǒng)、半導體等方面進行技術合作與提供零部件；（5）在德國設定生產(chǎn)卡車的合資企業(yè)；（6）在日本組裝和銷售新型商用汽車。顯然，無論奔馳集團還是三菱集團都不可能單獨完成上述目標。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用（2）有助于企業(yè)提升競爭力，在更大范圍和更高層次上參與競爭。20世紀70年代歐洲國家飛機制造公司聯(lián)合組成的空中客車公司可以說是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范例。眾所周知，在空中客車公司組建之前，民用航空制造業(yè)一直由美國公司占據(jù)主導地位，歐洲任何一家航空制造企業(yè)都無法與其抗衡?？罩锌蛙嚬窘M建后，集中了歐洲各自在飛機制造業(yè)上的優(yōu)勢，在德國生產(chǎn)機身，在英國生產(chǎn)機翼，在西班牙生產(chǎn)尾翼，最后在法國總裝，從而對美國飛機制造業(yè)造成了重大挑戰(zhàn)，并最終導致了波音與麥道兩家公司1996年的合并?？焖僮兓?Standard-CycleMarkets對于全球性的跨國公司來說，能否獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效應很大程度上取決于它們在世界市場的份額和能否合理地調整其生產(chǎn)和經(jīng)營格局。Marketswherefirm’scompetitiveadvantagesaremoderatelyshieldedfromimitationandwhereimitationismoderatelycostlyCompetitors加快新產(chǎn)品或服務的開發(fā)速度；VerticalCSABusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)慢、標準、快周市場（3）在基礎技術領域共同進行研究開發(fā)；快周期市場發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機Firmssharesomeoftheirresourcesandcapabilitiesincomplementarywaystodevelopcompetitiveadvantagesinitiatecompetitiveactionstoattackrivals慢周期市場發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機加快新產(chǎn)品或服務進入市場的速度；顯然，無論奔馳集團還是三菱集團都不可能單獨完成上述目標。Risks:Partner(s)may….（3）有助于企業(yè)的研究開發(fā)，降低研究和開發(fā)方面的巨額投資風險。

在計算機、航空和通訊等全球性行業(yè)，開發(fā)新一代技術和產(chǎn)品需要巨額的費用，僅憑一家公司的力量是做不到的，而且開發(fā)完成以后，還將面臨技術擴散的壓力。所以，企業(yè)需要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來承擔巨額的研發(fā)費用。例如，在航空領域，美國波音公司與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，投資40億美元聯(lián)合開發(fā)波音777噴氣客機。（4）有助于企業(yè)開拓新的市場。對于全球性的跨國公司來說，能否獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效應很大程度上取決于它們在世界市場的份額和能否合理地調整其生產(chǎn)和經(jīng)營格局。例如，美國通用汽車公司和日本豐田汽車公司的合作使豐田公司提前3－5年在美國建立了汽車生產(chǎn)基地，同時也順利地沖破了美國對日本汽車出口的限制。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式市場(松散)合同所有權(緊密)網(wǎng)絡式合作機會型聯(lián)盟許可；特許經(jīng)營；轉包聯(lián)合體；合資松散型網(wǎng)絡式合作：兩個或多個企業(yè)之間沒有建立正式關系，卻依靠互惠互利和彼此信任展開合作。比如航空公司基于“代碼共享”產(chǎn)生的網(wǎng)絡式合作。機會型聯(lián)盟：為了完成某項特定的工作或項目。沒有正式的關系，更接近市場關系。合同型特許經(jīng)營：一個由兩家在法律上獨立的企業(yè)通過合約確定下來，在一定時期內(nèi)，授權企業(yè)收取一定費用，允許被授權企業(yè)銷售授權企業(yè)的產(chǎn)品或使用商標進行商業(yè)活動許可轉包所有權合資聯(lián)合體：通過合資完成特定的項目。市場因素；資源因素；期望

四、影響聯(lián)盟因素市場因素市場的三種類型：慢、標準、快周市場1.Slow-CycleMarketsMarketsinwhichthefirm‘scompetitiveadvantagesareshieldedfromimitationforlongperiodsoftime,andinwhichimitationiscostlyBuildaone-of-a-kindcompetitiveadvantagewhichcreatessustainability(I.e.,proprietaryanddifficultforcompetitorstounderstand)Onceaproprietaryadvantageisdeveloped,competitivebehaviorshouldbeorientedtoprotecting,maintaining,andextendingthatadvantageGradualErosionofaSustainedCompetitiveAdvantage慢周期市場發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機獲得進入限制市場的渠道；在新市場中建立特許經(jīng)營權；保持市場穩(wěn)定性（如建立行業(yè)標準）2.Fast-CycleMarketsMarketsinwhichthefirm'scapabilitiesthatcontributetocompetitiveadvantagesarenotshieldedfromimitationandwhereimitationisoftenrapidandinexpensiveFocus:learninghowtorapidlyandcontinuouslydevelopnewcompetitiveadvantagesthataresuperiortothosetheyreplace(creatinginnovation)Avoidloyaltytoanyoneproduct,possiblycannibalizingtheirowncurrentproductstolaunchnewonesbeforecompetitorslearnhowtodosothroughsuccessfulimitationContinuallytrytomoveontoanothertemporarycompetitiveadvantagebeforecompetitorscanrespondtothefirstoneDevelopingTemporaryAdvantagestoCreateSustainedAdvantage快周期市場發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機加快新產(chǎn)品或服務的開發(fā)速度；加快新產(chǎn)品或服務進入市場的速度；保持市場領先地位；形成行業(yè)技術規(guī)范；分擔產(chǎn)品研發(fā)所需要的投入；減少市場的不確定性3.Standard-CycleMarketsMarketswherefirm’scompetitiveadvantagesaremoderatelyshieldedfromimitationandwhereimitationismoderatelycostlyCompetitiveadvantagespartiallysustainedasqualityiscontinuouslyupgradedSeektoservemanycustomersandgainalargemarketshareGainbrandloyaltythroughbrandnamesCarefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomer標準周期市場發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機爭取市場權利（減少行業(yè)的剩余生產(chǎn)力）；彼此之間資源互補；獲得規(guī)模經(jīng)濟；跨越貿(mào)易壁壘；應對其他競爭者的挑戰(zhàn)；為大型項目籌集資源；學習新的運營技術資源因素資產(chǎn)管理：資產(chǎn)在多大程度上需要或不需要進行共同管理；母公司能夠提供多大程度的資源支持；或聯(lián)盟是否需要專門資產(chǎn)；資產(chǎn)流失的風險期望分散風險，比如研發(fā)風險；財務風險許多公共部門的組織需要或者“偏愛”聯(lián)盟的形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和動機影響因素市場(松散)合同所有權(緊密)A市場市場變化速度快速變化…….緩慢變化B資源資產(chǎn)管理合作伙伴的資產(chǎn)向合作伙伴流失資產(chǎn)的風險由各個伙伴分別管理…..共同管理抽取母公司資產(chǎn)…..指定用盟的資產(chǎn)高風險…….低風險C期望分散財務風險聯(lián)盟的政治氣候保持風險……….降低風險不利的氣候……….有利的氣候業(yè)務層合作戰(zhàn)略

Business-LevelCooperativeStrategyBusinesslevelcooperativestrategiesusedtogrowandimprovefirmperformanceinindividualproductmarkets.

業(yè)務層合作戰(zhàn)略幫助提高在單個產(chǎn)品市場的績效Complementarystrategicalliances(SA)2TypesofCSA:(1)vertical&(2)horizontalCompetitionresponsestrategyUncertainty-reducingstrategyCompetition-reducingstrategyBusiness-LevelCooperativeStrategy

(Cont’d)ComplementaryStrategicAlliances(CSA)FirmssharesomeoftheirresourcesandcapabilitiesincomplementarywaystodevelopcompetitiveadvantagesBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)2TypesofCSA:(1)vertical&(2)horizontal1.VerticalCSApartneringfirmsshareresources&capabilitiesfromdifferent

stagesofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantage.2.HorizontalCSApartneringfirmsshareresources&capabilitiesfromthesame

stageofthevaluechaintocreateacompetitiveadvantagecommonlyusedforlong-termproductdevelopmentanddistributionopportunitiesBusiness-LevelCooperativeStrategy

(Cont’d)CompetitionresponsestrategyCompetitorsinitiatecompetitiveactionstoattackrivalslaunchcompetitiveresponsestotheircompetitor’sactionsStrategicalliances(SA)canbeusedatthebusinessleveltorespondtocompetitor’sattacksprimarilyformedtotakestrategicvs.tacticalactionscanbedifficulttoreverseexpensivetooperateBusiness-LevelCooperativeStrategy(Cont’d)Uncertainty-reducingstrategyForexample,enteringnewproductmarkets,emergingeconomiesandestablishingatechnologystandardareunknownareassobypartneringwithafirmintherespectiveindustry,afirm’suncertainty(risk)isreducedUncertaintyreducedbycombiningknowledge&capabilitiesCompetition-reducingstrategyCollusivestrategies(CS)differfromstrategicalliancesinthatCSareusuallyillegalTwotypesofCS:1.explicitand2.tacitcollusionCompetition-reducingstrategy:2CollusiveStrategies1.Explicitcollusiondirectnegotiationamongfirmstoestablishoutputlevelsandpricingagreementsthatreduceindustrycompetition2.Tacitcollusionindirectcoordinationofproductionandpricingdecisionsbyseveralfirms,whichimpactsthedegreeofcompetitionfacedintheindustryMutualforbearance–firmsdonottakecompetitiveactionsagainstrivalstheymeetinmultiplemarkets

公司層合作戰(zhàn)略Corporate-LevelCooperativeStrategiesCorporate-levelcooperativestrategies(CLCS)helpfirmtodiversifyitselfintermsofproductsoffered,marketsservedorboth1.DiversifyingstrategicallianceFirmssharesomeoftheirresources&capabilitiestodiversifyintonewproductormarketareas2.SynergisticstrategicallianceFirmssharesomeoftheirresources&capabilitiestocreateeconomiesofscope3.FranchisingFirmusesafranchiseasacontractualrelationshiptodescribeandcontrolthesharingofitsresourcesandcapabilitieswithpartnersFranchise:contractualagreementbetweentwolegallyindependentcompanieswherebythefranchisorgrantstherighttothefranchiseetosellthefranchisor'sproductordobusinessunderitstrademarksinagivenlocationforaspecifiedperiodoftimeCarefuloperationalcontrol/manageaconsistentexperienceforthecustomerCostminimizatin

2.沒有正式的關系，更接近市場關系。CompetitionresponsestrategyComplementarystrategicalliances(SA)向合作伙伴流失資產(chǎn)的風險Partnersneedahighleveloftrustthateachpartywillactinthepartnership'sbestinterest,whichismoredifficultininternationalsituationstacitcollusion高風險…….Buildaone-of-a-kindcompetitiveadvantagewhichcreatessustainability(I.例如，在航空領域，美國波音公司與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，投資40億美元聯(lián)合開發(fā)波音777噴氣客機。爭取市場權利（減少行業(yè)的剩余生產(chǎn)力）；exploreadditionalmarketplacepossibilities對于全球性的跨國公司來說，能否獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效應很大程度上取決于它們在世界市場的份額和能否合理地調整其生產(chǎn)和經(jīng)營格局。Competitionresponsestrategy加快新產(chǎn)品或服務的開發(fā)速度；

合作戰(zhàn)略的競爭風險

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