領(lǐng)導(dǎo)干部有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)課件

有效授權(quán)與反饋講師：品質(zhì)管理部*蘇永強(qiáng)用時(shí)：3小時(shí)有效授權(quán)與反饋講師：品質(zhì)管理部*蘇永強(qiáng)1學(xué)習(xí)守則按時(shí)震動(dòng)或靜音積極討論、分享舉手必備頁學(xué)習(xí)守則按時(shí)震動(dòng)或靜音積極討論、分享舉手必備頁課程目標(biāo)完成3小時(shí)的培訓(xùn)后，學(xué)員能：說出結(jié)構(gòu)化思維的特征說出結(jié)構(gòu)化思維的流程和方法舉出至少三種結(jié)構(gòu)化分析的工具綜合運(yùn)用所學(xué)方法，完成一份案例必備頁，目標(biāo)設(shè)定符合smart原則，需對(duì)應(yīng)培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估原則。課程目標(biāo)完成3小時(shí)的培訓(xùn)后，學(xué)員能：必備頁，目標(biāo)設(shè)定符合sm目錄第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第三章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)技巧與藝術(shù)目錄第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)5

領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)傾聽技能訓(xùn)導(dǎo)技能沖突管理技能

溝通技能談判技能反饋技能授權(quán)技能

領(lǐng)導(dǎo)是什么？對(duì)人性的了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓舞能力權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)傾聽技能訓(xùn)導(dǎo)技能沖突管理技能溝通技能談6權(quán)力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎(jiǎng)賞RewardPower合法LegitimatePower強(qiáng)制CoercivePower專家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals權(quán)力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎(jiǎng)賞Reward合法7對(duì)立順從支配友善獨(dú)斷專行民主集中

關(guān)系為重優(yōu)柔寡斷我精明能干，重要的是結(jié)果，手段并不重要。照我說的去做，否則你將有麻煩。要有團(tuán)隊(duì)精神，充分進(jìn)行授權(quán)，不斷激勵(lì)員工，追求組織與個(gè)人的雙贏。單位里人緣好最重要，抬頭不見低頭見，何必一本正經(jīng)？善有善報(bào)，和氣生財(cái)。多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)。明哲保身，一定要見風(fēng)使舵。為了生存，保持低姿態(tài)。權(quán)力觀對(duì)立順從支配友善獨(dú)斷專行民主集中關(guān)系為重優(yōu)柔寡斷我精明能干8

不同思維方式的特征

什么是結(jié)構(gòu)化思維本章小結(jié)章節(jié)小結(jié)頁必備。不同思維方式的特征本章小結(jié)章節(jié)小結(jié)頁必備。第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)10一、授權(quán)與受權(quán)的不等式權(quán)高位重不容分享一、授權(quán)與受權(quán)的不等式權(quán)高位重不容分享11

不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會(huì)取代自己，造成威脅。下屬的專長(zhǎng)是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級(jí)的查詢，可利用報(bào)告、討論、掌握每一事情的進(jìn)展。效率假象：自己完成會(huì)更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時(shí)間。不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)12領(lǐng)導(dǎo)班子“四最”最無憂——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后口徑統(tǒng)一最無功——會(huì)上口徑統(tǒng)一，會(huì)后口徑統(tǒng)一最無奈——會(huì)上口徑統(tǒng)一，會(huì)后七嘴八舌最無效——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后七嘴八舌領(lǐng)導(dǎo)班子“四最”最無憂——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后口徑統(tǒng)一13授權(quán)中必須解決的兩大基本問題障礙一：不安全感（不放心）障礙二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（別人做）授權(quán)中必須解決的兩大基本問題障礙一：障礙二：自主控制14四種方法授權(quán)的四種方法充分授權(quán)不充分授權(quán)彈性授權(quán)制約授權(quán)四種授權(quán)的四種方法充分不充分授權(quán)彈性制約授權(quán)15授權(quán)過程的五個(gè)步驟分析指定委派控制評(píng)估選擇需要授權(quán)的任務(wù)指定被授權(quán)者明確任務(wù)和委派監(jiān)控和激勵(lì)檢查和修正授權(quán)過程的五個(gè)步驟分析指定委派控制評(píng)估選擇需要指定被授權(quán)者明16尊重授權(quán)如何才能真正的實(shí)現(xiàn)溝通了解信任授權(quán)尊重授權(quán)如何才能真正的實(shí)現(xiàn)溝通了解信任授權(quán)17授權(quán)的五個(gè)級(jí)別授權(quán)的五個(gè)級(jí)別18真正懂得授權(quán)的經(jīng)理是理念：領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)理的角色認(rèn)知心態(tài)：富足或貧乏心態(tài)行為：表面上的授權(quán)還是真正的放手真正懂得授權(quán)的經(jīng)理是理念：領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)理的角色認(rèn)知心態(tài)：富足或貧19二、營(yíng)造和諧的授權(quán)氛圍張弛有度收放自如二、營(yíng)造和諧的授權(quán)氛圍張弛有度收放自如20寬廣胸懷：授權(quán)的必要前提授權(quán)者要寬容豁達(dá)，甘當(dāng)扶梯，敢冒風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)是一種巔峰的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，達(dá)到了“手中無劍，心中也無劍”的境界不愿授權(quán)者只能證明其人在實(shí)質(zhì)上就只具有下級(jí)職務(wù)的水平，對(duì)低層次的工作駕輕就熟而不善于高層次管理彼德定律：眾多領(lǐng)導(dǎo)者最終是不勝任的寬廣胸懷：授權(quán)的必要前提授權(quán)者要寬容豁達(dá)，甘當(dāng)扶梯，敢冒風(fēng)險(xiǎn)21順利授權(quán)的基礎(chǔ)：尊重和培養(yǎng)下級(jí)下級(jí)可以有不同意見甚至是反對(duì)意見管理層級(jí)上實(shí)行“聯(lián)邦”體制，總體戰(zhàn)略一致而具體謀略各異誰的地盤誰作主，掃好自家門前雪授權(quán)者要做高明的教練而不是精明的裁判一等領(lǐng)導(dǎo)用眼光管理員工，二等領(lǐng)導(dǎo)用嘴巴管理員工，三等領(lǐng)導(dǎo)用腿腳管理員工順利授權(quán)的基礎(chǔ)：尊重和培養(yǎng)下級(jí)下級(jí)可以有不同意見甚至是反對(duì)意22

授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)1．只做自己該做的事2．要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任3．不要懼怕下屬“功高蓋主”4．對(duì)下屬要有信心，不要怕下屬犯錯(cuò)誤授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)1．只做自己該做的事23

授權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問題1．要選擇合適的授權(quán)對(duì)象2．授權(quán)要明確，一定不要模糊3．分步驟地授權(quán)授權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問題1．要選擇合適的授權(quán)對(duì)象24三、努力提高授權(quán)藝術(shù)授而不亂管而不死三、努力提高授權(quán)藝術(shù)授而不亂管而不死25授權(quán)必考——誰來授權(quán)欲授權(quán)者自己要有較高權(quán)威且胸懷坦蕩授權(quán)必考——誰來授權(quán)欲授權(quán)者自己要有較高權(quán)威且胸懷坦蕩26授權(quán)必考——授權(quán)與誰既有責(zé)任也有能力又有大志還不壞事授權(quán)必考——授權(quán)與誰既有責(zé)任也有能力又有大志還不壞事27授權(quán)必考——授權(quán)程度你告訴我情況，我來決策；你提供我?guī)讞l建議，我來選擇；你告訴我你希望如何做，我同意后你再做；你告訴我如何去做，在我反對(duì)之前，你可以繼續(xù)做下去；你可以先去做，但事后要讓我知道你是如何去做的；你可以去做，不需要與我聯(lián)系。授權(quán)必考——授權(quán)程度你告訴我情況，我來決策；28高效授權(quán)的主要原則

授權(quán)目的要明確因事授權(quán).視能授權(quán)不能重復(fù)授權(quán)權(quán)與責(zé)相對(duì)應(yīng)逐級(jí)授權(quán)單一隸屬授權(quán)適度授權(quán)良好的溝通充分地信任有效地控制高效授權(quán)的主要原則授權(quán)目的要明確因事授權(quán).視能授權(quán)不能重29確保授權(quán)成功的做法從小處著手。先選擇一項(xiàng)可以分擔(dān)責(zé)任的工作，然后選擇一個(gè)同你的能力合起來足以勝任工作需要的人。保證相互理解的人一起來討論完成這項(xiàng)工作需要什么信息、要使用什么資源？

決定由誰來做，做什么，什么時(shí)間做。將任務(wù)、信息、資源以及每個(gè)人要完成任務(wù)所需要的技能，列一張表。根據(jù)表中各項(xiàng)排列順序決定誰（一個(gè)或兩個(gè)）先開始，什么時(shí)間開始。

制訂工作計(jì)劃。將你們所理解的包括預(yù)期結(jié)果（不必太長(zhǎng)遠(yuǎn)，但要清楚完整）在內(nèi)的工作內(nèi)容寫下來，并制訂一個(gè)工作計(jì)劃。

確保授權(quán)成功的做法從小處著手。先選擇一項(xiàng)可以分擔(dān)責(zé)任的工作，30確保授權(quán)成功的做法確定日程。協(xié)商需要你們相互聯(lián)系的時(shí)間或事件，以保證你們的工作穩(wěn)步進(jìn)行并且不走彎路。

不要害怕修改你的計(jì)劃。由于分享信息、分擔(dān)責(zé)任，你隨時(shí)可能發(fā)現(xiàn)需要改變方案或創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。

不要害怕沒有修改你的計(jì)劃。如果你不改變最初的計(jì)劃就能成功地完成任務(wù)（即使缺乏一點(diǎn)創(chuàng)造性），那么就堅(jiān)持你最初的計(jì)劃。

以上都進(jìn)行完畢后，回顧一下做了什么、做的原因以及是如何完成的?；仡櫜粌H包括任務(wù)本身，而且包括你在其中承擔(dān)的任務(wù)與責(zé)任。

確保授權(quán)成功的做法確定日程。協(xié)商需要你們相互聯(lián)系的時(shí)間或事件31

把握授權(quán)的最佳時(shí)機(jī)全部都在處理例行公事或事務(wù)性的工作時(shí)有更重要的工作要做，或者發(fā)覺時(shí)間明顯不夠用時(shí)在頻繁地被下屬的請(qǐng)示所打擾時(shí)屬因工作閑散而績(jī)效低下時(shí)業(yè)務(wù)擴(kuò)展成立新的部門、分公司或兼并其他公司時(shí)時(shí)常發(fā)生緊急情況，不能分身處理另一件事情時(shí)主管因獨(dú)攬大權(quán)而引起上下級(jí)關(guān)系不相和睦時(shí)下屬不敢決策，公司錯(cuò)過賺錢或提高公眾形象時(shí)發(fā)生較大流動(dòng)，由年輕的中層管理者主持各部門、團(tuán)隊(duì)工作時(shí)走進(jìn)困境，要改變以住決策機(jī)制以適應(yīng)靈活多變的公司環(huán)境時(shí)把握授權(quán)的最佳時(shí)機(jī)全部都在處理例行公事或事務(wù)性的工作時(shí)32

授權(quán)者應(yīng)該做什么盡可能簡(jiǎn)單而直接地授權(quán)重在授權(quán)而不在授予職位授權(quán)要適應(yīng)組織的目標(biāo)要事先建立考核目標(biāo)被授權(quán)者知道為啥這樣做向被授權(quán)者闡明期望的效果要預(yù)料到下屬可能提出的問題要估計(jì)到可能重復(fù)發(fā)生的問題被授權(quán)者如何做該項(xiàng)工作的設(shè)想堅(jiān)持正面引導(dǎo)而不消極批評(píng)全過程支持工作，體現(xiàn)信任充分肯定優(yōu)秀業(yè)績(jī)信守授權(quán)前的獎(jiǎng)懲授權(quán)諾言授權(quán)者應(yīng)該做什么盡可能簡(jiǎn)單而直接地授權(quán)33

授權(quán)者不應(yīng)該做的事情

不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不僅給答案，還應(yīng)示范如何做不要對(duì)問題過于敏感避免不斷檢查工作進(jìn)展情況授權(quán)者不應(yīng)該做的事情不要威脅下屬34高效授權(quán)的藝術(shù)

授權(quán)的基本要領(lǐng)授權(quán)者要自我調(diào)適心態(tài)

授權(quán)者要明白授權(quán)的重要性在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造授權(quán)的氣氛做到自上而下、協(xié)調(diào)一致地授權(quán)要采取公開方式授權(quán)的事項(xiàng)明確被授權(quán)者的權(quán)限與范圍授權(quán)者應(yīng)了解被授權(quán)者的能力授權(quán)者要在授權(quán)后訓(xùn)導(dǎo)被授權(quán)者讓被授權(quán)者明白該達(dá)成的結(jié)果確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)給予下屬?zèng)Q策的充分權(quán)力授權(quán)者應(yīng)當(dāng)給予適時(shí)的幫助建立授權(quán)的反饋機(jī)制高效授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的基本要領(lǐng)授權(quán)者要自我調(diào)適心態(tài)授權(quán)者35四、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)四、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)36一、授權(quán)失衡成功的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實(shí)施授權(quán)的管理者，而另一方是接受授權(quán)的下屬。所以授權(quán)失敗，可能是管理者的決策導(dǎo)致的，也可能是下屬的行為導(dǎo)致的。授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)正在于這兩方面。一、授權(quán)失衡成功的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實(shí)施授權(quán)的管理37二、授權(quán)失控什么是授權(quán)失控？顧名思義，授權(quán)失控就是管理者將權(quán)力授出后自己失去了對(duì)該權(quán)力的控制。具體來說，授權(quán)失控有兩種情況：一是管理者將權(quán)力授予下屬后，下屬不像以前一樣勤于向管理者匯報(bào)工作的進(jìn)展，甚至對(duì)管理者刻意隱瞞，管理者對(duì)下級(jí)沒有約束力、修正權(quán)了。二是更為嚴(yán)重的情況，下屬不僅不聽命于上級(jí)，而且搞自己的小團(tuán)體，不再視部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為自己的目標(biāo)，做事情的出發(fā)點(diǎn)往往是為了自己的一己私利。甚至出現(xiàn)了“越權(quán)”現(xiàn)象，即下屬行使上司的職權(quán)。二、授權(quán)失控什么是授權(quán)失控？38三、授權(quán)與控制的微妙境界——

惠普的彈性管理惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀先生對(duì)授權(quán)與授權(quán)后的控制有深刻的理解。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)是不是老化、是否存在危機(jī)并不在于它存在了多少年，主要在于它在彈性和控制之間是不是找到了一個(gè)很好的平衡。很多年輕企業(yè)管理的彈性很大，跟小孩子一樣喜歡跑但經(jīng)常跌倒，非常容易失控，而有些企業(yè)處處強(qiáng)調(diào)控制，造成管理僵化?；萜帐且粋€(gè)有60年歷史的公司，至今它還非常具有活力，而且又有一種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，就是它在彈性和控制之間找到了很好的平衡。他需要員工面對(duì)客戶的時(shí)候，能夠做到非常機(jī)敏，非常靈活。而前提是必須要花很長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練員工，只有成熟的員工才可以充分授權(quán)。三、授權(quán)與控制的微妙境界——

惠普的彈性管理惠39第三章：領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)第三章：領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)40一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級(jí)委派給下級(jí)一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移一、授權(quán)是什么授權(quán)是上級(jí)委派給下級(jí)一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是41授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代42用人之權(quán)（二）授權(quán)的分類做事之權(quán)花錢之權(quán)用人之權(quán)（二）授權(quán)的分類做事之權(quán)花錢之權(quán)43（三）合理授權(quán)的益處

1.擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。2.將每一項(xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。3.有效利用你所不具備的知識(shí)專家。4.幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平。5.更多地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冋唤o予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。6.通過團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用。7.改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。（三）合理授權(quán)的益處

44（四）未能有效授權(quán)的害處1.花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒有時(shí)間做自己的工.作。2.分配工作時(shí)未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間。3.團(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識(shí)和技能。4.團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。5.由于沒有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。

（四）未能有效授權(quán)的害處1.花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而45（五）克服授權(quán)障礙

1.事必躬親你可能比員工更好更快地完成工作，你事必躬親,必不勝重負(fù)，必?zé)o法完成高層次任務(wù)。2.員工負(fù)擔(dān)過重?fù)?dān)心員工負(fù)擔(dān)過重（不分析員工時(shí)間利用情況，若真過重則需要招聘）3.經(jīng)驗(yàn)不足（1）對(duì)員工而言，經(jīng)驗(yàn)是干中獲得的。（2）對(duì)管理者而言，授權(quán)能力是在授權(quán)中提高。4.失去對(duì)工作的控制可以通過指派合適人選，掌握工作進(jìn)程以及定期提供反饋的手段把握工作的總控制權(quán)。（五）克服授權(quán)障礙

1.事必躬親46（六）為使授權(quán)更加高效，你需要回答以下判斷題：1我要對(duì)哪一項(xiàng)工作進(jìn)行授權(quán)？2我分別授權(quán)不同的工作給誰？3我如何告訴他們我想做什么？4我如何確保哪些工作被完成？“你可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)。”（六）為使授權(quán)更加高效，你需要回答以下判斷題：1我要對(duì)哪一47二、評(píng)價(jià)你的授權(quán)技巧和授權(quán)方式。（認(rèn)識(shí)自己）（一）

評(píng)估你的授權(quán)技巧

本部分將引領(lǐng)你進(jìn)行自我評(píng)估，你將認(rèn)清你的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，并規(guī)劃改進(jìn)自己的技能。下面可以評(píng)估你授權(quán)是否充分。二、評(píng)價(jià)你的授權(quán)技巧和授權(quán)方式。（認(rèn)識(shí)自己）48（二）你最喜歡的授權(quán)方式是什么？

多數(shù)人傾向于在大部分場(chǎng)合使用簡(jiǎn)單的方式授權(quán)。其中，一個(gè)極端是管理人員嚴(yán)密控制所有工作，另一個(gè)極端是下放所有的權(quán)力給員工，以至于失去了對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制。還有另一種授權(quán)方式：下面的問題可以幫你找到自己最常用的授權(quán)方式。

（二）你最喜歡的授權(quán)方式是什么？多數(shù)人傾向于在49三、你可以授權(quán)哪些工作（授權(quán)實(shí)踐）

（一）

對(duì)哪些任務(wù)進(jìn)行授權(quán)下面列出了四個(gè)領(lǐng)域，對(duì)于大多數(shù)管理者來說，這四個(gè)領(lǐng)域中的工作都可進(jìn)行授權(quán)委托，你有沒有屬于下面四類從而可以委托給他人的工作？在空白處列出你可以授權(quán)委托的項(xiàng)目。三、你可以授權(quán)哪些工作（授權(quán)實(shí)踐）（一）

對(duì)哪些任務(wù)進(jìn)50

四授權(quán)四分圖模型（授權(quán)方式生命周期模型）

顧問式輔導(dǎo)員式協(xié)調(diào)員式管理員式

能手合格者初學(xué)者生手

激勵(lì)(人)指導(dǎo)(事)低高高員工成熟度四授權(quán)四分圖模型（授權(quán)方式生命周期模型）能手合格者51授權(quán)流程：撰寫授權(quán)說明書交代任務(wù)控制工作進(jìn)展

(授權(quán))提供支持維持界限（不干預(yù)）提供反饋論功行賞總結(jié)提升五、怎樣授權(quán)——授權(quán)過程（授權(quán)實(shí)踐）授權(quán)流程：五、怎樣授權(quán)——授權(quán)過程（授權(quán)實(shí)踐）52（一）撰寫授權(quán)說明書

在準(zhǔn)備任務(wù)說明時(shí)，先要明確目標(biāo)，并準(zhǔn)備一張全面的核對(duì)表，以確保一項(xiàng)任務(wù)的各個(gè)方面都已包括在內(nèi)。最后的任務(wù)說明越是全面，你對(duì)成功完成任務(wù)的信心越是充分。、編寫任務(wù)說明任務(wù)說明的組成部分

目標(biāo)

明確目標(biāo)，用簡(jiǎn)明扼要的語言列出主要目標(biāo)和小目標(biāo)。

資源

指明可利用或需要爭(zhēng)取的人員、資金以及設(shè)備

時(shí)限

確定日程表，注明檢查內(nèi)容、階段性任務(wù)完成時(shí)間和最終期限。

方法

說明已與被授權(quán)者議定的程序、并總結(jié)要點(diǎn)。

權(quán)限

指明被授權(quán)者的權(quán)力范圍及他們應(yīng)向誰匯報(bào)。（一）撰寫授權(quán)說明書在準(zhǔn)備任務(wù)說明時(shí)，先要明確目標(biāo)，53（二）交代任務(wù)（授權(quán)）

在與候選人取得原則上的一致后，對(duì)任務(wù)說明加以改進(jìn)，并安排一次會(huì)議詳細(xì)地說明任務(wù)，認(rèn)真選擇你的方法，因?yàn)檫@次會(huì)議的結(jié)果對(duì)授權(quán)雙方的成功合作是十分關(guān)鍵的。交代任務(wù)

交代任務(wù)時(shí)，授權(quán)者的主要任務(wù)是有效地進(jìn)行溝通從而確保被授權(quán)者完全理解任務(wù)。要把任務(wù)的目標(biāo)解釋清楚，并陳述你對(duì)最終期限及可度量成果的期望。列出你認(rèn)為要成功地完成任務(wù)所需采取的步驟，并詢問被授權(quán)者是否理解。要明確任務(wù)說明中的哪些方面是靈活的，哪些方面必須嚴(yán)格執(zhí)行。（二）交代任務(wù)（授權(quán)）在與候選人取得原則上的54（三）控制工作進(jìn)展

授權(quán)要取得成功，建立一個(gè)有效且反應(yīng)迅速的監(jiān)控系統(tǒng)是十分關(guān)鍵的。要采用這樣的系統(tǒng)來監(jiān)控被授權(quán)者及任務(wù)的進(jìn)展情況。

方法需要考慮的因素1、參與所有通信聯(lián)系你保留絕大部分權(quán)力，備忘錄、發(fā)票等文件須由你簽發(fā)使你全面了解進(jìn)展情況以預(yù)見并避免任何嚴(yán)重的判斷錯(cuò)誤。

可能表明你并不充分信任被授權(quán)者。

2、書面報(bào)告

被授權(quán)者遞交書面報(bào)告，匯報(bào)行動(dòng)，結(jié)果及定期更新的數(shù)字鼓勵(lì)被授權(quán)者把想法整理清楚，并對(duì)任務(wù)的完成情況做全面的說明。

可能和實(shí)際情況相差很遠(yuǎn)。可能被用來掩蓋問題（三）控制工作進(jìn)展授權(quán)要取得成功，建立一個(gè)有效且反553、直接匯報(bào)

你安排被授權(quán)者與你定期討論任務(wù)。1、使你有機(jī)會(huì)定期非正式地了解情況并及早討論任何潛在的問題2、可能導(dǎo)致你過多卷入決策和行動(dòng)中。4、開放政策

你鼓勵(lì)被授權(quán)者任何時(shí)候都可以幫著他的日常問題來尋求幫助和解釋。1、使你能夠提供支持和進(jìn)行鼓勵(lì)并強(qiáng)調(diào)授權(quán)中的協(xié)作；2、被授權(quán)者可能會(huì)過分依賴你的意見，而不是主動(dòng)開展工作。5、通過電腦了解情況你利用信息技術(shù)系統(tǒng)隨時(shí)直接檢查所發(fā)生的情況。1、非常嚴(yán)謹(jǐn)，而且有策略，使你只在需要作出重大決策時(shí)才參與進(jìn)去。2、如單一地采用這種方法，可能無法準(zhǔn)確而全面地了解實(shí)際情況。6、開會(huì)

在由你和被授權(quán)者以及其他員工參加的會(huì)議上討論所授權(quán)的任務(wù)。1、可在較廣范圍內(nèi)討論問題，強(qiáng)調(diào)了授權(quán)也需要協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)工作。2、可能會(huì)削弱被授權(quán)者個(gè)人對(duì)任務(wù)的責(zé)任感。3、直接匯報(bào)

你安排被授權(quán)者與你定期討論任務(wù)。1、使你有56（四）提供支持

在任務(wù)的初期，被授權(quán)者通常需要積極的支持和鼓勵(lì)，提供他們所需的信息，時(shí)間和資源。并作好提供其他幫助的準(zhǔn)備，你就可以幫助他們?nèi)〉贸晒Α?/p>

在某些階段，被授權(quán)者可能提出要獲得一些幫助才能完成目標(biāo)，根據(jù)你的判斷確定這一要求是否合理。然后，和被授權(quán)者一起弄清需要在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)獲得多少幫助，如果沒有其他員工可以幫忙，就考慮求助于外部資源。手頭要有一份合格人員的名單，但不要?jiǎng)硬粍?dòng)就請(qǐng)他們幫助，只有當(dāng)項(xiàng)目受到威脅時(shí)，才調(diào)配外部的資源，始終要盡可能使之與開初就商議好的任務(wù)說明保持一致。（四）提供支持在任務(wù)的初期，被授權(quán)者通常需57（五）維持界線（不干預(yù)）授權(quán)一項(xiàng)任務(wù)后，不要干涉被授權(quán)者完成這項(xiàng)任務(wù)。自我提問

Q如果沒有絕對(duì)必要，我從不干涉嗎？

Q我將召開會(huì)議的次數(shù)減到最少了嗎？

Q如果被授權(quán)者有困難，我會(huì)傾向于替他們完成任務(wù)以節(jié)省時(shí)間嗎？

Q我以實(shí)際言行表達(dá)我對(duì)被授權(quán)者的信任了嗎？

Q我鼓勵(lì)被授權(quán)者獨(dú)立解決問題了嗎？（五）維持界線（不干預(yù)）授權(quán)一項(xiàng)任務(wù)后，不要干58（六）提供反饋

檢查員工工作情況的方法是在每一項(xiàng)任務(wù)完成后向被授權(quán)者提供建設(shè)性反饋。要利用見面機(jī)會(huì)分析并欣賞被授權(quán)者的成就，并就問題和解決方法展開討論。但決不要去責(zé)備被授權(quán)者

（六）提供反饋檢查員工工作情況的方法是59（七）論功行賞

經(jīng)常要承認(rèn)被授權(quán)者出色的表現(xiàn)，值得稱贊的地方要給予稱贊。要找出所有的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，但也要記住，表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)在激發(fā)和促進(jìn)以后的工作成就中起著重要的作用。

（七）論功行賞經(jīng)常要承認(rèn)被授權(quán)者出色的60(八)總結(jié)和提升1、從失敗中學(xué)習(xí)

學(xué)會(huì)怎樣處理失敗,可能與取得圓滿的成果同樣重要.當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)要抓住機(jī)會(huì)盡量吸取有益的教訓(xùn)．自然,失敗時(shí),經(jīng)理和被授權(quán)者都傾向于找借口而不去解釋原因.但是借口說明不了什么,而且通常還是遮掩錯(cuò)誤真正原因的煙霧.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤時(shí),就要仔細(xì)分析原因并與被授權(quán)進(jìn)行討論.總是要強(qiáng)調(diào)真正的過失并不是失敗而是讓同樣的錯(cuò)誤再次發(fā)生.

(八)總結(jié)和提升1、從失敗中學(xué)習(xí)

612、記下所犯的錯(cuò)誤和學(xué)到的教訓(xùn)

評(píng)估項(xiàng)目中的困難項(xiàng)目的各方面需要考慮的因素目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的項(xiàng)目目標(biāo)以及階段成果。如果最初的任務(wù)說明有問題而需要不斷修訂，長(zhǎng)期目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)不了。如果階段目標(biāo)被忽略，項(xiàng)目就可能陷入困境。資源所需的人力、財(cái)力、信息和設(shè)備如果有不確定因素，明智的做法是將項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)的高一點(diǎn)，以便應(yīng)付意外開支。工具不足，最能干的員工也會(huì)被難住。2、記下所犯的錯(cuò)誤和學(xué)到的教訓(xùn)評(píng)估項(xiàng)目中的困難項(xiàng)目的各方面62項(xiàng)目的各方面需要考慮的因素時(shí)限完成項(xiàng)目的預(yù)定時(shí)間表確定每個(gè)階段的完成時(shí)間就能將誤期的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。意料之外的問題會(huì)打破最好的計(jì)劃。方法達(dá)到項(xiàng)目最終目標(biāo)的策略為了獲得預(yù)期結(jié)果，你必須對(duì)達(dá)到目標(biāo)的路線有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。如果最初的方法被改變，那么方法也可能要改變權(quán)利與項(xiàng)目有關(guān)的決策責(zé)任被授權(quán)者自主權(quán)的不足會(huì)影響決定的作出并導(dǎo)致本可避免的延誤。不給予權(quán)利會(huì)降低員工的積極性。反饋授權(quán)者和被授權(quán)者之間必不可少的交流除非溝通過程井然有序，否則，項(xiàng)目遇到困難便會(huì)遭到失敗。身體語言會(huì)強(qiáng)調(diào)或否定你所說的話。項(xiàng)目的各方面需要考慮的因素時(shí)限確定每個(gè)階段的完成時(shí)間就能將誤63六、授權(quán)中的問題及對(duì)策

(一)授權(quán)中的一般問題及對(duì)策問題對(duì)策你對(duì)授權(quán)束手無策從授權(quán)簡(jiǎn)單少量的工作開始,并逐漸增加你比團(tuán)隊(duì)更有能力,為什么授權(quán)呢?1、你不能做完一切

2、他們需要培養(yǎng)自身技能

3、授權(quán)能提高積極性你不確定授權(quán)什么?使用已介紹的方式,使得人盡其能你認(rèn)為自己無所不知沒人希望你無所不知,領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是有效利用團(tuán)隊(duì)的技能和資源,而不是親身做所有的事.六、授權(quán)中的問題及對(duì)策

(一)授權(quán)中的一般問題及對(duì)策問64(二)如何解決不愿意接受授權(quán)的問題

很多人希望被授予更多的責(zé)任,但一些人卻相反.他們不想承擔(dān)更多的責(zé)任是由于某種原因,強(qiáng)迫他們只能是浪費(fèi)時(shí)間,留下潛伏的災(zāi)難.一旦你解決了此問題,你也就征服了這個(gè)困難.如果你認(rèn)為他們有能力承擔(dān)工作卻不愿意去做,你就需要找出問題所在并解決它．你應(yīng)該表明限制他們承擔(dān)責(zé)任將削弱團(tuán)隊(duì)和他們的表現(xiàn).以下是一些經(jīng)常遇到的實(shí)例及相應(yīng)的解決建議。(二)如何解決不愿意接受授權(quán)的問題很65（三）授權(quán)的陷阱

管理者授權(quán)時(shí)常常會(huì)掉入陷阱中，所以你需要學(xué)習(xí)如何避免，至少是當(dāng)你認(rèn)識(shí)到身處其中時(shí)能夠從中擺脫。理解的最簡(jiǎn)單方法

——授權(quán)給最有能力的人

這給你安全感，事實(shí)上沒什么事情會(huì)出錯(cuò)。唯一的問題是不能為團(tuán)隊(duì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。但是如果有能力的人病了或離開了組織會(huì)發(fā)生什么呢？認(rèn)真審閱你授權(quán)的每一項(xiàng)工作，而不是直接簡(jiǎn)單地給一個(gè)易于完成它的人。是否有其他期待改善技能的團(tuán)隊(duì)成員也要求做此工作呢？你可以列出有能力的團(tuán)隊(duì)成員來幫助缺乏經(jīng)驗(yàn)的人完成工作。這樣雙方都會(huì)受益，一個(gè)人獲得了工作技能，另一個(gè)人訓(xùn)練了技巧。（三）授權(quán)的陷阱管理者授權(quán)時(shí)常常會(huì)掉66（四）必須授權(quán)給有問題的人

1、逃避責(zé)任者對(duì)那些不愿公平分配工作的人來說會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果。告訴他們你有問題及你的看法。并要求他們幫助解決。建議團(tuán)隊(duì)的工作量應(yīng)該每個(gè)人都有所貢獻(xiàn)，他們的經(jīng)驗(yàn)和技能就是有效的資產(chǎn)。如果可能，對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)工作。在相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)中，逃避責(zé)任者也許能僥幸獲得成功，這是在你更加明確的指示他們工作時(shí)才會(huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)果。（四）必須授權(quán)給有問題的人1、逃避責(zé)任者672、推卸責(zé)任者盡量減少他們的責(zé)任，如果在他們眼中總是別人犯錯(cuò)誤，就使用明確的信息和確定的工作明確他們的責(zé)任范圍。積極考慮他們的責(zé)任和貢獻(xiàn)，要求他們更多的付出。如果必要，同推卸責(zé)任者合作時(shí)應(yīng)該明確他們的工作。2、推卸責(zé)任者683、悲觀主義者

他們總是報(bào)有悲觀的想法，以致削弱別人的動(dòng)力。如果他們提出目標(biāo)，就要詢問他們用什么方法解決問題。如果你能說服他們尋找相應(yīng)的結(jié)果，他們通常會(huì)起相應(yīng)的作用。鼓勵(lì)他們更加積極一些，多參加成功團(tuán)隊(duì)的工作。如果他們會(huì)影響結(jié)果的成功與否，他們就不應(yīng)妨礙授權(quán)的過程。

你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)有其他類型的問題妨礙授權(quán).無論什么情況,都有基本的方法幫助你控制大局,即使暫時(shí)無法解決它.3、悲觀主義者69七、情景模擬——授權(quán)練習(xí)這里收集了一些你在工作中可能遇到的授權(quán)情形。這些情形可以幫助你聯(lián)系使用前面介紹的授權(quán)形式。

勾選你的選擇，做完后，可以參閱后面的答案。你應(yīng)該能夠說明每一個(gè)答案代表哪一種授權(quán)形式。七、情景模擬——授權(quán)練習(xí)這里收集了一些你在工作中70八、授權(quán)能力發(fā)展規(guī)劃（一）學(xué)會(huì)列授權(quán)清單工作姓名無需培訓(xùn)需要培訓(xùn)培訓(xùn)細(xì)節(jié)節(jié)省時(shí)間1．周營(yíng)業(yè)額史密斯是2.52．聯(lián)系小客戶理查德否是由安德魯.托馬斯帶幫兩周左右1.53．向客戶發(fā)送信息.多勃遜否是約翰B幫教他大約一周2.5（約翰B）全部4.0|（我）2.5（約翰B）八、授權(quán)能力發(fā)展規(guī)劃（一）學(xué)會(huì)列授權(quán)清單工作姓名無需培71(二)團(tuán)隊(duì)成員工作分類及對(duì)應(yīng)授權(quán)形式明細(xì)表務(wù)必牢記，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都屬于以下按工作分類的一種：生手——專業(yè)知識(shí)少/熱情高初學(xué)者——專業(yè)知識(shí)中等/熱情易變化合格者——專業(yè)知識(shí)豐富/熱情適中能手——專業(yè)知識(shí)豐富/熱情高以及哪種授權(quán)形式最適合他們：生手——管理者方式初學(xué)者——輔導(dǎo)員方式合格者——顧問方式能手——協(xié)調(diào)員方式按一般規(guī)則來看，經(jīng)驗(yàn)越豐富、熱情越高，越容易授權(quán)，而你也才能少加干涉。(二)團(tuán)隊(duì)成員工作分類及對(duì)應(yīng)授權(quán)形式明細(xì)表務(wù)必牢記，每個(gè)團(tuán)72（三）提高你的授權(quán)方式能力的建議為了提高你的授權(quán)技巧，你應(yīng)該培養(yǎng)使用自己不善于使用的授權(quán)方式的能力。如果你回頭查閱授權(quán)方式自我評(píng)估，你將發(fā)現(xiàn)你最不善使用的授權(quán)方式；將它記錄在紙上。以下部分是給你的一些建議，它可以幫助你提高如何使用這些授權(quán)方式的技巧。如果你作為管理員感到猶豫不決，尤其當(dāng)在某種情形下使用某種方式授權(quán)時(shí)，查詢下面有關(guān)“管理員”的建議。如果你按此建議實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己真地比以前做的更好了，獲得真確的授權(quán)方式需要實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。最終達(dá)到即使你沒有仔細(xì)斟酌也能正確地完成工作的境地。

（三）提高你的授權(quán)方式能力的建議為了提高你的授權(quán)技巧，73（四）最佳運(yùn)用授權(quán)方式總結(jié)你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)這有助于思考使用不同授權(quán)方式所帶來的利益和風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)圖表向你展示了應(yīng)該考慮的主要因素，尤其當(dāng)你使用那些方式密切注視增加的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)并立即著手解決時(shí)。使用這些好方法時(shí)，需要提防遇到的障礙。

類型益處風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例情形管理員時(shí)間短且需迅速?zèng)Q定明確的目標(biāo)和所需成果。沒有偏離工作的機(jī)會(huì)，也沒有潛在的錯(cuò)誤不包括個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，可能缺乏承諾。團(tuán)隊(duì)沒有培訓(xùn)和主動(dòng)權(quán)，你需要花費(fèi)大量時(shí)間針對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，尤其針對(duì)關(guān)鍵事情時(shí)。時(shí)間短暫，如果適當(dāng)，不要忘記你可以授權(quán)給經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員輔導(dǎo)員幫助建立自信，減少錯(cuò)誤，的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)他們勇于承擔(dān)責(zé)任時(shí)間開銷依賴他們的學(xué)習(xí)能力，能否授權(quán)完全依賴于你即使他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，也需要你的一定幫助，工作熱情很可能在此衰退（四）最佳運(yùn)用授權(quán)方式總結(jié)你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)這有助74

類型益處風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例情形顧問減少你的時(shí)間開銷，建立承諾并鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，團(tuán)隊(duì)成員可以提供建議和改善決策過程變得漫長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)期望時(shí)刻被問及針對(duì)那些經(jīng)驗(yàn)豐富、能夠出謀劃策且不需要你的干涉的人，如果發(fā)生復(fù)雜問題也需要你的幫助協(xié)調(diào)員給你留下充分的時(shí)間做其他工作，團(tuán)隊(duì)能夠自己處理問題，進(jìn)行技術(shù)革新，建立促動(dòng)因素和承諾一群烏合之眾就此滅亡，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)富有經(jīng)驗(yàn)和熱情的人能夠完成工作，并解決遇到的大部分問題類型益處風(fēng)險(xiǎn)實(shí)例情形顧問減少你的時(shí)間開銷，75（五）為每個(gè)成員尋求最佳授權(quán)方式

通過確保你使用最佳授權(quán)方式，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力。為了達(dá)到這個(gè)目的，你需要完成團(tuán)隊(duì)授權(quán)形式的評(píng)估，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的表格，填寫每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的姓名，并在同一行接著寫下他做過的四項(xiàng)工作，對(duì)于你寫的每一項(xiàng)工作，他們的專業(yè)知識(shí)分高、中、低三檔．分析這里，你按建議的格式填寫四種授權(quán)方式中效果最好的一種，你也可以記錄實(shí)際工作中你曾用過的授權(quán)方式．建議的最優(yōu)授權(quán)方式能夠滿足你實(shí)際中的工作需要嗎？如果不能，你是就此停手，還是現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)呢？下面的表格通過分析顯示了最佳規(guī)劃．（五）為每個(gè)成員尋求最佳授權(quán)方式

通過確保你使用最佳授權(quán)方76（六）了解你的學(xué)習(xí)方式我們每個(gè)人都會(huì)通過生活中獲取經(jīng)驗(yàn)以及通過分析結(jié)果來進(jìn)行學(xué)習(xí)．對(duì)孩子來說，他可能因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)如果接觸熱的東西就會(huì)燙傷，結(jié)果是他不會(huì)再一次摸它，工作的方式可以看作學(xué)習(xí)循環(huán)圖：

積累經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃下一步（發(fā)展下一步計(jì)劃）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（六）了解你的學(xué)習(xí)方式我們每個(gè)人都會(huì)通過77（七）明確你的長(zhǎng)處和短處

考慮你在以下每個(gè)領(lǐng)域—你需要有效授權(quán)的主要領(lǐng)域和本課包含的主要領(lǐng)域—工作情況如何。對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并在技能列表中選出你現(xiàn)在的級(jí)別。下面的圖表可以向你展示你的技能優(yōu)秀、合格和有待改進(jìn)的領(lǐng)域，通過它們可以制定詳細(xì)發(fā)展計(jì)劃中需要培養(yǎng)的每一項(xiàng)技能。如果時(shí)間允許，你也可以按合格到優(yōu)秀的分類提高技能。為什么你不能在那些合格的領(lǐng)域做得更好呢？（七）明確你的長(zhǎng)處和短處

考慮你在以下每個(gè)領(lǐng)域78(八）制定發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃

收上一表中“有待改進(jìn)”一欄中備一項(xiàng)復(fù)制到“發(fā)展需要”一欄內(nèi)。再在其后寫下相應(yīng)技能。最后設(shè)置期限。(八）制定發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃收上一表中“有待改進(jìn)”一79（九）培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)牢記你可以傳授有效授權(quán)原則給經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)成員，使他們能夠授權(quán)簡(jiǎn)單的工作任務(wù)給新成員——這當(dāng)然應(yīng)是在你的同意之下。要求一個(gè)人承擔(dān)對(duì)另一個(gè)人的培養(yǎng)，是你作為老板對(duì)他們的最高獎(jiǎng)勵(lì)，這顯示了你對(duì)他們的信任，同時(shí)也大大地提高了他們的能力。（九）培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)牢記你可以傳授有效授權(quán)原則給經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)80（十）幫助老板對(duì)你授權(quán)我們學(xué)會(huì)了授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，這只是一部分。另外一部分是你老板授權(quán)給你的方式，讓你的老板授權(quán)給你，那你在兩方面都可以生活的更輕松。1．努力工作，讓老板對(duì)你的部門放心；2．與老板有充分的交流和溝通；3．讓老板了解你還有能力承擔(dān)更多的工作；4．讓老板知道你希望通過被授權(quán)發(fā)展自己。（十）幫助老板對(duì)你授權(quán)我們學(xué)會(huì)了授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，這只81總結(jié)只要我們播下思想的種子，

——就會(huì)得到行動(dòng)的果實(shí)；只要我們播下行動(dòng)的種子，

——就會(huì)得到習(xí)慣的果實(shí)；只要我們播下習(xí)慣的種子，

——就會(huì)得到性格的果實(shí)；只要我們播下性格的種子,——就會(huì)得到命運(yùn)的果實(shí)！總結(jié)只要我們播下思想的種子，課程回顧結(jié)構(gòu)化思想表達(dá)如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析結(jié)構(gòu)化圖形展示假設(shè)/事實(shí)原則工具流程方法了解什么是結(jié)構(gòu)化思維通過結(jié)構(gòu)化分析原則、工具、流程和方法的介紹，結(jié)合案例演練掌握結(jié)構(gòu)化分析方法結(jié)構(gòu)化的口語和書面表達(dá)通過圖形展現(xiàn)結(jié)構(gòu)化什么是結(jié)構(gòu)化思維課程回顧不能簡(jiǎn)單復(fù)制目錄，需呈現(xiàn)課程架構(gòu)和主要內(nèi)容。課程回顧結(jié)構(gòu)化思想表達(dá)如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析結(jié)構(gòu)化圖培訓(xùn)結(jié)束，謝謝培訓(xùn)結(jié)束，謝謝84本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請(qǐng)刪除后使用，謝謝您的理85【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個(gè)電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實(shí)質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點(diǎn)解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場(chǎng)所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動(dòng)吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動(dòng)的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動(dòng)吸入煙霧分子，造成被動(dòng)吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每?jī)筛撥夐g都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動(dòng)的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點(diǎn)的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動(dòng)吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石86【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時(shí)，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時(shí)表示陰離子，大于時(shí)表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識(shí)了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動(dòng)速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動(dòng)速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對(duì)分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對(duì)分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動(dòng)速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點(diǎn)考慮．【考點(diǎn)】物質(zhì)的微粒性87【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時(shí)，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時(shí)，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時(shí)，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時(shí)，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時(shí)，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時(shí)，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點(diǎn)是一定的，不會(huì)降低，故說法錯(cuò)誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時(shí)缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時(shí)滿足三個(gè)條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點(diǎn)；以上三個(gè)條件都能滿足時(shí)，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動(dòng)滅火陶瓷磚會(huì)噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴88【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點(diǎn)燃時(shí)會(huì)發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項(xiàng)錯(cuò)誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項(xiàng)錯(cuò)誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點(diǎn)燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會(huì)發(fā)生爆炸，故D項(xiàng)錯(cuò)誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會(huì)發(fā)生爆炸，這個(gè)濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時(shí)不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點(diǎn)燃前需要先檢驗(yàn)氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實(shí)驗(yàn)可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點(diǎn)，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點(diǎn)且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點(diǎn)，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會(huì)燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯(cuò)誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%8924.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時(shí)，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會(huì)產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．90有效授權(quán)與反饋講師：品質(zhì)管理部*蘇永強(qiáng)用時(shí)：3小時(shí)有效授權(quán)與反饋講師：品質(zhì)管理部*蘇永強(qiáng)91學(xué)習(xí)守則按時(shí)震動(dòng)或靜音積極討論、分享舉手必備頁學(xué)習(xí)守則按時(shí)震動(dòng)或靜音積極討論、分享舉手必備頁課程目標(biāo)完成3小時(shí)的培訓(xùn)后，學(xué)員能：說出結(jié)構(gòu)化思維的特征說出結(jié)構(gòu)化思維的流程和方法舉出至少三種結(jié)構(gòu)化分析的工具綜合運(yùn)用所學(xué)方法，完成一份案例必備頁，目標(biāo)設(shè)定符合smart原則，需對(duì)應(yīng)培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估原則。課程目標(biāo)完成3小時(shí)的培訓(xùn)后，學(xué)員能：必備頁，目標(biāo)設(shè)定符合sm目錄第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第三章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)技巧與藝術(shù)目錄第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的理論基礎(chǔ)95

領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)傾聽技能訓(xùn)導(dǎo)技能沖突管理技能

溝通技能談判技能反饋技能授權(quán)技能

領(lǐng)導(dǎo)是什么？對(duì)人性的了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓舞能力權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)傾聽技能訓(xùn)導(dǎo)技能沖突管理技能溝通技能談96權(quán)力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎(jiǎng)賞RewardPower合法LegitimatePower強(qiáng)制CoercivePower專家ExpertPower感召ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals權(quán)力的來源

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文獎(jiǎng)賞Reward合法97對(duì)立順從支配友善獨(dú)斷專行民主集中

關(guān)系為重優(yōu)柔寡斷我精明能干，重要的是結(jié)果，手段并不重要。照我說的去做，否則你將有麻煩。要有團(tuán)隊(duì)精神，充分進(jìn)行授權(quán)，不斷激勵(lì)員工，追求組織與個(gè)人的雙贏。單位里人緣好最重要，抬頭不見低頭見，何必一本正經(jīng)？善有善報(bào)，和氣生財(cái)。多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)。明哲保身，一定要見風(fēng)使舵。為了生存，保持低姿態(tài)。權(quán)力觀對(duì)立順從支配友善獨(dú)斷專行民主集中關(guān)系為重優(yōu)柔寡斷我精明能干98

不同思維方式的特征

什么是結(jié)構(gòu)化思維本章小結(jié)章節(jié)小結(jié)頁必備。不同思維方式的特征本章小結(jié)章節(jié)小結(jié)頁必備。第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)第二章領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的理念基礎(chǔ)100一、授權(quán)與受權(quán)的不等式權(quán)高位重不容分享一、授權(quán)與受權(quán)的不等式權(quán)高位重不容分享101

不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會(huì)取代自己，造成威脅。下屬的專長(zhǎng)是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級(jí)的查詢，可利用報(bào)告、討論、掌握每一事情的進(jìn)展。效率假象：自己完成會(huì)更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時(shí)間。不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)102領(lǐng)導(dǎo)班子“四最”最無憂——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后口徑統(tǒng)一最無功——會(huì)上口徑統(tǒng)一，會(huì)后口徑統(tǒng)一最無奈——會(huì)上口徑統(tǒng)一，會(huì)后七嘴八舌最無效——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后七嘴八舌領(lǐng)導(dǎo)班子“四最”最無憂——會(huì)上七嘴八舌，會(huì)后口徑統(tǒng)一103授權(quán)中必須解決的兩大基本問題障礙一：不安全感（不放心）障礙二：不信任感（不相信）自主（自己做）控制（別人做）授權(quán)中必須解決的兩大基本問題障礙一：障礙二：自主控制104四種方法授權(quán)的四種方法充分授權(quán)不充分授權(quán)彈性授權(quán)制約授權(quán)四種授權(quán)的四種方法充分不充分授權(quán)彈性制約授權(quán)105授權(quán)過程的五個(gè)步驟分析指定委派控制評(píng)估選擇需要授權(quán)的任務(wù)指定被授權(quán)者明確任務(wù)和委派監(jiān)控和激勵(lì)檢查和修正授權(quán)過程的五個(gè)步驟分析指定委派控制評(píng)估選擇需要指定被授權(quán)者明106尊重授權(quán)如何才能真正的實(shí)現(xiàn)溝通了解信任授權(quán)尊重授權(quán)如何才能真正的實(shí)現(xiàn)溝通了解信任授權(quán)107授權(quán)的五個(gè)級(jí)別授權(quán)的五個(gè)級(jí)別108真正懂得授權(quán)的經(jīng)理是理念：領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)理的角色認(rèn)知心態(tài)：富足或貧乏心態(tài)行為：表面上的授權(quán)還是真正的放手真正懂得授權(quán)的經(jīng)理是理念：領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)理的角色認(rèn)知心態(tài)：富足或貧109二、營(yíng)造和諧的授權(quán)氛圍張弛有度收放自如二、營(yíng)造和諧的授權(quán)氛圍張弛有度收放自如110寬廣胸懷：授權(quán)的必要前提授權(quán)者要寬容豁達(dá)，甘當(dāng)扶梯，敢冒風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)是一種巔峰的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，達(dá)到了“手中無劍，心中也無劍”的境界不愿授權(quán)者只能證明其人在實(shí)質(zhì)上就只具有下級(jí)職務(wù)的水平，對(duì)低層次的工作駕輕就熟而不善于高層次管理彼德定律：眾多領(lǐng)導(dǎo)者最終是不勝任的寬廣胸懷：授權(quán)的必要前提授權(quán)者要寬容豁達(dá)，甘當(dāng)扶梯，敢冒風(fēng)險(xiǎn)111順利授權(quán)的基礎(chǔ)：尊重和培養(yǎng)下級(jí)下級(jí)可以有不同意見甚至是反對(duì)意見管理層級(jí)上實(shí)行“聯(lián)邦”體制，總體戰(zhàn)略一致而具體謀略各異誰的地盤誰作主，掃好自家門前雪授權(quán)者要做高明的教練而不是精明的裁判一等領(lǐng)導(dǎo)用眼光管理員工，二等領(lǐng)導(dǎo)用嘴巴管理員工，三等領(lǐng)導(dǎo)用腿腳管理員工順利授權(quán)的基礎(chǔ)：尊重和培養(yǎng)下級(jí)下級(jí)可以有不同意見甚至是反對(duì)意112

授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)1．只做自己該做的事2．要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任3．不要懼怕下屬“功高蓋主”4．對(duì)下屬要有信心，不要怕下屬犯錯(cuò)誤授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)1．只做自己該做的事113

授權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問題1．要選擇合適的授權(quán)對(duì)象2．授權(quán)要明確，一定不要模糊3．分步驟地授權(quán)授權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問題1．要選擇合適的授權(quán)對(duì)象114三、努力提高授權(quán)藝術(shù)授而不亂管而不死三、努力提高授權(quán)藝術(shù)授而不亂管而不死115授權(quán)必考——誰來授權(quán)欲授權(quán)者自己要有較高權(quán)威且胸懷坦蕩授權(quán)必考——誰來授權(quán)欲授權(quán)者自己要有較高權(quán)威且胸懷坦蕩116授權(quán)必考——授權(quán)與誰既有責(zé)任也有能力又有大志還不壞事授權(quán)必考——授權(quán)與誰既有責(zé)任也有能力又有大志還不壞事117授權(quán)必考——授權(quán)程度你告訴我情況，我來決策；你提供我?guī)讞l建議，我來選擇；你告訴我你希望如何做，我同意后你再做；你告訴我如何去做，在我反對(duì)之前，你可以繼續(xù)做下去；你可以先去做，但事后要讓我知道你是如何去做的；你可以去做，不需要與我聯(lián)系。授權(quán)必考——授權(quán)程度你告訴我情況，我來決策；118高效授權(quán)的主要原則

授權(quán)目的要明確因事授權(quán).視能授權(quán)不能重復(fù)授權(quán)權(quán)與責(zé)相對(duì)應(yīng)逐級(jí)授權(quán)單一隸屬授權(quán)適度授權(quán)良好的溝通充分地信任有效地控制高效授權(quán)的主要原則授權(quán)目的要明確因事授權(quán).視能授權(quán)不能重119確保授權(quán)成功的做法從小處著手。先選擇一項(xiàng)可以分擔(dān)責(zé)任的工作，然后選擇一個(gè)同你的能力合起來足以勝任工作需要的人。保證相互理解的人一起來討論完成這項(xiàng)工作需要什么信息、要使用什么資源？

決定由誰來做，做什么，什么時(shí)間做。將任務(wù)、信息、資源以及每個(gè)人要完成任務(wù)所需要的技能，列一張表。根據(jù)表中各項(xiàng)排列順序決定誰（一個(gè)或兩個(gè)）先開始，什么時(shí)間開始。

制訂工作計(jì)劃。將你們所理解的包括預(yù)期結(jié)果（不必太長(zhǎng)遠(yuǎn)，但要清楚完整）在內(nèi)的工作內(nèi)容寫下來，并制訂一個(gè)工作計(jì)劃。

確保授權(quán)成功的做法從小處著手。先選擇一項(xiàng)可以分擔(dān)責(zé)任的工作，120確保授權(quán)成功的做法確定日程。協(xié)商需要你們相互聯(lián)系的時(shí)間或事件，以保證你們的工作穩(wěn)步進(jìn)行并且不走彎路。

不要害怕修改你的計(jì)劃。由于分享信息、分擔(dān)責(zé)任，你隨時(shí)可能發(fā)現(xiàn)需要改變方案或創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。

不要害怕沒有修改你的計(jì)劃。如果你不改變最初的計(jì)劃就能成功地完成任務(wù)（即使缺乏一點(diǎn)創(chuàng)造性），那么就堅(jiān)持你最初的計(jì)劃。

以上都進(jìn)行完畢后，回顧一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顧不僅包括任務(wù)本身，而且包括你在其中承擔(dān)的任務(wù)與責(zé)任。

確保授權(quán)成功的做法確定日程。協(xié)商需要你們相互聯(lián)系的時(shí)間或事件121

把握授權(quán)的最佳時(shí)機(jī)全部都在處理例行公事或事務(wù)性的工作時(shí)有更重要的工作要做，或者發(fā)覺時(shí)間明顯不夠用時(shí)在頻繁地被下屬的請(qǐng)示所打擾時(shí)屬因工作閑散而績(jī)效低下時(shí)業(yè)務(wù)擴(kuò)展成立新的部門、分公司或兼并其他公司時(shí)時(shí)常發(fā)生緊急情況，不能分身處理另一件事情時(shí)主管因獨(dú)攬大權(quán)而引起上下級(jí)關(guān)系不相和睦時(shí)下屬不敢決策，公司錯(cuò)過賺錢或提高公眾形象時(shí)發(fā)生較大流動(dòng)，由年輕的中層管理者主持各部門、團(tuán)隊(duì)工作時(shí)走進(jìn)困境，要改變以住決策機(jī)制以適應(yīng)靈活多變的公司環(huán)境時(shí)把握授權(quán)的最佳時(shí)機(jī)全部都在處理例行公事或事務(wù)性的工作時(shí)122

授權(quán)者應(yīng)該做什么盡可能簡(jiǎn)單而直接地授權(quán)重在授權(quán)而不在授予職位授權(quán)要適應(yīng)組織的目標(biāo)要事先建立考核目標(biāo)被授權(quán)者知道為啥這樣做向被授權(quán)者闡明期望的效果要預(yù)料到下屬可能提出的問題要估計(jì)到可能重復(fù)發(fā)生的問題被授權(quán)者如何做該項(xiàng)工作的設(shè)想堅(jiān)持正面引導(dǎo)而不消極批評(píng)全過程支持工作，體現(xiàn)信任充分肯定優(yōu)秀業(yè)績(jī)信守授權(quán)前的獎(jiǎng)懲授權(quán)諾言授權(quán)者應(yīng)該做什么盡可能簡(jiǎn)單而直接地授權(quán)123

授權(quán)者不應(yīng)該做的事情

不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不僅給答案，還應(yīng)示范如何做不要對(duì)問題過于敏感避免不斷檢查工作進(jìn)展情況授權(quán)者不應(yīng)該做的事情不要威脅下屬124高效授權(quán)的藝術(shù)

授權(quán)的基本要領(lǐng)授權(quán)者要自我調(diào)適心態(tài)

授權(quán)者要明白授權(quán)的重要性在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造授權(quán)的氣氛做到自上而下、協(xié)調(diào)一致地授權(quán)要采取公開方式授權(quán)的事項(xiàng)明確被授權(quán)者的權(quán)限與范圍授權(quán)者應(yīng)了解被授權(quán)者的能力授權(quán)者要在授權(quán)后訓(xùn)導(dǎo)被授權(quán)者讓被授權(quán)者明白該達(dá)成的結(jié)果確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)給予下屬?zèng)Q策的充分權(quán)力授權(quán)者應(yīng)當(dāng)給予適時(shí)的幫助建立授權(quán)的反饋機(jī)制高效授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的基本要領(lǐng)授權(quán)者要自我調(diào)適心態(tài)授權(quán)者125四、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)四、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)126一、授權(quán)失衡成功的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實(shí)施授權(quán)的管理者，而另一方是接受授權(quán)的下屬。所以授權(quán)失敗，可能是管理者的決策導(dǎo)致的，也可能是下屬的行為導(dǎo)致的。授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)正在于這兩方面。一、授權(quán)失衡成功的授權(quán)涉及到雙方的行為，一方是實(shí)施授權(quán)的管理127二、授權(quán)失控什么是授權(quán)失控？顧名思義，授權(quán)失控就是管理者將權(quán)力授出后自己失去了對(duì)該權(quán)力的控制。具體來說，授權(quán)失控有兩種情況：一是管理者將權(quán)力授予下屬后，下屬不像以前一樣勤于向管理者匯報(bào)工作的進(jìn)展，甚至對(duì)管理者刻意隱瞞，管理者對(duì)下級(jí)沒有約束力、修正權(quán)了。二是更為嚴(yán)重的情況，下屬不僅不聽命于上級(jí)，而且搞自己的小團(tuán)體，不再視部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為自己的目標(biāo)，做事情的出發(fā)點(diǎn)往往是為了自己的一己私利。甚至出現(xiàn)了“越權(quán)”現(xiàn)象，即下屬行使上司的職權(quán)。二、授權(quán)失控什么是授權(quán)失控？128三、授權(quán)與控制的微妙境界——

惠普的彈性管理惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀先生對(duì)授權(quán)與授權(quán)后的控制有深刻的理解。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)是不是老化、是否存在危機(jī)并不在于它存在了多少年，主要在于它在彈性和控制之間是不是找到了一個(gè)很好的平衡。很多年輕企業(yè)管理的彈性很大，跟小孩子一樣喜歡跑但經(jīng)常跌倒，非常容易失控，而有些企業(yè)處處強(qiáng)調(diào)控制，造成管理僵化?；萜帐且粋€(gè)有60年歷史的公司，至今它還非常具有活力，而且又有一種非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，就是它在彈性和控制之間找到了很好的平衡。他需要員工面對(duì)客戶的時(shí)候，能夠做到非常機(jī)敏，非常靈活。而前提是必須要花很長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練員工，只有成熟的員工才可以充分授權(quán)。三、授權(quán)與控制的微妙境界——

惠普的彈性管理惠129第三章：領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)第三章：領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)的技巧與藝術(shù)130一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級(jí)委派給下級(jí)一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是允許下屬自行決策授權(quán)通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移一、授權(quán)是什么授權(quán)是上級(jí)委派給下級(jí)一定的權(quán)力授權(quán)的主要特征是131授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是代132用人之權(quán)（二）授權(quán)的分類做事之權(quán)花錢之權(quán)用人之權(quán)（二）授權(quán)的分類做事之權(quán)花錢之權(quán)133（三）合理授權(quán)的益處

1.擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。2.將每一項(xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。3.有效利用你所不具備的知識(shí)專家。4.幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平。5.更多地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冋唤o予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。6.通過團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用。7.改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。（三）合理授權(quán)的益處

134（四）未能有效授權(quán)的害處1.花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒有時(shí)間做自己的工.作。2.分配工作時(shí)未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間。3.團(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識(shí)和技能。4.團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。5.由于沒有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。

（四）未能有效授權(quán)的害處1.花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而135（五）克服授權(quán)障礙

1.事必躬親你可能比員工更好更快地完成工作，你事必躬親,必不勝重負(fù)，必?zé)o法完成高層次任務(wù)。2.員工負(fù)擔(dān)過重?fù)?dān)心員工負(fù)擔(dān)過重（不分析員工時(shí)間利用情況，若真過重則需要招聘）3.經(jīng)驗(yàn)不足（1）對(duì)員工而言，經(jīng)驗(yàn)是干中獲得的。（2）對(duì)管理者而言，授權(quán)能力是在授權(quán)中提高。4.失去對(duì)工作的控制可以通過指派合適人選，掌握工作進(jìn)程以及定期提供反饋的手段把握工作的總控制權(quán)。（五）克服授權(quán)障礙

1.事必躬親136（六）為使授權(quán)更加高效，你需要回答以下判斷題：1我要對(duì)哪一項(xiàng)工作進(jìn)行授權(quán)？2我分別授權(quán)不同的工作給誰？3我如何告訴他們我想做什么？4我如何確保哪些工作被完成？“你可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)?！保槭故跈?quán)更加高效，你需要回答以下判斷題：1我要對(duì)哪一137二、評(píng)價(jià)你的授權(quán)技巧和授權(quán)方式。（認(rèn)識(shí)自己）（一）

評(píng)估你的授權(quán)技巧

本部分將引領(lǐng)你進(jìn)行自我評(píng)估，你將認(rèn)清你的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，并規(guī)劃改進(jìn)自己的技能。下面可以評(píng)估你授權(quán)是否充分。二、評(píng)價(jià)你的授權(quán)技巧和授權(quán)方式。（認(rèn)識(shí)自己）138（二）你最喜歡的授權(quán)方式是什么？

多數(shù)人傾向于在大部分場(chǎng)合使用簡(jiǎn)單的方式授權(quán)。其中，一個(gè)極端是管理人員嚴(yán)密控制所有工作，另一個(gè)極端是下放所有的權(quán)力給員工，以至于失去了對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制。還有另一種授權(quán)方式：下面的問題可以幫你找到自己最常用的授權(quán)方式。

（二）你最喜歡的授權(quán)方式是什么？多數(shù)人傾向于在139三、你可以授權(quán)哪些工作（授權(quán)實(shí)踐）

（一）

對(duì)哪些任務(wù)進(jìn)行授權(quán)下面列出了四個(gè)領(lǐng)域，對(duì)于大多數(shù)管理者來說，這四個(gè)領(lǐng)域中的工作都可進(jìn)行授權(quán)委托，你有沒有屬于下面四類從而可以委托給他人的工作？在空白處列出你可以授權(quán)委托的項(xiàng)目。三、你可以授權(quán)哪些工作（授權(quán)實(shí)踐）（一）

對(duì)哪些任務(wù)進(jìn)140

四授權(quán)四分圖模型（授權(quán)方式生命周期模型）

顧問式輔導(dǎo)員式協(xié)調(diào)員式管理員式

能手合格者初學(xué)者生手

激勵(lì)(人)指導(dǎo)(事)低高高員工成熟度四授權(quán)四分圖模型（授權(quán)方式生命周期模型）能手合格者141授權(quán)流程：撰寫授權(quán)說明書交代任務(wù)控制工作進(jìn)展

(授權(quán))提供支持維持界限（不干預(yù)）提供反饋論功行賞總結(jié)提升五、怎樣授權(quán)——授權(quán)過程（授權(quán)實(shí)踐）授權(quán)流程：五、怎樣授權(quán)——授權(quán)過程（授權(quán)實(shí)踐）142（一）撰寫授權(quán)說明書

在準(zhǔn)備任務(wù)說明時(shí)，先要明確目標(biāo)，并準(zhǔn)備一張全面的核對(duì)表，以確保一項(xiàng)任務(wù)的各個(gè)方面都已包括在內(nèi)。最后的任務(wù)說明越是全面，你對(duì)成功完成任務(wù)的信心越是充分。、編寫任務(wù)說明任務(wù)說明的組成部分

目標(biāo)

明確目標(biāo)，用簡(jiǎn)明扼要的語言列出主要目標(biāo)和小目標(biāo)。

資源

指明可利用或需要爭(zhēng)取的人員、資金以及設(shè)備

時(shí)限

確定日程表，注明檢查內(nèi)容、階段性任務(wù)完成時(shí)間和最終期限。

方法

說明已與被授權(quán)者議定的程序、并總結(jié)要點(diǎn)。

權(quán)限

指明被授權(quán)者的權(quán)力范圍及他們應(yīng)向誰匯報(bào)。（一）撰寫授權(quán)說明書在準(zhǔn)備任務(wù)說明時(shí)，先要明確目標(biāo)，143（二）交代任務(wù)（授權(quán)）

在與候選人取得原則上的一致后，對(duì)任務(wù)說明加以改進(jìn)，并安排一次會(huì)議詳細(xì)地說明任務(wù)，認(rèn)真選擇你的方法，因?yàn)檫@次會(huì)議的結(jié)果對(duì)授權(quán)雙方的成功合作是十分關(guān)鍵的。交代任務(wù)

交代任務(wù)時(shí)，授權(quán)者的主要任務(wù)是有效地進(jìn)行溝通從而確保被授權(quán)者完全理解任務(wù)。要把任務(wù)的目標(biāo)解釋清楚，并陳述你對(duì)最終期限及可度量成果的期望。列出你認(rèn)為要成功地完成任務(wù)所需采取的步驟，并詢問被授權(quán)者是否理解。要明確任務(wù)說明中的哪些方面是靈活的，哪些方面必須嚴(yán)格執(zhí)行。（二）交代任務(wù)（授權(quán)）在與候選人取得原則上的144（三）控制工作進(jìn)展

授權(quán)要取得成功，建立一個(gè)有效且反應(yīng)迅速的監(jiān)控系統(tǒng)是十分關(guān)鍵的。要采用這樣的系統(tǒng)來監(jiān)控被授權(quán)者及任務(wù)的進(jìn)展情況。

方法需要考慮的因素1、參與所有通信聯(lián)系你保留絕大部分權(quán)力，備忘錄、發(fā)票等文件須由你簽發(fā)使你全面了解進(jìn)展情況以預(yù)見并避免任何嚴(yán)重的判斷錯(cuò)誤。

可能表明你并不充分信任被授權(quán)者。

2、書面報(bào)告

被授權(quán)者遞交書面報(bào)告，匯報(bào)行動(dòng)，結(jié)果及定期更新的數(shù)字鼓勵(lì)被授權(quán)者把想法整理清楚，并對(duì)任務(wù)的完成情況做全面的說明。

可能和實(shí)際情況相差很遠(yuǎn)。可能被用來掩蓋問題（三）控制工作進(jìn)展授權(quán)要取得成功，建立一個(gè)有效且反1453、直接匯報(bào)

你安排被授權(quán)者與你定期討論任務(wù)。1、使你有機(jī)會(huì)定期非正式地了解情況并及早討論任何潛在的問題2、可能導(dǎo)致你過多卷入決策和行動(dòng)中。4、開放政策

你鼓勵(lì)被授權(quán)者任何時(shí)候都可以幫著他的日常問題來尋求幫助和解釋。1、使你能夠提供支持和進(jìn)行鼓勵(lì)并強(qiáng)調(diào)授權(quán)中的協(xié)作；