準時生產(chǎn)與零庫存管理專題講座課件

生產(chǎn)計劃與物料控制務(wù)實操作

-準時生產(chǎn)與零庫存管理

(2011-5)1生產(chǎn)計劃與物料控制務(wù)實操作

第一章、生產(chǎn)管理與運作管理的整合21現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？第一章、生產(chǎn)管理與運作管理的整合21現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？3HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2day3HKSupplierCustomerHKHKBao’anP42生產(chǎn)的目的是滿足顧客需求，顧客需求是？42生產(chǎn)的目的是滿足顧客需求，顧客需求是？第二章準時生產(chǎn)制5一、JIT的出發(fā)點及基本思想（一）JIT的出發(fā)點★兩種經(jīng)營思想：1、成本主義：價格=成本+利潤2、JIT的思想：利潤=價格－成本不斷消除浪費，降低成本，是積極進取的經(jīng)營思想，是企業(yè)的求生之路。這里所說的浪費，指凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。（不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。）第二章準時生產(chǎn)制5一、JIT的出發(fā)點及基本思想6（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。JIT認為：庫存是惡魔，不僅造成浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就像水掩蓋了水中的石頭一樣。2、核心：追求無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。3、改進途徑：降低庫存---暴露問題---降低庫存---暴露問題---6（二）JIT的基本思想和核心二、JIT的起源及進一步升華7（一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)1、手工生產(chǎn)方式19世紀末，法國巴黎Panhard-Levassor(P&L)機床公司開始制造汽車。特點：幾乎沒有兩輛汽車是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技術(shù)。二、JIT的起源及進一步升華7（一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)82、大量生產(chǎn)方式1908年，亨利·福特推出了他的T型車。①大量生產(chǎn)的技術(shù)關(guān)鍵零件的互換性和裝配的簡單化。由于分工精細、操作簡單，工人只需幾分鐘訓練就能上裝配線干活。②實行大量生產(chǎn)的結(jié)果生產(chǎn)率大幅度提高。1908年514分鐘生產(chǎn)一輛車，到1914年實行流水生產(chǎn)后，只要1.19分鐘生產(chǎn)一輛車。隨著產(chǎn)量的提高，成本大幅度下降。1908年每輛車售價$850,到1926年每輛車售價$290。③大量生產(chǎn)方式的基本發(fā)展模式大批量生產(chǎn)降低成本刺激需求批量的擴大82、大量生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)降低成本刺激需求批量的擴大9（二）從大量生產(chǎn)到精細生產(chǎn)1、大量生產(chǎn)方式的衰落福特的大量生產(chǎn)有一個根本缺陷，就是缺乏適應(yīng)品種變化的能力，即缺乏柔性。為了使專用、高效、昂貴的機器的高固定成本分攤到盡可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線不能停工，這就需要各種緩沖：過量的庫存，過多的供應(yīng)廠家，過多的工人、過大的場地。9（二）從大量生產(chǎn)到精細生產(chǎn)102、精細生產(chǎn)方式的出現(xiàn)1950年，豐田汽車公司豐田喜一郎到美國參觀了福特汽車公司位于底特律的Rouge工廠，回日本后與生產(chǎn)管理專家大野耐一研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本原因是：①當時日本經(jīng)濟十分困難，不可能化大量外匯去購買美國的技術(shù)和設(shè)備，也不可能花巨資去建Rouge那樣的工廠。②當時日本國內(nèi)對汽車的需要量小，需要的品種卻相當多，不能實行大量生產(chǎn)。③受新勞工法保護，日本不能象美國隨時解雇工人。102、精細生產(chǎn)方式的出現(xiàn)11★精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是美國在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達國家以及發(fā)展中國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的經(jīng)營管理理論。11★精益生產(chǎn)方式第三章、JIT的現(xiàn)場控制12一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性1改變勞動工具2改變勞動對象二、減少調(diào)整準備時間的辦法1盡可能在機器運行時進行調(diào)整準備2盡可能消除停機時的調(diào)整時間3進行人員培訓4對設(shè)備和工藝裝備進行改造第三章、JIT的現(xiàn)場控制12一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性13三、建立JIT制造單元1、把庫房搬到廠房里2、不斷減少工序間的在制品庫存為此，需要對車間進行重新布置與整理四、準時采購思路：選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。選擇條件：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競爭力、地理位置和價格。五、從根源上保證質(zhì)量推行全面質(zhì)量管理，事前預防不合格品的發(fā)生。13三、建立JIT制造單元TimeandImpact時間與影響14原材料在制品成品供應(yīng)商L/T運送顧客根據(jù)需求

生產(chǎn)傳統(tǒng)做法根據(jù)預測

生產(chǎn)/采購顧客流動制造/準時生產(chǎn)原材料/在制品/成品TimeandImpact時間與影響14原材料生產(chǎn)中的時間15

日產(chǎn)量=200(2班)倉庫中的零件數(shù)1000等待的零件數(shù)400移動的零件數(shù)400正在檢驗的零件數(shù)200返工的零件數(shù)200生產(chǎn)時間是1.5小時生產(chǎn)周期時間=2200/200

=11天增加價值=1.5/(11*16)

=0.85%生產(chǎn)中的時間15日產(chǎn)量=200(16OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver

總的設(shè)備有效性全員設(shè)備維護快速換型運行有效性LOCKOUTRULES.…實際....657.…目標...700..........

ANDON板設(shè)備預防維修計劃更換空氣過濾器更換燈泡更換皮帶更換制冷元件更換油路過濾器清潔油路調(diào)節(jié)彈簧張力調(diào)緊螺釘檢查線路檢查馬達1234567816OEE-OverallEquipmentEffe17-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.

監(jiān)控生產(chǎn)在任何時間的狀態(tài)-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability

記錄歷史數(shù)據(jù)以不斷改善運行能力 -Production(hourbyhour)每小時生產(chǎn)狀態(tài)如型號、產(chǎn)量等 -Downtime故障維修時間 -Changeover換型次數(shù)和時間 -Planneddowntime計劃停機時間-Qualityloss質(zhì)量損失-Speedloss速度損失-Otherlosttime，people，material，etc其他損失時間ProductionReporting&Charting生產(chǎn)報告及圖示17-Monitorsthestatusofpro18CapabilityLossInProduction生產(chǎn)中的能力損失YESNO設(shè)備計劃運行嗎？NONO設(shè)備有能力運轉(zhuǎn)嗎？NO設(shè)備在運行嗎？INGOODPRODUCTION計劃停機時間換性時間故障維修時間其他損失（待料，早退）

YES

YES設(shè)備設(shè)置好了嗎？

YESNO設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？質(zhì)量損失

YESNO設(shè)備在全速運行嗎？速度損失

YES18CapabilityLossInProductio總的設(shè)備有效性計算示例-切削設(shè)備19操作時間停工損失純操作時間速度損失增值的操作時間廢品損失51%94%98%80%91%85%89%100%總的可用時間228243248310340400450設(shè)備故障-2@25min作業(yè)換型-2@30min減速–滿負荷的80%較小的停工–30min廢品–2%作業(yè)起動損失-15min總的設(shè)備有效性計算示例-切削設(shè)備19操作時間停工損失純操20Benefits:

1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速換型好處：減少停機時間，增加生產(chǎn)計劃的靈活性，減少浪費，減少庫存成本，提高運行能力20Benefits:1.ReducedmFlowCellDesign流動單元設(shè)計涂刷機加焊接沖壓我們的流動線可隨時滿足顧客的要求.我們的員工是多技能的，因為實施單件流，WIP不斷降低因為實行快速換型，我們可以每天生產(chǎn)所有的型號FlowCellDesign流動單元設(shè)計涂刷機加焊接沖221234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout為什么設(shè)計成“U”型單元布局

FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件流便于員工溝通節(jié)約場地221234561098712109348567WhyD23我們只在需要的時候發(fā)運需要的物料拉動系統(tǒng)配料地址0017-0010-002RMaterialMovementandPullSystem物料運動和拉動系統(tǒng)23我們只在需要的時候發(fā)運需要的物料拉動系統(tǒng)配料地址Mate24

Whatarethegoals目標?在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時

每次都剛好及時！MaterialMovementandPullSystem物料運動和拉動系統(tǒng)24MaterialMovementandPull

PullSystem-HowKanbanWorks

拉動系統(tǒng)：看板如何工作25WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.當操作根據(jù)節(jié)拍時間平衡后，在工藝流程中使用“方型”看板來作為工作與拉動零件的信號操作#1操作#2操作#3K流動方向K=拉式生產(chǎn)中看板K=空的生產(chǎn)中看板拉動工作信號不工作開始工作工序看板系統(tǒng)PullSystem-HowKanbanWork

PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉動系統(tǒng)：補充看板工作系統(tǒng)26PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基點

看板來自下一級生產(chǎn)看板掛板Run/生產(chǎn)點ADEFGBCODDPullSystem-ReplenishmentKJIT的實施在制造過程中追求：

1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流JIT的實施在制造過程中追求：8

ABCDEFGHIJ瓶頸不平衡時的庫存、損耗1010811991010118平衡生產(chǎn)（能力匹配）8ABCDE平衡生產(chǎn)模擬29材料成本：每單位產(chǎn)品X3；人工成本：每單位產(chǎn)品X1；倉儲及質(zhì)量損失：月末半成品庫存X1；負擔：每工序每月X4項目I=4,B=4(預測)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(產(chǎn)量2-5)I=4,B=1(產(chǎn)量3-4)產(chǎn)量

材料成本

人工成本

倉儲及質(zhì)量損失費

負擔

單件成本

出貨周期

平衡生產(chǎn)模擬29材料成本：每單位產(chǎn)品X3精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化

個別效率與整體效率個別效率將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。

工序1100個10元工序2120個20元工序4100個10元工序395個－5元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化

個別效率與整體效率個別效率工序同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)成本低一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一33

生產(chǎn)運作過程的時間組織

1.順序移動方式(1)特點:整批移動(2)圖示:020406080100120140160M1M2M3M4T順n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=n∑ti=4×(10+5+15+10)=16033生產(chǎn)運作過程的時間組織02034

生產(chǎn)運作過程的時間組織2.平行移動(1)特點:單件移動(2)圖示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=8534生產(chǎn)運作過程的時間組織02035

生產(chǎn)運作過程的時間組織3.平行順序移動(1)特點:兩者結(jié)合,揚長避短.(2)圖示:020406080100120140160M1M2M3M4T平順n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=n∑ti

+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=10035生產(chǎn)運作過程的時間組織02036討論題：

應(yīng)該用什么指標衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)的管理績效？36討論題：

應(yīng)該用什么指標衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)的管37一、生產(chǎn)流程分類

（一）按產(chǎn)品進行的生產(chǎn)流程（對象專業(yè)化）（二）按加工路線進行的生產(chǎn)流程（工藝專業(yè)化）（三）按項目進行的生產(chǎn)流程（單項目組織生產(chǎn)）第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇二、影響生產(chǎn)流程設(shè)計的因素

（一）產(chǎn)品/服務(wù)需求性質(zhì)從需求的品種、數(shù)量、季節(jié)波動性等方面考慮對生產(chǎn)能力的影響，從而決定選擇哪種類型的生產(chǎn)流程.（二）自制—外購決策本企業(yè)的生產(chǎn)流程主要受自制件的影響.自制件種類越多，批量越大，對生產(chǎn)系統(tǒng)的能力和規(guī)模要求越高，不僅投資高，生產(chǎn)準備周期也長.只抓關(guān)鍵零件的生產(chǎn)和整機產(chǎn)品的裝配.（三）生產(chǎn)柔性品種柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)從生產(chǎn)一種產(chǎn)品快速地轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力.產(chǎn)量柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)快速增加或減少所生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量的能力.在產(chǎn)品需求量波動較大或產(chǎn)品不能依靠庫存調(diào)節(jié)供需矛盾時.（四）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量水平（五）接觸顧客的程度顧客是生產(chǎn)流程的一個部分.37一、生產(chǎn)流程分類第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇二、影響生產(chǎn)38三、生產(chǎn)流程選擇決策（一）產(chǎn)品—流程矩陣第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇單件非標準化（Ⅰ）多品種小批量（Ⅱ）有限品種大批（Ⅲ）大批量標準化（Ⅳ）柔性單位成本單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)流程單一項目重型機器食品加工自動裝配流水線化工、造紙制糖、面粉高低損失應(yīng)變能力喪失高效率38三、生產(chǎn)流程選擇決策第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇單件非標第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇39（二）生產(chǎn)流程選擇與費用產(chǎn)量（萬件）費用（萬元）2251115001025對象式工藝式成組式第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇39（二）生產(chǎn)流程選擇與費用產(chǎn)量第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇40（三）經(jīng)營杠桿費用（萬元）051025銷售收入對象式成組式ab1.25時經(jīng)營杠桿越大，收益越大；5時相反.2.經(jīng)杠桿的作用越大，未來預期利潤的不確定性越大.3.銷售預測的不確定越高，經(jīng)營杠桿作用大的生產(chǎn)系統(tǒng)的風險越高.產(chǎn)量（萬件）第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇40（三）經(jīng)營杠桿費用（萬元）第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇41（四）生產(chǎn)流程決策與競爭優(yōu)勢工藝專業(yè)化裝配型產(chǎn)品專業(yè)化流水式生產(chǎn)型產(chǎn)品經(jīng)營策略與計劃針對顧客特殊需求、小批量產(chǎn)品壽命周期較短壽命周期中較早階段的產(chǎn)品衰退階段之前退出產(chǎn)品市場針對標準化產(chǎn)品、大批量產(chǎn)品壽命周期較長壽命周期中較晚階段的產(chǎn)品衰退階段中退出產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢高品質(zhì)設(shè)計注重顧客各種需求對需求量變化的應(yīng)變能力大質(zhì)量穩(wěn)定性注重低成本縮短交貨時間第四章生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇41（四）生產(chǎn)流程決策與競爭優(yōu)勢第五章生產(chǎn)設(shè)施布置42一、布置決策

生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè)施的相對位置與面積以及車間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置.

（一）布置的目標1.應(yīng)滿足工藝流程設(shè)計的要求,并有助于最大限度的提高生產(chǎn)率,盡量減少迂回、停頓和搬運.2.保持靈活性,具有適應(yīng)變化和滿足未來需求的能力.3.有效地利用人力和占地面積.4.有利于員工的健康和安全，有助于提高士氣，便于員工相互溝通.5.為良好的設(shè)施管理和維護保養(yǎng)提供方便.

（二）影響企業(yè)生產(chǎn)單位構(gòu)成的因素1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝特點2.企業(yè)的專業(yè)化和協(xié)作化水平3.生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則4.企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模第五章生產(chǎn)設(shè)施布置42一、布置決策（一）布置第五章生產(chǎn)設(shè)施布置43

(三)布置的影響因素

1.滿足生產(chǎn)過程的要求,避免相互交叉、迂回運輸.2.生產(chǎn)聯(lián)系和關(guān)系密切的單位應(yīng)靠近布置.3.充分利用現(xiàn)有運輸條件.4.按生產(chǎn)性質(zhì)、防火和環(huán)保要求合理劃分廠區(qū).5.力求占地面積小.6.有擴建的余地.二、典型布置形式

（一）物料流程形式第五章生產(chǎn)設(shè)施布置43(三)布置的影響因素二、典第五章生產(chǎn)設(shè)施布置44（二）布置類型1.固定式布置2.按產(chǎn)品布置3.按工藝過程布置產(chǎn)品A產(chǎn)品B鉆床組車床組磨床組裝配組噴漆組檢驗發(fā)送存儲區(qū)域第五章生產(chǎn)設(shè)施布置44（二）布置類型3.第五章生產(chǎn)設(shè)施布置45

4.按成組制造單元布置LGGDDLPGLL原材料成品庫單元1單元2單元3第五章生產(chǎn)設(shè)施布置454.按成組制造

實例：重型機器工廠裝配車間機1機4機2機3機5總庫鑄造車間輕型機器廠一般機器工廠起重機起重機起重機手推車手推車實例：重型機器工廠裝配車間機機4機2機3機5總庫鑄造車改進：機1機2機3機4機5機6鑄造車間一般機器工廠總庫滾子臺改進：機機機機機機鑄一般機器工廠總庫滾子臺磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床7改進：車床1車床1來自料堆銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8去半成品庫節(jié)約面積改進：車床1車床1來自料堆銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃50一、經(jīng)濟批量

最小批量和經(jīng)濟批量

經(jīng)濟批量法是一種根據(jù)費用來確定合理批量的方法.

設(shè)備調(diào)整費用、庫存保管費用

批量費用第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃50一、經(jīng)濟批量第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃51二、生產(chǎn)周期1.定義：是指從原材料投入開始到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時間（或工作日數(shù)）.鑄鍛毛坯生產(chǎn)周期保險期毛坯周期機械加工生產(chǎn)周期部件裝配生產(chǎn)周期總裝、油漆、包裝生產(chǎn)周期保險期保險期保險期加工周期部裝周期總裝周期產(chǎn)品生產(chǎn)周期機械產(chǎn)品生產(chǎn)周期示意圖第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃51二、生產(chǎn)周期鑄鍛毛坯生產(chǎn)周期第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃52三、生產(chǎn)提前期1.定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間.有投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種.2.制定：

（1）前后車間生產(chǎn)批量相等的情況裝配投入提前期機加工出產(chǎn)提前期機加工投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期毛坯投入提前期毛坯周期機加工周期裝配周期保險期保險期第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃52三、生產(chǎn)提前期裝配投入提前期第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃53

某車間的投入提前期=該車間的出產(chǎn)提前期+該車間的生產(chǎn)周期某車間的出產(chǎn)提前期=后車間的投入提前期+保險期

（2）前后車間批量不相等的情況車間批量生產(chǎn)周期間隔期毛坯機加工裝配24012040205030603010第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃53某車間的投入提前期=該第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃54裝配投入提前期機加工出產(chǎn)提前期機加工投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期毛坯投入提前期毛坯周期保險期機加工周期保險期裝配周期1～2401～120121～2401～4041～8081～120121～160161～200201～240第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃54裝配投入提前期機加工出產(chǎn)提前期機第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃55四、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制

三各層次：廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃日常生產(chǎn)派工在制品定額法1.原理：通過在制品定額和實際結(jié)存量的差異來決定投入和產(chǎn)出的數(shù)量，以消除這種差異，從而得出生產(chǎn)作業(yè)計劃的方法.適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè).2.具體方法：在制品定額法是按照反工藝順序，從產(chǎn)品的最后一個車間開始，逐漸向前推算.

（1）某車間的出產(chǎn)量=后車間投入量+該車間外銷量

+（庫存半成品定額－期初庫存半成品結(jié)存量）（2）某車間的投入量=該車間出產(chǎn)量+該車間預計廢品量

+（車間在制品定額－期初在制品預計結(jié)存量）第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃55四、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃56（3）注意：①反工藝順序②最后車間出產(chǎn)量就是成品出產(chǎn)量，它與車間的半成品外銷量都是根據(jù)生產(chǎn)計劃任務(wù)確定的.③車間預計廢品量是按計劃規(guī)定的廢品率計算的.④期初庫存半成品和在制品結(jié)存量一般由計劃時實際結(jié)存量加上計劃時到期末的預計發(fā)生量確定.（4）一般步驟：①計算各車間投入和出產(chǎn)量（表1）②編制各車間月度計劃（表2）③把月計劃按月分配（表3）第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃56（3）注意：第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃57五、作業(yè)順序的合理安排

1.多種零件由兩臺機床加工的順序安排[例]設(shè)有零件甲、乙、丙、丁四種，小組由車床、銑床各一臺，其中零件的加工順序都是先車后銑，其余條件如下表，試確定最佳加工順序.零件名稱車加工定額銑加工定額甲154乙810丙65丁127第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃57五、作業(yè)順序的合理安排零件名稱5815+8+6+12+7=48甲15乙8丙6丁12甲4乙10丙5丁7第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃5815+8+6+12+7=48甲15第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃59（1）從加工時間中找出最小值.本例中為銑床列中的4.（2）上述最小值如果屬于車床列（先加工的設(shè)備列），則該零件應(yīng)優(yōu)先安排加工；反之則最后加工.本例中銑4應(yīng)最后加工.（3）將已安排加工的零件除去，其余零件在重復（1）、（2）步驟，直到全部零件安排完畢.（4）當遇到車、銑兩列的最小值相等時，可以任意取其中之一.按照上述方法，上例的加工順序安排應(yīng)為：乙、丁、丙、甲.繪制成線條圖如下：第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃59（1）從加工時間中找出最小值.本第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃608+12+6+15+4=45乙8丁12丙6甲15乙10丁7丙5甲4第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃608+12+6+15+4=45乙第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃61

2.兩件零件由多臺機床加工[例]設(shè)有甲、乙兩種零件，需要在車床a、刨床b、鉆床c、銑床d四臺機床上加工.甲零件的加工順序為a、b、c、d,所需時間分別為2、1、8、2小時；乙零件的加工順序為a、d、b、c,加工時間分別為1、4、1、4小時.試確定最佳加工順序.

(1)以時間為單位，劃出縱橫坐標，沿X軸標出甲零件加工順序，沿Y軸標出乙零件加工順序.(2)標出干涉區(qū).(3)繪加工路線.①假設(shè)先加工乙②假設(shè)先加工甲(4)計算加工時間，選擇加工時間短的方案.第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃612.兩件零件由多臺機床加工62第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃

甲

乙

abcd

cbda62第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃甲乙63第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃甲乙15甲乙16

abcd

abcd

adbc

adbc63第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃甲乙第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃64六、生產(chǎn)作業(yè)控制

（一）生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容和功能

1.內(nèi)容

（1）確定工藝流程，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的起點和基礎(chǔ).（2）安排生產(chǎn)進度計劃，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的前提.（3）下達生產(chǎn)指令，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的重要手段.（4）生產(chǎn)進度控制，這是生產(chǎn)作業(yè)控制成敗的關(guān)鍵.第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃64六、生產(chǎn)作業(yè)控制第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃65

2.功能

（1）進度管理生產(chǎn)作業(yè)控制的核心就是進度管理.所謂進度管理就是嚴格地按照生產(chǎn)進度計劃的要求，掌握作業(yè)標準與工序能力的平衡.也就是從作業(yè)準備開始到作業(yè)結(jié)束為止的產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，根據(jù)生產(chǎn)進度計劃規(guī)定，掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，調(diào)整進度上的延遲和冒進，以保證交貨期和生產(chǎn)進度計劃的實現(xiàn).作業(yè)分配、進度控制、偏離校正.

（2）余力管理所謂余力，就是計劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔的負荷的差額.余力管理的目的，一是保證實現(xiàn)計劃規(guī)定的進度；二是要經(jīng)常掌握車間、機械設(shè)備和作業(yè)人員的實際生產(chǎn)能力和實際生產(chǎn)數(shù)量，通過作業(yè)分配和調(diào)整，謀求生產(chǎn)能力和負荷之間的平衡，做到既不工作量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象.第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃652.功能第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃66

（3）實物管理就是對物質(zhì)材料、在制品和成品，明確其任一時間點的所在位置和數(shù)量的管理.在實物管理中，搞好在制品管理與搬運管理，又是實現(xiàn)生產(chǎn)有效控制的首要環(huán)節(jié).

（4）信息管理企業(yè)是由管理部門利用“人流”、“物流”、“資金流”和“信息流”來組織生產(chǎn)的.所謂信息管理就是根據(jù)生產(chǎn)的實際需要，按照邏輯的形式對生產(chǎn)過程中的各種信息進行分類、收集和處理，制定傳輸?shù)穆肪€和有關(guān)責任制度，以保證信息暢通、反饋準確、處理及時、控制有效.第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃66（3）實物管理第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃67（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法

進度分析

坐標圖計劃當日產(chǎn)量實際當日產(chǎn)量計劃累計產(chǎn)量實際累計產(chǎn)量第六章生產(chǎn)作業(yè)計劃67（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法計劃當日68討論題:1生產(chǎn)計劃為什么難以達成?2為什么會有在制品庫存存在?3為什么要主動準備庫存?68討論題:第七章物料管理69物料和物料管理物料消耗定額MRP管理庫存第七章物料管理69物料和物料管理第七章物料管理70一、物料和物料管理

（一）物料：用于物料生產(chǎn)過程中所耗費的各種生產(chǎn)資料.一般來講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料、輔助材料、燃料和動力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品.

（二）物料的分類：（按物料在生產(chǎn)中的作用分）1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實體的物料.（1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等.2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤滑油、皮蠟、清掃工具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等.3.燃料4.動力5.配件6.工具

第七章物料管理70一、物料和物料管理第七章物料管理71

（三）物料管理：是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種物料進行有計劃的采購、存儲、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱.物料管理的內(nèi)容：1.編制物料計劃（1）制定先進合理的物料消耗定額和物料儲備定額.（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計劃，充分挖掘潛力.2.料源組織（供應(yīng)管理）選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購、運輸、物料分配等工作.3.存貨管理選擇正確的庫存方法，制定合理的儲備定額，使物質(zhì)保持合理的庫存水平和服務(wù)水平.4.倉庫管理在驗收入庫、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計等工作中實行科學管理.5.使用和回收管理科學使用、做好物料回收、修舊利廢.6.制度管理建立健全各種物料管理制度：責任制度、計劃管理制度、采購制度、倉庫管理制度、限額供料制度、驗收制度、統(tǒng)計制度、定額制度等.第七章物料管理71（三）物料管理：是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營第七章物料管理72二、物料消耗定額（一）含義和作用

物料消耗定額是指在一定的時期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標準.它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標準數(shù)據(jù)之一.對加強企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：

1.編制物料供應(yīng)計劃的依據(jù).

定額需用量儲備量采購量2.科學的進行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ).3.監(jiān)督、指導、控制物料的合理使用及促進節(jié)約的有力工具.4.促進企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.第七章物料管理72二、物料消耗定額第七章物料管理73

（三）物料消耗定額的制定主要原材料、輔助材料、其它材料1.主要原材料的消耗定額按產(chǎn)品或零件制定（1）主要原材料消耗構(gòu)成①有效消耗②工藝性損耗③非工藝性損耗（2）制定①工藝消耗定額=產(chǎn)品凈重+工藝性損耗發(fā)料和進行核算的依據(jù).②物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額×（1+物料供應(yīng)系數(shù)）計算物料總需要量和采購的依據(jù).工藝消耗定額物料供應(yīng)定額第七章物料管理73（三）物料消耗定額的制定MRP的基本思想74按所需要的時間，在所需要的地點，按所需數(shù)量提供所需要的物料。MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來組織生產(chǎn)資源，實現(xiàn)按需準時生產(chǎn)。MRP的基本思想74按所需要的時間，在所需要的地點，按所需數(shù)MRP的好處75增加產(chǎn)品的銷售降低成本減少庫存（40%）改進用戶服務(wù)水平對市場需求作出較快的反應(yīng)具有改變主生產(chǎn)進度計劃的能力減少非生產(chǎn)時間停工損失減少空閑時間MRP的好處75增加產(chǎn)品的銷售MRP的原理與構(gòu)成76MRP的基本部分是一個記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫。該系統(tǒng)經(jīng)過計算得到滿足總生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)方案。MRP定期運行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計劃、有關(guān)當前的庫存狀態(tài)和最新物料的到貨趨于平衡。MRP的原理與構(gòu)成76MRP的基本部分是一個記錄有關(guān)原材料、77MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進度計劃發(fā)出經(jīng)計劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購單重新計劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(BOM)庫存狀態(tài)文件MRP77MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進度計劃發(fā)出經(jīng)計劃的訂單生產(chǎn)批量78庫存的精確性1.保持整齊有序的倉庫2.控制進入倉庫的通道3.建立和執(zhí)行有效的庫存的取貨制度4.保證及時和準確的倉庫進貨的記錄5.對物質(zhì)庫存定期進行點數(shù)6.及時糾正庫存差錯(使用循環(huán)點數(shù)的方法）78庫存的精確性1.保持整齊有序的倉庫運用供貨商早期參與(ESI)79※在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓┴浬?，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組，其目的在于運用供貨商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設(shè)計開發(fā)出合適之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購。運用供貨商早期參與(ESI)79※在規(guī)格開發(fā)的過程初期ESI適用的場合80新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈參與縮短設(shè)計周期時間共同設(shè)計(CollaborativeEngineering)ESI適用的場合80新產(chǎn)品開發(fā)第八章供貨商交期管理81分析構(gòu)成交期的基本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供貨商如期交貨第八章供貨商交期管理81分析構(gòu)成交期的基本要件分析構(gòu)成交期的基本要件供貨商交期管理82行政作業(yè)的前置時間(AdministrationLeadTime)采購原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)運送的前置時間(TransportationLeadTime)驗收與檢驗的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime)分析構(gòu)成交期的基本要件供貨商交期管理82行政作業(yè)的前置時間影響交期的主要因素供貨商交期管理83需求與產(chǎn)能的關(guān)系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復雜性(ProductCharacteristics)供貨商本身的策略(SupplierPolicies)運送的距離(DeliveryFactors)影響交期的主要因素供貨商交期管理83需求與產(chǎn)能的關(guān)系84討論：交貨期不準時原因分析84討論：交貨期不準時原因分析有效管理交期方法供貨商交期管理85降低供貨商接單的變異性降低整備時間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線上的瓶頸降低運送的時間降低行政作業(yè)時間及時供貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供貨商管理庫存(VMI,VendorManagedInventory)有效管理交期方法供貨商交期管理85降低供貨商接單的變異性讓供貨商管理庫存VMI供貨商交期管理86供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求計劃(MRP)

資料。對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。讓供貨商管理庫存VMI供貨商交期管理86供貨商派駐一交期追蹤改善的步驟供貨商交期管理87與供貨商建立交期改善的指標，并使其了解計算的基準。統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供貨商公布交貨績效，并檢討交貨準確性的統(tǒng)計記錄。與供貨商制定改善交貨準確性的行動方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。交期追蹤改善的步驟供貨商交期管理87與供貨商建立交期改善的指如何確保供貨商如期交貨(1)供貨商交期管理88與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供貨商為在外工廠的延伸訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間運用「BlanketOrder」鼓勵供貨商縮短前置時間(LeadTime)

及周期時間(CycleTime)，并更有效的管理庫存加強采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場等相關(guān)部門之間溝通對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵供貨商從「銷售導向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮颉沟挠^念。如何確保供貨商如期交貨(1)供貨商交期管理88與供貨商維持如何確保供貨商如期交貨(2)供貨商交期管理89鼓勵供貨商主動積極的進行「持續(xù)改善」的動作改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供貨商分擔風險準備零件的替代來源(Secondsource)，以備不時之需對于重要物料，應(yīng)加強對供貨商的出貨控制對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤對于交期準確的廠商，也應(yīng)給予適當?shù)莫剟钜蚤_放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標與供貨商溝通改進，共同達成交貨迅速的最終目標。如何確保供貨商如期交貨(2)供貨商交期管理89鼓勵供貨商主90Q＆Ａ90Q＆Ａ1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營管理講授提綱1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營管理講授提綱目錄921.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)與運營模式生產(chǎn)與運營管理的演進大規(guī)模定制2.庫存控制3.生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃4.供應(yīng)鏈管理目錄921.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式93生產(chǎn)與運營模式(ProductionandOperationsmodel)按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(chǎn)(make-to-stock)訂單生產(chǎn)(build-to-order)按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設(shè)計制造(engineering-to-order)1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式93生產(chǎn)與運營模式(Produ1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式（續(xù)）94按過程的流動結(jié)構(gòu)(Processflowstructure)分類

加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量過程(Batch)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產(chǎn)過程連續(xù)流程(ContinuousFlow)或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—運營模式（續(xù)）94按過程的流動結(jié)構(gòu)(P1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—生產(chǎn)模式95備貨生產(chǎn)

(make-to-stock)根據(jù)市場需求預測，有計劃地生產(chǎn)出產(chǎn)成品存貨，以存貨滿足顧客需求。生產(chǎn)管理重點：按“量”組織生產(chǎn)過程，準確預測市場需求，在滿足顧客需求的前提下，保持合理的期末成品庫存水平，使總生產(chǎn)成本最小。訂單生產(chǎn)

(build-to-order)按顧客訂單要求組織生產(chǎn)，確保按期交貨，不形成產(chǎn)成品存貨。生產(chǎn)管理的重點：按“期”組織生產(chǎn)過程，按需求預測采購主要原材料，按訂單要求定制和按期交貨。為縮短交貨期有時需要儲存半成品。按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設(shè)計制造(engineering-to-order)D/P比：D/P1.0，或D/P<1.01.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—生產(chǎn)模式95備貨生產(chǎn)(make-to1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—分銷模式96直銷模式(DirectedsellingModel)直接銷售，直接接觸顧客，省去渠道環(huán)節(jié)，按顧客訂單定制；管理重點：產(chǎn)品平臺設(shè)計的標準化與通用化，減少零部件品種，加強供應(yīng)鏈管理，降低系統(tǒng)庫存水平，提高響應(yīng)速度。多級分銷模式(MultiechelonDistributionModel)通過分銷渠道（批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商）銷售產(chǎn)品。建立多級的、分布式的分銷庫存體系。實行備貨生產(chǎn)。管理重點：市場預測的準確性，終端銷售信息的及時采集，產(chǎn)銷計劃的一體化，分布式倉庫系統(tǒng)的布局，及時補貨和統(tǒng)一配送體系的運行。1.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略—分銷模式96直銷模式(Directed生產(chǎn)與運營模式選擇的戰(zhàn)略意義97麥當勞(McDonald’s)、漢堡王(BurgerKing)和溫迪(Wendy’s)的生產(chǎn)模式之爭戴爾(Dell)與康柏(Compaq)的分銷模式之爭TCL與長虹的運營模式之爭生產(chǎn)與運營模式選擇的戰(zhàn)略意義97麥當勞(McDonald’s生產(chǎn)與運營管理的演進981910s科學管理運動和大量生產(chǎn)方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計質(zhì)量檢驗與工業(yè)心理學代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運籌學代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

生產(chǎn)與運營管理的演進981910s科學管理運動和大量生產(chǎn)與運營管理的演進991950s項目計劃技術(shù)計劃評審技術(shù)(PERT)，關(guān)鍵路線法(CMP)成組技術(shù)(GT)1970s物料需求計劃與全面質(zhì)量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計劃(MRP)

全面質(zhì)量管理(TQM)1980s準時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt準時生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務(wù)領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPT)生產(chǎn)與運營管理的演進991950s項目計劃技術(shù)生產(chǎn)與運營管理的演進1001990s業(yè)務(wù)流程重整與供應(yīng)鏈管理代表人物：MichealHammer,業(yè)務(wù)流程重整(BPR)因特網(wǎng)，EDI,電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)2000-大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)運營管理的競爭焦點成本質(zhì)量交貨期柔性生產(chǎn)與運營管理的演進1001990s業(yè)務(wù)流程重整與101業(yè)務(wù)流程重整(BPR)業(yè)務(wù)流程重整的定義

從根本上重新思考和徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以獲得在關(guān)鍵績效上的戲劇性的改進。業(yè)務(wù)流程重整的規(guī)則：1.識別顧客需求，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心；2.識別核心流程及其與輔助流程的關(guān)系，集中重整核心流程；3.從客戶出發(fā)，打通端到端的流程，建立端對端的流程團隊；4.重復的流程操作盡量模版化；5.在工作實施的地方設(shè)立決策點，將控制建立在過程中；6.在信息來源處隨時隨地地一次性地獲取信息；7.運用IT簡化和自動實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程；8.考核流程績效；101業(yè)務(wù)流程重整(BPR)業(yè)務(wù)流程重整的定義102生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念

柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉(zhuǎn)換的速度，以及在此基礎(chǔ)上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量產(chǎn)品品種數(shù)作業(yè)轉(zhuǎn)換時間(Setuptime)經(jīng)濟加工批量不同種類零件數(shù)通用性和標準化程度產(chǎn)品零件表平均層數(shù)不同種類工序數(shù)操作工人掌握不同工種技能系數(shù)盈虧平衡點占產(chǎn)能比例最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù)102生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念柔性是指生產(chǎn)103

大規(guī)模生產(chǎn)的原則和邏輯大規(guī)模定制的原則和邏輯大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)的方式

圍繞標準化的產(chǎn)品和服務(wù)來定制服務(wù)創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務(wù)提供交貨點定制通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務(wù)大規(guī)模定制103大規(guī)模生產(chǎn)的原則和邏輯大規(guī)模定制104大規(guī)模生產(chǎn)模式的原則和邏輯以最低的成本賣出最多的產(chǎn)品就能獲得最大的利潤；在相對統(tǒng)一的大市場環(huán)境下可以賣出更多的產(chǎn)品；通過規(guī)模經(jīng)濟，增加產(chǎn)量可以急劇降低成本，從而降低價格；需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升；隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從于低價格，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的市場，這就增加了消費市場的一致性；為了實現(xiàn)盡可能低的成本和更大的市場，生產(chǎn)過程應(yīng)當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規(guī)模經(jīng)濟所吸收，從而新工藝技術(shù)也就能有力地推動成本的降低；任何時刻都要保持生產(chǎn)過程的效率，其中最重要的就是穩(wěn)定，包括輸入、過程和產(chǎn)出的穩(wěn)定，每一個環(huán)節(jié)都要流暢的運轉(zhuǎn)；產(chǎn)品生命周期應(yīng)盡量延長，以降低單位產(chǎn)品開發(fā)成本，并減少對產(chǎn)品和工藝技術(shù)的平均投入；產(chǎn)品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產(chǎn)品改進，這又推動更大規(guī)模市場的形成。104大規(guī)模生產(chǎn)模式的原則和邏輯以最低的成本賣出最多的產(chǎn)品就105

基于時間的競爭準時生產(chǎn)產(chǎn)品生命周期縮短個性化、定制化需求的增長產(chǎn)品品種激劇增加服務(wù)重要性的提高柔性制造系統(tǒng)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及Internet的普及全球化網(wǎng)絡(luò)組織“范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法市場競爭的新特征105基于時間的競爭市場競爭的新特征106大規(guī)模定制模式的原則和邏輯對標準化產(chǎn)品的需求日益向個性化需求轉(zhuǎn)化；由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細分化；適應(yīng)需求個性化和市場多元化、細分化，產(chǎn)品品種大量增加；產(chǎn)品品種的增加，使單個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的需求量和產(chǎn)量下降；需求和產(chǎn)品的個性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產(chǎn)；但個性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式無法進行規(guī)?；a(chǎn)，從而不能維持原有的利潤和經(jīng)濟性—

生產(chǎn)方式的悖論，范式危機；106大規(guī)模定制模式的原則和邏輯對標準化產(chǎn)品的需求日益向個性大規(guī)模定制模式的原則和邏輯（續(xù)）107以柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)為代表的制造技術(shù)的創(chuàng)新，以及信息技術(shù)的應(yīng)用提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性、響應(yīng)性和范圍經(jīng)濟性；由于個性化產(chǎn)品和服務(wù)的延伸更好地滿足了顧客需求，故帶來了較高的附加值；產(chǎn)品多樣化和差異化的競爭使產(chǎn)品技術(shù)變化的速度加快，從而使產(chǎn)品生命周期日益縮短；由此使得通過不斷改進過程降低成本日益轉(zhuǎn)向在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢；技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新使零部件更加標準化、模塊化，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通過零部件的大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，通過產(chǎn)品的定制化和服務(wù)的延伸創(chuàng)造價值的大規(guī)模定制模式；結(jié)果是產(chǎn)品需求的更加個性化，市場的進一步細分化。大規(guī)模定制模式的原則和邏輯（續(xù)）107以柔性制造系統(tǒng)和計算機108交付定制化服務(wù)以及標準化產(chǎn)品和服務(wù)利用標準化產(chǎn)品或服務(wù)來銷售定制化服務(wù)繼續(xù)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品或服務(wù)繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之一

---圍繞標準化的產(chǎn)品和服務(wù)來定制服務(wù)利用標準化產(chǎn)品向個性化客戶提供全面解決方案—McDonald’s快餐在標準信息的基礎(chǔ)上進行定制化服務(wù)108交付定制化服務(wù)以及利用標準化產(chǎn)品或服務(wù)繼續(xù)生產(chǎn)標準化產(chǎn)109交付標準化（可定制）的產(chǎn)品和服務(wù)銷售可定制的產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)標準化（可定制）的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)可定制的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之二

---創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務(wù)多個方向可調(diào)節(jié)的辦公家具，IKEA的可自由拼裝的家具體育健身器材109交付標準化（可定制）銷售可定制的產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)標準化（110交付標準化部分銷售定制化產(chǎn)品或服務(wù)集中生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的標準化部分繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)生產(chǎn)銷售交付生產(chǎn)生產(chǎn)和交付定制部分大規(guī)模定制方式之三

---提供交貨點定制在購買時按顧客要求噴字、印圖和刺繡的T恤衫海爾整體廚房110交付標準化部分銷售定制化產(chǎn)品或服務(wù)集中生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)繼111交付定制產(chǎn)品或服務(wù)銷售定制產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)模塊化產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)生產(chǎn)銷售交付大規(guī)模定制方式之四

---通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟是通過構(gòu)件而不是產(chǎn)品獲得的—PC行業(yè)范圍經(jīng)濟是通過在不同產(chǎn)品中反復使用模塊化構(gòu)件獲得的---軟件行業(yè)111交付定制產(chǎn)品或服務(wù)銷售定制產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或服2.庫存控制生產(chǎn)與運營管理講授提綱2.庫存控制生產(chǎn)與運營管理講授提綱目錄1131.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略2.庫存控制控制庫存的重要性獨立需求與從屬需求連續(xù)檢查庫存控制策略定期檢查庫存控制策略分銷系統(tǒng)的庫存管理3.生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃4.供應(yīng)鏈管理目錄1131.生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略控制庫存的重要性114庫存的作用周轉(zhuǎn)庫存(cyclestock

)由于批量生產(chǎn)或訂貨而周期性地形成的庫存安全庫存(safetystock,orbufferstock)為了應(yīng)付需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性，防止缺貨損失而設(shè)置的庫存運輸庫存(pipelineinventory)處于運輸過程中以及停放在兩地之間的庫存，取決于運輸時間和運輸批量預期庫存(anticipationinventory)為滿足需求和供給的季節(jié)性波動而事先儲備的庫存控制庫存的重要性114庫存的作用控制庫存的重要性115Little’sLaw庫存可能掩蓋的問題制造質(zhì)量問題，缺勤，操作不規(guī)范，現(xiàn)場混亂，供應(yīng)商交貨不及時，作業(yè)計劃安排不當，設(shè)計或工程改動，等例：TCL與長虹的經(jīng)營模式之爭控制庫存的重要性115Little’sLaw116存貨單元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以區(qū)分和單獨控制的品目(Item)庫存水平(InventoryPosition)庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨-積壓訂單凈庫存凈庫存=現(xiàn)有存貨-積壓訂單安全庫存

恰好在補充訂貨到達之前的平均凈庫存水平庫存控制的常用術(shù)語116存貨單元(StockKeepingUnit,S.三種主要的庫存成本117保存成本

CI,

與存貨單元的價格成正比訂貨成本

CT

處理一筆訂貨業(yè)務(wù)的平均成本缺貨成本

CB

由于缺貨造成的損失三種主要的庫存成本117保存成本CI,庫存的ABC分類控制118Pareto定律按存貨價值分類A類：高價值B類：中價值C類：低價值按存貨訂貨提前期分類A類：高價值長訂貨期中價值長訂貨期B類：高價值短訂貨期C類：低價值長訂貨期

20%50%0.80.951.00A類B類C類庫存的ABC分類控制118Pareto定律20%50%0.8獨立需求與從屬需求119獨立需求

(IndependentDemand)由市場決定的，不可控的需求，每個品種之間的需求是不相關(guān)的從屬需求

(DependentDemand)由其他產(chǎn)品或品種的需求決定的，可以直接計算出來的需求獨立需求與從屬需求119獨立需求(Independent庫存控制系統(tǒng)120庫存控制的基本問題什么時候再訂貨（補貨）？一次訂貨的數(shù)量是多少？庫存控制系統(tǒng)連續(xù)檢查系統(tǒng)

(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期檢查系統(tǒng)

(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)

庫存控制系統(tǒng)120庫存控制的基本問題121什么時候訂貨

---R一次訂多少---Q經(jīng)濟訂貨批量EOQ(EconomicOrderQuantity

)

連續(xù)檢查庫存控制策略TRC:全部庫存成本EOQ:經(jīng)濟訂貨批量D:年需求量CT:訂貨成本CI:

保存成本n:年訂貨次數(shù)T:訂貨間隔時間EOQ的強壯性121什么時候訂貨---R連續(xù)檢查庫存控制策略TRC:122CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本隨訂貨量變化的示意圖Qmin122CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本隨訂貨量變化的123RUSSL1L2L3QQQ連續(xù)檢查庫存控制策略

在連續(xù)檢查系統(tǒng)中，缺貨的風險只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)。因此，關(guān)鍵在于如何確定訂貨點水平，而后者取決于如何確定安全庫存水平。決定安全庫存水平的因素：1)提前期內(nèi)需求的波動；2)提前期的不確定性；3)服務(wù)水平。

123RUSSL1L2L3QQQ連續(xù)檢查庫存控制策略在連續(xù)考慮非同時補充存貨的情況124p-d-dQ(p-d)其中：P:生產(chǎn)率，d:需求率考慮非同時補充存貨的情況124p-d-dQ(p-d)其中：P

125

每日平均需求；：訂貨提前期z：對應(yīng)特定服務(wù)水平（或缺貨率）的安全庫存標準差系數(shù)其中訂貨點

R與安全庫存SS125每日平均需求；：訂貨提前期訂貨點

R與安全庫存SS126[例]

恒大公司某存貨單元的控制策略為連續(xù)檢查控制策略，有關(guān)訂貨提前期的歷史資料如下標所示，另據(jù)上半年的逐日統(tǒng)計，日平均需求量（單位/日），方差為（單位/日）2。

求：當期望的服務(wù)水平為95%時的訂貨點和安全庫存水平。訂單發(fā)出日期（月/日）1/72/33/164/65/26/2訂貨收到日期（月/日）1/162/174/154/255/196/20提前期（扣除假日）71225161415訂貨點R與安全庫存SS126[例]恒大公司某存貨單元訂貨點

R與安全庫存SS127解：查標準正態(tài)分布表可知，當服務(wù)水平為95%時，z=1.65，因此相應(yīng)地

由本例可以看出，需求和訂貨提前期的變異性越大，用戶