一級人力資源管理師-績效新版資料課件

企業(yè)人力資源管理師

（一級）第四章績效管理企業(yè)人力資源管理師

（一級）第四章績效管理廣東培訓(xùn)網(wǎng)副總經(jīng)理國家勞動部認(rèn)證教材編委及特邀老師廣東省勞動廳人力資源鑒定組專家廣東省教育廳大學(xué)生職業(yè)生涯決賽評委中山大學(xué)、華南理工大學(xué)EMBA特邀老師香港人才管理協(xié)會—香港浸會大學(xué)特邀老師主講嘉賓介紹-謝文韜廣東培訓(xùn)網(wǎng)副總經(jīng)理主講嘉賓介紹-謝文韜目錄

企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估

一

平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用二績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計1績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2績效考評動作體系設(shè)計3績效考評結(jié)果的反饋與運(yùn)用4績效管理系統(tǒng)總體評估5目錄企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估一第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估1.1績效管理總體設(shè)計☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)2）績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容3）績效管理體系設(shè)計的步驟以及模型的方法第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

1.1績效管理總體設(shè)計第一單元績效管理系☆知識點(diǎn)1）績效管理系統(tǒng)的定義績效指標(biāo)考評者被考評者考評程序考評方法考評結(jié)果

運(yùn)行方式橫向分工縱向分解功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程檢測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容

——績效管理系統(tǒng)的組成及運(yùn)行方式☆知識點(diǎn)績考評者被考評者考評考評運(yùn)行方式功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的組成及運(yùn)行方式★企業(yè)績效管理的原則和習(xí)慣是通過(C)體現(xiàn)的。P323

(A)考評對象

(B)績效指標(biāo)

(C)考評方法和程序

(D)考評結(jié)果第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及特點(diǎn)（一）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵⑴是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機(jī)制的一種管理制度⑵是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng),并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的體系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性②戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性③組織內(nèi)績效目標(biāo)的一致性④完整的績效管理過程第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）績效指標(biāo)體系（二）考評運(yùn)作體系（三）結(jié)果反饋體系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的設(shè)計步驟（一）期期準(zhǔn)備工作（二）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計（三）績效考評運(yùn)作體系設(shè)計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（五）制定績效管理制度第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建組織架構(gòu)使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)組織文化戰(zhàn)略性績效管理工具績效計劃績效執(zhí)行績效考評績效反饋績效管理子系統(tǒng)第一單元績效管理系統(tǒng)總體第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標(biāo)的方法2）績效指標(biāo)體系的概念3）關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和否決指標(biāo)的概念以及設(shè)計步驟第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第二單元績效考評☆知識點(diǎn)1）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo)含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)☆知識點(diǎn)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計★關(guān)于績效陵鏡，說法正確的有（CD）P333（A）以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)（B）能表現(xiàn)組織內(nèi)部的復(fù)雜性（C）考慮到了組織的所有利益相關(guān)（D）能為了解組織績效提供相關(guān)聯(lián)的多維視角（E）績效陵鏡包括戰(zhàn)略、流程、能力和利益相關(guān)者等四個維度★

EVA的4M包括（ABCE）。P330（A）評價指標(biāo)（B）管理體系（C）理念體系（D）測量體系（E）激勵制度★關(guān)于EVA體系的激勵制度，下列說法中正確的是（AB）P330

（A）主要是基于EVA績效管理設(shè)計的（B）包括紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃（C）基于EVA的名義薪酬上不封頂，下有保底（D）否決指標(biāo)是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)（E）員工每期的實際薪酬是其紅利庫賬戶的全部余額第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)★關(guān)于績效陵鏡，說法正確的有（CD）P3332）績效棱鏡含義原理設(shè)計利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——績效棱鏡2）績效棱鏡利益相關(guān)者滿意第二單元

★相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于（C）。P333（A）提供了全面的綜合框架

(B)能更有效的提高組織績效

(C)考慮到了組織的所有利益相關(guān)者

(D)能明確企業(yè)需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略★（簡答201305）

績效棱鏡包含哪五個方面？請分別進(jìn)行解釋。（10分）

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)★相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于（C☆能力要求1）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計①戰(zhàn)略地圖（某醫(yī)院戰(zhàn)略地圖、海王星辰戰(zhàn)略)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計☆能力要求第二單元績效考評指標(biāo)案例：深圳某公司關(guān)鍵指標(biāo)案例：深圳某公司關(guān)鍵指標(biāo)

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計

★企業(yè)的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過(A)建立的。P334(A)戰(zhàn)略地圖 (B)SWOT分析(C)目標(biāo)分解魚骨圖 (D)任務(wù)分工矩陣

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

②任務(wù)分工矩陣

部門工作任務(wù)企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√

部門企業(yè)KPI企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加20%80%顧客滿意80%20%安全管理第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計②任務(wù)分工矩陣部門企管部人事部生產(chǎn)部市場③目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計③目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績效考評指標(biāo)體系④確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則可測性原則可達(dá)性原則相關(guān)性時限性原則⑤關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目標(biāo)、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等~第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計④確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則可測性原則可達(dá)性原則相關(guān)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI企業(yè)季度KPI部門季度KPI班組季度KPI崗位季度KPI根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合各級指標(biāo)的考評周期，還可以把季度指標(biāo)分解為月度指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定旨在完成指標(biāo)的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃季度分解第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解企業(yè)年部門年度KPI班組年度KPI崗位年度

★企業(yè)在設(shè)計KPI時，可使用（B）將戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。P336（A）戰(zhàn)略地圖(B)任務(wù)分工矩陣

(C)目標(biāo)分解魚骨圖(D)崗位職責(zé)說明書★分解部門KPI要采用（B）。P336（A）戰(zhàn)略地圖(B)任務(wù)分工矩陣(C)目標(biāo)分解魚骨圖(D)崗位職責(zé)說明書★

SMART原則中的“可達(dá)成原則”是指，績效指標(biāo)是（C）P338

（A）具體的（B）與業(yè)績相關(guān)的（C）高而可攀的（D）有明確導(dǎo)向的第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計★企業(yè)在設(shè)計KPI時，可使用（B）將戰(zhàn)略性衡量項目2）崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（如某公司的工作說明書）①崗位職責(zé)指標(biāo)主要的根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。②工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件的等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計2）崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（如某公司的工作說明書）★下列說法正確的有（AD）P339-342

（A）崗位職責(zé)指標(biāo)最好不要和KPI重疊（B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著必然聯(lián)手（C）工作態(tài)度考評應(yīng)包括員工本人以外的因素（D）否決指標(biāo)是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)（E）年度KPI可以分解為季度KPI、月度KPI★工作說明書和(B)關(guān)聯(lián)最為密切。P339(A)KPI (B)PRI(C)PCI (D)WAI第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計★下列說法正確的有（AD）P339-3423）工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計注意：工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。工作態(tài)度考評的項目和重點(diǎn)考評項目重點(diǎn)觀察內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進(jìn)工作方法。工作熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)時，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕不罷休的態(tài)度。責(zé)任感是否能自覺地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行工務(wù)時無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度。紀(jì)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示，忠于職守、表里如一，有秩序地進(jìn)行工作。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計3）工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計工作態(tài)度考評的項目和重點(diǎn)考評項目重點(diǎn)觀★下列說法正確的有（ADE）P339-343

（A）崗位職責(zé)指標(biāo)最好不要和KPI重疊（B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著必然聯(lián)手（C）工作態(tài)度考評應(yīng)包括員工本人以外的因素（D）否決指標(biāo)是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)（E）年度KPI可以分解為季度KPI、月度KPI第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計★下列說法正確的有（ADE）P339-3434）崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計①崗位勝任特征指標(biāo)是指針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。②PCI是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評，不同于其他可以適用于組織，也可以適用于部門以及個人的地方。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

4）崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計第二單元績效考第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★(C)僅適用于對人員的考評。(A)KPI (B)NNI(C)PCI (D)WAI第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★

WAI指標(biāo)（C）。P344（A）是具體的量化的(B)與能力相關(guān)

(C)和業(yè)績有一定關(guān)聯(lián)(D)有職位層次之分（C）屬于WAI指標(biāo)P344

（Ａ）銷量（B）團(tuán)隊指揮能力（C）責(zé)任感（D）客戶滿意度★關(guān)于工作態(tài)度指示，說法正確的有（BCE）。P344（A）和工作指示結(jié)果相沖突（B）和職位級別、能力大小無關(guān)（C）是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的“中介”（D）積極的工作態(tài)度能將能力完全轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績（E）一般情況下，行政崗位的考核權(quán)重要大于銷售崗位第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★WAI指標(biāo)（C）。P344第二單★

（C）是主要針對否決指標(biāo)（NNI）設(shè)計的考評計分方法P345

（A）百分率法（B）區(qū)間賦分法（C）減分考評法（D）說明法★企業(yè)級的績效考核周期一般為（A）P346

（A）年度考評（B）季度考評（C）月度考評（D）每日考評★如果沒有異常就會得滿分的方法是（A）。P346（A）減分考評法(B)說明法

(C)區(qū)間賦分法(D)百分率法第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★（C）是主要針對否決指標(biāo)（NNI）設(shè)計的考評計分方法5）否決指標(biāo)否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。6）績效指標(biāo)庫第一層：企業(yè)層面的KPI、NNI

第二層：各部門的KPI、PRI、NNI

第三層：各班組的KPI、PRI、NNI

第四層：各崗位的KPI、PRI、PCI、NNI▲每個指標(biāo)都包含：編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

5）否決指標(biāo)第二單元績效考評指標(biāo)體系第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★(單選201305)（B）不適合作為否決指標(biāo)。A、安全指標(biāo)B、財務(wù)指標(biāo)C、環(huán)保指標(biāo)D、廉政建設(shè)指標(biāo)★一般而言，(ADE)均可應(yīng)用于企業(yè)、部門、班組和崗位四個層面。(A)KPI (B)PRI(C)PCI (D)WAI(E)NNI第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★需要對績效考評可能出現(xiàn)的各種情況進(jìn)行描述并設(shè)定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的計分方式是(A)。(A)說明法 (B)百分率法(C)減分考評法 (D)區(qū)間賦分法第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★

（AB）適合設(shè)計為NNI指標(biāo)。P345（A）安全問題（B）廉政問題（C）利潤問題（D）態(tài)度問題（E）技能問題

★某企業(yè)績效指標(biāo)庫自公司崗位分為一至四層，某部門下屬班組的績效指標(biāo)會位于（C）P344（A）第一層(B)第二層

(C)第三層(D)第四層★在建立企業(yè)的績效指標(biāo)庫時，（C）只屬于崗位層面的指標(biāo)。P344（A）KPI(B)NNI

(C)PRI(D)PCI第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★（AB）適合設(shè)計為NNI指標(biāo)。P345★

（B）是主要針對強(qiáng)制性指標(biāo)的考評計分方法。（A）百分率法(B)0---1法(C)減分考評法(D)說明法★一線工人的績效考核周期一般為（A）。（A）日度考評(B)季度考評(C)月度考評(D)任期考評★(多選201311)計算績效得分的方法包括（ABD）A說明法B0-1法C相關(guān)分析法D區(qū)間賦分法E聚類分析法第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

★（B）是主要針對強(qiáng)制性指標(biāo)的考評計分方法。第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估1.3績效考評運(yùn)作體系設(shè)計☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）績效考評管理機(jī)構(gòu)及其主要職責(zé)以及基本原則2）團(tuán)隊與團(tuán)隊的績效的概念3）各不同類的團(tuán)隊以及跨部門團(tuán)隊績效考評的程序和方法第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

1.3績效考評運(yùn)作體系設(shè)計第三單元績效考評1）考評組織的建立①考評組織部門的建立績效管理委員會

a.成員b.職責(zé)績效日常管理小組

a.成員b.職責(zé)c.各成員的分工②考評的組織實施橫向分工縱向分工第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——考評組織的建立1）考評組織的建立②考評的組織實施第三單元績★績效日常管理小組可以由（CDE）組成。P348（A）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子（B）核心部門負(fù)責(zé)人（C）戰(zhàn)略規(guī)劃部（D）人力資源部（E）財務(wù)部★(多選201305)通常情況下，（ CE）要同時參與績效管理委員會和績效日常管理小組。P348A、員工B、高層管理者C、財務(wù)部D、各部門經(jīng)理E、人力資源部第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——考評組織的建立★績效日常管理小組可以由（CDE）組成。P348第績效考評主體的原則①績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況②績效考評主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解③有助于實現(xiàn)一定的管理目的第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——考評主體的選擇績效考評主體的原則第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計（一）團(tuán)隊的概念①團(tuán)隊通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同的作用，團(tuán)隊成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。②團(tuán)隊工作強(qiáng)調(diào)集體的績效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能。③團(tuán)隊可以快速的組合、重組和解散；能夠促進(jìn)雇員參與決策過程，增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高團(tuán)隊成員的積極性。第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——團(tuán)隊與團(tuán)隊績效（一）團(tuán)隊的概念第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——團(tuán)隊的特點(diǎn)完成團(tuán)隊的主要目標(biāo)團(tuán)隊成員相互依存性團(tuán)隊成員共同承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊運(yùn)作要協(xié)調(diào)第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計完成團(tuán)隊的主要目標(biāo)第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

----員工績效考評的程序確定考評指標(biāo)考評者和被考評者確定考評方法確定考評時間核算考評結(jié)果組織實施考評績效反饋面談與申訴制定績效改進(jìn)的計劃第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——不同類型指標(biāo)的考評方法㈠KPI與PRI考評㈡PCI考評㈢NNI考評第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——團(tuán)隊績效考評流程及方法客戶關(guān)系圖法組織績效目標(biāo)法績效金字塔法工作流程圖法第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——團(tuán)隊績效考評流程及方法團(tuán)隊績效考核指標(biāo)分類主要指標(biāo)輔助指標(biāo)否決指標(biāo)整體指標(biāo)第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——團(tuán)隊績效考評流程及方法1由公司團(tuán)隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)2由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人就初步提出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行溝通，征求意見，將成果整理匯總3召集相關(guān)團(tuán)隊共同開會，討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)4由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿指標(biāo)5參照標(biāo)桿團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)，有團(tuán)隊主管和負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)6由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

——跨部門團(tuán)隊績效考評流程人力資源部門啟動績效考評工作進(jìn)入績效考評環(huán)節(jié)分層溝通和輔導(dǎo)員工簽訂“績效限期改進(jìn)計劃表”第三單元績效考評運(yùn)作體系設(shè)計

第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）績效面談的類型、考評結(jié)果的應(yīng)用范圍2）掌握績效考評結(jié)果反饋體系的實際方法3）薪酬制度制定與調(diào)整以及勞動關(guān)系調(diào)整今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這次績效考核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說了，相信我下次績效考核，一定能取得好成績，他說他相信我，他能這樣說，我的心情的確好多了。第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

☆學(xué)習(xí)目標(biāo)今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

績效面談的類型綜合式績效雙向傾聽式單向勸導(dǎo)式解決問題式第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

績效面談的類型綜合式績效第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用應(yīng)用范圍人員調(diào)配人員培訓(xùn)與開發(fā)決策確定和調(diào)整與員工薪酬第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用應(yīng)用范圍人員調(diào)配人員培訓(xùn)確第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

——效標(biāo)的作用（一）用于計算人員選拔的預(yù)測效度（二）用于進(jìn)行培訓(xùn)評估第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

——績效反饋面談的程序與流程1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛2.說明面談目的、步驟和時間3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4.分析成果和失敗的結(jié)果5.與被考評者討論考評的結(jié)果，圍繞優(yōu)勢與不足，存在的問題并進(jìn)行討論，并達(dá)成共識6.共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)設(shè)定目標(biāo)7.討論被考評者提出的問題8.雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽名程序第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

績效反饋面談的技巧1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,雙方應(yīng)當(dāng)具有同向關(guān)系,完全平等的交流者2通過正面鼓勵或者反饋,關(guān)注和肯定被考評者的長處3要提前向被考評者提供考評結(jié)果,強(qiáng)調(diào)客觀事實4應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表自己的意見和看法,以核對考評結(jié)果是否合適5針對考評結(jié)果,與被考評者協(xié)商,提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

(一)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)(二)基于績效考評的薪酬調(diào)整具體應(yīng)用第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

(績效矩陣員工工資與市場工資的比較比率0.85～0.950.95～1.01.0～1.051.05～1.151.15～1.25工資增長幅度（%）績效評價等級A（好）12～1511～1310～129～11增長上限B（較好）10～129～118～107～9——C（一般）8～106～8——————D（差）5～8————————E（較差）——————————第四單元考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

績效矩陣員工工資與市場工資的比較比率0.85～0.950.9第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第五單元績效管理系統(tǒng)的總體評估第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容指標(biāo)和方法2)設(shè)計績效管理評估問卷，根據(jù)評估結(jié)果對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估☆知識點(diǎn)績效管理總體評估的內(nèi)容①對管理制度的評估②對績效管理體系的評估③對績效考評指標(biāo)體系的評估④對考評全面全過程的評估⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

——績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容☆知識點(diǎn)第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估★(單選201305）傳統(tǒng)的績效評價體系以（A）指標(biāo)為主。A、財務(wù)B、市場C、能力D、態(tài)度★績效管理診斷的內(nèi)容包括（ACDE）。P372（A）對績效管理體系的診斷（B）對員工績效考核結(jié)果的診斷（C）對績效管理制度內(nèi)容的診斷（D）對績效考評指標(biāo)體系的診斷（E）對績效管理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

——績效管理總體評估的內(nèi)容★(單選201305）傳統(tǒng)的績效評價體系以（A）指標(biāo)為第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

——績效管理系統(tǒng)的評估方法座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評價法第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估座談法第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)系統(tǒng)實施指標(biāo)系統(tǒng)整體指標(biāo)信息系統(tǒng)指標(biāo)第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

指標(biāo)設(shè)第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

指標(biāo)數(shù)值的計算一是績效管理系統(tǒng)總體評價值，用于評價分析績效管理系統(tǒng)整體運(yùn)行情況；二是績效管理系統(tǒng)一級指標(biāo)評價值，用于評價系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)實施，系統(tǒng)整體狀況和信息系統(tǒng)的設(shè)計和實施效果三是績效管理系統(tǒng)二級指標(biāo)評價值，用于詳細(xì)分析影響績效管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的各個因素第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

評估問卷設(shè)計內(nèi)容基本信息問卷說明主體部分意見征詢第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估

第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）平衡計分卡產(chǎn)生的歷史2）平衡計分卡的特點(diǎn)、內(nèi)容3）作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別4）如何利用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理5）企業(yè)使用平衡計分卡的前提以及在技術(shù)和管理水平上會遇到的障礙6）設(shè)計平衡計分卡的基本步驟第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

☆學(xué)習(xí)目標(biāo)第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)☆知識點(diǎn)1）平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景①傳統(tǒng)的績效評價體系②企業(yè)績效評價理論與實踐的變革③平衡計分卡的產(chǎn)生美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景☆知識點(diǎn)第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2）平衡計分卡的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。平衡計分卡四個方面的關(guān)系

第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的內(nèi)容2）平衡計分卡的內(nèi)容第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與財務(wù)方面目標(biāo)考量“我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？”客戶方面目標(biāo)考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？”學(xué)習(xí)成長方面目標(biāo)考量“我們能否保持創(chuàng)新變革和不斷提高？”內(nèi)部流程方面目標(biāo)考量“什么是關(guān)鍵成功因素？什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？“使命和戰(zhàn)略財務(wù)方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面客戶滿意度品牌市場價值內(nèi)部流程方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長方面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立如上圖：平衡計分卡的四個方面如下圖：平衡計分卡四個方面關(guān)系財務(wù)方面目標(biāo)考量“我們在股東眼里客戶方面目標(biāo)考量“我們在客戶平衡計分卡的（A）方面強(qiáng)調(diào)從股東和出資人的立場出發(fā)P383

（A）財務(wù)（B）客戶（C）內(nèi)部流程（D）學(xué)習(xí)和成長市場份額屬于平衡計分卡的（B）方面。P383（A）財務(wù)(B)客戶(C)內(nèi)部流程(D)學(xué)習(xí)和成長第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡的（A）方面強(qiáng)調(diào)從股東和出資人的立場出發(fā)P38（ABC）屬于學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)。P384（A）員工滿意度（B）信息覆蓋率（C）員工保持率（D）客戶利率貢獻(xiàn)率（E）新產(chǎn)品開發(fā)所需要的時間和所耗費(fèi)的成本員工的保持率適合作為平衡計分卡的（D）反面的指標(biāo)。P384（A）財務(wù)(B)客戶（C)內(nèi)部流程(D)學(xué)習(xí)和成長第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的內(nèi)容（ABC）屬于學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)。P3843）平衡計分卡的特點(diǎn)最突出的特點(diǎn)不可以比的優(yōu)點(diǎn)，從4個平衡中表現(xiàn)a.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡b.期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡c.定量衡量和定性衡量之間的平衡d.短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的特點(diǎn)3）平衡計分卡的特點(diǎn)第二節(jié)平衡計分卡試題1、某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會員資格結(jié)束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費(fèi)在市場上偏高，并且只為會員服務(wù)。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計分卡的考核體系。請問：在該俱樂部的考評體系中，從客戶方面看，應(yīng)采取哪些績效指標(biāo)來進(jìn)行考評？（10分）試題1、某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將4）作為績效管理工具的平衡計分卡使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成就什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實施情況部門目標(biāo)：部門需要做什么為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造價值？個人目標(biāo)：個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？BSC財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——作為績效管理工具的平衡計分卡4）作為績效管理工具的平衡計分卡使命：企業(yè)為什么生存？核心價

第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——作為績效管理工具的平衡計分卡

與傳統(tǒng)績效管理方法相比，平衡計分卡更加注重(D)的考核。(A)財務(wù)指標(biāo) (B)內(nèi)部指標(biāo)(C)結(jié)果性指標(biāo) (D)驅(qū)動性指標(biāo)第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

5）作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡BSCBSCBSC使命/愿景/價值觀外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)值制定行動計劃衡量和評價績效將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)反饋反饋1.戰(zhàn)略體系使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)2.戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析3.戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤5.戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡5）作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡BSCBSCBSC使命/外部6）平衡計分卡的應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提（具備3個條件）設(shè)計與運(yùn)用平衡計分卡的障礙（2個障礙）第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的應(yīng)用6）平衡計分卡的應(yīng)用第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的應(yīng)用

企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提包括(ABE)。(A)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?B)各個維度的指標(biāo)之間存在因果驅(qū)動關(guān)系(C)所有指標(biāo)都可以通過量化考核來進(jìn)行評價(D)企業(yè)的薪酬激勵措施更注重獎勵非財務(wù)指標(biāo)(E)與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡的前提包括（ABE）P389

（A）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須能夠?qū)訉臃纸猓ǎ拢┡c平衡計分卡配套的其他制度比較健全（C）企業(yè)必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則（D）企業(yè)的戰(zhàn)略必須重點(diǎn)考慮利益相關(guān)者的滿意和貢獻(xiàn)（E）財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)相對獨(dú)立第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡的應(yīng)用企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡的前提包括（ABE）P389☆能力要求1）企業(yè)實施平衡計分卡的步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計分卡數(shù)據(jù)處理指標(biāo)分解制定績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字實施平衡計分卡完善平衡計分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——企業(yè)實施平衡計分卡的步驟☆能力要求建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計分卡數(shù)據(jù)處理指標(biāo)分解2）利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效管理系統(tǒng)體系的步驟：準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計、運(yùn)作體系設(shè)計、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計、制度設(shè)計、方案實施。進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計的5個程序。設(shè)計程序細(xì)化的步驟為：①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略②平衡計分卡的設(shè)計③部門平衡計分卡的建立④崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計⑤企業(yè)KPI庫的建立第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系2）利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效考評指標(biāo)體系陽亮公司戰(zhàn)略地圖陽亮公司戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵指標(biāo)樹分解企業(yè)KPI提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)提高技術(shù)創(chuàng)新性提高研發(fā)有效性縮短開發(fā)周期新產(chǎn)品上市數(shù)量國家專利數(shù)量新產(chǎn)品計劃銷售收入的達(dá)成率新產(chǎn)品開發(fā)周期關(guān)鍵衡量項目公司KPI關(guān)鍵成功因子CSF部門KPI主要負(fù)責(zé)部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)部關(guān)鍵指標(biāo)樹分解企業(yè)KPI提高技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)創(chuàng)新性提高研★在建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的過程中，可以運(yùn)用（A

BCE）等戰(zhàn)略管理工具。（A）BSC（B）價值鏈分析（C）PEST（D）全面質(zhì)量分析（E）SWOT★關(guān)于崗位的平衡計分卡，說法錯誤的是（BD）。（A）要體現(xiàn)不同的崗位的特點(diǎn)(B)四個方面指標(biāo)都是必需的(C)四個方面指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系并不嚴(yán)格(D)可以按照設(shè)計部門平衡記分卡的方法來設(shè)計第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系★在建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的過程中，可以運(yùn)用（ABCE3）平衡計分卡數(shù)據(jù)處理平衡計分卡的指標(biāo)類型：a.定性指標(biāo)（問卷調(diào)研法）

b.定量指標(biāo)數(shù)據(jù)處理的步驟：定性數(shù)據(jù)的處理定量指標(biāo)的處理確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的比較分析第一步第二步第三步第四步第五步第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡數(shù)據(jù)處理3）平衡計分卡數(shù)據(jù)處理定性數(shù)據(jù)的處理定量指標(biāo)的處理確定平衡計★在對平衡記分卡進(jìn)行綜合數(shù)據(jù)處理時，數(shù)據(jù)處理的順序是（A）。P396（A）先計算最低層次指標(biāo)值，然后計算較高層次指標(biāo)值(B)先計算最高層次指標(biāo)值，然后計算較低層次指標(biāo)值

(C)先計算中間層次指標(biāo)值，然后計算最低和最高層次指標(biāo)值

(D)先計算最低和最高層次指標(biāo)值，然后計算中間層次指標(biāo)值★關(guān)于平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理，下列說法正確的是(CDE)。(A)可以用正序法對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理(B)定性數(shù)據(jù)的處理一般采用BEI訪談法(C)在處理定量指標(biāo)時，要將各類指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理(D)可以通過專家打分的方式來確定平衡計分卡評價指標(biāo)的權(quán)重(E)可以分橫向和縱向、內(nèi)部和外部、客觀和主觀、長期和短期幾個層面來比較數(shù)據(jù)第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡數(shù)據(jù)處理★在對平衡記分卡進(jìn)行綜合數(shù)據(jù)處理時，數(shù)據(jù)處理的順序是（A★（單選201305）平衡計分卡中學(xué)習(xí)和成長層面的指標(biāo)主要包括（ADE）。A、評價員工能力的指標(biāo)B、評價員工潛力的指標(biāo)C、評價革新過程的指標(biāo)D、評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)E、評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)★（單選201305）關(guān)于平衡計分卡，下列說法正確的是（BC

E）。A、平衡計分卡完全可以滿足分層分類的考評需要B、企業(yè)管理水平的高低決定了平衡計分卡能否有效運(yùn)行C、在構(gòu)建平衡計分卡的過程中，首先要建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略D、內(nèi)部流程指標(biāo)的創(chuàng)立和量化比較容易，其他三類指標(biāo)相對困難E、平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計要考慮企業(yè)所處的階段和戰(zhàn)略需要第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

——平衡計分卡數(shù)據(jù)處理★（單選201305）平衡計分卡中學(xué)習(xí)和成長層面的指標(biāo)主要包某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會員資格結(jié)束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費(fèi)在市場上偏高，并且只為會員服務(wù)。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計分卡的考核體系。請問：在該俱樂部的考評體系中，從客戶方面看，應(yīng)采取哪些績效指標(biāo)來進(jìn)行考評？（10分）第二節(jié)平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會謝謝主講老師：謝文韜謝謝主講老師：謝文韜企業(yè)人力資源管理師

（一級）第四章績效管理企業(yè)人力資源管理師

（一級）第四章績效管理廣東培訓(xùn)網(wǎng)副總經(jīng)理國家勞動部認(rèn)證教材編委及特邀老師廣東省勞動廳人力資源鑒定組專家廣東省教育廳大學(xué)生職業(yè)生涯決賽評委中山大學(xué)、華南理工大學(xué)EMBA特邀老師香港人才管理協(xié)會—香港浸會大學(xué)特邀老師主講嘉賓介紹-謝文韜廣東培訓(xùn)網(wǎng)副總經(jīng)理主講嘉賓介紹-謝文韜目錄

企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估

一

平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用二績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計1績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2績效考評動作體系設(shè)計3績效考評結(jié)果的反饋與運(yùn)用4績效管理系統(tǒng)總體評估5目錄企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估一第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估1.1績效管理總體設(shè)計☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)2）績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容3）績效管理體系設(shè)計的步驟以及模型的方法第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

1.1績效管理總體設(shè)計第一單元績效管理系☆知識點(diǎn)1）績效管理系統(tǒng)的定義績效指標(biāo)考評者被考評者考評程序考評方法考評結(jié)果

運(yùn)行方式橫向分工縱向分解功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程檢測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容

——績效管理系統(tǒng)的組成及運(yùn)行方式☆知識點(diǎn)績考評者被考評者考評考評運(yùn)行方式功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的組成及運(yùn)行方式★企業(yè)績效管理的原則和習(xí)慣是通過(C)體現(xiàn)的。P323

(A)考評對象

(B)績效指標(biāo)

(C)考評方法和程序

(D)考評結(jié)果第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及特點(diǎn)（一）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵⑴是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機(jī)制的一種管理制度⑵是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng),并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控的體系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性②戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性③組織內(nèi)績效目標(biāo)的一致性④完整的績效管理過程第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）績效指標(biāo)體系（二）考評運(yùn)作體系（三）結(jié)果反饋體系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)的設(shè)計步驟（一）期期準(zhǔn)備工作（二）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計（三）績效考評運(yùn)作體系設(shè)計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（五）制定績效管理制度第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系第一單元績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計

——績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建組織架構(gòu)使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)組織文化戰(zhàn)略性績效管理工具績效計劃績效執(zhí)行績效考評績效反饋績效管理子系統(tǒng)第一單元績效管理系統(tǒng)總體第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計☆學(xué)習(xí)目標(biāo)1）EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標(biāo)的方法2）績效指標(biāo)體系的概念3）關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和否決指標(biāo)的概念以及設(shè)計步驟第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第二單元績效考評☆知識點(diǎn)1）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo)含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)☆知識點(diǎn)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計★關(guān)于績效陵鏡，說法正確的有（CD）P333（A）以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)（B）能表現(xiàn)組織內(nèi)部的復(fù)雜性（C）考慮到了組織的所有利益相關(guān)（D）能為了解組織績效提供相關(guān)聯(lián)的多維視角（E）績效陵鏡包括戰(zhàn)略、流程、能力和利益相關(guān)者等四個維度★

EVA的4M包括（ABCE）。P330（A）評價指標(biāo)（B）管理體系（C）理念體系（D）測量體系（E）激勵制度★關(guān)于EVA體系的激勵制度，下列說法中正確的是（AB）P330

（A）主要是基于EVA績效管理設(shè)計的（B）包括紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃（C）基于EVA的名義薪酬上不封頂，下有保底（D）否決指標(biāo)是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)（E）員工每期的實際薪酬是其紅利庫賬戶的全部余額第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)★關(guān)于績效陵鏡，說法正確的有（CD）P3332）績效棱鏡含義原理設(shè)計利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——績效棱鏡2）績效棱鏡利益相關(guān)者滿意第二單元

★相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于（C）。P333（A）提供了全面的綜合框架

(B)能更有效的提高組織績效

(C)考慮到了組織的所有利益相關(guān)者

(D)能明確企業(yè)需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略★（簡答201305）

績效棱鏡包含哪五個方面？請分別進(jìn)行解釋。（10分）

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——基于經(jīng)濟(jì)增加值的績效指標(biāo)★相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于（C☆能力要求1）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計①戰(zhàn)略地圖（某醫(yī)院戰(zhàn)略地圖、海王星辰戰(zhàn)略)第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計☆能力要求第二單元績效考評指標(biāo)案例：深圳某公司關(guān)鍵指標(biāo)案例：深圳某公司關(guān)鍵指標(biāo)

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計

★企業(yè)的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過(A)建立的。P334(A)戰(zhàn)略地圖 (B)SWOT分析(C)目標(biāo)分解魚骨圖 (D)任務(wù)分工矩陣

第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

②任務(wù)分工矩陣

部門工作任務(wù)企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√

部門企業(yè)KPI企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加20%80%顧客滿意80%20%安全管理第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計②任務(wù)分工矩陣部門企管部人事部生產(chǎn)部市場③目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計③目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績效考評指標(biāo)體系④確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則可測性原則可達(dá)性原則相關(guān)性時限性原則⑤關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目標(biāo)、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等~第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計④確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則明確性原則可測性原則可達(dá)性原則相關(guān)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI企業(yè)季度KPI部門季度KPI班組季度KPI崗位季度KPI根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合各級指標(biāo)的考評周期，還可以把季度指標(biāo)分解為月度指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定旨在完成指標(biāo)的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃季度分解第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解企業(yè)年部門年度KPI班組年度KPI崗位年度

★企業(yè)在設(shè)計KPI時，可使用（B）將戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。P336（A）戰(zhàn)略地圖(B)任務(wù)分工矩陣

(C)目標(biāo)分解魚骨圖(D)崗位職責(zé)說明書★分解部門KPI要采用（B）。P336（A）戰(zhàn)略地圖(B)任務(wù)分工矩陣(C)目標(biāo)分解魚骨圖(D)崗位職責(zé)說明書★

SMART原則中的“可達(dá)成原則”是指，績效指標(biāo)是（C）P338

（A）具體的（B）與業(yè)績相關(guān)的（C）高而可攀的（D）有明確導(dǎo)向的第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計★企業(yè)在設(shè)計KPI時，可使用（B）將戰(zhàn)略性衡量項目2）崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（如某公司的工作說明書）①崗位職責(zé)指標(biāo)主要的根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。②工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件的等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計

——崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計2）崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（如某公司的工作說明書）★下列說法正確的有（AD）P339-342

（A）崗位職責(zé)指標(biāo)最好不要和KPI重疊（B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著必然聯(lián)手（C）工作態(tài)度考評應(yīng)包括員工本人以外的因素（D）否決指標(biāo)是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標(biāo)（E）年度KPI可以分解為季度KPI、月度KPI★工作說明書和(B)關(guān)聯(lián)最為密切。P339(A)KPI (B)PRI(C)PCI (D)WAI第二單元績效考評指