某證券績效管理體系培訓(xùn)會議

某證券績效管理體系培訓(xùn)會議

持續(xù)溝通，知識轉(zhuǎn)移與輔助實施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及職位管理體系已經(jīng)完成，薪酬管理體系優(yōu)化已經(jīng)進入后期，績效管理體系也已進入員工層面4.1薪酬審計與薪酬策略制定4.3.浮動薪酬體系設(shè)計1.1.項目啟動及信息收集1.3.戰(zhàn)略厘清1.2.深度訪談2.1.明晰組織優(yōu)化思路2.2.部門職責(zé)梳理3.1.崗位評估3.3.職級體系設(shè)計3.4.職位管理制度設(shè)計4.2.固定薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計4.4.成本測算和薪酬管理制度設(shè)計2.3.崗位職責(zé)梳理與崗位說明書撰寫1深度訪談與戰(zhàn)略厘清職級體系設(shè)計432薪酬體系設(shè)計組織梳理與職責(zé)明晰5.1設(shè)計部門績效指標 5.3.設(shè)計績效管理制度5.2設(shè)計個人績效指標績效體系設(shè)計5績效體系設(shè)計6輔導(dǎo)實施6.1組建項目推廣管理小組，設(shè)計實施計劃、溝通策略與實施模版6.2方案交付三個月內(nèi)的后續(xù)跟蹤、方案修正和定期回訪本次績效體系的優(yōu)化主要包括三大內(nèi)容階段二制定部門BSC績效卡階段三制作個人績效和發(fā)展計劃PDP卡主要成果2009年員工PDP卡2009年部門績效卡第二季度部門績效卡核心工作時間08年12月12日-3月28日09年3月30日-4月3日江南工作內(nèi)容參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何制作個人績效和發(fā)展計劃卡部門負責(zé)人指導(dǎo)員工制定個人績效和發(fā)展計劃卡PDP卡員工根據(jù)部門績效卡，制定2009年P(guān)DP卡培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何制定并實施部門和個人績效管理部門負責(zé)人撰寫部門績效卡制定第二季度績效卡翰威特工作內(nèi)容主持培訓(xùn)，總結(jié)如何制作的部門績效卡，分享如何制作個人PDP卡主持培訓(xùn)訪談部門負責(zé)人，審核并修訂部門績效卡階段四優(yōu)化績效管理制度《績效管理制度》09年3月11日-4月3日HR與翰威特討論績效管理方案和流程高管審核績效管理方案和流程翰威特與HR共同討論績效管理方案撰寫并匯報績效管理方案階段一制定公司平衡計分卡前期已完成公司的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖本次培訓(xùn)的目標及要求目標積極討論認真練習(xí)踴躍參與隨時提問要求回顧并總結(jié)如何制作部門績效卡——OGSM法學(xué)習(xí)并掌握如何組織員工制定個人績效和發(fā)展計劃——PDP法學(xué)習(xí)全面績效評估法，提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，共同促進員工成長會后各位將組織員工完成個人績效和發(fā)展計劃PDP卡目錄為何建立績效管理體系回顧江南證券績效管理體系的設(shè)計思路總結(jié)建立部門績效卡的經(jīng)驗和教訓(xùn)學(xué)習(xí)如何建立個人績效和發(fā)展計劃PDP卡學(xué)習(xí)如何進行全面績效評估如何進行強制分布如何績效與薪酬對接績效管理對公司和員工都具有重要的意義對公司而言：區(qū)分員工的績效等級，能夠是企業(yè)的價值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工傾斜，形成良好激勵機制“獎優(yōu)罰劣”，能夠充分調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范作用，使得越來越多的員工愿意為企業(yè)多做貢獻，企業(yè)走進良性循環(huán)相反，如果“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，時間長了，哪有員工愿意干好和干多區(qū)分員工的績效等級，能夠促進在崗員工隊伍素質(zhì)的不斷提高，有力增強企業(yè)的競爭力為確保每年淘汰一定比例的不合格員工，次年的績效標準一定會比前一年的標準有所提高，結(jié)果企業(yè)對員工的工作要求越來越高，企業(yè)發(fā)展壯大也是必然對員工而言：區(qū)分員工的績效等級，能夠促進業(yè)績不好的員工及時認識到自己的不足，改進自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的發(fā)展通過尋找自己業(yè)績不佳的原因，這些員工能夠?qū)ψ约褐匦逻M行認識，發(fā)現(xiàn)自己身上存在的問題，改進自己的工作，或?qū)ふ冶痊F(xiàn)崗位更適合自己的工作相反，如果管理者只是模糊地告訴其業(yè)績還不錯，沒有指出其工作中存在的問題，在一段時間內(nèi)可能會安然無事。但一旦企業(yè)效益不好（對這樣的企業(yè)，這是很容易發(fā)生的事），裁員的第一刀就揮向這樣的員工，這對員工來說無疑是晴天霹靂績效意味著某個組織及組織成員對工作目標完成的情況績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標，以及完成了多少等績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷個人能力工作經(jīng)驗學(xué)歷工作態(tài)度知識結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷，但又和它們有著緊密聯(lián)系績效是指某個組織及組織成員對工作目標完成的情況績效管理應(yīng)該是公司管理的一個落實體系、監(jiān)控體系、分析體系、

改進體系，就像飛機的儀表盤的作用公司管理就像駕駛一架飛機，讓它在更有效的情況下，飛得更高更遠。其中要考慮效率問題（油耗），也要考慮飛行節(jié)奏和速度的問題（發(fā)展階段的要求和下一個階段的成長時間），還有飛行高度的問題（未來的任務(wù)要求，基于現(xiàn)狀的任務(wù)要求）……如果一個飛行員（管理者）的儀表盤上有太多繁雜的信息都要關(guān)注，這架飛機的飛行方向、飛行速度和飛行高度一定會出現(xiàn)問題績效管理是一種通過績效計劃、指導(dǎo)、評估和應(yīng)用四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)，以激勵員工，并最終保障企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的管理活動績效管理是：一種通過績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、績效應(yīng)用四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)，來對員工進行反復(fù)地績效評價并將評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以幫助企業(yè)并激勵員工進行持續(xù)的績效改進，最終保障企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的管理活動部門目標&行動計劃公司目標&行動計劃績效指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標績效評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估績效應(yīng)用?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任計劃、招聘績效計劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人績效和發(fā)展計劃?潛能發(fā)掘計劃?建立績效標準個人/團隊的績效目標績效管理能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能成為管理者的有效管理手段，能有效的激勵員工改進的依據(jù)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被評估者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升成為管理者的有效管理手段有效激勵的依據(jù)和標準作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準管理者的定義正在從“負責(zé)部署工作的人”變成“負責(zé)員工績效的人”——彼得·德魯克績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標部門年度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程通過績效目標的層層分解落實企業(yè)戰(zhàn)略員工績效計劃員工發(fā)展計劃中長期戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略地圖公司平衡計分卡部門績效指標部門行動計劃成績卡組織績效員工績效組織績效和員工績效要進行有效鏈接方向：如何保證所作出的行動與戰(zhàn)略目標是一致的？廣度：如何保證目標能夠在公司范圍內(nèi)得到普遍的認可？深度：如何保證最后結(jié)果達到預(yù)期的目標要求？強有力的戰(zhàn)略實施比出色的戰(zhàn)略本身更能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績！年利潤增長戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行與實施強有力戰(zhàn)略實施比出色的戰(zhàn)略本身更能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)略在實施的過程中通常會碰到很多障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動機聯(lián)系起來85%的管理團隊每月花不到一小時討論戰(zhàn)略9/10的公司沒能真正地實施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實施！要實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，必須要把公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到每一個員工身上，而績效管理體系正是實現(xiàn)以上目標的有效工具個人目標公司目標戰(zhàn)略部門目標績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標、任務(wù)的載體，是管理過程和管理工具。從某種意義上來講，績效管理把組織發(fā)展戰(zhàn)略傳遞到組織的各個角落。

好的績效管理可以使企業(yè)在如下方面受益：在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞、貫徹和落實下去；引導(dǎo)和激勵員工行為，保證個人目標、部門目標與企業(yè)目標一致，從而實現(xiàn)公司目標與使命；通過員工個體的績效持續(xù)改進，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高；使公司目標得以具體化，落到實處；目標分解層層保證組織對績效管理的認識績效管理不是...經(jīng)理要求員工做的各項工作或事迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用的工具一月或一年一次的填表工作僅僅為了發(fā)放績效獎金的工具績效管理是...績效管理是一個持續(xù)的交流過程該過程由員工和主管達成協(xié)議來保證完成協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實質(zhì)性的工作內(nèi)容員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響以明確條款說明“工作完成得好”的含義員工和主管間如何共同完善和提高績效以什么標準來衡量工作績效指明影響績效的障礙并排除之高層在績效管理中的責(zé)任：規(guī)劃公司重點、確定制度規(guī)則績效指導(dǎo)績效管理績效計劃績效評估績效應(yīng)用制定年度經(jīng)營方針、目標制定企業(yè)年度計劃主持經(jīng)營研討會，確定改進計劃與部署主持制定部門/子公司績效計劃明確評估結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確評估結(jié)果與晉升的關(guān)系明確評估結(jié)果與獎金、福利的關(guān)系明確評估結(jié)果與職位調(diào)配關(guān)系依靠績效報告，關(guān)注績效變動情況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持主持經(jīng)營研討會和述職會評估中高層績效明確評估等級比例關(guān)系審批績效管理制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同中層在績效管理中的職責(zé)：是績效管理體系的主導(dǎo)力量和推動者績效指導(dǎo)績效管理績效計劃績效評估績效應(yīng)用同下屬員工一起共同確定績效計劃在必要時同下屬修改計劃根據(jù)公司的薪酬政策和員工績效結(jié)果，決定員工獎勵實際金額對員工的晉升提出意見與員工進行持續(xù)的績效溝通幫助員工進行績效診斷為員工提供績效指導(dǎo)并激勵員工完成績效計劃評估員工績效進行員工績效面談人力資源部在績效管理中的責(zé)任：組織者、協(xié)調(diào)者我是績效管理的組織者我是績效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者和理念的布道者我提供技術(shù)上和制度上的支持績效指導(dǎo)績效管理績效計劃績效評估績效應(yīng)用高績效組織的績效管理一般會經(jīng)歷兩個階段：“硬考核”和“軟管理”高績效組織他們知道要取得良好的業(yè)績需要一系列行為的構(gòu)建，如目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、能力開發(fā)等，在執(zhí)行與回報之間建立強大的鏈接精力的投入業(yè)務(wù)回報集中在程序的設(shè)計執(zhí)行硬考核：標準、工具、方法評價者：誰來評價比較好？作用：評價后起什么作用？軟管理：績效領(lǐng)導(dǎo)：績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)承諾執(zhí)行文化：員工承諾與高績效的關(guān)系在最開始實行績效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”一個高業(yè)績、高度敬業(yè)的員工群體是通過以上的基礎(chǔ)建立的關(guān)鍵績效指標/評價標準方法評價的工具145什么如何目標+工作職責(zé)能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標個人目標JobProfileJobProfile工作職責(zé)反饋機制評估標準絕對績效和相對績效評估得分范圍校準評估得分的分配績效－獎勵表格IT績效結(jié)果的應(yīng)用2Rewards浮動薪酬基本薪酬的增長晉升……評價流程3績效管理循環(huán)績效計劃年中回顧年末回顧績效管理在國內(nèi)企業(yè)基本都在“硬考核”階段，遇到的典型挑戰(zhàn)如下績效考核而非績效管理，把薪酬作為目的過分追求量化和精確認為是某個績效評審小組的事高層支持，幫助管理人員提升績效輔導(dǎo)的能力；管理者投入時間，成為績效管理的主導(dǎo)寧可粗略地衡量正確的目標，也不精確地衡量不正確的目標績效管理的目的是改進管理；在績效管理還不完善的時候，先不與薪酬掛鉤挑戰(zhàn)應(yīng)對策略從“追求完美”開始到“走走形式”結(jié)束從不完美開始，持續(xù)改進，逐步和薪酬、晉升等掛鉤職能部門的績效管理也常常存在遇到以下挑戰(zhàn)考核指標的平衡公司層分解指標與部門職責(zé)得出指標的平衡定性類指標和定量類指標的平衡結(jié)果類指標和過程性指標的平衡考核目標值及評分標準的平衡部門目標值如何承接公司目標部門之間的目標值及評分標準的平衡部門內(nèi)崗位之間目標值及評分標準如何平衡考核評分的平衡部門內(nèi)各崗位考核評分者不同的平衡（部門負責(zé)人進行統(tǒng)一平衡）考核結(jié)果運用的平衡公司效益、部門效益和崗位員工效益的平衡短期、中期和長期考核結(jié)果的平衡結(jié)果指標過程指標基層中層高層高績效組織績效管理的“軟”“硬”兼施——“硬考核”特征1：KPI強烈傳遞鼓勵追求增長的信息幾乎所有高績效公司都把精力放在增長的幅度（與歷史相比、與行業(yè)相比），而不是絕對值特征2：將績效和薪酬連接，差異化地對待高績效和低績效員工強制分布：拉開不同業(yè)績表現(xiàn)員工的薪酬差異數(shù)據(jù)：80%的持續(xù)高速增長公司向低績效者不發(fā)放任何績效獎金，而其他公司這一數(shù)據(jù)是50%數(shù)據(jù)：88%的高速增長公司高績效員工生產(chǎn)率在不斷提升；高速增長公司高績效員工敬業(yè)度更高（78%vs45%），更不愿意離開公司IBM案例：IBM與績效連結(jié)的“差異化”獎酬：對于Top20%的人才給予高調(diào)薪、股票期權(quán)與培訓(xùn)投資GE案例：GE每年進行2次績效評估，將員工分成最好的20%、中間的70%、最差的10%；讓最好的20%員工錢包和精神都得到“充實”；最差的員工沒有任何獎金特征3：把精力放在需要重點突破的領(lǐng)域重點關(guān)注突破類的指標，而不是維持類的指標P&G案例：P&G要求突破類指標的權(quán)重超過60%（合計），維持類的指標作為扣分項杰克.韋爾奇手稿活力曲線最佳實踐－GE：對強制分布效果的不斷認識，實現(xiàn)觀念的扭轉(zhuǎn)曾經(jīng)100次的抱怨……我為人太好了，沒有辦法推行20-70-10制度強制分布會破壞團隊精神，是缺乏人性化區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象最初反對強制分布的人轉(zhuǎn)為對強制分布的堅定的支持者強制分布最顯著的優(yōu)勢就是善良和公平——它對每一個人都是如此強制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命運表現(xiàn)不佳的員工不能作出足夠的貢獻，卻有同樣的回報，對真正優(yōu)秀的員工是不公平的，這會極大地破壞內(nèi)部地信任和坦誠，引起更多員工的怨恨情緒表現(xiàn)不佳的員工由于缺乏對自己的認知，不能及時調(diào)整和提升自己，會使他們自己受到更大的傷害最優(yōu)秀的20％有巨大的壓力；對70％的人而言，有明確的目標；10％的人可以迅速調(diào)整當(dāng)人們無法推行20－70－10原則時，決不是為人太好了，而只是太怯懦了GE花了10年的時間建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施差異化的強制分布奠定基礎(chǔ)信息來源于：杰克韋爾奇《贏》對領(lǐng)導(dǎo)者技能的要求：設(shè)定目標能夠周全考慮細致的體察員工之間的差別提供始終如一、積極地反饋識別有提升潛力的員工高績效組織績效管理的“軟”“硬”兼施——“軟管理”特征1：管理人員在績效管理方面投入大量的精力員工取得良好的績效需要行之有效、盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括持續(xù)反饋、績效輔導(dǎo)和能力開發(fā)數(shù)據(jù)：對于“我很滿意對于那些我做的不夠好的事情的反饋”這個問題，持續(xù)高增長公司的員工持正面回答的比率比其他公司員工高12%GE案例：在GE，從杰克?韋爾奇開始，領(lǐng)導(dǎo)者投入了20~30%的時間用于員工的績效反饋和輔導(dǎo)特征2：設(shè)定高度挑戰(zhàn)性的目標鼓勵“勇往直前”而不是“小心謹慎”，目標值根據(jù)行業(yè)的變化，制定定期檢討的機制GE案例：GE認為預(yù)算制度的討價還價沒有意義，鼓勵最大限度發(fā)揮員工潛能；杰克.韋爾奇認為：“只有向看似不可能的目標不懈努力，即使沒有實現(xiàn)目標，也要比最初預(yù)想的好得多”。在GE晉升最快的員工往往是最勇于挑戰(zhàn)自己的員工；而喜歡討價還價的經(jīng)理人往往難以成為最優(yōu)20%的員工。對于做不到的業(yè)務(wù)負責(zé)人，韋爾奇通常要認真分析，如果他確實努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎特征3：寧可粗略地衡量正確的目標，也不精確地衡量不正確的目標數(shù)據(jù)：超過80%的高績效組織，通常會先把最重要的工作或行動放入績效衡量的目標，然后再不斷地逐步完善指標衡量的精確性目錄為何建立績效管理體系回顧江南證券績效管理體系的設(shè)計思路總結(jié)建立部門績效卡的經(jīng)驗和教訓(xùn)學(xué)習(xí)如何建立個人績效和發(fā)展計劃PDP卡學(xué)習(xí)如何進行全面績效評估如何進行強制分布如何績效與薪酬對接績效管理中的三大體系，其中指標體系是最為基礎(chǔ)和最為核心的部分績效指標體系績效運營體系績效技能體系公司戰(zhàn)略地圖公司績效指標體系部門績效指標體系員工績效指標體系績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效應(yīng)用組織績效文化人力資源績效技能管理者績效技能員工績效技能結(jié)合翰威特多年的咨詢實踐經(jīng)驗的總結(jié)，我們認為對績效指標的設(shè)定應(yīng)遵循如下的思考路徑組織戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略地圖公司績效指標－平衡記分卡部門績效指標員工績效指標推導(dǎo)分解分解推導(dǎo)江南的績效管理體系的構(gòu)建思路部門層面公司層面員工層面公司戰(zhàn)略地圖公司平衡計分卡部門平衡計分卡部門季度績效卡輸入1員工PDP卡包含年度和季度績效評價部門年度績效卡員工PDP卡輸入1輸入3員工能力提升需求重要的個人職責(zé)部門戰(zhàn)略地圖從戰(zhàn)略出發(fā)，通過價值驅(qū)動分析，建立績效指標體系戰(zhàn)略分析分解圖明確業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價值，從總體戰(zhàn)略至支持經(jīng)營目標的具體行動價值驅(qū)動因素分析確定價值杠桿按照短期和長期經(jīng)營戰(zhàn)略列出衡量標準，并與價值創(chuàng)造要求匹配績效記分卡按照計分卡框架規(guī)劃目標確定績效標準，基本要求并制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分解圖工具戰(zhàn)略分析分解圖價值驅(qū)動因素工具價值驅(qū)動因素樹均衡記分卡工具均衡記分卡從戰(zhàn)略到行為的有機聯(lián)系績效管理即是公司戰(zhàn)略和運行結(jié)果之間的關(guān)鍵鏈接。概括地講，企業(yè)績效管理的核心理念就是：實現(xiàn)戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略生效。關(guān)鍵一：有效的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略能體現(xiàn)關(guān)鍵的管理領(lǐng)域，能夠引領(lǐng)公司的發(fā)展方向良好的戰(zhàn)略層次直觀、透明，容易為公司上下所接受易于分解與細化選擇指標分解指標傳遞信息整合流程糾正偏差戰(zhàn)略業(yè)績關(guān)鍵二：戰(zhàn)略到行為的驅(qū)動從戰(zhàn)略到指標：通過戰(zhàn)略地圖、推導(dǎo)模型建立KPI指標體系，選擇平衡的、全方位的指標從指標到行為：建立平衡計分卡，綜合指標與指標所有者，進行權(quán)責(zé)匹配關(guān)鍵三：行為的衡量和分析明確執(zhí)行流程與行為的所有人與責(zé)任執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行效率需要有恰當(dāng)?shù)姆绞絹砗饬?，傳遞與目標相關(guān)的績效信息執(zhí)行結(jié)果同樣需納入到考核范疇“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”

RobertKaplan－“平衡計分卡”作者平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的要義平衡計分卡的發(fā)展歷程——理論與實踐的不斷升級平衡計分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計劃–未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標志著平衡計分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進一步理論和實踐的升級，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團“企業(yè)價值定位”，加強各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作重點－強調(diào)衡量開始鏈接戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略描述與實施

強調(diào)戰(zhàn)略管控與組織協(xié)同書目－《平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面如果企業(yè)希望在信息時代的競爭中生存并興旺，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。不幸的是，許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競爭力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實際上卻只用財務(wù)指標來激勵并衡量業(yè)績。—《平衡計分卡-化戰(zhàn)略為行動》卡普蘭/諾頓平衡計分卡的四個構(gòu)面平衡計分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡計分卡四個構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)梳理發(fā)展戰(zhàn)略我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的機會行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績分析

和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里SWOT分析公司長遠目標使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標客戶核心價值需求企業(yè)價值鏈核心經(jīng)營流程現(xiàn)有和潛在競爭對手競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略地圖公司核心競爭力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績管理獎酬機制SWO

T如何成功實施平衡計分卡？可能的解決方案如何衡量？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持計分卡簡單，易于管理計分卡將如何影響我？我能如何影響整個系統(tǒng)？提供與關(guān)鍵領(lǐng)域之間的關(guān)系圖,明確自己在整體中的作用項目溝通-使用方法和效用與其他人力資源項目連接根據(jù)公司不同階段的成熟度,確定與薪酬績效計劃和管理連接的具體方法創(chuàng)造可持續(xù)性積累衡量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（Builddatabaseovertime）快速的實施依賴于可靠的、健全的信息系統(tǒng)定期檢驗計分卡的有效性實施中的挑戰(zhàn)人力資源部與業(yè)務(wù)部門的分工合作人力資源部：推動績效管理及跟蹤存在問題業(yè)務(wù)部門：真正的“人力資源”主導(dǎo)者/責(zé)任人平衡計分卡如果是績效管理的變革，那么戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略的

鏈接、描述、執(zhí)行，是組織戰(zhàn)略的可視化管理體系戰(zhàn)略地圖從兩大層面、四個緯度全面解析了組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效管理之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這是戰(zhàn)略地圖最有價值的部分。戰(zhàn)略地圖不但明晰了組織內(nèi)部各個管理方向的邏輯關(guān)系，也實時監(jiān)控和推動了組織核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。戰(zhàn)略地圖是一個有效的戰(zhàn)略描述工具和執(zhí)行工具戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位和重要意義戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位戰(zhàn)略地圖對組織管理中的重要意義戰(zhàn)略地圖不是戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而是非常出色的戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、戰(zhàn)略實施系統(tǒng)如使用得當(dāng)，戰(zhàn)略地圖能讓組織戰(zhàn)略不再停留在高管團隊的務(wù)虛層面，而能夠轉(zhuǎn)化為整個組織有效的戰(zhàn)略思想與行動“許多領(lǐng)導(dǎo)人都擁有個人愿景，卻從不把個人的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們?nèi)狈Π褌€人愿景變?yōu)椋ńM織）共同愿景的概念?！薄芾韺W(xué)大師彼得.圣吉(PeterSenge)戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)戰(zhàn)略地圖與組織戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略地圖不但清晰的描述了組織戰(zhàn)略

和策略，而且把組織戰(zhàn)略有效的落實下來平衡計分卡財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標描述組織內(nèi)部運營與資源、能力的戰(zhàn)略目標內(nèi)容效益目標描述財務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個閉環(huán)管理的過程。根據(jù)公司戰(zhàn)略創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略地圖模版學(xué)習(xí)成長層面財務(wù)層面提高股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率策略性能力策略性科技組織提高現(xiàn)有客戶價值增加新業(yè)務(wù)營收增加新客戶營收EBITDA、營運收入、凈利潤優(yōu)化固定成本比重建立合理成本結(jié)構(gòu)提高網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)利用率提高投入產(chǎn)出回報率優(yōu)化客戶收入結(jié)構(gòu)提升客戶平均貢獻公司知識管理系統(tǒng)一體化業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)提高員工滿意度建立標準化流程內(nèi)部管理層面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)新客戶層面提高現(xiàn)有客戶滿意度提高企業(yè)品牌形象開發(fā)新客戶開發(fā)新業(yè)務(wù)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)與服務(wù)組合提高企業(yè)美譽度提升產(chǎn)品品牌感知度客戶關(guān)懷、獎勵忠誠客戶整合行業(yè)應(yīng)用信息化解決方案開發(fā)以客戶為中心的新業(yè)務(wù)搶先推新業(yè)務(wù)……以客戶感知為導(dǎo)向提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提供差異化服務(wù)……推行客戶體驗式營銷健全便利的營銷渠道策劃細分客戶營銷案……打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供有針對性的差異化服務(wù)……法規(guī)與環(huán)境遵守國家與行業(yè)法律法規(guī)承擔(dān)社會責(zé)任……執(zhí)行力創(chuàng)新能力風(fēng)險管理和控制能力崗位專業(yè)素質(zhì)與技能最高目標層關(guān)鍵策略層關(guān)鍵舉措層最高目標層：是企業(yè)的1-2個最核心的目標的提煉和表述。是戰(zhàn)略地圖描述期內(nèi)（一般1-3年）戰(zhàn)略一個口號性的標志，是企業(yè)要求取得突破的重大意義的目標。如市場占有率第一，銷售額增加50%，成本降低20%等。關(guān)鍵策略層(做什么？）：是根據(jù)4個構(gòu)面進行分解的策略。這些策略的描述應(yīng)該是：動作+結(jié)果。如提升客戶服務(wù)與品牌關(guān)鍵舉措層(怎么做？）：是根據(jù)4個構(gòu)面進行分解的策略。這些策略的描述應(yīng)該是：動作+結(jié)果。如提升客戶保有率、降低客戶投訴率因果線：必須把各個層面關(guān)鍵舉措（或目標）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實4343“規(guī)模與效益并重，實現(xiàn)股東回報最大化”C2–樹立企業(yè)及項目品牌，配合談判進展根據(jù)項目拆遷進度，進行相關(guān)的企業(yè)及項目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項目在珠海的品牌影響力，促進談判進程C1–未雨綢繆，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品基于對珠海項目客戶的細分研究，根據(jù)項目設(shè)計進程，配合項目的建筑方案及園林方案設(shè)計，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)的、適合特定客戶群的產(chǎn)品“以客戶為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，提升品牌價值”珠海灣仔項目開發(fā)加快提高資金收益率加強成本控制加強費用控制（管理、營銷）項目開發(fā)周期達標F1-增長收入F2-提高效率客戶層面內(nèi)部運營層面財務(wù)層面I4-加強客戶營銷能力根據(jù)項目拆遷進度，進行相關(guān)的企業(yè)及項目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項目在珠海的品牌影響力，促進談判進程貫徹集團權(quán)責(zé)劃分，調(diào)整公司組織架構(gòu)與流程在集團制度框架內(nèi)，重點完善各業(yè)務(wù)流程的操作指引和實施細則推進公司行政費用的控制與辦公效率的提升加強計劃管理與風(fēng)險管理提高員工滿意度大力宣貫集團企業(yè)文化建立高效的項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化員工薪酬福利體系以及長期激勵體系建立人才的任職資格體系和晉升管理體系加強培訓(xùn)，提升員工專業(yè)知識、素質(zhì)修養(yǎng)及綜合能力優(yōu)化績效管理體系，將績效考核與薪酬掛鉤L1–提升人才能力L2–加強基礎(chǔ)管理體系建設(shè)L3–提升組織效率及氛圍學(xué)習(xí)與成長層面I2-提高產(chǎn)品開發(fā)能力加強對市場同類產(chǎn)品研究，賦予產(chǎn)品獨特的賣點充分利用集團已有經(jīng)驗與產(chǎn)品標準，提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量I5-加強成本及資金管理按照集團工作部署，嚴格執(zhí)行成本動態(tài)管理及時做好項目工程量清單編制工作建立本地成本數(shù)據(jù)庫，完善投資成本估算模型控制資產(chǎn)負債比例在合理水平控制拆遷補償款在集團標準內(nèi)執(zhí)行F3-控制資金風(fēng)險I3-提高項目管理能力完成灣仔上沙地塊樁基開工完成上沙濠天酒店及郵局基坑支護完成上沙臨水臨電報批及施工完成上沙建筑工程規(guī)劃許可證報批工作無重大安全質(zhì)量事故“完善激勵機制，提升人才能力，塑造組織文化”“以項目為中心，提升運營效率，培育核心運營能力”I1-提高戰(zhàn)略投資能力結(jié)合各項資源，積極推進舊改拆遷進度,保證上沙今年實現(xiàn)破土動工。完成中、下沙片區(qū)拆遷談判任務(wù)共9000㎡積極尋找拓展可開發(fā)的新項目關(guān)注珠海行業(yè)發(fā)展情況及土地市場信息佳兆業(yè)地產(chǎn)珠海公司2010年戰(zhàn)略地圖首先，我們先要明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競爭（哪里增長、哪里提升效率、回應(yīng)什么樣的客戶價值主張）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競爭（如何構(gòu)建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。其次，我們要明確每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級主題：增長戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級主題：增長收入、增長利潤戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措：尋求更大規(guī)?；б妗で笮碌睦麧櫾鲩L點關(guān)鍵績效指標：單位成本利潤率、凈利率與競爭者相比較之排名、單位成本(與競爭者比較)、銷售量成長(與競爭者比較)、單位客戶利潤率最后，我們要明確各個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個層面指標（或目標）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實平衡計分卡不但要求各構(gòu)面之間有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標之間也要有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（結(jié)果指標和內(nèi)驅(qū)指標）財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長學(xué)習(xí)與成長：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致財務(wù)構(gòu)面：對各種長短期矛盾戰(zhàn)略平衡客戶構(gòu)面：戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)內(nèi)部層面：價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造1234繪制戰(zhàn)略地圖的四個層面戰(zhàn)略地圖——財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面財務(wù)增長收入增長效率增長財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個商業(yè)組織存在于社會系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報。早期的杜邦模型也是從終極財務(wù)目標——權(quán)益凈利率開始分解。因此，財務(wù)層面永遠是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進行非主業(yè)投資財務(wù)業(yè)績提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）增長戰(zhàn)略：關(guān)注長期財務(wù)獲利能力從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財務(wù)成果實現(xiàn)降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率F小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡——財務(wù)構(gòu)面增加收入提高效率/降低成本…………平衡計分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標計算公式財務(wù)構(gòu)面增加收入提高效率/降低成本思考方向：專注關(guān)鍵的結(jié)果指標—“什么對股東是最重要的？”清晰的描述增長戰(zhàn)略和效率戰(zhàn)略確認業(yè)務(wù)增長的主要來源，明確表達出業(yè)務(wù)收入來源結(jié)構(gòu)變化的特點，反映公司在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上的聚焦戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面對任何商業(yè)組織來說，一切收入、利潤等財務(wù)指標的來源和起點都是這個組織所服務(wù)的客戶，只有組織給客戶能夠帶來獨特的價值主張，并持續(xù)讓客戶滿意，才能使組織的財務(wù)指標可以長期得以實現(xiàn)。脫離了客戶價值主張的財務(wù)指標，必將是短期的、機會主義的、難以持續(xù)發(fā)展的無源之水與無本之木。一個組織的客戶價值主張反映了在客戶需求日趨深入化、多樣化、細分化和差異化的信息時代，一個組織必須明確的““有所為有所不為”的客戶價值主張。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價值或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式就是客戶價值主張?？蛻魬?zhàn)略購買回答的是我們?yōu)檎l提供產(chǎn)品和服務(wù)？我們提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？戰(zhàn)略性的績效管理體系必須對客戶構(gòu)面進行充分的監(jiān)控和反饋。C繪制戰(zhàn)略地圖——客戶構(gòu)面（客戶價值主張）在客戶需求日趨深入化、多樣化、細分化和差異化的信息時代，一個組織必須明確“有所為有所不為”的客戶價值主張。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價值或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式就是客戶價值主張?？蛻魞r值主張可以分解為三個方面：1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；2、企業(yè)和客戶的關(guān)系；3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前?？蛻魞r值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶獲取率市場份額客戶獲利率客戶滿意度客戶保持率客戶成果的核心衡量指標群，適用于所有類型的企業(yè)，它們包括以下指標：客戶核心衡量指標群衡量客戶價值主張這些指標群都將回應(yīng)組織“有所為有所不為”的客戶價值主張回應(yīng)和鏈接關(guān)系C戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面客戶價值主張關(guān)系形象通用模式產(chǎn)品/服務(wù)特性＝++功能質(zhì)量價格時間關(guān)系形象舉例：某零售銀行的客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性種類繁多無差錯服務(wù)完美便利反應(yīng)迅速個人顧問知識豐富戰(zhàn)略主題服務(wù)時間管理服務(wù)質(zhì)量管理戰(zhàn)略舉措服務(wù)效率提升服務(wù)產(chǎn)品改進關(guān)鍵績效指標市場份額客戶保持率服務(wù)品質(zhì)控制服務(wù)模式改進客戶獲取率客戶滿意度C戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面——客戶價值主張根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設(shè)計戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求在明確客戶價值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業(yè)的目標客戶，企業(yè)也不可能為全部客戶提供高價值的專業(yè)服務(wù)不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域C小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡——客戶構(gòu)面平衡計分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標計算公式數(shù)據(jù)來源客戶構(gòu)面思考方向：確認目標市場/客戶群清晰描述如何為客戶提供有別于競爭對手的差異化產(chǎn)品/服務(wù)專注關(guān)鍵的結(jié)果指標—“什么對客戶是最重要的？”突出目標市場/客戶對業(yè)務(wù)的增長點描述如何為目標市場/客戶提供增值服務(wù)建立在市場上最能體現(xiàn)價值的形象繪制戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營構(gòu)面與學(xué)習(xí)及成長層面內(nèi)部運營學(xué)習(xí)及成長戰(zhàn)略核心能力構(gòu)建即闡述了組織如何競爭（如何構(gòu)建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。從前面的分析我們可以看到，財務(wù)構(gòu)面與客戶構(gòu)面反映的是企業(yè)在財務(wù)構(gòu)面與客戶構(gòu)面的經(jīng)營成果。這些成果的實現(xiàn)還必須構(gòu)建在相應(yīng)的組織核心能力基礎(chǔ)之上，否則，財務(wù)與客戶構(gòu)面的成果只能成為“美好的愿望”。對內(nèi)部運營構(gòu)面與學(xué)習(xí)及成長層面的關(guān)注也是平衡計分卡的精髓之所在，成熟有效的績效管理體系要實現(xiàn)結(jié)果指標與驅(qū)動結(jié)構(gòu)的過程指標的平衡，短期結(jié)果指標和長期發(fā)展指標的平衡，財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，而這些都將體現(xiàn)對在這兩個層面的分析之中。滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營戰(zhàn)略構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面描述企業(yè)如何鏈接客戶價值主張、如何支撐企業(yè)長期財務(wù)能力和短期財務(wù)成果。內(nèi)部運營構(gòu)面描述企業(yè)如何構(gòu)建專業(yè)運作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。內(nèi)部運營戰(zhàn)略構(gòu)面將是整個組織戰(zhàn)略實施的內(nèi)驅(qū)核心動力，是組織內(nèi)真正創(chuàng)作價值的構(gòu)面，是每個企業(yè)最具個性的戰(zhàn)略構(gòu)面。通用模式確定客戶需求確認市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強調(diào)，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個或者十個流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業(yè)個性化的東西。O繪制戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面創(chuàng)新管理流程運營管理流程客戶管理流程策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求法規(guī)和社會流程產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略全面客戶解決方案新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運作：降低成本、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理采取“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機采取“總成本最低戰(zhàn)略”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率采取“全面客戶解決方案”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕丝蛻舻男枨?，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強化服務(wù)內(nèi)容O小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡——內(nèi)部運營構(gòu)面思考方向：專注企業(yè)價值鏈上最能推進財務(wù)維度和客戶維度目標實現(xiàn)的環(huán)節(jié)尋找并確定需要改進，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的幾個主要領(lǐng)域?qū)Ｗ⒛切ω攧?wù)維度和客戶維度目標形成障礙的領(lǐng)域有效的運用“主題”工具，抓住主要的分戰(zhàn)略目標指導(dǎo)性要強，易于分解時能繼續(xù)保持目標的重點平衡計分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標計算公式數(shù)據(jù)來源內(nèi)部運營構(gòu)面戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面描述企業(yè)如何圍繞內(nèi)部運營構(gòu)面構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力?！稇?zhàn)略地圖》的副標題是“化無形資產(chǎn)為有形成果”，這是平衡計分卡的理論與實踐的升級，或者說為了使企業(yè)成為卓越績效組織，無形資產(chǎn)如何鏈接和發(fā)揮有效資產(chǎn)的最大效用。無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值必須和企業(yè)內(nèi)部運營構(gòu)面進行配合。無形資產(chǎn)與內(nèi)部運營體系相匹配和協(xié)作的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度。一支訓(xùn)練有素、士氣高昂的職業(yè)團隊人力資本：能力信息資本：科技專業(yè)能力知識共享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)組織成員專業(yè)能力組織服務(wù)模式優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個組織的快速傳遞組織資本：激勵、授權(quán)和協(xié)作策略認知組織激勵組織授權(quán)組織協(xié)同內(nèi)部運營的信息轉(zhuǎn)換程度內(nèi)部運營的信息解決效率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率對組織戰(zhàn)略理解的一致性組織成員主動性、付出意愿和敬業(yè)組織高效管控體系組織高效協(xié)作體系I通用模式繪制戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提高無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度人力資本：能力信息資本：科技組織資本：激勵、授權(quán)和協(xié)作滿足客戶需求通用模式確定客戶需求確認市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面是對內(nèi)部運營構(gòu)面的支撐，它需要我們跳出短期的策略和行動框架，從更加長遠的角度來思考組織核心能力和無形資產(chǎn)的構(gòu)建和培養(yǎng)問題I小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面平衡計分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標計算公式數(shù)據(jù)來源學(xué)習(xí)與成長人力資本組織資本信息資本思考方向：專注能驅(qū)動長期目標的關(guān)鍵的人員能力目標和信息技術(shù)目標清晰確定企業(yè)對人員發(fā)展的承諾，并確定能驅(qū)動員工行為的行動規(guī)劃案例分享：探路者通過戰(zhàn)略落地確立了國內(nèi)戶外用品市場領(lǐng)導(dǎo)地位中國戶外用品市場銷量和市場占有率第一品牌主營業(yè)務(wù)：專業(yè)從事戶外用品的研發(fā)設(shè)計、組織外包生產(chǎn)、銷售，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的馳名商標“探路者”業(yè)務(wù)模式：采用“啞鈴型”的業(yè)務(wù)模式，專注附加值較高的價值鏈上游的設(shè)計、研發(fā)和價值鏈下游的品牌運營和銷售渠道建設(shè)，產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給生產(chǎn)商產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品涵蓋戶外服裝、戶外功能鞋和戶外裝備三大系列營銷網(wǎng)絡(luò)：在全國130多個大中城市擁有超過400家零售網(wǎng)點長期目標公司的長期發(fā)展目標是推廣和普及積極健康的戶外運動生活方式，為消費者提供周全保護而舒適的戶外用品，引領(lǐng)中國戶外時尚，讓更多的人分享戶外陽光生活中期目標促使公司成為中國戶外行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，并發(fā)展成為國際一流戶外品牌運營企業(yè)，最終成為一家誠信穩(wěn)健、持續(xù)創(chuàng)新、管理有序、持續(xù)發(fā)展的卓越品牌運營企業(yè)，成為中國最受社會和雇員尊重的企業(yè)之一品牌經(jīng)營通過質(zhì)量、創(chuàng)新、技術(shù)和服務(wù)，把探路者品牌打造成為中國第一戶外品牌未來三年發(fā)展規(guī)劃營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈管理提升在鞏固公司在一線城市市場占有率同時，通過深度營銷戰(zhàn)略進一步在二線城市和戶外資源豐富的地區(qū)開店進一步挖掘?qū)I(yè)戶外系列、戶外旅行系列、功能休閑系列和時尚生活系列等四系列產(chǎn)品設(shè)計理念、定位與功能，在突出行業(yè)差異和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品類建立供應(yīng)鏈平臺，實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。全面提升從店面零售、物流供應(yīng)到生產(chǎn)商生產(chǎn)的響應(yīng)速度戰(zhàn)略地圖——財務(wù)構(gòu)面股東價值最大化增加收入提高效率/降低成本增加加盟店銷售收入降低采購、外包生產(chǎn)成本降低物流成本重點增加直營店銷售收入提高供應(yīng)鏈運作效率增加收入：直營店是直接面對終端消費者以市場價為主的銷售，而公司對加盟商的售價是低于市場價的結(jié)算價。因此直營店對主營業(yè)務(wù)收入的貢獻遠大于加盟店“探路者”品牌產(chǎn)品分為服裝類、鞋類、裝備類等三大類，與裝備相比，服裝、鞋類戶外用品的單價較高提高效率/降低成本：提高供應(yīng)鏈運作效率可以快速響應(yīng)客戶需求，加快資金周轉(zhuǎn)現(xiàn)有的原材料、輔料供應(yīng)商及產(chǎn)品生產(chǎn)商數(shù)量眾多，與重要供應(yīng)商或生產(chǎn)商建立長期合作關(guān)系的基礎(chǔ)上也積極擴大備選供應(yīng)商及生產(chǎn)商的范圍，同時公司的實力以及銷售規(guī)模逐年擴大，與上游生產(chǎn)商的議價能力逐年增強，有利于降低采購成本和外包生產(chǎn)成本充分利用社會化物流資源，逐步推行物流及倉儲的外包政策，降低物流成本，也便于集中精力于研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)和品牌經(jīng)營增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比戰(zhàn)略地圖——客戶構(gòu)面提升客戶的產(chǎn)品體驗完善營銷網(wǎng)絡(luò)，增強終端服務(wù)水平鞏固一線城市市場占有率，拓展二線城市和戶外資源豐富地區(qū)強化品牌影響力不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量選擇形象代言人、媒體廣告、事件營銷、植入廣告等方式，增強品牌的知名度和美譽度終端品牌規(guī)范化、標準化，提升終端品牌形象增加直銷門店所占渠道比重完善終端店面管理、銷售及服務(wù)的標準和流程提升客戶的產(chǎn)品體驗：在突出行業(yè)差異和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量，以滿足不同細分市場顧客的實際需求，提升其產(chǎn)品體驗完善營銷網(wǎng)絡(luò)，提升終端服務(wù)水平加快銷售終端建設(shè)是戶外品牌擴大市場份額和提高品牌影響力的重要手段增加公司營銷網(wǎng)絡(luò)中直營店鋪的比例，增加公司對營銷渠道的掌控能力，使得公司能夠更直接地面對最終消費者，同時對區(qū)域內(nèi)的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高經(jīng)營管理效率，最終實現(xiàn)公司加盟商的共贏完善店面裝修、培訓(xùn)、陳列、日常服務(wù)、銷售策略、貨品管理、售后服務(wù)等方面的標準和流程，以使營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)效力最大限度地發(fā)揮到產(chǎn)品銷售的最終環(huán)節(jié)上，讓消費者獲得充分的購物體驗和滿足、以及便利的售后服務(wù)強化品牌影響力通過終端品牌的規(guī)范化、標準化，統(tǒng)一終端品牌形象通過事件營銷等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生態(tài)環(huán)境保護等品牌特征，提升客戶對探路者的品牌認同戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運營構(gòu)面提升供應(yīng)鏈管理水平強化與供應(yīng)商的技術(shù)交接環(huán)節(jié)、標準認定和測試檢驗環(huán)節(jié)及質(zhì)量控制跟進環(huán)節(jié)，以確保品質(zhì)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)商和物流服務(wù)提供商的激勵考核系統(tǒng)加強品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理、渠道品牌管理加強營銷管理完善店面拓展機制和流程，完善和健全店鋪管理制度提升產(chǎn)品規(guī)劃客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢進一步挖掘四系列產(chǎn)品設(shè)計理念、定位與功能建立與供應(yīng)商、生產(chǎn)商及物流服務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴大備選供應(yīng)商、生產(chǎn)商的范圍強化研發(fā)設(shè)計水平開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料與科研院所合作，提升研發(fā)技術(shù)水平建設(shè)全天候?qū)嶒炇?，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心建立產(chǎn)品的標準板型數(shù)據(jù)庫規(guī)范投資流程，建立合理有效的投資決策程序，提高投資決策專業(yè)水平健全投融資機制拓寬融資渠道，控制資金運用風(fēng)險提升產(chǎn)品規(guī)劃：探路者的產(chǎn)品力是指引領(lǐng)時尚、詮釋品味、創(chuàng)造經(jīng)典。因此，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)等的開展需要緊緊圍繞深度營銷的需求，不同細分市場顧客的實際需求，以及未來的流行趨勢。強化研發(fā)設(shè)計水平研發(fā)設(shè)計是“探路者”產(chǎn)品力的引擎。公司通過建立專業(yè)的實驗室、標準數(shù)據(jù)庫、開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料，以及與科研院所合作，不斷提升公司的技術(shù)研發(fā)水平，為公司成為世界一流科技型戶外用品企業(yè)提供保障。提升供應(yīng)鏈管理水平提升供應(yīng)鏈管理水平，能夠全面提升從店面零售、物流供應(yīng)到生產(chǎn)商生產(chǎn)的響應(yīng)速度；有效降低采購成本和物流成本，節(jié)約現(xiàn)金流支出，加快存貨周轉(zhuǎn)，將毛利率穩(wěn)定在較高的水平，以及促進供應(yīng)商、生產(chǎn)商與公司長期持續(xù)共贏發(fā)展加強營銷管理完善店面拓展機制和流程，完善和健全店鋪管理制度，確保了渠道拓展、店鋪操作和管理的規(guī)范化加強品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理t和渠道品牌管理，有利于增強品牌的影響力健全投融資機制拓寬融資渠道和規(guī)范投資流程，為公司高速發(fā)展提供可靠的、低成本的資金支持，將資金運用風(fēng)險控制在較低范圍以及提升投資的回報戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提高人力資本建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺提高組織資本建立有效的招聘機制和合理的錄用機制建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，提高員工綜合素質(zhì)建立健全以“績效優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)思想的薪酬與績效體系建設(shè)和實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)建立和完善適合業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和運作流程構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系啟動“外腦計劃”提高人力資本：建立有效的招聘機制和合理的錄用機制：多渠道吸收優(yōu)秀人才，保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展對于人才的持續(xù)供應(yīng)，保證公司的可持續(xù)創(chuàng)新能力建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系：包括現(xiàn)有員工培訓(xùn)，也包括涵蓋新員工的“明日之星”培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)綜合培訓(xùn)和涵蓋各種業(yè)務(wù)的專業(yè)培訓(xùn)構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系：充分發(fā)揮職工監(jiān)事的作用，建立和實施住房補貼制度、子女教育金支持、員工生日關(guān)懷、定期體檢、定期團隊建設(shè)活動等措施啟動“外腦計劃”：通過外聘行業(yè)專家學(xué)者、權(quán)威機構(gòu)和專業(yè)咨詢機構(gòu)，與公司進行項目合作，提高員工的專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺公司的信息系統(tǒng)是服務(wù)于外包生產(chǎn)、直營與加盟為主的銷售模式、實現(xiàn)“連鎖經(jīng)營、集中管理、快速反應(yīng)”的供應(yīng)鏈資源管理平臺，建設(shè)立體的信息系統(tǒng)將成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵之一。公司將通過實施供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，提高整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，降低運營成本，縮短運營周期，提高服務(wù)水平提高組織資本公司對于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的控制力度不同，因此需要建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)和流程，以便各個運作模塊能夠相互協(xié)調(diào)，互相促進。探路者戰(zhàn)略地圖股東價值最大化財務(wù)增加加盟店銷售收入重點增加直營店銷售收入增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比提高供應(yīng)鏈運作效率降低采購、外包生產(chǎn)成本降低物流成本提升供應(yīng)鏈管理水平強化與供應(yīng)商的技術(shù)交接環(huán)節(jié)、標準認定和測試檢驗環(huán)節(jié)及質(zhì)量控制跟進環(huán)節(jié)，以確保品質(zhì)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)商和物流服務(wù)提供商的激勵考核系統(tǒng)加強品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理、渠道品牌管理加強營銷管理完善店面拓展機制和流程，完善和健全店鋪管理制度提升產(chǎn)品規(guī)劃客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢進一步挖掘四系列產(chǎn)品設(shè)計理念、定位與功能建立與供應(yīng)商、生產(chǎn)商及物流服務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴大備選供應(yīng)商、生產(chǎn)商的范圍強化研發(fā)設(shè)計水平開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料與科研院所合作，提升研發(fā)技術(shù)水平建設(shè)全天候?qū)嶒炇遥ǔ尚袠I(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心建立產(chǎn)品的標準板型數(shù)據(jù)庫規(guī)范投資流程，建立合理有效的投資決策程序，提高投資決策專業(yè)水平健全投融資機制拓寬融資渠道，控制資金運用風(fēng)險提升客戶的產(chǎn)品體驗完善營銷網(wǎng)絡(luò)，增強終端服務(wù)水平鞏固一線城市市場占有率，拓展二線城市和戶外資源豐富地區(qū)強化品牌影響力不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量選擇形象代言人、媒體廣告、事件營銷、植入廣告等方式，增強品牌的知名度和美譽度品牌管理規(guī)范化、標準化，提升終端品牌形象增加直銷門店所占渠道比重完善終端店面管理、銷售及服務(wù)的標準和流程提高人力資本建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺提高組織資本建立有效的招聘機制和合理的錄用機制建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，提高員工綜合素質(zhì)建立健全以“績效優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)思想的薪酬與績效體系建設(shè)和實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)建立和完善適合業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和運作流程構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系啟動“外腦計劃”客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長采用基于平衡計分卡的績效考核體系，分解關(guān)鍵績效指標（KPI），支持關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的達成——示例平衡計分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標計算公式財務(wù)構(gòu)面增加加盟店銷售收入加盟店銷售收入增長率加盟店銷售收入/總銷售收入重點增加直營店銷售收入直營店銷售收入增長率直營店銷售收入/總銷售收入增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比服裝及鞋類銷售收入/總銷售收入…………客戶構(gòu)面不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品開發(fā)目標達成率實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)增加直銷門店所占渠道比重新增直銷門店的數(shù)量新增直銷門店的數(shù)量…………內(nèi)部運營構(gòu)面客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢建立消費者行為及習(xí)慣洞察機制建設(shè)全天候?qū)嶒炇?，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心201X年完成全天候?qū)嶒炇业慕ㄔO(shè)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面建立有效的招聘機制和合理的錄用機制關(guān)鍵人員到崗率實際到崗人員/計劃到崗人員建設(shè)和實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)的完成情況在明確戰(zhàn)略地圖的各個戰(zhàn)略構(gòu)面后，我們要明確每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系，并梳理出各個戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵績效指標，并校驗構(gòu)面內(nèi)指標之間和跨構(gòu)面指標間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確每個戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確各構(gòu)面各指標之間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系制定指標時，關(guān)鍵績效指標可以分為三種類型指標類型說明示例定量指標結(jié)果性指標此類指標是履行某職責(zé)后期望產(chǎn)生的量化結(jié)果，往往反映在產(chǎn)量提高，市場占有率提高、成本降低、滿意度提高新產(chǎn)品收入增率20%（數(shù)量）每月30日前遞交財務(wù)報表（規(guī)定截止時間）每季度提交一份客戶（頻率）定性指標有些工作結(jié)果無法量化評價，只能通過定性的描述來反映工作的完成情況審計報告質(zhì)量符合要求（反映內(nèi)容真實性，整改建議可操作性等）；戰(zhàn)略研究報告符合質(zhì)量（調(diào)查數(shù)據(jù)量分析建議邏輯性，證據(jù)說服力等）；項目里程碑/事件型指標此類指標是承擔(dān)某個項目的期望結(jié)果，往往具有顯而易見的SMART完整組成如：在2008年3月前實施CRM系統(tǒng)以統(tǒng)一計算銷售經(jīng)理的模擬利潤。其中如：在2008年3月前(T)實施(M)CRM系統(tǒng)(S)統(tǒng)一計算銷售經(jīng)理的模擬利潤(R)(A)在2008年9月前完成3種新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)2008年6月完成人力資源方案設(shè)計2008年12月前完成外部客戶滿意度調(diào)查項目通常將衡量指標分為三種類型：定量指標、定性指標和項目/事件型指標KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）考核的定義及分類KPI的定義

KeyPerformanceIndication，代表崗位的關(guān)鍵績效指標，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化指標分類分類定義方法定義定量指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分＝實際值/標準值×100%×權(quán)重分數(shù)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法加減分法按照事先設(shè)定的加減標準對指標進行加減分定性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍在績效指標體系設(shè)計中，將會分解出較為豐富的考核重點和績效指標內(nèi)容，但對于有效的績效管理將關(guān)注最為關(guān)鍵的績效部分有效的績效指標及其目標的制訂需要遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性和時效性(Key-SMART)等原則?？冃е笜思澳繕嗽O(shè)計需要遵循的原則重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標，不是指標越多越好挑戰(zhàn)性原則在上階段的績效表現(xiàn)基礎(chǔ)上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實現(xiàn)可衡量原則可定期收集所需準確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標可以量化計算，定性指標可以用雙方都能理解標準衡量具體性原則要體現(xiàn)績效目標之間的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標時效性原則確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)可實現(xiàn)原則績效考核指標必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實現(xiàn)的“Key”“T”“R”“A”“M”“S”原則定義錯誤做法重要性原則Important要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標，不是指標越多越好與戰(zhàn)略目標無關(guān)的或相背離的具體的Specific要體現(xiàn)績效目標之間的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標抽象的未細化的復(fù)制其他情境中的指標可衡量的Measurable可定期收集所需的準確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標可以量化計算，定性指標可以用雙方都能理解的標準（階段目標、階段效果、時間節(jié)點等）衡量主管判斷數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable績效考核指標必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實現(xiàn)的過高或過低的目標期間過長結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented績效考核指標能體現(xiàn)工作成果產(chǎn)出，且對公司有價值的沒有成果產(chǎn)出對公司沒有價值有時限的Time-bound確保在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)不考慮時效模糊的時間概念多設(shè)定衡量指標時需要遵循“I-SMART”原則關(guān)鍵績效指標設(shè)置過程中的思考重點對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標。1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱使績效實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關(guān)指標數(shù)據(jù)是否可直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？關(guān)鍵績效指標的類別及權(quán)重設(shè)置指標類別指標定義考核處理權(quán)重分布突破類BreakThrough與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要部門花費很多時間，資源，精力來完成考核〉60%提升類Improve與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進步部門需要花費比較多的時間，資源，精力來完成考核40%維持類Maintain過去運營比較好的指標常常是衡量日常運營是否正常，安全的指標要求保持，不能夠降低扣分項目不建立權(quán)重，扣分1-3分等級，最高扣分由管委員確認跟蹤類Track尚不明晰該指標對于業(yè)務(wù)的反映狀況，需要跟進和發(fā)展的指標。試驗型指標。非常成熟的過程性指標。不考核基于KPI來源途徑，確立了江南制定指標體系的整體思路績效指標設(shè)計的主要思路：部門層面的績效指標來源于部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡員工層面的績效指標來源于部門績效卡、崗位職責(zé)和員工能力發(fā)展需求公司戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡個人績效和發(fā)展計劃PDP部門公司員工組織績效員工績效監(jiān)控和指導(dǎo)實施和控制部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡部門績效卡能力發(fā)展需求崗位職責(zé)年度行動方案學(xué)習(xí)與成長吸引并穩(wěn)定公司關(guān)鍵人才持續(xù)完善的動態(tài)的激勵和約束機制建設(shè)江南證券”堅韌創(chuàng)新知行合一“企業(yè)文化提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力內(nèi)部流程經(jīng)紀業(yè)務(wù)投行業(yè)務(wù)推進營業(yè)部低成本運營客戶大力發(fā)展航空系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)顧問業(yè)務(wù)不斷提升各項業(yè)務(wù)在行業(yè)的市場份額和排名提供滿足目標客戶需求的專業(yè)化的、增值的金融服務(wù)重點拓展經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)及江西省內(nèi)中小企業(yè)保薦承銷業(yè)務(wù)C1C2股東價值最大化財務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略經(jīng)紀業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長F1提高資金使用效率調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，降低固定成本比例F5收入結(jié)構(gòu)多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生業(yè)務(wù)等收入占比F2F3債券業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理(金融創(chuàng)新)持續(xù)開發(fā)無/低風(fēng)險套利產(chǎn)品重點發(fā)展企業(yè)債/公司債承銷組織資本信息資本完善合規(guī)體系，提升風(fēng)險管理能力人力資本江南證券0808v1加強渠道建設(shè)，提升終端營銷能力持續(xù)完善公司IT系統(tǒng)應(yīng)用并不斷優(yōu)化CRM系統(tǒng)建立公司數(shù)據(jù)倉庫Callcenter電子商務(wù)平臺加強運營基礎(chǔ)建設(shè)提升非現(xiàn)場交易比例對目標行業(yè)（航空制造業(yè)/資源類等)精深的研究分析增加資本金規(guī)模，努力實現(xiàn)并購發(fā)展使命：通過金融服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值愿景：成為一流的、有特色的金融服務(wù)商塑造江南證券”誠信活力創(chuàng)新”品牌C3F4F6加快發(fā)展并購等財務(wù)顧問及創(chuàng)新業(yè)務(wù)提升中后臺對前臺的服務(wù)P1P3P4P6P7P19P21L4L5提升整體管理團隊的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，建設(shè)一流管理團隊L1L2L3L62010年成為全國排名前35位的券商合理布局網(wǎng)點,提升網(wǎng)點價值P2完善服務(wù)體系建設(shè)提升撮合能力加強債券銷售能力P8通過無/低風(fēng)險套利發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)P10證券投資業(yè)務(wù)利用公司自有資金開展低風(fēng)險證券投資業(yè)務(wù)機構(gòu)業(yè)務(wù)部協(xié)同其它部門為客戶提供金融解決方案，努力培育忠實客戶營業(yè)網(wǎng)點成為公司各業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售和客戶資源開發(fā)平臺創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)P14P12提升與信托、期貨等金融機構(gòu)的合作投行部門努力為其它部門提供客戶資源，實現(xiàn)客戶價值最大化P9P11P13P15P16P17P5P18P20江南證券公司層面的平衡計分卡（1）角度戰(zhàn)略主體戰(zhàn)略目標序號衡量指標序號行動方案財務(wù)角度

（F1)股東價值最大化F1.1凈資產(chǎn)收益率

增長戰(zhàn)略（F2)經(jīng)紀業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長F2.1經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入占市場比例的增長率

（F3）收入結(jié)構(gòu)多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生業(yè)務(wù)等收入占比F3.1非經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入占比

（F4)增加資本金規(guī)模，努力實現(xiàn)并購發(fā)展F4.1凈資本規(guī)模K1資本金私募項目生產(chǎn)力戰(zhàn)略（F5)提高資本使用效率F5.1貨幣資金收益率

（F6)調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，降低固定成本比例F6.1固定成本率待定管理會計客戶角度客戶(C1)提供滿足目標客戶需求的專業(yè)化的、增值的金融服務(wù)C1.1產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度

(C2)不斷提升各項業(yè)務(wù)在行業(yè)的市場份額和排名C2.1市場排名（各業(yè)務(wù)）

(C3)塑造江南證券”誠信活力創(chuàng)新”品牌

K2品牌建設(shè)內(nèi)部流程角度經(jīng)紀業(yè)務(wù)(P1)推進營業(yè)部低成本運營P1.1營業(yè)費用率

(P2)合理布局網(wǎng)點,提升網(wǎng)點價值P2.1在當(dāng)?shù)厥袌稣加新剩ㄅ琶┨嵘木W(wǎng)點比例

(P3)加強渠道建設(shè)，提升終端營銷能力P3.1渠道保有數(shù)量

P3.2通過渠道引進的資產(chǎn)規(guī)模

(P4)提升非現(xiàn)場交易比例P4.1非現(xiàn)場交易占比

(P5)完善服務(wù)體系建設(shè)

K3完善服務(wù)