薪酬管理入門課程

薪酬管理課程之入門課程（第一課：全面薪酬管理理論及知識點）人力資源管理分為六個管理系統(tǒng)分別為：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃系統(tǒng)、人力資源招聘與配置系統(tǒng)、人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)、人力資源目標與績效管理系統(tǒng)、人力資源薪酬福利（激勵管理）系統(tǒng)及人力資源制度與員工關系管理系統(tǒng)，這六大管理系統(tǒng)相輔相成，雖然各自有獨立的部分，但這六大系統(tǒng)是互相作用的，其中核心模塊就是薪酬福利及績效管理系統(tǒng)，在這里只先對薪酬管理進行闡述，薪酬管理是一門很大的課程，講求變化精微，因為薪酬系統(tǒng)任何一點細微的變化，都會帶來其他幾個模塊的變化，沒有150個課時以上是肯定無法講透，這里只能先做為一個入門級課程進行引導。一、全面的薪酬管理設計及理論基礎如下圖:提供設計理論基礎薪酬的形成及其作用機理組織保障與機制保障薪酬體系薪酬體系運行系統(tǒng)運行系統(tǒng)影響因素員工投入公司績效部門績效1、設計的目的與目標2、薪酬的形成及其作用機理組織保障與機制保障薪酬體系薪酬體系運行系統(tǒng)運行系統(tǒng)影響因素員工投入公司績效部門績效1、設計的目的與目標2、設計的對象及其運行和運行的影響因素3、設計的效果及影響因素預測組織維度-效偏偏果差差評―>診―m糾估斷正在整個薪酬體系中，我們需要考慮三個點：一是薪酬制度體系：我們首先考慮整個人力資源戰(zhàn)略，尤其是組織戰(zhàn)略對薪酬體系及薪酬制度的影響，二是薪酬的組織結(jié)構及薪酬的構成，三是公司的薪酬政策及國家的法律法規(guī)和地方的政策影響。無論從薪酬體系的運行還是從運行的影響因素而言，我們要講從整個的薪酬管理而言，我們考慮的基本核心內(nèi)容就是薪酬設計，但是薪酬設計中間，我們要考慮薪酬的戰(zhàn)略、薪酬的基本原理、薪酬的哲學、薪酬的構成、薪酬的外部競爭力及內(nèi)部的公平性等一系列方面來整體構成薪酬的設計和薪酬的管理。那么在整個薪酬設計方面，我們要從幾個點來對薪酬體系和薪酬制度進行檢驗與糾偏，第一點是效果評估中間來考慮整個薪酬體系和薪酬設計中存在的問題，第二點我們在效果評價過程中發(fā)現(xiàn)薪酬體系出現(xiàn)誤差與偏差，導致薪酬管理體系與公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源的戰(zhàn)略發(fā)生了沖突，我們就需要進行診斷不斷的糾偏及優(yōu)化，使薪酬管理體系能更好的適應公司的發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略，那么從上圖來說，我們更多的講的是薪酬無論從設計理論還是管理的最佳時間過程中我們需要考慮的幾個點，就是薪酬、薪酬體系、組織績效及員工投入的回報，包括薪酬設計的外部等各類因素，其實在薪酬管理的實踐過程中我們更需要學會的能力是薪酬管理的診斷，從薪酬的哲學、薪酬的戰(zhàn)略、薪酬的組織結(jié)構、構成等各方面進行診斷，不斷的進行糾偏和優(yōu)化。二、薪酬管理之困：1、薪酬管理的常見問題:薪酬管理的常見問題1、缺乏明確的薪酬哲學；2、薪酬外部競爭性劣勢；3、企業(yè)內(nèi)部公平性缺失；4、基于績效薪酬彈性不足；5、薪酬整體結(jié)構不合理；6、對核心團隊缺乏長期激勵；7、薪酬調(diào)整動態(tài)機制動力不足；8、缺乏多元的薪酬序列和通道；9、單一使用可現(xiàn)金量化的薪酬；10、沒有勇氣改變陳舊的薪酬體系。從整個薪酬體系管理過程中，薪酬管理最容易出現(xiàn)困境的就是這幾個點：一是缺乏明確的薪酬哲學，很多企業(yè)都沒有明確的薪酬戰(zhàn)略。雖然很多老板都在談薪酬、談績效、談人力資源管理，但在思想上，意識形態(tài)上沒有被提起。二是薪酬外部競爭劣勢，對于組織的影響對于員工的影響都處于劣勢地位。三是內(nèi)部公平性缺失，很多企業(yè)缺乏完整的薪酬體系，薪酬設計不科學，更多的是因為企業(yè)的實際需要、招聘的人員及崗位來確定當時的薪酬，沒有確定的衡量標準，導致內(nèi)部的公平性缺失。四是績效薪酬彈性不足，很多企業(yè)都在談績效，但更多的企業(yè)只是確定了固定工資與績效工資的百分比，但指標的關聯(lián)性不足，沒有與企業(yè)的效益例如：銷售額、利潤額進行掛鉤，關聯(lián)性不足，制定指標僅僅從當時某一方面進行考慮導致績效薪酬的彈性不足。五是結(jié)構不合理，很多企業(yè)在設計過程中，沒有根據(jù)企業(yè)的實際、環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模、特征進行設計，僅進行打包式的薪酬，或者叫綜合性收入，導致薪酬對于員工的激勵性不足，缺失薪酬的導向性，這也是薪酬的設計極度不合理。六是對核心團隊缺乏長期激勵，很多企業(yè)都在談核心團隊留不住，很多經(jīng)常提起的股權激勵和期權激勵也僅僅停留在口頭，沒有符合國家法律、系統(tǒng)的針對核心團隊的留用措施，導致核心團隊的離職。七是薪酬調(diào)整的動態(tài)機制不足，很多企業(yè)很長時間不進行薪酬調(diào)整，有的企業(yè)三個月就進行薪酬調(diào)整，無論長期還是短期進行薪酬調(diào)整，都會影響員工對于企業(yè)薪酬體系的公平性和激勵性的看法和想法。長期對于員工不重視，短期影響員工對于薪酬的科學性和客觀性的認可度，缺乏薪酬調(diào)整的標準及客觀的調(diào)整條件。八是缺乏多元的薪酬序列通道，在企業(yè)組織結(jié)構扁平化及職能組織結(jié)構下，企業(yè)更多的是單通道的設計，員工只有職位的升遷才能導致個人薪酬總額的變化，導致薪酬的激勵性和內(nèi)部的公平性嚴重的約束了員工在組織中的績效貢獻積極性和動力，員工的積極性來源于兩點內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力，薪酬就是組織給員工的外驅(qū)力，這個外驅(qū)力達不到的話，薪酬的設計是失敗的。九是使用單一現(xiàn)金量化薪酬，很多企業(yè)談薪酬就是貨幣薪酬，薪酬有兩個方面：貨幣薪酬及非貨幣薪酬，使用單一現(xiàn)金量化的薪酬時，員工在企業(yè)僅滿足于貨幣需要，會促使員工對于企業(yè)文化、個人榮譽、人際關系、個人成就、工作環(huán)境等精神上的需求會產(chǎn)生很強的依賴性和渴望，現(xiàn)在非貨幣的薪酬越來越為員工提供激勵性，例如體檢、援助計劃、學歷提升或職業(yè)資格的提升，更多的會影響到員工，所以薪酬需要多元化。十是很多企業(yè)沒有勇氣改變陳舊的薪酬體系，沿用單一的體系，沿用很久沒有改動過的薪酬體系，沒有與企業(yè)的實際人員需求、戰(zhàn)略、財務付薪能力保持一致，對于企業(yè)的人力資源的需求產(chǎn)生負面的影響。綜上我們薪酬管理中常見的問題不外乎就這幾個，在下面針對這幾個常見問題進行剖析，有助于我們在日常薪酬管理過程中，知道存在的問題，從哪幾個點，哪幾個方面來進行改變的方法和技巧。2、薪酬因素對員工的影響:薪酬因素對員工的影響吸納維系激勵工資高高中福利與津貼低中低短期激勵高中高長期激勵中高中非經(jīng)濟薪酬低高中關于薪酬因素中我們重點考慮工資、福利與津貼、短期激勵、長期激勵及非經(jīng)濟薪酬等五個點，對于員工來無非就是吸納、維系與激勵等三個方面。以上為簡要對比，從工資來說，也就是我們常說的固定工資或崗位工資，工資高吸納程度要高，維系程度也要高，但激勵因為是固定不變的工資，所以激勵屬于中等。因為崗位工資固定了，員工長期時間段內(nèi)工資都在同一水平線上，因此高工資不一定能留用、留對人。福利與津貼分為法定及非法定的，例如年金這些方面，這些對于員工的吸納是很低的，很多的企業(yè)在中秋、春節(jié)這些時候給員工的福利很低甚至基本上是沒有的，很多員工網(wǎng)上曬貼罵老板也好，說企業(yè)的不好也好，但節(jié)后依然會回去上班，所以對員工的吸納是很低的，對于員工的維系是中等的，很多國內(nèi)的中西部企業(yè)連五險一金甚至都不交，但員工的穩(wěn)定性還是會有的，激勵性也是比較低的。短期激勵對很多員工而言吸納性是比較高的，對于基層員工而言更注重的還是短期的利益，所以我們在考慮短期激勵過程中我們更多的要考慮及時性，及時兌付相關的獎金，國內(nèi)很多銷售公司關于銷售提成兌付周期較長，對于員工的激勵性就會大為降低，短期激勵在維系維度中還是屬于中等的，對于員工來說他們更注重的還是能拿到手的利益，不會一味的去聽企業(yè)說什么三年內(nèi)上市，將來香車美女、青島大蝦、辣條或新疆切糕。長期激勵針對于短期激勵而言，更注重的為中高層或核心人員進行使用，因為是將來兌現(xiàn)，在現(xiàn)有的經(jīng)濟大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展受環(huán)境及政策的影響較大，很多企業(yè)的發(fā)展在短時間內(nèi)很難見到成效，60%-70%的企業(yè)是很難在將來對長期激勵進行兌現(xiàn)的，所以吸納和激勵維度是中等的，但對于中高層的維系程度較高，它對員工限定了一定的條件，例如股權、股份，員工在離職之前會考慮到這些方面，因此它的維系程度較高，長期激勵最早誕生于日本企業(yè)、日資企業(yè)內(nèi)，對于中高層團隊的維系力度是很強的，企業(yè)核心團隊是非常穩(wěn)定的。非經(jīng)濟性薪酬：對于員工的吸納是較低的，對于維系程度是比較高的，我們知道從馬斯洛夫的五個層次的需求分析而言，很多人在經(jīng)濟收入達到一定程度后，他更多的會考慮精神層面、非物質(zhì)層面的需求：例如個人榮譽、員工企業(yè)的影響對于員工的影響。我們身邊例如世界500強企業(yè)、民營企業(yè)100強、機械加工500強企業(yè)，這些對于員工都會產(chǎn)生影響，這些企業(yè)內(nèi)的員工不一定會拿到更多的薪酬，綜合性收入不一定比較高，有的甚至低于外部的薪酬，但他在外界的人際關系處理中認為會被外部的人所崇拜所高看，這也是國內(nèi)很多大型民營企業(yè)，國企，雖然很多國企的效益并不是很好，但它人員、團隊的穩(wěn)定性依然很強，因此它的維系程度是較高的，激勵性依然中等，對于中低層人員激勵性相對較低，主要針對中高層人員及核心技術人員，在工資富裕、短長期激勵對比它的作用是較為中等的。

以上在薪酬之困中，我們從薪酬因素、以及對于員工影響等兩個維度，很清楚的告訴大家各個方面吸納、維系、激勵的特點。三、全面薪酬戰(zhàn)略管理:全面薪酬戰(zhàn)略

策略功用關鍵點優(yōu)點局限調(diào)整思路領先型高工資能從外部勞動力市場吸引更多的優(yōu)秀人才一個公司比其他同行業(yè)競爭者支付更高的工資水平從人力資源增值角度來看，優(yōu)秀員工的生產(chǎn)率更高；從經(jīng)濟投入產(chǎn)出比來看高工資不一定降低了公司的利潤高工資可能使獎金或福利相應減少，對員工的激勵性也會相應減少，造成員工工作積極性降低做年度調(diào)薪或加薪時，預測下年度市場薪酬水平變動趨勢，并根據(jù)下年度年底市場平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平，確保全年度高于市場薪酬水平滯后性如果公司能夠給員工更多的未來回報，也能吸引到追求事業(yè)的員工一個公司比其它同行業(yè)競爭者支付較低的工資水平如果能有效地設計其它的分配形式，如給員工分股權等，有可能在公司內(nèi)部更容易形成一種激勵機制低工資必然影響人才的招聘；員工更容易離職做年度調(diào)薪或加薪時，預測下年度市場薪酬水平變動趨勢，并根據(jù)下年度年初市場平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平。確保年初高于薪酬市場水平，年中略低于薪酬市場水平，年底遠低于薪酬市場水平跟隨型許多公司都采用的策略支付同行業(yè)競爭者的工資水平一般有現(xiàn)成模式，可以大大減少薪酬設計與管理的難度；結(jié)構化，適用性強與競爭對手相比沒有優(yōu)勢，在大量招聘優(yōu)秀人才時會有一定難度做年度調(diào)薪或加薪時，預測下年度市場薪酬水平變動趨勢，并根據(jù)下年度年中市場平均水平，確定下年度本企業(yè)薪酬水平。確保年初高于薪酬市場水平，年中等于薪酬市場水平，年底低于薪酬市場水平混合型既適用于大企業(yè)，也適用于中小企業(yè)的策略在公司內(nèi)對不同職位的員工制定不同的薪酬政策；采取不同的薪酬組合方式靈活性高，應變能力強；利于培養(yǎng)企業(yè)