企業(yè)生命周期筆記

企業(yè)生命周期筆記企業(yè)生命周期筆記企業(yè)生命周期筆記xxx公司企業(yè)生命周期筆記文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度企業(yè)生命周期，[美]伊查克?麥迪恩，北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1997，10。CorporateLifecycles，Adizes?I導(dǎo)言愛迪思法，把內(nèi)耗能轉(zhuǎn)化為外向能，如何引發(fā)由企業(yè)內(nèi)部向外擴(kuò)散的改革。第一部分：企業(yè)生命周期緒論：企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)階段成長(zhǎng)階段盛年期老化階段靈活性高中低可控性低高低P10圖一．問題的實(shí)質(zhì)管理的目的就是使企業(yè)平衡成長(zhǎng)或返老還童，步入盛年并永葆青春。成功管理的關(guān)鍵不是排除所有問題，而是把注意力集中到企業(yè)目前生命階段所存在的問題上，這樣一來企業(yè)才能成長(zhǎng)并成熟起來，面對(duì)下一個(gè)生命階段的問題。二．正常的問題與不正常的問題正常問題：常規(guī)問題：每一個(gè)企業(yè)在這一生命周期都會(huì)遇到，只是程度和持續(xù)時(shí)間不同；過渡型問題：一旦一個(gè)企業(yè)完成了向下一個(gè)生命周期的轉(zhuǎn)型，此類問題自動(dòng)消失。不正常問題：復(fù)雜性問題、病態(tài)問題企業(yè)自身能否解決在企業(yè)生命周期這一階段是否常見能不能是常見型復(fù)雜型否過渡型病態(tài)型第一章．企業(yè)生命周期的描述：成長(zhǎng)階段一．企業(yè)孕育期（courtshipstage）確立所要承擔(dān)的義務(wù)創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品導(dǎo)向：預(yù)言家還是利潤(rùn)迷為什么不論上過多少市場(chǎng)營(yíng)銷課程，先知型的創(chuàng)業(yè)者都不是市場(chǎng)導(dǎo)向型的呢因?yàn)橄戎偷膭?chuàng)業(yè)者全力以赴想著市場(chǎng)應(yīng)該想要的產(chǎn)品，著肯定會(huì)導(dǎo)致他去全力以赴滿足那種需求的產(chǎn)品或服務(wù)。美夢(mèng)成真還是僅僅成為創(chuàng)業(yè)空想孕育期正常現(xiàn)象不正?，F(xiàn)象興奮不已，經(jīng)過現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)對(duì)所承擔(dān)的義務(wù)未進(jìn)行現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)了現(xiàn)實(shí)義務(wù)創(chuàng)業(yè)者只有不切實(shí)際的幻想產(chǎn)品導(dǎo)向，對(duì)產(chǎn)品增加附加值承擔(dān)了義務(wù)利潤(rùn)導(dǎo)向，只考慮投資回報(bào)所承擔(dān)的義務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)所承擔(dān)的義務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)不相當(dāng)創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)創(chuàng)業(yè)者控制地位不穩(wěn)定二．嬰兒期（infantstage）企業(yè)在嬰兒期的問題資本不足的問題風(fēng)險(xiǎn)資本家：小紅帽故事中的狼外婆創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)的義務(wù)許多咨詢?nèi)藛T\創(chuàng)業(yè)者的家人和其他人都異口同聲地指責(zé)創(chuàng)業(yè)者在嬰兒期不知授權(quán)、過于辛勞、一意孤行。行動(dòng)導(dǎo)向與缺乏計(jì)劃和制度在嬰兒期，不存在權(quán)力與責(zé)任的授予。企業(yè)嬰兒夭折嬰兒期正?，F(xiàn)象不正常現(xiàn)象所承擔(dān)的義務(wù)沒有因風(fēng)險(xiǎn)而喪失所承擔(dān)的義務(wù)因風(fēng)險(xiǎn)而喪失現(xiàn)金支出大于收入現(xiàn)金支出長(zhǎng)期大于收入辛勤的工作加強(qiáng)了所承擔(dān)的義務(wù)所承擔(dān)的義務(wù)喪失缺乏管理深度過早授權(quán)缺乏制度過早地制定規(guī)章制度和工作程序缺乏授權(quán)創(chuàng)業(yè)者喪失控制權(quán)獨(dú)角戲——但愿意聽取不同意見剛愎自用，不聽取意見出差錯(cuò)不容忍出差錯(cuò)家庭支持缺乏家庭支持外部支持由于外部干預(yù)而使創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感三．學(xué)步期（go-gostage）機(jī)會(huì)優(yōu)先被動(dòng)的銷售導(dǎo)向在企業(yè)的孕育階段，只是產(chǎn)生了一種夢(mèng)想；在嬰兒階段，是對(duì)夢(mèng)想進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，因此是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的；一旦實(shí)驗(yàn)完成，進(jìn)入學(xué)步階段，企業(yè)就要以銷售為導(dǎo)向了?？焖俪砷L(zhǎng)缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)因人設(shè)事的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者陷阱（founder’strap）授權(quán)與分權(quán)當(dāng)所分派的任務(wù)是實(shí)施一項(xiàng)已經(jīng)制定的決策，并且所授的權(quán)力本質(zhì)上對(duì)全局沒有影響時(shí)，稱其為授權(quán)；但如果分派的任務(wù)就是制訂決策，也就是說，讓部屬?zèng)Q定應(yīng)該實(shí)施的內(nèi)容，則稱之為分權(quán)。學(xué)步期的企業(yè)是不能分權(quán)的。創(chuàng)業(yè)者遙控第二章．再生與成熟一．青春期（adolescencestage）青春期企業(yè)的最為顯著的行為特征是矛盾與缺乏連續(xù)性。職權(quán)的授予2．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變：企業(yè)家向職業(yè)管理人員的轉(zhuǎn)變3．目標(biāo)轉(zhuǎn)換沖突有多種表現(xiàn)形式：老人與新來者的沖突創(chuàng)業(yè)者與管理人員的沖突創(chuàng)業(yè)者與公司的沖突集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突4．正常與病態(tài)——分道揚(yáng)鑣青春期正常不正常合伙人或決策制定者之間、管理型與開拓型的人之間發(fā)生沖突退回學(xué)步期，或陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱暫時(shí)喪失遠(yuǎn)見創(chuàng)業(yè)者被排擠出企業(yè)激勵(lì)機(jī)制助長(zhǎng)了錯(cuò)誤行為企業(yè)在賠錢，而個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)搖擺不定由于權(quán)力變來變?nèi)?，日常工作癱瘓制定的政策沒有堅(jiān)持信任喪失董事會(huì)對(duì)管理人員加強(qiáng)了控制董事會(huì)解雇創(chuàng)業(yè)者二．盛年期（primestage）1．特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用視野的開拓和創(chuàng)造力的發(fā)揮已經(jīng)制度化注重成果，企業(yè)能滿足顧客需要能制定并落實(shí)計(jì)劃企業(yè)能承受增長(zhǎng)大壓力分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生新的企業(yè)企業(yè)表現(xiàn)超群是意料中事各階段典型病癥發(fā)展階段正常異常嬰兒期沒有授權(quán)資本積累時(shí)間過長(zhǎng)學(xué)步期重點(diǎn)太多自大，權(quán)力過于集中青春期會(huì)議太多窩里斗盛年期訓(xùn)練有素的員工不足自滿第三章．企業(yè)生命周期描述：老化中的企業(yè)一．穩(wěn)定期的企業(yè)（stablestage）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的下降會(huì)促使企業(yè)先進(jìn)入穩(wěn)定期,再進(jìn)入貴族期二．貴族期著裝準(zhǔn)備會(huì)議室辦公空間的使用形式主義已經(jīng)超過了對(duì)實(shí)際功能的思考彼此如何稱呼溝通沖突與危機(jī)的處理他們想靠裁掉鋼琴師來整頓一家妓院兼并貴族期的企業(yè)資金充裕希望通過花錢買成長(zhǎng)正常的貴族期企業(yè)購(gòu)入的是學(xué)步期的公司P85生命周期中的控制焦點(diǎn)三．官僚期早期政治迫害四．官僚期與死亡行之無效的制度隔絕可控感的喪失迂回系統(tǒng)第四章．企業(yè)生命各階段比較：行為、領(lǐng)導(dǎo)、目標(biāo)、形式與功能，以及生命周期定位的決定因素從承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到避免風(fēng)險(xiǎn)從期望大于成果，到成果大于期望由資金缺乏到資金富裕由強(qiáng)調(diào)功能到強(qiáng)調(diào)形式企業(yè)家類型的管理人員（創(chuàng)業(yè)者）是通過增加銷售來創(chuàng)造利潤(rùn)，而行政類型的管理人員則通過減少費(fèi)用來創(chuàng)造利潤(rùn)。由現(xiàn)在的“為什么做、做什么”到“怎么做、誰去做、什么時(shí)候做”由貢獻(xiàn)到個(gè)性是準(zhǔn)許的還是禁止的是問題還是機(jī)會(huì)由營(yíng)銷、銷售部門到財(cái)務(wù)、法律部門由生產(chǎn)部門到職能部門責(zé)與權(quán)誰管理誰是企業(yè)自身而不是哪一個(gè)具體的人在管理著企業(yè)的管理人員。沖動(dòng)還是慣性是改變領(lǐng)導(dǎo)還是改變制度內(nèi)部顧問、外部顧問與“斗膽直言者”轉(zhuǎn)型由銷售導(dǎo)向到利潤(rùn)導(dǎo)向由顧客到資本由資金到權(quán)力目標(biāo)替換積極的消極的嬰兒期資金創(chuàng)業(yè)者個(gè)人生活的質(zhì)量學(xué)步期以市場(chǎng)份額和利潤(rùn)衡量的銷售額要是創(chuàng)業(yè)者有能耐企業(yè)就不存在青春期利潤(rùn)銷售額（現(xiàn)金）盛年期利潤(rùn)和銷售量戰(zhàn)略性決定穩(wěn)定期維持現(xiàn)狀不興風(fēng)作浪貴族期投資回報(bào)銷售額（統(tǒng)一的銷貨條件）官僚化早期個(gè)人存在（現(xiàn)金流量）政治目標(biāo)官僚化政治目標(biāo)政治限制第二部分：愛迪思管理理論：預(yù)測(cè)、分析及診斷企業(yè)文化的工具緒論：分析工具管理的領(lǐng)導(dǎo)職能：民主集中制靈活性和自控力取決于企業(yè)是如何組織制訂決策的，企業(yè)是如何組織貫徹實(shí)施的。第五章．決策質(zhì)量預(yù)測(cè)一．制定決策的四大角色（PAEI）P：企業(yè)目標(biāo)（Performthepurposeoftheorganization）提供服務(wù)以滿足組織為之而存在的客戶的需求，即增值。A：行政（administer）E：創(chuàng)新精神（enterprising）I：整合（integrating）角色對(duì)企業(yè)的影響時(shí)期P效益短期A效率短期E效益長(zhǎng)期I效率長(zhǎng)期二．PAEI的相互依賴性P注重要做什么，E注重為什么做這件事，A關(guān)注怎么辦，I強(qiáng)調(diào)誰和誰來完成這件工作。PAEI與生命周期生命周期不同階段依次出現(xiàn)的順序與各種角色既定的出現(xiàn)順序有關(guān)。先出現(xiàn)一種角色；在這一角色開始消退時(shí)，另一角色就出現(xiàn)了；當(dāng)這兩種角色的重要性減退并最終取得平衡，第三種角色會(huì)脫穎而出。最后，到了盛年期，會(huì)有三種到四種角色達(dá)到平衡。管理風(fēng)格P---型性格的人排斥其他人，獨(dú)行俠-A--型性格的人官僚--E-型性格的人縱火犯----I型性格的人超級(jí)跟屁蟲第六章．實(shí)施效率一．實(shí)施效果1．界定決策做什么——P怎么做——A何時(shí)做——E誰來做——I在（PAEI）四大角色從決策制定的各個(gè)方面，即從決策理由、時(shí)機(jī)、內(nèi)容、方法及人員體現(xiàn)出來之前，決策是沒有完成的。二．實(shí)施效率1．職權(quán)（authority）制定決策的權(quán)力當(dāng)人們只能說不行而不能說行時(shí)，就會(huì)使企業(yè)官僚化，并會(huì)造成企業(yè)喪失與環(huán)境變化相關(guān)的權(quán)力。權(quán)力（power）獎(jiǎng)懲能力“權(quán)力在下面！”影響（influence）一個(gè)人具備不靠職權(quán)和權(quán)力就讓人做事的能力ap：授予的權(quán)力ip：間接的權(quán)力ai：有影響力的職權(quán)三者結(jié)合，CAPI，權(quán)威CAPI是有效決策必不可少的。第七章．沖突的實(shí)質(zhì)及對(duì)策1．相互尊重2．PAEI沖突與生命周期3．相互信任健康的企業(yè)文化的本質(zhì)就是培養(yǎng)出相互學(xué)習(xí)的氣氛，而且大家能夠真正地互相關(guān)心。附錄：沖突源于（PAEI）風(fēng)格的不同，遺跡CAPI利益的分歧。成功的秘訣并不僅僅在于創(chuàng)新精神，而在于一種相互信任與尊重的文化，在這種文化下可以培植并容納創(chuàng)新精神以獲得成功。第三部分：預(yù)測(cè)企業(yè)行為的工具緒論有效的管理即制定正確的決策并加以實(shí)施。第八章．企業(yè)文化預(yù)測(cè)一．孕育期正常：paEi病態(tài)：--E-二．嬰兒期正常：Paei病態(tài)：P---三．學(xué)步期正常：PaEi病態(tài)：P-E-例如：PaE-創(chuàng)業(yè)者陷阱P-Ei家族陷阱四．青春期正常：pAEi壯志未酬的企業(yè)家：paEi未老先衰：PAe-青春期就仿佛是一個(gè)檢驗(yàn)期，它就像篩子一樣，把那些要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)與即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。它把有自律能力和沒有自律能力的企業(yè)分開。五．盛年期正常：PAEi能夠拒絕機(jī)會(huì)的誘惑，需要成熟、具有安全感和自信心，而企業(yè)要做到這一點(diǎn)，需要信息以及預(yù)算制度和控制措施。1987諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主索洛：一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)上的成功是由于這個(gè)國(guó)家的技術(shù)進(jìn)步，而不是由于其勞動(dòng)力規(guī)?；蜃匀毁Y源存量。技術(shù)進(jìn)步就是E的功能。六．穩(wěn)定期正常：PAeI七．貴族期（pAeI）八．官僚期早期（pA-i）和官僚期（-A--）九．死亡期（----）第九章．企業(yè)控制權(quán)預(yù)測(cè)一．職權(quán)在生命周期中的演變責(zé)任超過職權(quán)，或職權(quán)超過責(zé)任，都是正常的。兩者不可能相等，因此隨著事態(tài)的變化，責(zé)任和職權(quán)兩者都在變化。二．權(quán)力在生命周期中的行為三．影響力在生命周期中的行為四．生命周期中CAPI的演變第十章．企業(yè)老化的原因靈活性和可控力是創(chuàng)新精神（E）和權(quán)威（CAPI）的函數(shù)。高度的創(chuàng)新精神和權(quán)威可以使企業(yè)既靈活又可預(yù)測(cè)，使企業(yè)處于可控制狀態(tài)。一．企業(yè)生命周期中創(chuàng)新精神的演變?cè)谒拇蠼巧?，?duì)企業(yè)文化改變最關(guān)鍵的因素是創(chuàng)新精神。創(chuàng)新精神E是企業(yè)中的帶動(dòng)力量。1．生命周期中影響創(chuàng)新精神存在和減少的因素（2-5）2．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的智齡3．所感知的相對(duì)市場(chǎng)份額4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格機(jī)能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所反映出來的是生命周期中下一個(gè)階段的企業(yè)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者具備的風(fēng)格模式就是企業(yè)下一步應(yīng)該成為的樣子。所要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是受企業(yè)文化支配的。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)所要進(jìn)入的階段的文化決定著發(fā)揮作用所必須的風(fēng)格。在盛年期以后，所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就不再是企業(yè)將要形成和進(jìn)入的企業(yè)文化類型了，而是恰恰相反的類型。5．企業(yè)結(jié)構(gòu)技能銷售市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)工程研究開發(fā)會(huì)計(jì)PAeiPaEiPAeiPaEiPaEipAEi財(cái)務(wù)資料處理法律人事人力資源開發(fā)PaEipAEipAEiPAeiPaEi千萬別把市場(chǎng)銷售和營(yíng)銷、生產(chǎn)和工程、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、人力資源和人事部門攪和在一起。6．組織殖民主義問題多利潤(rùn)中心的事業(yè)部制公司要面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，我稱之為企業(yè)殖民主義。要診斷企業(yè)，就要觀察它的行為。7．生命周期中影響“權(quán)力關(guān)系”CAPI的因素8．生命周期中的CAPI第四部分：如何改變企業(yè)文化緒論第十一章、理論基礎(chǔ)一．診療順序是如何形成的1．成功率2．誰是主顧我開始給圓桌會(huì)議加上一把椅子，在椅子前面放著公司的名稱。然后，我會(huì)指著空椅子問：“他是誰”3．目前發(fā)展到了哪一步生命周期驅(qū)動(dòng)力被驅(qū)動(dòng)力嬰兒期、學(xué)步期開始領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格企業(yè)文化從青春期到貴族期企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格基礎(chǔ)理論企業(yè)三個(gè)重要子系統(tǒng)：權(quán)威、目的、回報(bào)權(quán)威系統(tǒng)：職權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、影響力結(jié)構(gòu)、授予的權(quán)力、間接的權(quán)力、有影響力的職權(quán)、權(quán)威目的系統(tǒng)：顧客界面E、傳輸P、財(cái)務(wù)A、人力資源I回報(bào)系統(tǒng)：外在的：金錢回報(bào)、非金錢回報(bào)；內(nèi)在的：工作的內(nèi)在回報(bào)、權(quán)勢(shì)的內(nèi)在回報(bào)、使命的內(nèi)在回報(bào)。日本工人就像五缸驅(qū)動(dòng)汽車，而西方工人只是單缸驅(qū)動(dòng)的、最糟糕的那種汽車。5．責(zé)任相適6．動(dòng)態(tài)模型7．愛迪思法的目標(biāo)短期長(zhǎng)期企業(yè)目標(biāo)1．解決問題2．建立團(tuán)隊(duì)精神個(gè)人目標(biāo)3．管理能力的培養(yǎng)和發(fā)展4．個(gè)人風(fēng)格的豐富第十二章、管理企業(yè)改革的11個(gè)階段一．企業(yè)診療的過程階段1：協(xié)作診治階段2：協(xié)作團(tuán)隊(duì)階段3：POC——探究實(shí)施過程，起動(dòng)由下到上的結(jié)構(gòu)這個(gè)新的部分是一種EI結(jié)構(gòu)階段4：界定使命內(nèi)容讀起來應(yīng)該向下面這樣：“我們所從事的行業(yè)是。因?yàn)?，由于，我們將，以便。”階段5：定義職責(zé)——由上到下的結(jié)構(gòu)階段6：有反映能力的責(zé)任體系這是一個(gè)管理信息系統(tǒng)，而不是純粹的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)階段7：分層階段8：頂層表現(xiàn)的伸展階段9：協(xié)作式資源分配這一階段的設(shè)計(jì)在于形成長(zhǎng)期計(jì)劃，創(chuàng)新一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，以提供生產(chǎn)能力、市場(chǎng)份額和贏利能力。階段10：從下到上的結(jié)構(gòu)階段11：激勵(lì)系統(tǒng)二．責(zé)任相適與11個(gè)階段愛迪思法的目標(biāo)就是要使企業(yè)進(jìn)入盛年期，并且創(chuàng)造出使之保持在盛年期的制度，要完成這一目標(biāo)，得需要1-3年的時(shí)間。第十三章、企業(yè)診療的隨機(jī)應(yīng)變法一．嬰兒期企業(yè)的診療在嬰兒期的企業(yè)，我極力推薦建立內(nèi)部董事會(huì)。不該向嬰兒期的企業(yè)推薦企業(yè)診療。二．學(xué)步期企業(yè)的診療對(duì)學(xué)步期企業(yè)的恰當(dāng)?shù)脑\療就是幫助他們認(rèn)清什么事不能做。學(xué)步期企業(yè)的問題，也是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者陷阱的，是對(duì)創(chuàng)新E的壟斷對(duì)創(chuàng)業(yè)者的功能進(jìn)行授權(quán)，應(yīng)該從學(xué)步期企業(yè)的后期開始，那時(shí)候就沒有那么多工作要他去做了。三．青春期企業(yè)的診療四．盛年期企業(yè)的診療最大的擔(dān)心是創(chuàng)業(yè)精神的喪失盛年期企業(yè)可以通過授權(quán)、設(shè)立子公司、創(chuàng)造新的生命曲線來培養(yǎng)創(chuàng)新精神E。通過不斷設(shè)立子公司，體驗(yàn)持續(xù)性的再生，他們可以不讓企業(yè)變成穩(wěn)定期企業(yè)。授權(quán)及避免企業(yè)殖民主義企業(yè)家庭盛年期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要由創(chuàng)新精神E和整合能力I很強(qiáng)的人擔(dān)任。企業(yè)家庭結(jié)構(gòu)中不僅應(yīng)該有處在不同生命周期階段的不同企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)