hay-戰(zhàn)略績效管理體系訓練營講義

道術(shù)相承，建立戰(zhàn)略性績效管理體系——訓練營2015年11月聚智咨詢績效管理的定位：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動

績效管理是一個系統(tǒng)：嚴格來講，不是企業(yè)人力資源管理的一個獨立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手。

績效管理是一個過程：績效管理不等于績效考核，而是基于價值目標的全流程管理；

績效管理是一個平臺：使員工個人能力提升和職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的目標有機的結(jié)合。1、績效計劃（P）? 制定公司、部門、個人目標? 反復溝通、建立共識2、績效創(chuàng)造（D）? 績效預警? 中期評估與調(diào)整? 輔導與反饋? 過程激勵4、績效激勵（A）? 薪酬福利? 職務(wù)調(diào)整? 績效改進計劃? 培訓發(fā)展3、績效評估（C）? 組織績效評估? 個人績效評估? 溝通、共識績效管理體系是一個連續(xù)的閉環(huán)系統(tǒng)聚智咨詢績效觀方法工具嵌入回歸工作的本質(zhì)強化管理孵化價值和影響挑戰(zhàn)和難度?與戰(zhàn)略一致性?協(xié)同聯(lián)動?

基于績效管理的領(lǐng)導力培養(yǎng)?內(nèi)部輔導員多方各司其職直接主管員工人力資源部門人力資源委員會直接責任人雙向承諾積極參與的主體內(nèi)部技術(shù)專家（流程推動牽頭人+規(guī)則管理者）最終決策者績效管理的關(guān)鍵成功因素

組織績效與個人績效高度結(jié)合，組織與個人共贏

多方角色參與，各盡其責，高層大力支持

目標和行動回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，聚焦重點，集全司之力辦大事

“雙向溝通和承諾”重于“機制、方法的完美”

不要“另眼相看”，做到經(jīng)營管理工作的實際議事機制中去

績效管理結(jié)果應用多點切入，要與薪酬調(diào)整、人員任用和發(fā)展切實掛鉤績效計劃簡單地說，個人績效（Personal

Performance

Contract,簡稱PPC）是指員工與其主管就績效目標所簽訂的一種書面約定，明確在一段具體的時間內(nèi)需要達成的工作結(jié)果。PPC為上下之間的溝通提供了一種有效工具，是雙方達成一致并明確工作優(yōu)先需求的方法。PPC體現(xiàn)出了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化?？冃в媱潯獋€人績效合約（PPC）主要來源一：由上一級的工作目標或團隊目標分解而來；通常屬于公司下達的經(jīng)營性指標；它構(gòu)成績效目標的主體。主要來源二：從個人的崗位職責中總結(jié)得出；通常屬于職能性目標，比如一些專項任務(wù)、日常的工作內(nèi)容或工作規(guī)范；它是對組織目標（上級目標）的支持和完善。來源三：通過對客戶需求的分析，可以對上述來源進行補充和修正。績效目標的來源持續(xù)提供績效管理有效性實際做的工作效度？應考核的工作實際考核的工作績效管理的效度很重要，效度越大，說明績效管理的有效性越大。0級產(chǎn)出線二級三級(產(chǎn)出部門)產(chǎn)出線二級公司一級產(chǎn)出線二級三級（部門）產(chǎn)出線二級公司一級分級發(fā)布分級修改分級評審分級初步確定責任人公司辦公會議產(chǎn)出線三級預算一層：各一級體系三級預算二層：各職能部門預算規(guī)劃“W”形迭代步驟績效管理與預算管理關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)目標客戶群和產(chǎn)品目標路徑及策略尋找資源需求預算費用結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)費用分析人力成本擴張與控制KPI指標特別激勵PBC過程指標考核及激勵分配指標優(yōu)化過程預警及控制與審計業(yè)務(wù)規(guī)劃預算管理KPI和PBC特別激勵經(jīng)營分析及預警DOAM分級法第一級Direction（行動方向）Objective（目標值）Action（行動計劃）Measure（衡量標準）第二級DOAM第三級DOAM績效計劃模版1、重點指標只能是1項，考核權(quán)重不低于50%，超出基本目標可以加分，但最高加分不超過30分；2、KPI指標不超過3項，考核權(quán)重不超過50%，超出目標無額外加分，未完成目標需扣獎勵；績效計劃表（PPC）頭腦風暴：找老婆的標準指標類型考核指標權(quán)重目標實際完成值考核得分重點指標KPI指標合計附表1：指標定義與算法說明績效計劃模版指標名稱指標定義評分方法數(shù)據(jù)來源部門附表2：績效行動計劃表績效計劃模版考核指標行動計劃開始時間結(jié)束時間責任人配合部門所需資源附表3：績效目標分解表1、目標已經(jīng)量化的指標，需要將年度目標分解為月度目標和季度目標；2、重點工作指標無法進行量化的，需要劃分出階段性的里程碑，至少要細分出季度目標?？冃в媱澞０嬷笜祟愋涂己酥笜四甓饶繕?月2月3月第一季度累計4月5月6月第二季度累計7月8月9月第三季度累計10月11月12月第四季度累計重點指標KPI指標績效創(chuàng)造好的上司標準？能夠幫助下屬達成績效能夠幫助下屬發(fā)展討論績效診斷P=f（person,

situation)）績效＝f（人，環(huán)境）＝f（素質(zhì)，意愿，環(huán)境）績效創(chuàng)造我們要做什么？? 當員工績效或行為出現(xiàn)偏差時，及時給與輔導面談績效輔導?月度預警、季度預警、半年績效述職績效預警? 當員工有好的績效或行為表現(xiàn)時，及時給與表揚和認同過程激勵績效輔導面談一流的領(lǐng)導首先是一名教練，而偉大的領(lǐng)導必然

是偉大的教練！----全球第一CEO杰克·韋爾奇（Jack

Welch）

員工面對新的工作

工作負荷增加

工作條件或重心發(fā)生改變

員工績效出現(xiàn)問題

員工需要或要求更多輔導什么情況需要正式輔導績效輔導面談視頻：4C輔導模式Concurrence同意工作表現(xiàn)與要求有差異Content探討問題所在Commitment達成協(xié)議，承諾改進措施Congratulation祝賀、繼續(xù)勉勵績效輔導面談績效輔導面談表被輔導人姓名被輔導人崗位輔導人姓名輔導面談日期存在的問題改善計劃完成時間責任人需要的資源和幫助業(yè)績預警與追蹤?

集團層面預警0級?

中心層面預警1級?

部門層面預警2級業(yè)績預警與追蹤指標體系指標名稱指標簡要定義計算方式標準值/目標值統(tǒng)計周期預警標準數(shù)據(jù)提供人提供日期指標正常預警嚴重預警觀察業(yè)績預警分析模板1、差異分析（GAP）目標與計劃差異原因分析（5W）實際與行動2、改善計劃（5W2H）行動計劃開始時間結(jié)束時間責任人所需資源3、培訓計劃（有則填寫）培訓計劃開始時間結(jié)束時間責任人所需資源好的管理者本能的知道：表揚不僅僅是對卓越表現(xiàn)的反應，更是其原因?？冃н^程激勵表揚、認同員工的方式日常工作肯定“泡”員工會議公開表揚慶?；顒訉ψ吭匠煽兊谋碚谩冃н^程激勵如何讓表揚更有效當時的背景采取的具體行動行動的結(jié)果對公司、部門做出貢獻績效過程激勵績效評估績效評估是用來評估及證實員工績效的正式評審過程績效評估是什么？績效評估常見形式形式優(yōu)勢劣勢適用范圍績效面談時間2-3小時，可以深入面談僅有上司的評價意見；全員績效評估績效述職評委成員多，評價意見更為全面時間短0.5-1小時，評價難以深入中高層干部評估績效評估面談的內(nèi)容1、KPI業(yè)績指標評估2、能力素質(zhì)指標評估3、業(yè)績改善計劃4、能力素質(zhì)提升計劃5、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃6、對公司、部門建議年度績效評估報告年度績效評估報告姓名部門崗位職級條線主管直接主管評估人評估人崗位一、績效指標評估指標類型考核指標指標定義權(quán)重目標評分規(guī)則被評估人自評評估人評價工作完成總結(jié)自評分工作完成評價評分得分合計二、能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)項能力素質(zhì)項定義被評估人自評評估人評價關(guān)鍵行為事例自評分關(guān)鍵行為實例評分得分合計三、績效改進計劃改善內(nèi)容改善措施計劃完成時間責任人所需資源四、培訓提升計劃提升的內(nèi)容提升的行動達到效果責任人五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃六、對公司及領(lǐng)導的建議序號建議12績效評估流程步驟1被評估人自評步驟2評估人評估步驟3績效評估面談步驟4審核存檔步驟一：被評估人自評按照集團年度績效評估報告模板，完成1-6部分的自評，形成年度自評報告，并將電子版自評報告郵件發(fā)送給評估人。觀看短片1：《年度績效自評》被評估人自評準備內(nèi)容：1、自我評估過去表現(xiàn)– 年度個人責任人制完成情況– 哪些指標完成較好，哪些指標需要改進– 指標完成好的經(jīng)驗，指標完成不好的原因2、自我評估目前工作表現(xiàn)及感受– 優(yōu)勢、不足– 需要提升的能力3、對未來工作的期望及建議– 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃– 對公司和領(lǐng)導的建議準備工作步驟一：被評估人自評步驟二：評估人評估審核下屬《年度績效評估自評報告》，找出需要重點面談的部分，如：下屬自評報告中與事實不符的部分，以及關(guān)鍵內(nèi)容缺失部分，并準備好相關(guān)關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)作評估支持。提前3天通知下屬績效評估面談的時間與地點。評估人評估準備內(nèi)容：1、被評估人個人年度責任制完成情況。2、被評估人年度的工作表現(xiàn)：理想和不理想的表現(xiàn)。原因是什么？3、員工的優(yōu)點和缺點，有哪些事例或數(shù)據(jù)支持？4、影響員工工作表現(xiàn)的因素。5、幫助員工能力提升的方法（不限于培訓課程）。6、被評估人個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議。7、面談時間、地點和通知等安排。準備工作步驟二：評估人評估步驟三：績效評估面談績效評估面談是評估人與被評估人面對面正式進行評估面談，對員工過去一年工作表現(xiàn)進行評估，以及制定未來一年改善提升計劃。1、績效評估面談按照《年度績效評估報告》1-6點，逐點進行面談。2、面談需遵循如下步驟：A、上司說明績效評估的目的B、被評估人自我評估闡述C、評估人補充意見并與被評估人討論達成一致D、面談結(jié)束后，總結(jié)回顧績效評估結(jié)果步驟四：審核歸檔1、被評估人按照評估面談的結(jié)果修改個人年度績效評估報告，并在OA里發(fā)起流程進行審核歸檔。2、年度績效評估審批流程：被評估人（發(fā)起）—評估人（審核）—績效管理員（審核）—隔級上司（審批）—績效管理員（歸檔）?？冃Ч芾韱T如下：1、讓被評估人開懷暢談2、讓被評估人面對問題3、同意未來計劃績效評估面談的關(guān)鍵技巧：讓員工開懷暢談45? 細心策劃面談內(nèi)容和程序– 營造輕松和不匆忙的氣氛– 面談前簡短會議

-強調(diào)會面和事前準備的重要性? 用具體稱贊和友善的語調(diào)開始討論? 鼓勵發(fā)言–

「我知道你是我們部門中最不愛說話的成員。今天讓我們一起努力，我多聽，你多說，讓這次會談更有建設(shè)性?！龚C

「你的年資不短，每年進行績效評估面談，也許你感到過于形式化。今天讓我們互相配合，我多聽，你多說，讓這此會談更有建設(shè)性。」– 座位安排和視線水平必須恰當? 用開放式問題發(fā)問，靜心耹聽，反復引證同意未來計劃46? 訂定議程，按既定議程控制討論? 提出數(shù)據(jù)和實例，支持評估結(jié)論? 逐點討論，在討論另一項目前，先為前一點作出總結(jié)? 寫下筆記? 達成共同目標協(xié)議、評核標準及訂出雙方完成時間表? 控制討論，絕不偏離議程，必要時重復總結(jié)之前的討論，然后重回績效討論? 確定員工反應和認同結(jié)果應用