組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃一

129/129組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃第一章組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)組織概述(一)組織概述1.組織的內(nèi)涵組織這一概念同打算一樣，既是一個(gè)名詞又是一個(gè)動(dòng)詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則建立起來(lái)的人的集合體。聞名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，因此形成群體，群體進(jìn)展為組織。作為動(dòng)詞，指的是組織工作，即對(duì)人的集合體中各個(gè)成員的角色安排，任務(wù)分派。由于治理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過(guò)去人們將組織工作與治理等同也就情有可原，今天仍有使用組織治理一詞來(lái)描述治理活動(dòng)的。在一個(gè)組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財(cái)、信息等。但人是最要緊的要素，是起決定作用的要素，組織工作也確實(shí)是圍繞組織中的人展開的。治理學(xué)意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點(diǎn)涵義：（1）組織是一個(gè)職務(wù)結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu)它的含義是組織中的每個(gè)人都有特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的要緊任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及依照組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個(gè)成員不再是獨(dú)立的、自己只對(duì)自己負(fù)責(zé)的個(gè)人，而是組織中的既定角色，承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)。（2）組織是一個(gè)責(zé)任系統(tǒng)，反映著上下級(jí)關(guān)系和橫向溝通網(wǎng)絡(luò)在那個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，下級(jí)有向上級(jí)報(bào)告自己工作效果的義務(wù)和責(zé)任，上級(jí)有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行指導(dǎo)的責(zé)任，同級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。這些都由組織工作來(lái)完成。正如孔茨所講：正式組織是通過(guò)對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)的理解而設(shè)想出來(lái)的。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目標(biāo)而必需的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行組合，把治理每項(xiàng)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予該治理者，規(guī)定企業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)關(guān)系。（3）組織可分為正式組織與非正式組織在治理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是治理學(xué)研究的重點(diǎn)。進(jìn)入20世紀(jì)20年代以后，隨著行為科學(xué)的產(chǎn)生和進(jìn)展，非正式組織也逐漸引起了治理學(xué)家們的重視，成為一種獨(dú)立的研究對(duì)象。所謂正式組織，指的是為了達(dá)到一定的目的，由兩個(gè)以上的人所組成的，具有明確的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范的分工協(xié)作系統(tǒng)。正式組織與非正式組織的全然區(qū)不在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統(tǒng)，非正式組織卻沒(méi)有。2.組織的特點(diǎn)（1）組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)組織目標(biāo)是指一個(gè)組織要達(dá)到的要緊目的，任何一個(gè)組織差不多上為一定的目標(biāo)而組織起來(lái)的，目標(biāo)是組織的最重要條件。不管其成員各自的目標(biāo)有何不同，但一定有一個(gè)為其成員所同意的共同目標(biāo)。組織目標(biāo)確實(shí)是組織的宗旨或綱領(lǐng)，它講明建立那個(gè)組織的目的性。不同組織有不同的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識(shí)不組織的性質(zhì)、類不和職能的差不多標(biāo)志。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。因?yàn)榻M織目標(biāo)對(duì)組織的全部活動(dòng)起指導(dǎo)和制約作用。（2）由一定數(shù)量的、通過(guò)選擇的人員所組成組織成員是組織存在和進(jìn)展的基礎(chǔ)，是組織得以進(jìn)行活動(dòng)的先決條件。因?yàn)榻M織中的一切工作都要人去做。沒(méi)有一定的人，就不能構(gòu)成組織。組織能夠講是特定成員的結(jié)合?！疤囟ā贝_實(shí)是有專門的要求，不是任何一個(gè)人都能夠成為某種組織的成員。不同組織對(duì)其成員有各種不同的具體要求，比如對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等的要求，不具備相應(yīng)的要求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的積極性。組織成員的積極活動(dòng)是組織存在和進(jìn)展的關(guān)鍵。只有全體成員的積極活動(dòng)，組織目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。（3）有統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是任何組織達(dá)到共同目標(biāo)的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個(gè)重要緣故確實(shí)是統(tǒng)一指揮，不論美國(guó)軍隊(duì)、英國(guó)軍隊(duì)，依舊其他國(guó)家參戰(zhàn)的部隊(duì)，不論陸軍、海軍依舊空軍，都由歐洲盟軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國(guó)與國(guó)之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。假如缺乏統(tǒng)一指揮，必定沒(méi)有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到治理的作用了。（4）成員的分工合作組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個(gè)的成員無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。什么緣故組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因?yàn)榉止ず献髂軌蛱岣吖ぷ餍省?8世紀(jì)時(shí)，英國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密就提出了那個(gè)觀點(diǎn)。他曾用制針業(yè)的例子來(lái)講明分工合作能提高效率：無(wú)分工合作時(shí)，一個(gè)工人最多只能生產(chǎn)20枚針，分工協(xié)作后，一個(gè)工人平均每天可生產(chǎn)48000枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)?；顒?dòng)，就非分工協(xié)作不可了。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個(gè)兵種之間分工都特不嚴(yán)密，以飛機(jī)轟炸、軍艦炮擊為掩護(hù)，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴(yán)密。如此，才取得了輝煌的勝利。3.組織的分類依照不同的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)M織進(jìn)行不同的分類。依照組織的目標(biāo)來(lái)分類，能夠把組織分為公益組織（政府機(jī)關(guān)、研究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)等）、互益組織（政黨、工會(huì)、俱樂(lè)部以及其他團(tuán)體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀行等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)等）。（1）依照組織是否自發(fā)形成，組織能夠分為正式組織與非正式組織①正式組織具有下述特征：a.有明確的組織目標(biāo)，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責(zé)范圍。b.講求效率，工作協(xié)調(diào)，處理人、財(cái)、物及人與人之間的關(guān)系，以高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔(dān)一定的角色任務(wù)。但組織內(nèi)個(gè)人的職位能夠取代，而某一成員離職后，其工作能夠由另一其他成員替代。d.領(lǐng)導(dǎo)者具有組織正式給予的權(quán)力和權(quán)威，下級(jí)須服從上級(jí)；個(gè)人行動(dòng)受各種規(guī)章制度的約束，強(qiáng)調(diào)組織行動(dòng)的一致性。②非正式組織要緊特征：a.組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結(jié)的紐帶往往是個(gè)人之間的需要、愛(ài)好與興趣。b.組織的要緊功能在于滿足組織成員個(gè)人的各種不同的需要。要緊是滿足心理需要。c.組織成員個(gè)人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。（2）依照個(gè)人參與組織活動(dòng)的程度等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織又可進(jìn)行如下分類疏遠(yuǎn)的：個(gè)人與組織活動(dòng)專門少有共同之處；精打細(xì)算的：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”；道義上的：自覺(jué)自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織活動(dòng)，個(gè)人與組織目標(biāo)一致。從組織的目標(biāo)，正式與非正式和個(gè)人與組織的關(guān)系等方面，來(lái)了解和分析不同組織的心理與社會(huì)結(jié)構(gòu)，這關(guān)于研究組織心理是十分重要的一個(gè)方面。（3）依照運(yùn)用的權(quán)利和權(quán)威的程度，組織能夠分為功利性組織、規(guī)范性組織和強(qiáng)制性組織①功利性組織領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力和權(quán)威的同時(shí)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如工商企業(yè)及農(nóng)場(chǎng)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體組織。②規(guī)范性組織領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長(zhǎng)之上，其用來(lái)激勵(lì)職工的多為內(nèi)在的價(jià)值。如學(xué)校、醫(yī)院、社會(huì)團(tuán)體等均屬于這類組織。③強(qiáng)制性組織領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用強(qiáng)制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護(hù)性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄等組織。4.組織的功能特不是近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類社會(huì)活動(dòng)日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了眾多的“大科學(xué)”、“大工程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設(shè)計(jì)到施工，從工藝到造型，異常復(fù)雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以數(shù)十萬(wàn)計(jì)，機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的“經(jīng)濟(jì)王國(guó)”。這類大科學(xué)、大工程、大企業(yè)，程序復(fù)雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實(shí)是人類組織方面的巨大杰作。從對(duì)組織進(jìn)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，要緊講有以下三個(gè)方面：（1）產(chǎn)生一種新的合力一位思想家曾講過(guò)：要使一百個(gè)人發(fā)揮一千個(gè)人的作用，靠什么？靠組織。也就講，當(dāng)人們通過(guò)組織把許多孤立的個(gè)人結(jié)合成一個(gè)能動(dòng)的團(tuán)體，把許多單個(gè)勞動(dòng)者組織起來(lái)進(jìn)行協(xié)作時(shí)，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必定超過(guò)同樣數(shù)量單個(gè)勞動(dòng)者個(gè)人生產(chǎn)力的“機(jī)械總和”。正像亞里士多德所講的：整體大于它的各部分的簡(jiǎn)單總和。正是通過(guò)企業(yè)組織使企業(yè)上下同心同德，克服困難，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮巨大潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。眾所周知，1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的“阿波羅登月打算”，它發(fā)射的火箭“土星－5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)打算的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術(shù)總負(fù)責(zé)人奧本海默先生早就講過(guò)“使科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學(xué)的組織治理”。這次“阿波羅登月打算”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也講：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)不人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)確實(shí)是科學(xué)的組織?！保?）滿足人們的心理需要一個(gè)人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個(gè)時(shí)期、各個(gè)方面要加入許多組織，甚至同時(shí)加入幾個(gè)組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個(gè)方面的心理需要的功能。如人們?cè)谄髽I(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感；能夠滿足社會(huì)交往的需要；能夠滿足自尊的需要；能夠增加自信感；還能夠增加力量感等。（3）有效提高工作效率成功的企業(yè)必定是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必定是內(nèi)部分工合理、職責(zé)明確，從而能夠幸免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。同時(shí)，有效的組織必定是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點(diǎn)。如此，自然能有效提高工作效率，盡快完成預(yù)定的目標(biāo)。高效率的組織具有以下六項(xiàng)標(biāo)志：①良好的溝通聯(lián)絡(luò)。集體成員之間、成員與上級(jí)之間、成員與寬敞職工之間信息交流暢通無(wú)阻。②高度的相互作用與阻礙力。組織成員之間彼此相互阻礙，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)操縱自己的工作。④成員樂(lè)意同意組織的目標(biāo)。每個(gè)成員都了解和同意組織的目標(biāo)，能自覺(jué)把組織、集體和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大伙兒都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。⑥治理成果好，能出色完成治理目標(biāo)。5.組織原則在實(shí)施組織職能中應(yīng)遵循以下原則：（1）統(tǒng)一指揮原則這是大多數(shù)西方學(xué)者都十分強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)組織原則。它是指組織中任何下級(jí)不應(yīng)受到一個(gè)以上的上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)。遵循這一原則，能夠幸免不同人員對(duì)同一問(wèn)題所下達(dá)的命令發(fā)生沖突，意在簡(jiǎn)化上下級(jí)的關(guān)系。不管是在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和治理權(quán)限的劃分方面，都應(yīng)考慮到這一原則。（2）例外原則這是關(guān)于組織分權(quán)與授權(quán)的重要原則之一。這一原則強(qiáng)調(diào)，高層治理人員由于時(shí)刻和精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而應(yīng)將重點(diǎn)放在研究組織進(jìn)展戰(zhàn)略和重大問(wèn)題的處理上。因此遵循這一原則，治理者應(yīng)將組織的治理權(quán)限適當(dāng)分散下放，關(guān)于組織內(nèi)部程序化的例行決策問(wèn)題應(yīng)當(dāng)下放給較低層的治理人員，讓他們按照常規(guī)來(lái)處理，而關(guān)于那些涉及到非程序化的決策問(wèn)題和其他一些專門的治理問(wèn)題時(shí)，應(yīng)由高層治理人員來(lái)負(fù)責(zé)處理。（3）部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則按照這一原則，組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動(dòng)專業(yè)化，這有利于簡(jiǎn)化治理人員的工作，提高工作效率，便于對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行操縱。（4）等級(jí)原則按照等級(jí)原則，組織是一種等級(jí)制度，在組織內(nèi)應(yīng)明確劃分各治理層次。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高治理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級(jí)治理。（5）適度治理幅度原則簡(jiǎn)單地講，治理幅度確實(shí)是指一個(gè)治理者能直接治理的下屬的人數(shù)。由于任何治理者的時(shí)刻和精力差不多上有限的，他的治理能力也因知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、年齡等的不同而不同。不同的治理者有不同的治理幅度。因此，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，尤其是在組織縱向治理層次的劃分時(shí)，不存在一成不變的、關(guān)于任何組織和任何治理者普遍適用的模式。應(yīng)依照不同治理者的具體情況，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被治理者的素養(yǎng)特征來(lái)確定適用于本組織和特定治理者的治理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)信息的溝通。（6）分權(quán)原則按照這一原則，組織內(nèi)最高治理層應(yīng)將治理權(quán)部分地分配給各個(gè)下級(jí)治理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它特不強(qiáng)調(diào)了治理的參與要求以及便利的信息溝通。（7）彈性結(jié)構(gòu)原則現(xiàn)代組織理論特不強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位差不多上能夠變動(dòng)的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動(dòng)態(tài)地調(diào)整。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論、勞倫斯和洛希組織設(shè)計(jì)權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。依照這一原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，即依照組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)部門存在的必要性，假如已不必要，就應(yīng)撤銷或改組該部門。此外，還可設(shè)置臨時(shí)工作小組，以適應(yīng)組織環(huán)境和不同工作性質(zhì)的要求。彈性結(jié)構(gòu)原則還要求組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性，使之能夠及時(shí)更換和調(diào)整。(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.概念任何組織差不多上由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，確實(shí)是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、治理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、治理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定、治理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問(wèn)題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。因此，組織結(jié)構(gòu)又能夠簡(jiǎn)稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。那個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，要緊包括：（1）層次結(jié)構(gòu)。即組織中各治理層次的構(gòu)成，又可稱為組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織中的治理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的治理任務(wù)。（2）職能結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能（治理和業(yè)務(wù)）工作及其比例和關(guān)系。（3）職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。（4）部門結(jié)構(gòu)。即各治理部門的構(gòu)成，又可稱為組織橫向結(jié)構(gòu)。組織中不同的治理部門代表不同的治理專業(yè)，部門結(jié)構(gòu)確實(shí)是治理分工和專業(yè)化結(jié)構(gòu)。2.分類組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的進(jìn)展而不斷演變，要緊有以下幾種：（1）直線職能制直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能治理人員的一種形式。這種組織形式把組織機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員（工廠、車間、工段、班組、經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車間主任、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），他們對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮，并對(duì)該組織負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和職能人員（如生產(chǎn)技術(shù)科、財(cái)務(wù)科、宣傳科等及各種職能科室科長(zhǎng)），他們是直線指揮機(jī)構(gòu)和指揮人員的參謀部或參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作出謀劃策，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒(méi)有決策權(quán)，也不能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒(méi)有按銷售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它怎么講比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采納這種組織結(jié)構(gòu)。（2）直線制的組織結(jié)構(gòu)所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與治理職能差不多上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人職員作。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專行。同時(shí)由于它要求主管領(lǐng)導(dǎo)者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務(wù)，對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)者在治理知識(shí)和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、治理任務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。3.組織結(jié)構(gòu)的功能（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的工具它是通過(guò)設(shè)置各級(jí)行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責(zé)任、權(quán)限和應(yīng)有的利益，協(xié)調(diào)各部門內(nèi)部和相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個(gè)方面的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，使企業(yè)的生命機(jī)體更加生動(dòng)爽朗，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個(gè)大系統(tǒng)，它由專門多子系統(tǒng)的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部—車間—班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能治理系統(tǒng)（即職能科室—車間工段職能室）等等。如此，各司其職，各行其權(quán)，便形成一個(gè)縱分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)。（2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動(dòng)，謀求企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的高效率化為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，治理體系的有效性得以保證，企業(yè)要緊借助于以下兩種方法：①經(jīng)濟(jì)方法。即運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)方式，特不是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)組織、調(diào)節(jié)和引導(dǎo)企業(yè)的各方活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中要緊是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿和工具，而經(jīng)濟(jì)方式，要緊是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等治理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動(dòng)復(fù)雜的關(guān)系和交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級(jí)各層組織常常發(fā)生如此那樣的矛盾。如此，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能必定要在協(xié)調(diào)各方行動(dòng)上下功夫，既要鼓舞各單位的主動(dòng)性和積極性，更要從全局動(dòng)身，采取各種有效的措施使分散的主動(dòng)性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實(shí)踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟(jì)方法，凡屬對(duì)整體有利的則獎(jiǎng)，有害的則罰，促使每個(gè)單位和個(gè)人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證提高企業(yè)的整體效率。②行政方法。即依靠領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性打算、嚴(yán)格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協(xié)調(diào)關(guān)系，保持協(xié)作。4.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素（1）任何一個(gè)組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和進(jìn)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒(méi)有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的進(jìn)展時(shí)期，都應(yīng)當(dāng)依照各自面臨的外部條件來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。阻礙組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要緊因素有：①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是事實(shí)上現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要緊工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。聞名治理學(xué)者鈔票德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的確實(shí)是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面，需要采納集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府治理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素能夠從兩個(gè)方面阻礙組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。③人員素養(yǎng)。企業(yè)人員素養(yǎng)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、治理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的阻礙，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。(三)組織結(jié)構(gòu)類型1.直線式組織結(jié)構(gòu)（1）定義直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，治理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下關(guān)系清晰。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會(huì)造成較大損失。因此這種結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于小規(guī)模的組織。（2）圖示（此處圖略）組織結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。2.直線—職能式組織結(jié)構(gòu)（1）定義直線—職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)的。這種形式的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要職能治理部門，以協(xié)助該層次主管人員治理工作?？偨?jīng)理廠長(zhǎng)乙工廠主任丙工廠主任甲工廠主任工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)工長(zhǎng)圖1-1（此處圖略）（2）優(yōu)點(diǎn)直線—職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)：①能夠減少主管人員的決策失誤。②有利于加強(qiáng)同一職能的治理工作，提高該職能的治理效率，因?yàn)楦鞣N治理職能專業(yè)化了。（3）缺點(diǎn)容易滋生本位主義，使職能部門之間的協(xié)調(diào)變得困難；①增加治理人員和治理費(fèi)用。②直線—職能式一般適應(yīng)于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。（4）圖示（此處圖略）①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。②美國(guó)大型工業(yè)公司的治理組織結(jié)構(gòu)如圖1-3所示?？偨?jīng)理廠長(zhǎng)乙工廠主任甲工廠主任總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理后勤副總經(jīng)理供應(yīng)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理圖1-23.事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)（1）定義事業(yè)部制是大企業(yè)常采納的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來(lái)的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)普遍采納的組織結(jié)構(gòu)。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。（2）優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策治理?？偨?jīng)理銷售副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理一分廠二分廠三分廠四分廠鑄造加工熱處理裝配質(zhì)檢包裝倉(cāng)庫(kù)股東董事會(huì)公司總經(jīng)理法律顧問(wèn)公共關(guān)系主任財(cái)務(wù)長(zhǎng)治理工程師主任秘書②有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。圖1-3（此處圖略）（3）缺點(diǎn)事業(yè)部制的不足之處要緊是：①?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加治理費(fèi)用。②假如操縱不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”進(jìn)展；此外，各事業(yè)股東董事會(huì)公司總經(jīng)理法律顧問(wèn)公共關(guān)系主任財(cái)務(wù)長(zhǎng)行政副總經(jīng)理產(chǎn)品研究進(jìn)展副總經(jīng)理工業(yè)關(guān)系副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理制造副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理公司品質(zhì)操縱經(jīng)理公司工廠工程經(jīng)理部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面?？偟膩?lái)講，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（4）圖示（此處圖略）①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。圖1-4②美國(guó)通用汽車公司組織如圖1-5所示。4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）定義矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，因此，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與治理所要求的惟一上級(jí)原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣董事長(zhǎng)總經(jīng)理食品事業(yè)部經(jīng)理玩具事業(yè)部經(jīng)理化妝品事業(yè)部經(jīng)理財(cái)務(wù)生產(chǎn)人事生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)服裝事業(yè)部經(jīng)理股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理汽車及零件事業(yè)部其他事業(yè)部臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理海外及加拿大集團(tuán)部本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)部副總經(jīng)理配件集團(tuán)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)及保險(xiǎn)集團(tuán)部通用汽車承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部共設(shè)六個(gè)事業(yè)部共設(shè)三個(gè)事業(yè)部共設(shè)十二個(gè)事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險(xiǎn)公司式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。圖1-5（此處圖略）按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特不任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)時(shí)期，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來(lái)的部門中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來(lái)的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。因此，它一般只適用于重大項(xiàng)目的開發(fā)研究。按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式結(jié)構(gòu)能夠作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的差不多特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車及貨車集團(tuán)部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部黃氏汽車信貸公司（2）優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。（3）缺點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，要緊是：條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。（4）圖示（此處圖略）一般的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6，圖1-7所示。圖1-6(四)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖1.概述人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理后勤副總經(jīng)理工程財(cái)務(wù)生產(chǎn)后勤技術(shù)人員治理人員人員服務(wù)人員甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人工程財(cái)務(wù)生產(chǎn)后勤技術(shù)人員治理人員人員服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，那個(gè)企業(yè)由哪些部門組成？每一個(gè)部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門中又有哪些職位？什么緣故要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒(méi)有那個(gè)職位，那么又有什么情況不能夠做了？那個(gè)職位沒(méi)有了，對(duì)公司有什么阻礙？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？假如人事經(jīng)理不能清晰地回答上述問(wèn)題，那么一定要把這些問(wèn)題搞清晰，非搞清晰不可。因?yàn)?，一家企業(yè)假如沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)圖，請(qǐng)人事經(jīng)理來(lái)做人事工作是特不盲目的。企業(yè)假如存在機(jī)構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或因人設(shè)事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述問(wèn)題回答清晰的。換句話講，那個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖是存在問(wèn)題的。關(guān)于有問(wèn)題的組織機(jī)構(gòu)圖必須加以修改，否則人事經(jīng)理要進(jìn)行科學(xué)的人事治理以及做到公平合理是一句空話。圖1-7（此處圖略）2.圖示某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如圖1-8所示?？偨?jīng)理家俱部家電部服裝部汽車部經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理甲地區(qū)經(jīng)理家俱家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員乙地區(qū)經(jīng)理家俱家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員副總經(jīng)理秘書人力資源部經(jīng)理秘書副經(jīng)理-人事政策-工作打算和年度評(píng)審-人力資源部的進(jìn)展-人事制度-人力資源部職員訓(xùn)練-制度的進(jìn)展-與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò)-培訓(xùn)政策-人力資源的進(jìn)展-培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)打算-組織和聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目和研究會(huì)-畢業(yè)工程師及學(xué)徒的c主任培訓(xùn)-招聘及錄用-職員關(guān)系-制度改進(jìn)-人事制度-品質(zhì)圈-現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)-專門項(xiàng)目-助理培訓(xùn)所需的分析及制度-助理組織和聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容-監(jiān)控見(jiàn)習(xí)生的情況-培訓(xùn)治理-助理對(duì)課程的評(píng)估-培訓(xùn)瞀、歸檔及記錄助理-培訓(xùn)輪廓及預(yù)算-培訓(xùn)所需的鑒定及跟蹤-組織聯(lián)系一般的室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容-畢業(yè)工程師的輔導(dǎo)-課程的評(píng)估辦事員助理-招聘及錄用-招聘信函聯(lián)系-跟蹤-離職人員面談辦事員-月報(bào)表-工資統(tǒng)計(jì)-告示-試用期批準(zhǔn)信-提供文書上的關(guān)心-培訓(xùn)檔案及記錄-課程登記-倡議程序辦事員-雇職員傷賠償-公司精神編輯-職工娛樂(lè)-人事檔案及履歷-醫(yī)療結(jié)算-剪報(bào)辦事員工作打算和年度-評(píng)審文件外國(guó)雇員事務(wù)-高級(jí)職職員資-公積金結(jié)算及維持-工資稅-資金籌備-綜合評(píng)述及統(tǒng)計(jì)--項(xiàng)目獎(jiǎng)金-告假記錄-職員調(diào)動(dòng)-工資-職員退休-一般通知-公積金圖1-8(五)編制企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表一般采納文字排列式，可分為寶塔形和帆船形兩種。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采納寶塔形。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下：（1）依照資料統(tǒng)計(jì)各層次崗位數(shù)。（2）計(jì)算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。副總經(jīng)理秘書人力資源部經(jīng)理秘書-人事政策-工作打算和年度評(píng)審-人力資源部的進(jìn)展-人事制度-人力資源部職員訓(xùn)練-制度的進(jìn)展副經(jīng)理辦事員（3）畫一張方格圖。（4）將崗位填入草圖。（5）正式編制機(jī)構(gòu)圖表。(六)現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)1.有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司依法應(yīng)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)由公司全體股東組閣，董事、監(jiān)事由股東會(huì)選舉產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘。（1）股東會(huì)①定義有限責(zé)任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應(yīng)的股東。有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)置股東名冊(cè)，記載下列事項(xiàng)：股東的姓名或名稱及住址；股東出資額；出資證明書編號(hào)（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件——出資證明書，以確認(rèn)股東向公司投入的資金。）股東會(huì)由公司全體股東組成（有限責(zé)任公司依法應(yīng)由2個(gè)以上50個(gè)以下股東共同出資設(shè)立），股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。②職權(quán)a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資打算；b選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞；c.選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；h.對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；i.對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；j.對(duì)股東向股東以外他人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；k.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；l.修改公司的章程。③議事規(guī)則股東會(huì)的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。a．股東會(huì)表決權(quán)。股東會(huì)會(huì)議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。也確實(shí)是講表決權(quán)重量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權(quán)就有多少；b．會(huì)議時(shí)刻。首次股東會(huì)由出資最多的股東召集并主持。之后，股東會(huì)定期召開。此外，代表四分之一以上表決權(quán)的股東（一人或數(shù)人），三分之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時(shí)會(huì)議。召開股東會(huì)應(yīng)于會(huì)議召開15天往常通知全體股東。股東定期由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持。董事長(zhǎng)因?qū)ｉT緣故不能參加會(huì)議時(shí)，由董事長(zhǎng)指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持；c．重大決議的形式。要緊包括兩項(xiàng)：公司修改章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò)；對(duì)公司增減注冊(cè)資本金，分立、合并、解散或變更公司形式等重大事項(xiàng)進(jìn)行決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò)。（2）董事會(huì)①定義有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉出董事，組成董事會(huì)。《公司法》規(guī)定：有限責(zé)任公司設(shè)董事會(huì)，成員為3～13人。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，副董事長(zhǎng)1～2人。董事長(zhǎng)產(chǎn)生的方法由公司章程規(guī)定。董事每屆任期不超過(guò)三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無(wú)故解除其職務(wù)。董事會(huì)是公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。②職權(quán)董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：a.負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；b.執(zhí)行股東會(huì)的決議；c.決定公司經(jīng)營(yíng)打算和投資方案；d.制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；e.制訂公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；f.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本方案；g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案；h.決定公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；i.聘任或解聘公司經(jīng)理，依照經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其酬勞事項(xiàng)；j.制定公司的差不多治理制度。③議事規(guī)則董事會(huì)議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。董事會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持（或董事長(zhǎng)不在時(shí)，由董事長(zhǎng)指定的副董事長(zhǎng)或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開董事會(huì)議。召開董事會(huì)應(yīng)于10天前通知全體董事。董事會(huì)議應(yīng)有記錄，出席的董事應(yīng)在會(huì)議上簽名，以明確法律責(zé)任。股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會(huì)而只設(shè)一名執(zhí)行董事。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。⑶經(jīng)理責(zé)任公司經(jīng)理由公司董事會(huì)聘任或解聘。經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)打算和投資方案；③擬定公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；④擬定公司的差不多治理制度；⑤擬定公司具體規(guī)章；⑥提請(qǐng)公司董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的負(fù)責(zé)治理人員（如部門主管、部門經(jīng)理等）；⑧公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)；⑨經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。⑷監(jiān)事會(huì)①定義規(guī)模較大的有限責(zé)任公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事會(huì)，成員不得少于三人。規(guī)模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事人員由股東會(huì)選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。監(jiān)事任期3年，能夠連選連任。但公司董事、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能夠兼任監(jiān)事。②職權(quán)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權(quán)：a.檢查公司財(cái)務(wù)，防止損壞公司利益的各種腐敗行為；b.對(duì)董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；c.當(dāng)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；d.提議召開臨時(shí)股東會(huì)；e.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；f.列席公司董事會(huì)會(huì)議。通過(guò)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的監(jiān)督，能夠及時(shí)發(fā)覺(jué)并糾正董事、經(jīng)理人員的違法行為和損害公司利益的行為；當(dāng)監(jiān)事對(duì)這些行為無(wú)力糾正時(shí)，可提議召開臨時(shí)股東會(huì)，由股東會(huì)這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)上述不良行為予以完全的制止。在公司內(nèi)設(shè)立監(jiān)事會(huì)是保障股東及職工權(quán)益、促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)的最有效組織機(jī)構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采納公司制的最要緊緣故之一。2.股份有限公司（1）定義股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有限公司將其資本分作等額股份后，往往能夠?qū)ι鐣?huì)公開發(fā)行，因而其股東人數(shù)將大量增加。股份有限公司組織機(jī)構(gòu)比有限責(zé)任公司更加嚴(yán)密。（2）股東大會(huì)①定義股東大會(huì)是股份有限公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。原則上，它應(yīng)由公司全體股東組成，但事實(shí)上，關(guān)于募集設(shè)立的公司而言，向社會(huì)發(fā)行股份后的股東比較分散，個(gè)人持股量也專門少，因而股東大會(huì)能夠理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也確實(shí)是持股量較大的所有股東組成。②權(quán)利股東大會(huì)行使下列職權(quán)：a.決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資打算；b.選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞事項(xiàng)；c.選舉和更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)；d.審議批準(zhǔn)董事會(huì)報(bào)告；e.審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；f.審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；g.審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；h.對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；i.對(duì)公司發(fā)行債券作出決議；j.對(duì)公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議；k.修改公司的章程。③股東大會(huì)召集股東大會(huì)由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持（董事長(zhǎng)因?qū)ｉT緣故不能履行職務(wù)時(shí)，他可指定副董事長(zhǎng)或其他董事主持）。召開股東大會(huì)前應(yīng)當(dāng)將會(huì)議審議的事項(xiàng)于會(huì)議召開30日前通知各股東。發(fā)行無(wú)記名股票的，應(yīng)于45日前作出公告。無(wú)記名股票持有人出席股東大會(huì)，在會(huì)議期間將股票交存于公司，以明確股東的身份。監(jiān)事股東大會(huì)不得對(duì)通知中未列明的事項(xiàng)作出決議。股東大會(huì)每年應(yīng)當(dāng)召開一次年會(huì)。有下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)月內(nèi)召開臨時(shí)股東大會(huì)：a.董事人數(shù)不足法定人數(shù)5～19人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二時(shí)；b.公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)股本總額三分之一時(shí)；c.持有公司股份百分之十以上的股東請(qǐng)求時(shí)；d.董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)；e.監(jiān)事會(huì)提議召開時(shí)。④議事規(guī)則股東出席股東大會(huì)，持有一個(gè)股份即有一份表決權(quán)。a.股東大會(huì)決議，必須由出席會(huì)議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過(guò)才能做出；b.股東大會(huì)對(duì)公司合并、分立、解散作出決定，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過(guò)。（3）董事會(huì)①定義股份有限公司必須設(shè)立董事會(huì)，成員5～19人。董事會(huì)由股東會(huì)選舉的董事組成，是公司的決策機(jī)構(gòu)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，能夠設(shè)副董事長(zhǎng)1～2名。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人。②職權(quán)董事會(huì)的職權(quán)（與有限責(zé)任公司大致相同）：a.負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作；b.執(zhí)行股東大會(huì)的決議；c.決定公司經(jīng)營(yíng)打算和投資方案；d.制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；e．制定公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；f．制定公司增減注冊(cè)資本方案以及發(fā)行公司債券的方案；g．?dāng)M定公司合并、分立、解散的方案；h．決定公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；i．聘任或解聘公司經(jīng)理，依照經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定酬勞事項(xiàng)；j．制定公司的差不多治理制度。③權(quán)利董事長(zhǎng)的權(quán)利：a.主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)議；b.檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況；c.簽署公司股票、公司債券；d.經(jīng)董事會(huì)授權(quán)后，可在董事會(huì)閉會(huì)期間，行使董事會(huì)的部分職權(quán)；e.以董事會(huì)決定通過(guò)，董事長(zhǎng)可兼任經(jīng)理。④董事會(huì)議董事會(huì)議議事方式：a.董事會(huì)會(huì)議必須由三分之一以上的董事出席方可進(jìn)行。b.董事會(huì)做出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。c.董事會(huì)議應(yīng)由董事本人出席。因故不能出席，能夠書面托付其他董事代為出席，寫明托付的范圍，被托付人超越該范圍的表決為無(wú)效。d.確定董事會(huì)會(huì)議召開的時(shí)刻。e.董事會(huì)每年度至少召開兩次會(huì)議，每次會(huì)議應(yīng)當(dāng)于會(huì)議召開10天前通知全體董事。f.開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議，能夠另定通知的方式和通知時(shí)限。會(huì)議要對(duì)所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席的董事在記錄上簽名。（4）經(jīng)理經(jīng)理人員由董事會(huì)聘任或解聘（董事會(huì)也能夠決定由董事人員兼任經(jīng)理），經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。經(jīng)理作為公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的代表，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)：①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)打算和投資方案；③擬定公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；④擬定公司的差不多治理制度；⑤制定公司具體規(guī)章；⑥提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的治理負(fù)責(zé)人員；⑧公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。（5）監(jiān)事會(huì)①組成監(jiān)事會(huì)，是股份有限公司依照公司法或公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)狀況，董事會(huì)、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)，由3人或3人以上的監(jiān)事所組成。監(jiān)事由股東會(huì)選出股東代表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。作為公司的監(jiān)事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事：a.無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力；b.因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利而執(zhí)行期滿未逾五年；c.擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)清算的公司（或企業(yè)）的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司（或企業(yè)）的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（或企業(yè)）破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾三年；d.擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照的公司（或企業(yè)）法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（企業(yè)）被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；e.個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。此外，國(guó)家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。②職權(quán)a.監(jiān)事每屆任期為三年，任期屆滿，可連選連任；b.檢查公司的財(cái)務(wù)；c.對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；d.當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；e.提議召開臨時(shí)股東大會(huì)；f.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；g.監(jiān)事可列席公司董事會(huì)會(huì)議。③議事方式股份有限公司監(jiān)事會(huì)的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。④作用監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)治理情況實(shí)施全面監(jiān)督。公司董事、董事長(zhǎng)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)履行情況都在監(jiān)事會(huì)監(jiān)督之下。如此由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形成了三權(quán)分設(shè)的組織機(jī)構(gòu)體制，便于互相制約，以防止有損公司利益的行為發(fā)生。監(jiān)事會(huì)的產(chǎn)生與公司制本身的進(jìn)展有關(guān)。隨著公司制的進(jìn)展，公司規(guī)模在增長(zhǎng)，公司董事會(huì)的權(quán)力不斷擴(kuò)大，因此，董事會(huì)濫用職權(quán)以權(quán)謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。對(duì)此，世界各國(guó)公司法都采納了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。但從目前情況看，股份公司也有不設(shè)監(jiān)事會(huì)的，如美國(guó)和英國(guó)，他們的監(jiān)事職能采納另外的方式來(lái)發(fā)揮。英國(guó)設(shè)立查賬員，負(fù)責(zé)查驗(yàn)、審核公司財(cái)務(wù)。美國(guó)則完全依靠社會(huì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督（股票交易委員會(huì)、獨(dú)立會(huì)計(jì)師等）。設(shè)監(jiān)事會(huì)的國(guó)家有德國(guó)、日本、法國(guó)等。二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容(一)公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用一般地講，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。人員與組織的關(guān)系就看起來(lái)一輛汽車內(nèi)駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。假如我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥袑ｉT多事要做。例如，我們能夠改進(jìn)汽車的設(shè)計(jì)，使它更好地適合于可能使用它的人；我們能夠改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還能夠改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。汽車的設(shè)計(jì)總是依照對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行。這種對(duì)汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只只是一個(gè)具體，一個(gè)不具體罷了。公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，關(guān)于公司的進(jìn)展與生存起著至關(guān)重要的作用，有人曾如此講，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的選擇。關(guān)于各層治理人員來(lái)講，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，同時(shí)能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績(jī)效就專門難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，治理人員無(wú)所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒(méi)有一個(gè)正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采納了僵化的、不適合本公司的特點(diǎn)和其他客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的依舊不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。例如，福特汽車公司，是由美國(guó)亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，通過(guò)15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀(jì)20年代差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤(rùn)中就積存了10億美元。然而，到1927年，福特公司卻衰落下來(lái)，在市場(chǎng)上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng)。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速進(jìn)展起來(lái)。亨利·福特一世失敗的緣故在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老總和一些助手，而不需要專業(yè)治理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司如此一個(gè)龐大的組織。因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)能夠使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，能夠減少矛盾與摩擦，幸免不必要的無(wú)休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。公司的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。這確實(shí)是講，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個(gè)部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個(gè)能夠治理的部分。通常用來(lái)表述分析、劃分和工作安排為幾個(gè)能夠治理的部分的這一過(guò)程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系緊密的是所謂“治理的跨度”。亦確實(shí)是公司總管所能治理部門的數(shù)量，及各部門負(fù)責(zé)人所能下轄的人員數(shù)量。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會(huì)。這確實(shí)是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)差不多內(nèi)容。下面分不介紹“部門化”、“治理的跨度”和“委員會(huì)”這三項(xiàng)內(nèi)容。(二)部門化部門化，確實(shí)是將工作和人員組編成可治理的單位，創(chuàng)設(shè)可治理的單位的過(guò)程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。一個(gè)人假如能具備必要的技能、知識(shí)與時(shí)刻，他就能完成一個(gè)公司中的所有工作，這不難想像。一個(gè)小吃攤是一個(gè)講明一個(gè)公司的各種職能都由一個(gè)人治理的例子。當(dāng)他的營(yíng)業(yè)興盛了，攤主就感到?jīng)]有足夠時(shí)刻來(lái)既制作食品又做服務(wù)顧客的工作。如此，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個(gè)人能夠完成的單位?？赡軐⒐推敢粋€(gè)能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務(wù)顧客和治理企業(yè)的有關(guān)的職能；當(dāng)那個(gè)攤主的營(yíng)業(yè)再進(jìn)一步地進(jìn)展，成為一個(gè)能接納一百個(gè)顧客的飯店，廚師的工作就要進(jìn)一步細(xì)分。廚師長(zhǎng)主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房?jī)?nèi)的所有工作。廚師長(zhǎng)監(jiān)督幾個(gè)助手，每個(gè)助手都只有制作某種食品的技能。餐廳里有一個(gè)監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù)。店主本人則從事治理的職能，協(xié)調(diào)所有人員的工作。假如進(jìn)展成聯(lián)營(yíng)飯店，那么每一個(gè)飯店確實(shí)是一個(gè)可治理的單位。因此，部門化會(huì)出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)層次。那么決定部門結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什么呢？部門化的全然目的在于分工，通過(guò)部門化過(guò)程而設(shè)立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過(guò)程和序列。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門的一般依據(jù)。1.職能職能是指互相聯(lián)系的活動(dòng)。其因此講關(guān)聯(lián)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行特定的一種工作時(shí)，要求有許多相似的技能。也確實(shí)是講，在完成一個(gè)共同目標(biāo)時(shí)把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。按職能劃分部門的方法，是基于如此的假設(shè)：專門少人能夠?qū)Ω鱾€(gè)方面的知識(shí)樣樣精通。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要專門少的治理人員，因此，往往是一個(gè)人治理許多情況。從某種程序上講，這種治理效率是專門高的，因?yàn)椴恍枰渌膮f(xié)調(diào)方式。在規(guī)模較大的公司，治理業(yè)務(wù)及治理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織治理劃分為若干個(gè)職能部門來(lái)進(jìn)行便是一個(gè)必定的趨勢(shì)。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。幾乎所有的公司組織差不多上有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最差不多的方法。(1)按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它是一個(gè)合乎邏輯的和通過(guò)時(shí)刻考驗(yàn)的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡(jiǎn)化了職業(yè)訓(xùn)練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加強(qiáng)操縱的手段。(2)按職能劃分部門的缺點(diǎn)是：①職能人員往往養(yǎng)成了用心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會(huì)強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，它們之間的“墻”是普遍存在的，職能人員觀點(diǎn)的狹隘會(huì)破壞公司的整體性。正因?yàn)槿绱?，職能部門之間的協(xié)調(diào)確實(shí)是比較困難的情況，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對(duì)公司的全面事務(wù)負(fù)責(zé)，在大的公司里，如此的責(zé)任放在一個(gè)人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制。2.產(chǎn)品擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常依照產(chǎn)品建立治理單位。按產(chǎn)品劃分部門的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來(lái)越受到重視。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營(yíng)的公司里，按產(chǎn)品劃分部門往往成為一種通常的準(zhǔn)則。(1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這關(guān)于激烈競(jìng)爭(zhēng)的、多變的市場(chǎng)環(huán)境是特不重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部能夠形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速進(jìn)展與變化，任何一種產(chǎn)品進(jìn)展到一定程度，就能夠分化出去，成為一個(gè)新的獨(dú)立分部，這使得每一個(gè)分部都能保持一個(gè)適當(dāng)?shù)囊?guī)模，幸免部門的無(wú)限制膨脹帶來(lái)治理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所。(2)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是：①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營(yíng)；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的操縱問(wèn)題，由于分權(quán)及操縱的不當(dāng)，專門可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)峻時(shí)導(dǎo)致瓦解。3.顧客零售商店可通過(guò)建立特設(shè)部門來(lái)迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。一個(gè)制造閥門的工業(yè)企業(yè)則能夠如此分配它的推銷人員：一部分負(fù)責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進(jìn)行銷售，而另一部分負(fù)責(zé)配件市場(chǎng)的銷售。4.地區(qū)按地區(qū)劃分部門的要緊理由是交通不便。也確實(shí)是講，這種劃分方法特不適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司?？鐕?guó)公司采納這種方法無(wú)疑是成功的。即使在交通差不多特不發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)專門多而又分散在寬敞的地區(qū)，按區(qū)域建立治理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的操縱問(wèn)題。按地區(qū)劃分部門能夠把重點(diǎn)放在本地市場(chǎng)和問(wèn)題上，由于能同地區(qū)的利益集團(tuán)和顧客更好地、面對(duì)面地直接聯(lián)系，能夠取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)利益。5.過(guò)程生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過(guò)程或設(shè)備能夠作為決定工廠一級(jí)部門化的基礎(chǔ)。這關(guān)于現(xiàn)代公司的組織也具有專門大意義。例如，將所有銑床組成一個(gè)部門，而將所有車床安置在另一個(gè)部門，確實(shí)是按設(shè)備進(jìn)行部門化。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過(guò)程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個(gè)化學(xué)工業(yè)工廠中，一個(gè)過(guò)程，如蒸餾就可成為一個(gè)作業(yè)單位。6.序列公司還能夠按序列來(lái)劃分部門。比如，部門有時(shí)是按字母順序或時(shí)刻的序列排列的，關(guān)于那些還未作好電子計(jì)算機(jī)化的組織，薄記科能夠分設(shè)二個(gè)組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負(fù)責(zé)顧客姓氏字母屬于從N至Z的賬目。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無(wú)區(qū)不的勞動(dòng)班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那確實(shí)是將每30個(gè)工人置于一個(gè)班長(zhǎng)之下。一天工作16～24小時(shí)的工廠，可建立不同班次，而每個(gè)班次則是一個(gè)獨(dú)立的治理單位。以上是六種常見(jiàn)的劃分部門的依據(jù)。在現(xiàn)代公司中，專門少有公司部門的劃分只是按照某一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，而是綜合采納。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。因此，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯(cuò)的。除了以上的差不多方法外，在劃分部門時(shí)還應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：第一，充分運(yùn)用專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。但必須注意不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門無(wú)限制地增多。第二，力求治理與協(xié)調(diào)的便利。例如裝配部門，依照需要能夠設(shè)在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進(jìn)貨與銷售也不妨由一位主管來(lái)負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時(shí)都能統(tǒng)一起來(lái)。第三，激發(fā)足夠的重視。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)例子。IBM公司（美國(guó)商用機(jī)器公司）在1963年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)進(jìn)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個(gè)部，在資料處理部下面，有三個(gè)按地理位置劃分的銷售部門以及25個(gè)為顧客咨詢的部門，還有200多個(gè)訓(xùn)練和設(shè)備維修部門。1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增加了360型計(jì)算機(jī)，這使得維修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場(chǎng)工程師以及相關(guān)人員往往在銷售人員面前感到自卑。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來(lái)，單獨(dú)成立現(xiàn)場(chǎng)工程部——此部與其他部門處于同等地位。如此，公司總部由原來(lái)只按治理三個(gè)部變?yōu)橹卫硭膫€(gè)部了。第四，降低費(fèi)用。一般地講，部門越多，費(fèi)用越高，這不僅是因?yàn)樾鲁闪⒁粋€(gè)部門時(shí)需要人員、辦公室，電話費(fèi)支出也會(huì)增加，而且部門的增多會(huì)使組織的協(xié)調(diào)手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費(fèi)用更為昂貴。(三)治理的跨度一旦確定了如何進(jìn)行部門化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過(guò)程、序列，依舊任何這些要素的結(jié)合——就立即會(huì)產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)人究竟能指導(dǎo)多少部門？那個(gè)問(wèn)題通常就叫做治理的跨度問(wèn)題。治理跨度確實(shí)是治理者所管轄的下屬人員（或部門）的數(shù)目。治理者所管轄的下屬人員多，稱之為治理跨度寬；治理者所管轄的下屬人員少，稱之為治理跨度窄。治理跨度是寬好，依舊窄好呢？這是公司在實(shí)際工作中所遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。就治理跨度本身來(lái)看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就像寬也有缺點(diǎn)一樣。治理跨度窄的好處在于：便于更加嚴(yán)格地操縱下屬人員的活動(dòng)；可用更多的時(shí)刻來(lái)協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的治理者管得具體、詳細(xì)。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。治理跨度寬的好處在于：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨(dú)立工作能力，使下屬人員增強(qiáng)工作主動(dòng)性并發(fā)揮他們的制造性。有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使治理跨度稍寬些。其缺點(diǎn)是：往往會(huì)出現(xiàn)上一層人員難以操縱下屬人員活動(dòng)的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。從上述分析中能夠看出，治理跨度窄的好處，恰恰確實(shí)是治理跨度寬的不足之處；相反，治理跨度寬的好處，也正是治理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實(shí)際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個(gè)最理想的治理跨度。然而，有專門多治理文獻(xiàn)的作者勸講總經(jīng)理同時(shí)減少治理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國(guó)的厄威克曾經(jīng)提出限制治理跨度的原則：“沒(méi)有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接治理超過(guò)五個(gè)或者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作。”這一原則也許是后來(lái)許多治理學(xué)家所推崇的。更多的人則通過(guò)調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個(gè)固定不變的到處適用的治理跨度。因?yàn)楣局卫砜缍鹊臎Q定，受到許多因素的阻礙。因此，公司只有在發(fā)覺(jué)阻礙治理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，依照公司的實(shí)際情況，具體地決定治理跨度，才能找到最理想的治理跨度。在一般情況下，公司對(duì)治理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個(gè)因素：1.工作性質(zhì)公司在決定治理跨度時(shí)，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人職員作的相似性。假如工作專門重要，治理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而關(guān)于不太重要的工作，治理跨度則能夠?qū)捫?；假如屬于?fù)雜、多變、富于制造性的工作，治理跨度窄些為好，而關(guān)于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，治理跨度則能夠?qū)捫?；假如下屬人員的工作具有相似性，治理跨度能夠?qū)捫?，而關(guān)于下屬人員的非相似的工作，則治理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。2.工作能力公司人員的工作能力對(duì)治理跨度的阻礙，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。假如領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強(qiáng)，那么治理跨度能夠?qū)捫?；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，治理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。假如下屬人員的工作能力強(qiáng)，治理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，治理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。因此，一些公司往往通過(guò)培訓(xùn)下屬人員，增強(qiáng)下屬人員的工作能力，來(lái)擴(kuò)大治理跨度的寬度。3.治理方法公司治理方法對(duì)治理跨度的阻礙，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。假如公司在治理工作中更多地采納授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么治理跨度能夠?qū)捫?；反之，授?quán)專門少，下屬人員無(wú)權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請(qǐng)示匯報(bào)，則治理跨度就窄些。假如公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，能夠有效地操縱各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時(shí)刻及精力，那么治理跨度能夠?qū)捫?；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問(wèn)題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則治理跨度就應(yīng)窄些。4.部門劃分公司組織內(nèi)部的部門劃分與治理跨度有著緊密的關(guān)系。一般來(lái)講，治理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；治理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，假如部門劃分得專門細(xì)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致較寬的治理跨度；假如部門劃分得較粗，則會(huì)使治理跨度窄些。5.組織層次公司內(nèi)部的組織層次與治理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對(duì)不同的組織層次來(lái)講，有著不同的治理跨度。基層組織的治理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動(dòng)性不大。而處于高層組織的工作變動(dòng)性較大，差不多上具有多變的復(fù)雜工作，因此，高層組織的治理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，假如治理跨度寬些，那么組織層次就減少；假如治理跨度窄些，組織層次則會(huì)增多。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大治理跨度的寬度；增加組織層次，就會(huì)使治理跨度變得窄些。(四)委員會(huì)在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會(huì)。公司里的委員會(huì)組織，是一個(gè)由集體來(lái)進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會(huì)組織的最大特點(diǎn)是集體活動(dòng)。依照委員會(huì)組織的工作任務(wù)的不同，公司能夠設(shè)立各種各樣的委員會(huì)組織。有的承擔(dān)治理職能，有的不承擔(dān)治理職能；有的需要決策問(wèn)題，有的僅僅是討論問(wèn)題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時(shí)的委員會(huì)組織；還有一些委員會(huì)則純粹是為了同意信息，既不提建議，也不作決策。1.委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)公司設(shè)立委員會(huì)組織是作為公司經(jīng)營(yíng)治理的一種手段。委員會(huì)組織的全然目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)治理目標(biāo)。每個(gè)具體的委員會(huì)組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體推斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個(gè)人權(quán)限過(guò)大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)打算及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體推斷、增進(jìn)激勵(lì)、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個(gè)優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個(gè)集體而起作用的委員會(huì)的成員之間的相互阻礙，而第四個(gè)優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交換情報(bào)從而使委員會(huì)有可能完成協(xié)調(diào)職能。（1）集體推斷集體推斷常常勝于單獨(dú)一個(gè)人的推斷，因?yàn)榧w總比個(gè)人能提供更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此，一個(gè)需要不同的知識(shí)和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問(wèn)題，最適合于進(jìn)行集體研究。因此，獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過(guò)集體的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。假如一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的意見(jiàn)，同樣能夠取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時(shí)都如此做，同時(shí)，實(shí)際上有許多情況下也不需要如此做，但一些決策需要知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的集中的時(shí)候，從制度上保證決策的集體推斷就必須運(yùn)用委員會(huì)了。集體推斷除了能獲得更廣泛的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)外，有時(shí)集體成員中的相互作用、自我批判能夠改進(jìn)集體的推斷。集體推斷還能夠使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。例如，一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議，通常都要包括各個(gè)生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就能夠使得所采取的任何行動(dòng)能顧及到所有參加部門的需要。（2）增進(jìn)激勵(lì)委員會(huì)可使更多的人參與決策。一般來(lái)講，參與編制打算或決策工作的人通常會(huì)懷著更大的熱情去同意和執(zhí)行這些打算或決策。大概總有如此的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對(duì)，或者對(duì)決策作出消極的反應(yīng)，如此，會(huì)使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí)行打算中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解往常不明白的情況，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對(duì)待決策。關(guān)于決策的支持者來(lái)講，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的打算是合乎情理的；而關(guān)于決策的反對(duì)者或旁觀者（棄權(quán)）來(lái)講，他們感到不執(zhí)行決策確實(shí)是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對(duì)這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。（3）制約權(quán)力委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過(guò)于集中于某個(gè)人的弊病。盡管在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見(jiàn)在專門大的程度上阻礙著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在著如此的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見(jiàn)明顯地對(duì)組織不利時(shí)，其他委員也可不能投贊同票。假如委員會(huì)的委員差不多上經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也確實(shí)是講，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。董事會(huì)制約董事長(zhǎng)的權(quán)力和行動(dòng)確實(shí)是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一定的權(quán)力制約。（4）改善協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的方式有專門多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會(huì)一般要定期開會(huì)，委員會(huì)們必須面對(duì)面地接觸，從而使他們能夠接交和交換情報(bào)，這不但能節(jié)約時(shí)刻而且也加強(qiáng)了相互間的了解。因此，委員會(huì)總是能夠完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會(huì)常見(jiàn)于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營(yíng)或治理委員會(huì)；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會(huì)等等。2.委員會(huì)的特點(diǎn)然而，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，假如不對(duì)這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就專門難有效地利用委員會(huì)這一組織。下面列舉的確實(shí)是有關(guān)委員會(huì)這一組織的缺點(diǎn)：（1）做出決定往往需要專門多時(shí)刻，費(fèi)時(shí)費(fèi)鈔票假如8個(gè)委員一組開會(huì)3個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi)3個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的3天工資，這筆費(fèi)用的支出是專門大的。假如再加上會(huì)議的預(yù)備時(shí)刻和費(fèi)用，那就更可觀了。（2）效率低。一般來(lái)講集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)刻，因而行動(dòng)遲緩，效率低。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)，這就需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)刻。委員們的發(fā)言往往并不是簡(jiǎn)明扼要的，特不是當(dāng)委員會(huì)的委員比較多時(shí)，假如個(gè)不委員有意用這種方式拖延會(huì)議的進(jìn)程，決策就會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)刻。當(dāng)委員會(huì)的討論過(guò)于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見(jiàn)時(shí)，常常導(dǎo)致還沒(méi)有采取行動(dòng)就休會(huì)。（3）導(dǎo)致問(wèn)題的妥協(xié)解決委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。有時(shí)因?yàn)閷?duì)其他委員的尊敬或是對(duì)他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見(jiàn)，只好順從不人的看法。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭(zhēng)吵不下，只得放棄最好的解決方案，牽強(qiáng)通過(guò)一個(gè)不行不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因?yàn)榧?、乙兩人都符合條件，但由于委員會(huì)內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭(zhēng)論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。（4）責(zé)任難以明確在委員會(huì)組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。因?yàn)槭羌w決定的情況，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，因此，往往不像個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。關(guān)于集體決定中的失誤，也無(wú)法追查委員個(gè)人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大伙兒都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。3.公司設(shè)置委員會(huì)應(yīng)注意的問(wèn)題正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，因此，問(wèn)題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。既無(wú)法在公司中取消委員會(huì)組織，也不是有了委員會(huì)組織就萬(wàn)事大吉了。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。為此，公司必須想方法顯露出委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會(huì)組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會(huì)組織的要求。公司應(yīng)該要緊注意以下各方面的問(wèn)題：（1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍公司的每個(gè)委員會(huì)組織，都要依據(jù)其具體目的，來(lái)詳細(xì)規(guī)定該委員會(huì)的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個(gè)委員都明白集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。假如詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就能夠有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。在規(guī)定委員會(huì)組織的權(quán)限時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會(huì)組織成員的集體權(quán)力去代替直線人員決定問(wèn)題的權(quán)力。（2）委員會(huì)規(guī)模的確定公司的每一個(gè)委員會(huì)組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。一般來(lái)講，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必需的各種專家。然而，委員會(huì)組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過(guò)大，以免白費(fèi)人員和時(shí)刻，或是助長(zhǎng)優(yōu)柔寡斷，造成拖延會(huì)議或是議而不決。委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，因此是人們主觀推斷的結(jié)果。然而，委員會(huì)組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)依照實(shí)際需要和可能條件來(lái)確定委員會(huì)組織的規(guī)模。假如因?yàn)槟承┤穗H關(guān)系而隨意擴(kuò)大委員會(huì)組織的規(guī)模，最終必定會(huì)給委員會(huì)組織帶來(lái)不幸的后果。在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以5～6人為宜，大型委員會(huì)以15人左右較合適。因此這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過(guò)分析具體情況，來(lái)確定每一個(gè)委員會(huì)組織的具體規(guī)模。（3）委員的選擇把符合條件的人選入委員會(huì)，擔(dān)任委員會(huì)的工作，是使委員會(huì)組織成功的一個(gè)差不多因素。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清晰地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問(wèn)題時(shí)，既有自主性又不可怕報(bào)復(fù)，在集體決定問(wèn)題時(shí)，能把本部門利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不應(yīng)把委員資格看作是愛(ài)護(hù)狹隘利益的工具。每個(gè)委員都必須有足夠的時(shí)刻和充沛的精力參加委員會(huì)組織的工作。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒(méi)有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。（4）主席的選擇委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來(lái)做好委員會(huì)主席的選擇工作。盡管委員會(huì)組織實(shí)行的是集體決策原則，但委員會(huì)主席對(duì)整個(gè)委員會(huì)組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席能夠使委員會(huì)幸免白費(fèi)時(shí)刻及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地預(yù)備會(huì)議內(nèi)容，提早向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。對(duì)委員會(huì)主席的選擇，必須服從于完成委員會(huì)組織的任務(wù)。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又