管理會計第8章(第三版)課件

新編

管理會計學新編

管理會計學2全書內(nèi)容結(jié)構(gòu)

管理會計學管理會計基礎(chǔ)決策會計執(zhí)行會計管理會計概述(第一章)成本性態(tài)與本量利分析(第二章)預測分析(第三章)決策分析（上）(第四章)決策分析（下）(第五章)全面預算(第六章)成本控制(第七章)業(yè)績考評(第八章)2全書內(nèi)容結(jié)構(gòu)管理會計學管理會計基礎(chǔ)決策會計執(zhí)行會計管理

第八章

業(yè)績考評第八章

業(yè)績考評一、學習目的與要求（一）學習目的

運用責任會計或平衡計分卡對標準成本制度、全面預算管理、作業(yè)成本制度、質(zhì)量成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品壽命周期成本管理，進行業(yè)績考評，以檢查現(xiàn)代管理會計目標的實現(xiàn)情況。一、學習目的與要求（一）學習目的運用責任會計或平衡計（二）學習要求

1.了解業(yè)績考評的基本條件、基本原則和方法，掌握責任中心的業(yè)績考評。

2.了解平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展，熟悉平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)，掌握平衡計分卡的設(shè)計、應(yīng)注意的問題和考評過程。（二）學習要求1.了解業(yè)績考評的基本條件、基本原則和方二、本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)6業(yè)績考評業(yè)績考評概述（第一節(jié)）

傳統(tǒng)業(yè)績考評制度——責任會計（第二節(jié)）

綜合業(yè)績考評制度——平衡計分卡（第三節(jié)）

二、本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)6業(yè)績考評業(yè)績考評概述（第一節(jié)）三、本章重點與難點（一）本章重點

1.責任中心的建立和考評。

2.平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)、設(shè)計和考評（二）本章難點平衡計分卡的設(shè)計和考評。三、本章重點與難點（一）本章重點1.責任中心的建立和考評。二一三實施業(yè)績考評的基本條件實施業(yè)績考評的基本原則業(yè)績考評的系統(tǒng)要素第一節(jié)業(yè)績考評概述二一三實施業(yè)績考評實施業(yè)績考評業(yè)績考評第一節(jié)業(yè)績考評相關(guān)概念

業(yè)績考評是指對企業(yè)、部門（責任中心）的業(yè)績考評，也稱績效考評，是以上述各種管理或制度的計劃、預算或目標為標準（標桿），將企業(yè)、部門（責任中心）實際執(zhí)行情況與標準相比較，借以評價企業(yè)、部門的工作成果，并根據(jù)業(yè)績考評結(jié)果進行經(jīng)濟和其他方式的獎懲，促使企業(yè)、部門積極糾正行為偏差，履行自己所負的責任，以確保上述管理或制度的有效實行。相關(guān)概念業(yè)績考評是指對企業(yè)、部門（責任中心）的業(yè)績一、實施業(yè)績考評的基本條件（一）明確各部門的責權(quán)范圍（二）確定各部門的考評標準

（三）建立各部門的記錄、報告系統(tǒng)（四）制定合理有效的獎懲制度一、實施業(yè)績考評的基本條件（一）明確各部門的責權(quán)范圍二、實施業(yè)績考評的基本原則

（一）責任主體原則

（二）目標一致原則（三）可控性原則（四）激勵原則（五）反饋原則二、實施業(yè)績考評的基本原則（一）責任主體原則三、業(yè)績考評的系統(tǒng)要素

（一）業(yè)績考評主體

它是指有誰來進行業(yè)績考評。主體一般包括政府管理部門、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營管理者。

（二）業(yè)績考評客體

它是指對誰進行業(yè)績考評?？腕w包括企業(yè)、部門（責任中心）。三、業(yè)績考評的系統(tǒng)要素（一）業(yè)績考評主體（二）業(yè)績考評

（三）業(yè)績考評指標

它是指業(yè)績考評主體考核和評價業(yè)績考評客體對計劃、預算或目標執(zhí)行情況的項目。它可分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

財務(wù)指標是指用貨幣單位表示的絕對數(shù)或相對數(shù)指標。

非財務(wù)指標是指不能用貨幣單位表示的絕對數(shù)或相對數(shù)指標，它是綜合業(yè)績考評不可缺少的一個重要方面。（三）業(yè)績考評指標

（四）業(yè)績考評標準

它是指對考評客體所實現(xiàn)的各項考評指標，評判其優(yōu)劣的基準、尺子或標桿。一般以計劃、預算或目標作為業(yè)績考評的標準。

（五）業(yè)績考評方法

它是指將業(yè)績考評對象所實現(xiàn)的各項考評指標與業(yè)績考評標準進行對比分析的具體手段。它可分為：責任會計和平衡計分卡。

（四）業(yè)績考評標準（五）業(yè)績考評方法（六）業(yè)績考評報告

它是反映業(yè)績考評對象的工作成果，作為業(yè)績優(yōu)劣及獎懲依據(jù)的書面報告。考評主體考評客體考評指標考評標準考評方法考評報告反饋業(yè)績考評要素之間的關(guān)系圖（六）業(yè)績考評報告考評主體考評客體考評指標考評報告反饋業(yè)績考第二節(jié)傳統(tǒng)業(yè)績考評制度——責任會計一二三四責任會計概述責任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格責任中心的業(yè)績評價第二節(jié)傳統(tǒng)業(yè)績考評制度一二三四責任會計責任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)一、責任會計概述（一）責任會計的含義

責任會計是指以企業(yè)內(nèi)部的各個責任中心為主體，以責任中心可控的資金運動為對象，對責任中心進行規(guī)劃、控制和考評的一種會計制度。

責任會計是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物。

分權(quán)管理就是將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)連同相應(yīng)的經(jīng)濟責任劃分給不同層次的管理人員，使其對日常經(jīng)營管理活動作出及時、有效決策的一種組織管理形式。一、責任會計概述（一）責任會計的含義責任會（二）責任會計的環(huán)節(jié)（實施步驟）

1.建立責任中心確定各責任中心的目標、承擔的權(quán)利和責任。

2.完善跟蹤核算系統(tǒng)隨時積累各責任中心的成本、收入、利潤、資金等有關(guān)資料。一方面，通過信息反饋，控制經(jīng)營活動。另一方面，作為考評責任中心工作成果的依據(jù)。3.編制責任報告考評各責任中心的業(yè)績，與獎懲掛鉤。為編制下期計劃或預算提供參考資料。（二）責任會計的環(huán)節(jié)（實施步驟）1.建立責任中心二、責任中心

責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，是責、權(quán)、利的結(jié)合。

凡是管理上可分、責任可以辨認、業(yè)績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、車間、部門，小到班組甚至個人。

責任中心通常分為成本中心、利潤中心和投資中心。二、責任中心責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔（一）成本中心

成本中心是只對其可控成本或費用負責的責任中心，即只考評所發(fā)生的可控成本或費用，而不形成或不考核其收入的責任單位。成本中心可以分為以下幾種：生產(chǎn)車間或分廠、倉庫、管理部門。這里的“可控成本”是指可以事先預知將要發(fā)生的成本，并且可以計量、能為該責任中心所控制、為其工作好壞所影響的成本。反之則稱為不可控成本。（一）成本中心成本中心是只對其可控成本或費

成本中心控制和考評的成本是責任成本，責任成本是指成本中心的各項可控成本之和。責任成本與產(chǎn)品成本的聯(lián)系與區(qū)別：聯(lián)系：

兩者在性質(zhì)上是相同的，同為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費。區(qū)別：

1、成本核算的對象不同。

2、成本核算的原則不同。

3、成本核算的內(nèi)容不同。

4、成本核算的目的不同。成本中心控制和考評的成本是責任成本，責任（二）利潤中心

利潤中心是對利潤負責的責任中心，是既能控制成本，又能控制收入的責任中心。

自然利潤中心是指能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實際收入的利潤中心。

人為利潤中心是以半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)或勞務(wù)在企業(yè)內(nèi)部提供，按照內(nèi)部結(jié)算價格，而取得“內(nèi)部銷售收入”為特征的利潤中心。責任利潤是指利潤中心的可控收入減去可控成本而形成的可控利潤。（二）利潤中心利潤中心是對利潤負責的責任中（三）投資中心

投資中心是對投資負責的責任中心，是既對成本、收入和利潤負責，又對資金及其利用效益負責的責任中心。投資中心的責任對象必須是其能影響和控制的成本、收入、利潤和資金。（三）投資中心投資中心是對投資負責的責任中

投資中心也是利潤中心，它與利潤中心的區(qū)別主要在于：利潤中心沒有投資決策權(quán)，它是企業(yè)確定投資方向后進行的具體經(jīng)營。而投資中心則擁有投資決策權(quán)，能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心也是利潤中心，它與利潤中心的區(qū)別主要在于：三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的含義：

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格簡稱內(nèi)部價格，又稱內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間發(fā)生內(nèi)部交易結(jié)算和內(nèi)部責任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的計價標準。

三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的含義：

內(nèi)部交易結(jié)算：簡稱內(nèi)部計算，是指一個責任中心向另一個責任中心提供中間產(chǎn)品或勞務(wù)的前提下，由接受產(chǎn)品或勞務(wù)的責任中心向提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責任中心支付報酬而引起的一種結(jié)算行為。內(nèi)部責任結(jié)轉(zhuǎn)：簡稱內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于因不同原因造成的各種經(jīng)濟損失，由承擔損失的責任中心對實際發(fā)生或發(fā)現(xiàn)損失的責任中心進行損失賠償?shù)馁~務(wù)處理過程。內(nèi)部交易結(jié)算：簡稱內(nèi)部計算，是指一個（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用1、是落實各責任中心經(jīng)濟責任的必要條件2、是考評各責任中心業(yè)績的基本手段3、是正確進行生產(chǎn)經(jīng)營決策的量化依據(jù)（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用1、是落實各責任中心經(jīng)濟責任的必要條（三）確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法1.市場價格法內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格3.成本加成法4.雙重價格法2.協(xié)商價格法（三）確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法1.市場價格法內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格3.

1、市場價格法它是以市場上產(chǎn)品或勞務(wù)的價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格依據(jù)的方法。

適用條件：當各責任中心相互提供的產(chǎn)品或勞務(wù)有完全競爭的市場。且市場價格很容易取得時，一般采用市場價格法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。1、市場價格法

2、協(xié)商價格法也稱議價法，是指各責任中心的買賣雙方經(jīng)過討價還價，形成企業(yè)內(nèi)部模擬的“公允市場”，以此作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法。

適用條件：當中間產(chǎn)品或勞務(wù)不存在完全競爭外部市場，中間產(chǎn)品或勞務(wù)很難找到他們的市價，或市價波動很大，各責任中心需自愿進行協(xié)商，經(jīng)過討價還價，形成雙方都能接受的價格時，可以采用協(xié)商價格法。2、協(xié)商價格法

3、成本加成法是以中間產(chǎn)品或勞務(wù)的單位成本加上單位目標利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法。

適用條件：當中間產(chǎn)品或勞務(wù)沒有正常的市場價格時，通常采用成本加成法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3、成本加成法

4、雙重價格法是指對買賣雙方的責任中心采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行計價的方法。當某種產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上出現(xiàn)不同價格時，賣方采用最高的市價，買方采用最低的市價，或者賣方采用市場價格，買方采用賣方的成本計價，由此產(chǎn)生的差額由會計部門調(diào)整，這就是雙重價格。采用雙重價格的目的就是協(xié)調(diào)買賣雙方的經(jīng)濟利益，充分調(diào)到買賣雙方的生產(chǎn)積極性。4、雙重價格法四、責任中心的業(yè)績考評（一）成本中心的業(yè)績考評

成本中心的業(yè)績考評與評價是通過一定期間實際發(fā)生的責任成本與預定尺度（即責任成本預算或目標成本）進行對比，編制責任報告，分析差異形成的原因及責任。四、責任中心的業(yè)績考評（一）成本中心的業(yè)績考評目標成本降低額＝目標(或預算)成本－實際成本

對成本中心進行考評時，應(yīng)該注意如果預算產(chǎn)量與實際產(chǎn)量不一致時，就按彈性預算的方法，首先調(diào)整預算指標，然后再進行差異分析。各成本中心應(yīng)定期根據(jù)差異分析的結(jié)果逐級編報責任報告。

目標成本降低額對成本中心進行考評時，應(yīng)該注當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）A小組直接材料4500（80）54400（320）直接人工1320018096000110管理人員工資1200（30）11800（120）其他700205400（18）合計1960090167600（348）甲部門A小組1960090167600（348）B小組17820112134200940C小組13580（78）114500（742）各組合計51000124416300（150）部門成本管理人員工資126300834100其他1120（70）12570（212）合計6475054512280（362）成本中心責任報告當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）A小組直接當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）全廠甲部門6475054512280（362）乙部門92340（102）683250（1008）丙部門107420315745140742各部門合計2645102671940670（628）廠部成本折舊42000295000行政管理費21540320156220960熱電8570168998701020全廠合計29882075522262601352續(xù)上頁當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）全廠甲部（二）利潤中心的業(yè)績考評

它是通過一定期間實際發(fā)生的責任利潤與責任利潤預算所確定的利潤進行對比，編制責任報告，并對產(chǎn)生的差異的原因和應(yīng)負的責任進行具體分析。（二）利潤中心的業(yè)績考評它是通過一定期間實

1、利潤中心貢獻毛益總額

＝利潤中心銷售收入總額－利潤中心變動成本總額

2、利潤中心負責人可控利潤總額

＝利潤中心貢獻毛益總額－利潤中心負責人可控固定成本

3、利潤中心可控利潤總額

＝利潤中心負責人可控利潤總額－利潤中心負責人不可控固定成本

4、公司利潤總額

＝各利潤中心可控利潤總額之和－公司各種管理費用、財務(wù)費用等1、利潤中心貢獻毛益總額

對利潤中心進行考評時，將各利潤中心的固定成本進一步劃分為可控成本和不可控成本，這主要考慮有些成本費用可以劃歸、分攤到有關(guān)利潤中心，卻不能為利潤中心負責人所控制，如廣告費、保險費等。所以在考評利潤中心負責人業(yè)績時，將其不可控的固定成本從中剔除。對利潤中心進行考評時，將各利潤中心的項目預算實際差異利潤中心銷售收入4040.20－0.20減：利潤中心變動成本2020.12－0.12利潤中心貢獻毛益2020.08－0.08減：利潤中心負責人可控固定成本22.20－0.20利潤中心負責人可控利潤1817.880.12減：利潤中心負責人不可控固定成本3.603.600利潤中心可控利潤14.4014.280.12利潤中心責任報告單位：萬元項目預算實際差異利潤中心銷售收入4040.20－0.20減：（三）投資中心的業(yè)績考評1、投資報酬率

投資報酬率又稱投資利潤率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之比，主要有以下兩種表現(xiàn)形式：

考核重點應(yīng)放在投資報酬率(也稱投資利潤率)和剩余收益(也稱經(jīng)濟附加值)兩項指標上。（三）投資中心的業(yè)績考評1、投資報酬率投資管理會計第8章(第三版)課件2、剩余收益（剩余利潤、經(jīng)濟附加值）

剩余收益也稱剩余利潤，是指投資中心獲得的利潤扣減經(jīng)營總資產(chǎn)(投資額)按規(guī)定投資報酬率計算的投資收益后的差額。

剩余收益＝息稅前利潤－經(jīng)營總資產(chǎn)×規(guī)定投資報酬率＝經(jīng)營總資產(chǎn)×(投資報酬率－規(guī)定的投資報酬)2、剩余收益（剩余利潤、經(jīng)濟附加值）剩余收益也稱剩

公式中經(jīng)營總資產(chǎn)是賬面價值，規(guī)定的投資報酬率是指公司的平均利潤率或企業(yè)要求的最低報酬率，也可以是企業(yè)的綜合資本成本。該公式也稱為經(jīng)濟附加值(EconomicValue-added，簡稱EVA)，比較合理的作法是把公式中經(jīng)營總資產(chǎn)的賬面價值改成經(jīng)營總資產(chǎn)的市場價值，此時，該公式稱為修正的經(jīng)濟附加值。公式中經(jīng)營總資產(chǎn)是賬面價值，規(guī)定的投資報酬率是指公【例8-1】P300：某公司下設(shè)投資中心A和投資中心B，該公司的加權(quán)平均資本成本為12%，采納投資機會之前的資料如下表所示，假設(shè)投資中心A面臨一個投資項目，投資額為20萬元，每年可獲利2.6萬元。投資中心B也有一個投資項目，投資額為30萬元，每年可獲利3.3萬元。要求：分別以投資報酬率和經(jīng)濟附加值為標準，投資中心A、B應(yīng)否采納各自的投資項目？是否與企業(yè)的總體目標一致？【例8-1】P300：某公司下設(shè)投資中心A和

項目投資額利潤投資報酬率剩余收益（經(jīng)濟附加值）追加投資前AB企業(yè)20153531.24.215%8%12%

3－20×12％＝0.61.2－15×12％＝－0.64.2－35×12％＝0投資中心A采納AB企業(yè)4015555.61.26.814%8%12.4%5.6－40×12％＝0.8

－0.66.8－55×12％＝0.2投資中心B采納

AB企業(yè)20456534.57.515%10%11.5%

0.64.5－45×12％＝－0.97.5－65×12％＝－0.3解：投資中心指標計算表單位：萬元項目投資額利潤投資報酬率剩余收益追加

經(jīng)濟附加值是一個絕對數(shù)，不利于各投資中心的橫向比較，這可通過剩余收益的派生指標——剩余收益率解決。經(jīng)濟附加值是一個絕對數(shù)，不利于各投資中心項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入150156－6成本、費用120128－8息稅前利潤30282經(jīng)營總資產(chǎn)120130－10成本費用利潤率25%21.9%3.1%銷售成本費用率80%82%－2%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.251.20.05投資報酬率25%21.5%3.5%資本成本為12%的經(jīng)濟附加值15.612.43.2投資中心責任報告單位：萬元項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入150156－6成本、費用120第三節(jié)綜合業(yè)績考評制度

——平衡計分卡傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)平衡計分卡簡例平衡計分卡的設(shè)計平衡計分卡設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題平衡計分卡綜合業(yè)績考評過程一二三四五六第三節(jié)綜合業(yè)績考評制度傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡記分一、傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（一）傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷

1.只注重對過去經(jīng)營業(yè)績的考評，不能對未來應(yīng)采取的行動提供充分的指導。2.只注重財務(wù)因素，不反映非財務(wù)因素。3.只注重短期財務(wù)成果，不關(guān)注長期價值創(chuàng)造。4.只注重內(nèi)部各種因素，不考慮外部因素影響。

因此傳統(tǒng)業(yè)績考評只能發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的思路，只能作出評價而難以改善企業(yè)狀況。一、傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷（一）傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷（二）平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

平衡計分卡的創(chuàng)始人是羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓。平衡計分卡的概念最早可追溯到1990年，之后他們兩個發(fā)表了第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。文章指出，不能只從財務(wù)指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長4個方面來評價企業(yè)業(yè)績。于是一種嶄新的綜合業(yè)績考評制度——平衡計分卡產(chǎn)生了。（二）平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展平衡計分卡的創(chuàng)始二、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)（一）平衡計分卡的基本內(nèi)容

平衡計分卡，是為全面考評企業(yè)而設(shè)計的戰(zhàn)略蘭圖，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長4個方面綜合考評企業(yè)、部門(責任中心)，甚至個人的經(jīng)營業(yè)績，并針對各個方面的業(yè)績目標，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標，以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營活動，全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營情況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略經(jīng)營服務(wù)的綜合業(yè)績考評制度。二、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)（一）平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的基本內(nèi)容學習與成長方面（保證）財務(wù)方面（最終目標）顧客方面（關(guān)鍵）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（核心）遠景和戰(zhàn)略平衡計分卡的基本內(nèi)容學習與財務(wù)方面顧客方面（關(guān)鍵）內(nèi)部業(yè)務(wù)遠（二）平衡計分卡四個方面的平衡關(guān)系

1.過去、現(xiàn)在、未來的平衡以財務(wù)方面代表的過去、顧客方面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面代表的現(xiàn)在、學習與成長方面代表的未來之間的平衡。

2.短期與長期的平衡以財務(wù)方面代表的短期行為和學習與成長方面代表的長期規(guī)劃之間的平衡。（二）平衡計分卡四個方面的平衡關(guān)系1.過去、現(xiàn)在、未來的

3.內(nèi)部與外部的平衡以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為代表的企業(yè)內(nèi)部與顧客方面為代表的企業(yè)外部之間的平衡。

4.結(jié)果與動因的平衡以財務(wù)方面為代表的結(jié)果(財務(wù)指標)與顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學習與成長方面代表的動因(非財務(wù)指標)之間的平衡。

由此可以看出,平衡記分卡的4個方面體現(xiàn)了現(xiàn)在、過去、未來的平衡,短期與長期的平衡,內(nèi)部與外部的平衡,結(jié)果與動因的平衡。3.內(nèi)部與外部的平衡4.結(jié)果與動因的平衡（三）四個方面通常包括的基本項目

1.戰(zhàn)略目標。是指完成企業(yè)理念和戰(zhàn)略的基本目標。2.考評指標。是指為確保目標實現(xiàn)，能夠持續(xù)測定的反映戰(zhàn)略目標業(yè)績結(jié)果的指標。

3.業(yè)績動因。是指為實現(xiàn)考評指標，直接驅(qū)動業(yè)績結(jié)果的因素。

4.標準數(shù)據(jù)指標。是指為考評指標確定的標準數(shù)據(jù)，它可以是預算數(shù)、計劃數(shù)、行業(yè)標準數(shù)等等。（三）四個方面通常包括的基本項目1.戰(zhàn)略目標。是指完成企

5.具體措施。是指為使平衡計分卡能貫徹到各個部門(責任中心)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的具體對策或行動計劃。

6.評分。是指業(yè)績期間結(jié)束時，將平衡計分卡的日常記錄與標準數(shù)據(jù)指標進行對比，依據(jù)事先確定的評分標準和權(quán)重給出評分，根據(jù)評分對各部門(責任中心)及企業(yè)整體作出評價，并與薪酬計劃等激勵機制相對接。5.具體措施。是指為使平衡計分卡能貫徹到各個部門(責任6個項目之間的關(guān)系圖6個項目之間的關(guān)系圖三、平衡計分卡簡例

平衡計分卡在世界上已被廣泛應(yīng)用，以美國西南航空公司為例進行介紹。它成立于1967年3月15日，經(jīng)過重重挫折，瀕臨倒閉，但是在運用了平衡計分卡后，創(chuàng)造了美國航空界的神話。項目財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面學習與成長方面戰(zhàn)略目標利潤降低成本擴大銷售準時降低起飛低價格增加實際運營時間地上工作人員相互合作考評指標報價飛機租賃成本每個航班銷售額正點比例固定顧客占有率按時降落的比率按時起飛的比率地上工作人員的培訓比率員工教育培訓程度三、平衡計分卡簡例平衡計分卡在世界上已被廣泛業(yè)績動因市場評估擴大顧客嚴格遵守時間表留住老顧客嚴守時間工作人員的工作熱情標準數(shù)據(jù)指標30%增長20%減少10%增長30分鐘以內(nèi)90%以上90%以上90%以上第一年度70%第二年度90%第三年度100%每年四次具體措施低成本高銷量提高業(yè)務(wù)管理水平開發(fā)固定用戶程序確定最合理的循環(huán)時間人員儲備對地面工作者培訓評分略略略略美國西南航空公司的平衡記分卡表業(yè)績動因市場評估嚴格遵守時間表嚴守時間工作人員的工作熱情標準四、平衡計分卡的設(shè)計（一）戰(zhàn)略目標的設(shè)計

平衡計分卡的戰(zhàn)略目標，一般分為企業(yè)戰(zhàn)略目標，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個方面的戰(zhàn)略目標，每個方面的戰(zhàn)略目標還可以細分為部門戰(zhàn)略目標甚至個人戰(zhàn)略目標。這些目標中，核心是企業(yè)戰(zhàn)略目標。其他戰(zhàn)略目標僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解。四、平衡計分卡的設(shè)計（一）戰(zhàn)略目標的設(shè)計平

企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計可以分為以下三步:1、明確企業(yè)使命企業(yè)使命就是企業(yè)的根本任務(wù)，具體是指企業(yè)在社會中起什么作用和如何起作用。

2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的長遠和整體規(guī)劃，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種全局性謀劃。

3、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了最終實現(xiàn)企業(yè)使命，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃所制定的企業(yè)在一定時期的奮斗目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計可以分為以下三步:（二）考評指標的設(shè)計1、財務(wù)方面的考評指標（1）增值能力（2）財務(wù)風險（3）成長速度（4）盈利能力2、顧客方面的考評指標（1）顧客滿意度（2）顧客保持率（3）顧客獲得率（4）市場占有率（5）顧客獲利率3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的考評指標（1）質(zhì)量指標（2）成本指標（3）時間指標（4）新產(chǎn)品（技術(shù)）研究開發(fā)損益平衡時間4、學習與成長方面的考評指標（1）員工留住率（2）員工生產(chǎn)率（二）考評指標的設(shè)計1、財務(wù)方面的考評指標（1）增值能力（三）業(yè)績動因的設(shè)計641、財務(wù)方面的業(yè)績動因（1）資產(chǎn)運轉(zhuǎn)能力（2）經(jīng)營耗費水平（3）資產(chǎn)、資本結(jié)構(gòu)2、顧客方面的業(yè)績動因（1）市場調(diào)查（2）廣告宣傳（3）銷售服務(wù)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的業(yè)績動因（1）作業(yè)質(zhì)量（2）作業(yè)成本（3）增值作業(yè)的增值程度（4）非增值作業(yè)的消除程度（5）供應(yīng)商關(guān)系（6）研究開發(fā)計劃4、學習與成長方面的業(yè)績動因（1）員工滿意度（2）員工的學歷與經(jīng)歷（3）員工的教育與培訓（4）戰(zhàn)略工作覆蓋率（三）業(yè)績動因的設(shè)計641、財務(wù)方面的業(yè)績動因（1）資產(chǎn)運轉(zhuǎn)（四）標準數(shù)據(jù)指標的設(shè)計

標準數(shù)據(jù)的選擇取決于考評的目的,通常的標準有：1、公司的戰(zhàn)略目標2、預算標準3、歷史標準4、行業(yè)標準或競爭對手標準（四）標準數(shù)據(jù)指標的設(shè)計標準數(shù)據(jù)的選擇取決于（五）具體措施的設(shè)計

具體措施是根據(jù)業(yè)績動因而制定的，它既要考慮到競爭對手、顧客和市場、供應(yīng)商等外部環(huán)境對實現(xiàn)每個方面戰(zhàn)略目標的影響，又要考慮到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)狀況、員工素質(zhì)現(xiàn)實水平等內(nèi)部條件對實現(xiàn)每個方面戰(zhàn)略目標的保證程度，制定一些切實可行的方案，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（五）具體措施的設(shè)計具體措施是根據(jù)業(yè)績動因（六）評分的設(shè)計

評分是根據(jù)各部門在執(zhí)行平衡計分卡的過程中，將實際執(zhí)行的業(yè)績結(jié)果與標準數(shù)據(jù)進行對比，給出評分。

1.權(quán)重的確定從理論上看，確定權(quán)重的方法有多種，并且很復雜。但從本質(zhì)上講，權(quán)重反映了管理者對特定目標的重視程度。在實務(wù)界許多企業(yè)采用了簡便易行的定性方法來確定指標的權(quán)重。（六）評分的設(shè)計評分是根據(jù)各部門在執(zhí)行平衡

2.如何評分評分的標準雖然很多，但實質(zhì)都是將實際業(yè)績結(jié)果與標準數(shù)據(jù)指標進行對比，這樣可將標準數(shù)據(jù)指標分為正指標和反指標兩類。

在此基礎(chǔ)上,介紹以下兩種評分方法:（1）關(guān)系比率法

（2）偏差比率法2.如何評分在此基礎(chǔ)上,介紹以下兩種評分方法:（1）關(guān)系比率法它是指利用關(guān)系比率與權(quán)重之積進行評分的一種方法。（1）關(guān)系比率法（2）偏差比率法它是指利用偏差比率與權(quán)重之積進行評分的一種方法。（2）偏差比率法【例8-2】P313:假設(shè)A企業(yè)顧客方面以歷史上某一年份12個月的期望值為標準數(shù)據(jù)指標，其中整體顧客獲利率為顧客給企業(yè)帶來的銷售利潤率，顧客獲得率為新顧客交易額與原有顧客交易額之比，市場占有率為企業(yè)產(chǎn)品在目標市場上所占的比例，顧客滿意度為問卷調(diào)查中，顧客給企業(yè)的打分，顧客保持率為回頭客的百分比，各指標的期望值（即標準數(shù)據(jù)）及權(quán)數(shù)，實際業(yè)績結(jié)果如下表所示：要求：采用關(guān)系比率法對顧客方面進行評分?！纠?-2】P313:假設(shè)A企業(yè)顧客方面以歷史上某一年份12項目標準數(shù)據(jù)實際結(jié)果權(quán)數(shù)關(guān)系比率得分整體顧客獲利率30%32%251.066726.6675顧客獲得率38%42%101.105311.053市場占有率18%19%251.055626.39顧客滿意率85分87分301.023530.705顧客保持率75%72%100.969.6分數(shù)合計104.46實際業(yè)績結(jié)果解:以上指標均為正指標,其關(guān)系比率及得分計算結(jié)果如圖表所示。項目標準數(shù)據(jù)實際結(jié)果權(quán)數(shù)關(guān)系比率得分整體顧客獲利率30%32【例8-3】P314:假設(shè)A企業(yè)采用偏差比率法對顧客方面進行評分，各項目標準差如下表所示，標準數(shù)據(jù)、實際結(jié)果，權(quán)數(shù)均不變，實際評分結(jié)果如下：項目標準數(shù)據(jù)實際結(jié)果權(quán)數(shù)標準差偏差比率得分整體顧客獲利率30%32%250.0191.052626.32顧客獲得率38%42%100.0321.2512.5市場占有率18%19%250.0081.2531.25顧客滿意率85分87分301.821.098932.97顧客保持率75%72%100.044－0.68183.18分數(shù)合計106.22【例8-3】P314:假設(shè)A企業(yè)采用偏差比率法對顧客方面項目五、平衡計分卡設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題

（一）平衡計分卡是一個戰(zhàn)略藍圖，不是僵化的固定管理模式

1、不拘限于四個方面2、不拘限于六個項目3、不拘限于固定數(shù)量的考評指標

平衡計分卡的設(shè)計只可能借鑒，不可能照搬。換句話說，平衡計分卡可以隨不同行業(yè)、不同組織的不同需要而呈現(xiàn)出千差萬別的模式，并通過不同模式為不同的目標服務(wù)。五、平衡計分卡設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題（一）平衡計分卡是一個戰(zhàn)（二）平衡計分卡的設(shè)計、執(zhí)行過程，是一個全員投入、不斷修正和不斷完善的過程

平衡計分卡涉及企業(yè)的方方面面，離不開全體員工的積極參與。它的應(yīng)用也應(yīng)該是一個開放的系統(tǒng)，可以不斷吸納各種新的理論、方法和工具，不斷調(diào)整其應(yīng)用模式和環(huán)節(jié)，具體內(nèi)容和指標。（二）平衡計分卡的設(shè)計、執(zhí)行過程，平衡計分卡（三）關(guān)于實施平衡計分卡的基本條件1、實施全面預算管理的條件，同樣適用于平衡計分卡2、必須將業(yè)績考評結(jié)果與激勵制度掛鉤（四）平衡計分卡不是簡單的業(yè)績評價工具，而是一個綜合的業(yè)績考評制度（三）關(guān)于實施平衡計分卡的基本條件1、實施全面預算管理的條件六、平衡計分卡綜合業(yè)績考評過程（一）平衡計分卡的最初設(shè)計

它是平衡計分卡應(yīng)用中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，最初的設(shè)計是否科學，是日后能否順利實施、能否充分發(fā)揮效用的關(guān)鍵。它的設(shè)計需要企業(yè)上下投入大量的精力和時間。平衡計分卡的設(shè)計可分為企業(yè)整體平衡計分卡、部門平衡計分卡和個人平衡計分卡的設(shè)計。六、平衡計分卡綜合業(yè)績考評過程（一）平衡計分卡的最初設(shè)計

平衡計分卡的最初設(shè)計過程就是企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程，也是確定責任（作業(yè)）中心，編制預算的過程以及設(shè)定業(yè)績目標的過程。平衡計分卡的最初設(shè)計過程就是企業(yè)制定戰(zhàn)略的過（二）平衡計分卡的日常記錄

它是指在業(yè)績期間，隨時將那些為計算平衡計分卡指標所需要的數(shù)據(jù)資料記錄下來。這種日常記錄是期末進行評分的基礎(chǔ)，但是期末評分并不是日常記錄的唯一作用。少數(shù)數(shù)據(jù)資料記錄能從現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)中獲得，絕大部分卻不能，所以企業(yè)必須組織人力物力開發(fā)并及時更新相應(yīng)的信息系統(tǒng)。（二）平衡計分卡的日常記錄它是指在業(yè)績期間，（三）平衡計分卡的期末評分

它是指到業(yè)績期間結(jié)束時，計算平衡計分卡的各項指標，與標準數(shù)據(jù)指標進行對比，并依據(jù)事先確定的評分標準和權(quán)重給出評分，根據(jù)評分對整個業(yè)績期間企業(yè)整體、部門以及員工的個人業(yè)績作出評價。（三）平衡計分卡的期末評分它是指到業(yè)績期間（四）平衡計分卡的修正

平衡計分卡在應(yīng)用過程中可能會暴露出存在的問題，需要及時更正，并且隨著環(huán)境的變化，平衡計分卡也需要不斷更新。平衡計分卡的修正不能隨意進行，應(yīng)當有嚴格的程序。（四）平衡計分卡的修正平衡計分卡在應(yīng)用過程中

總之,企業(yè)借助平衡記分卡進行綜合業(yè)績考評,是一個各種管理相互融合、各個環(huán)節(jié)相互滲透的過程,企業(yè)綜合業(yè)績考評過程如圖：總之,企業(yè)借助平衡記分卡進行綜合

平衡計分卡對我們的最大啟示在于它向外部、向深層、向長期拓展的視野，在于它綜合平衡的思想，在于它著眼于戰(zhàn)略、立足于管理，彼此聯(lián)系，相互滲透的主體化、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。它是一種超越數(shù)字的動態(tài)評價指標與靜態(tài)評價指標相統(tǒng)一，財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的革命性的綜合業(yè)績考評制度，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的綜合業(yè)績考評制度。平衡計分卡對我們的最大啟示在于它向外部、向本章結(jié)束。謝謝大家！本章結(jié)束。新編

管理會計學新編

管理會計學86全書內(nèi)容結(jié)構(gòu)

管理會計學管理會計基礎(chǔ)決策會計執(zhí)行會計管理會計概述(第一章)成本性態(tài)與本量利分析(第二章)預測分析(第三章)決策分析（上）(第四章)決策分析（下）(第五章)全面預算(第六章)成本控制(第七章)業(yè)績考評(第八章)2全書內(nèi)容結(jié)構(gòu)管理會計學管理會計基礎(chǔ)決策會計執(zhí)行會計管理

第八章

業(yè)績考評第八章

業(yè)績考評一、學習目的與要求（一）學習目的

運用責任會計或平衡計分卡對標準成本制度、全面預算管理、作業(yè)成本制度、質(zhì)量成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品壽命周期成本管理，進行業(yè)績考評，以檢查現(xiàn)代管理會計目標的實現(xiàn)情況。一、學習目的與要求（一）學習目的運用責任會計或平衡計（二）學習要求

1.了解業(yè)績考評的基本條件、基本原則和方法，掌握責任中心的業(yè)績考評。

2.了解平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展，熟悉平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)，掌握平衡計分卡的設(shè)計、應(yīng)注意的問題和考評過程。（二）學習要求1.了解業(yè)績考評的基本條件、基本原則和方二、本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)90業(yè)績考評業(yè)績考評概述（第一節(jié)）

傳統(tǒng)業(yè)績考評制度——責任會計（第二節(jié)）

綜合業(yè)績考評制度——平衡計分卡（第三節(jié)）

二、本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)6業(yè)績考評業(yè)績考評概述（第一節(jié)）三、本章重點與難點（一）本章重點

1.責任中心的建立和考評。

2.平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)、設(shè)計和考評（二）本章難點平衡計分卡的設(shè)計和考評。三、本章重點與難點（一）本章重點1.責任中心的建立和考評。二一三實施業(yè)績考評的基本條件實施業(yè)績考評的基本原則業(yè)績考評的系統(tǒng)要素第一節(jié)業(yè)績考評概述二一三實施業(yè)績考評實施業(yè)績考評業(yè)績考評第一節(jié)業(yè)績考評相關(guān)概念

業(yè)績考評是指對企業(yè)、部門（責任中心）的業(yè)績考評，也稱績效考評，是以上述各種管理或制度的計劃、預算或目標為標準（標桿），將企業(yè)、部門（責任中心）實際執(zhí)行情況與標準相比較，借以評價企業(yè)、部門的工作成果，并根據(jù)業(yè)績考評結(jié)果進行經(jīng)濟和其他方式的獎懲，促使企業(yè)、部門積極糾正行為偏差，履行自己所負的責任，以確保上述管理或制度的有效實行。相關(guān)概念業(yè)績考評是指對企業(yè)、部門（責任中心）的業(yè)績一、實施業(yè)績考評的基本條件（一）明確各部門的責權(quán)范圍（二）確定各部門的考評標準

（三）建立各部門的記錄、報告系統(tǒng)（四）制定合理有效的獎懲制度一、實施業(yè)績考評的基本條件（一）明確各部門的責權(quán)范圍二、實施業(yè)績考評的基本原則

（一）責任主體原則

（二）目標一致原則（三）可控性原則（四）激勵原則（五）反饋原則二、實施業(yè)績考評的基本原則（一）責任主體原則三、業(yè)績考評的系統(tǒng)要素

（一）業(yè)績考評主體

它是指有誰來進行業(yè)績考評。主體一般包括政府管理部門、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營管理者。

（二）業(yè)績考評客體

它是指對誰進行業(yè)績考評?？腕w包括企業(yè)、部門（責任中心）。三、業(yè)績考評的系統(tǒng)要素（一）業(yè)績考評主體（二）業(yè)績考評

（三）業(yè)績考評指標

它是指業(yè)績考評主體考核和評價業(yè)績考評客體對計劃、預算或目標執(zhí)行情況的項目。它可分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標。

財務(wù)指標是指用貨幣單位表示的絕對數(shù)或相對數(shù)指標。

非財務(wù)指標是指不能用貨幣單位表示的絕對數(shù)或相對數(shù)指標，它是綜合業(yè)績考評不可缺少的一個重要方面。（三）業(yè)績考評指標

（四）業(yè)績考評標準

它是指對考評客體所實現(xiàn)的各項考評指標，評判其優(yōu)劣的基準、尺子或標桿。一般以計劃、預算或目標作為業(yè)績考評的標準。

（五）業(yè)績考評方法

它是指將業(yè)績考評對象所實現(xiàn)的各項考評指標與業(yè)績考評標準進行對比分析的具體手段。它可分為：責任會計和平衡計分卡。

（四）業(yè)績考評標準（五）業(yè)績考評方法（六）業(yè)績考評報告

它是反映業(yè)績考評對象的工作成果，作為業(yè)績優(yōu)劣及獎懲依據(jù)的書面報告。考評主體考評客體考評指標考評標準考評方法考評報告反饋業(yè)績考評要素之間的關(guān)系圖（六）業(yè)績考評報告考評主體考評客體考評指標考評報告反饋業(yè)績考第二節(jié)傳統(tǒng)業(yè)績考評制度——責任會計一二三四責任會計概述責任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格責任中心的業(yè)績評價第二節(jié)傳統(tǒng)業(yè)績考評制度一二三四責任會計責任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)一、責任會計概述（一）責任會計的含義

責任會計是指以企業(yè)內(nèi)部的各個責任中心為主體，以責任中心可控的資金運動為對象，對責任中心進行規(guī)劃、控制和考評的一種會計制度。

責任會計是現(xiàn)代分權(quán)管理模式的產(chǎn)物。

分權(quán)管理就是將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)連同相應(yīng)的經(jīng)濟責任劃分給不同層次的管理人員，使其對日常經(jīng)營管理活動作出及時、有效決策的一種組織管理形式。一、責任會計概述（一）責任會計的含義責任會（二）責任會計的環(huán)節(jié)（實施步驟）

1.建立責任中心確定各責任中心的目標、承擔的權(quán)利和責任。

2.完善跟蹤核算系統(tǒng)隨時積累各責任中心的成本、收入、利潤、資金等有關(guān)資料。一方面，通過信息反饋，控制經(jīng)營活動。另一方面，作為考評責任中心工作成果的依據(jù)。3.編制責任報告考評各責任中心的業(yè)績，與獎懲掛鉤。為編制下期計劃或預算提供參考資料。（二）責任會計的環(huán)節(jié)（實施步驟）1.建立責任中心二、責任中心

責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，是責、權(quán)、利的結(jié)合。

凡是管理上可分、責任可以辨認、業(yè)績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、車間、部門，小到班組甚至個人。

責任中心通常分為成本中心、利潤中心和投資中心。二、責任中心責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔（一）成本中心

成本中心是只對其可控成本或費用負責的責任中心，即只考評所發(fā)生的可控成本或費用，而不形成或不考核其收入的責任單位。成本中心可以分為以下幾種：生產(chǎn)車間或分廠、倉庫、管理部門。這里的“可控成本”是指可以事先預知將要發(fā)生的成本，并且可以計量、能為該責任中心所控制、為其工作好壞所影響的成本。反之則稱為不可控成本。（一）成本中心成本中心是只對其可控成本或費

成本中心控制和考評的成本是責任成本，責任成本是指成本中心的各項可控成本之和。責任成本與產(chǎn)品成本的聯(lián)系與區(qū)別：聯(lián)系：

兩者在性質(zhì)上是相同的，同為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費。區(qū)別：

1、成本核算的對象不同。

2、成本核算的原則不同。

3、成本核算的內(nèi)容不同。

4、成本核算的目的不同。成本中心控制和考評的成本是責任成本，責任（二）利潤中心

利潤中心是對利潤負責的責任中心，是既能控制成本，又能控制收入的責任中心。

自然利潤中心是指能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實際收入的利潤中心。

人為利潤中心是以半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)或勞務(wù)在企業(yè)內(nèi)部提供，按照內(nèi)部結(jié)算價格，而取得“內(nèi)部銷售收入”為特征的利潤中心。責任利潤是指利潤中心的可控收入減去可控成本而形成的可控利潤。（二）利潤中心利潤中心是對利潤負責的責任中（三）投資中心

投資中心是對投資負責的責任中心，是既對成本、收入和利潤負責，又對資金及其利用效益負責的責任中心。投資中心的責任對象必須是其能影響和控制的成本、收入、利潤和資金。（三）投資中心投資中心是對投資負責的責任中

投資中心也是利潤中心，它與利潤中心的區(qū)別主要在于：利潤中心沒有投資決策權(quán)，它是企業(yè)確定投資方向后進行的具體經(jīng)營。而投資中心則擁有投資決策權(quán)，能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心也是利潤中心，它與利潤中心的區(qū)別主要在于：三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的含義：

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格簡稱內(nèi)部價格，又稱內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間發(fā)生內(nèi)部交易結(jié)算和內(nèi)部責任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的計價標準。

三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的含義：

內(nèi)部交易結(jié)算：簡稱內(nèi)部計算，是指一個責任中心向另一個責任中心提供中間產(chǎn)品或勞務(wù)的前提下，由接受產(chǎn)品或勞務(wù)的責任中心向提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責任中心支付報酬而引起的一種結(jié)算行為。內(nèi)部責任結(jié)轉(zhuǎn)：簡稱內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對于因不同原因造成的各種經(jīng)濟損失，由承擔損失的責任中心對實際發(fā)生或發(fā)現(xiàn)損失的責任中心進行損失賠償?shù)馁~務(wù)處理過程。內(nèi)部交易結(jié)算：簡稱內(nèi)部計算，是指一個（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用1、是落實各責任中心經(jīng)濟責任的必要條件2、是考評各責任中心業(yè)績的基本手段3、是正確進行生產(chǎn)經(jīng)營決策的量化依據(jù)（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的作用1、是落實各責任中心經(jīng)濟責任的必要條（三）確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法1.市場價格法內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格3.成本加成法4.雙重價格法2.協(xié)商價格法（三）確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法1.市場價格法內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格3.

1、市場價格法它是以市場上產(chǎn)品或勞務(wù)的價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格依據(jù)的方法。

適用條件：當各責任中心相互提供的產(chǎn)品或勞務(wù)有完全競爭的市場。且市場價格很容易取得時，一般采用市場價格法制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。1、市場價格法

2、協(xié)商價格法也稱議價法，是指各責任中心的買賣雙方經(jīng)過討價還價，形成企業(yè)內(nèi)部模擬的“公允市場”，以此作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法。

適用條件：當中間產(chǎn)品或勞務(wù)不存在完全競爭外部市場，中間產(chǎn)品或勞務(wù)很難找到他們的市價，或市價波動很大，各責任中心需自愿進行協(xié)商，經(jīng)過討價還價，形成雙方都能接受的價格時，可以采用協(xié)商價格法。2、協(xié)商價格法

3、成本加成法是以中間產(chǎn)品或勞務(wù)的單位成本加上單位目標利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法。

適用條件：當中間產(chǎn)品或勞務(wù)沒有正常的市場價格時，通常采用成本加成法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。3、成本加成法

4、雙重價格法是指對買賣雙方的責任中心采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行計價的方法。當某種產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上出現(xiàn)不同價格時，賣方采用最高的市價，買方采用最低的市價，或者賣方采用市場價格，買方采用賣方的成本計價，由此產(chǎn)生的差額由會計部門調(diào)整，這就是雙重價格。采用雙重價格的目的就是協(xié)調(diào)買賣雙方的經(jīng)濟利益，充分調(diào)到買賣雙方的生產(chǎn)積極性。4、雙重價格法四、責任中心的業(yè)績考評（一）成本中心的業(yè)績考評

成本中心的業(yè)績考評與評價是通過一定期間實際發(fā)生的責任成本與預定尺度（即責任成本預算或目標成本）進行對比，編制責任報告，分析差異形成的原因及責任。四、責任中心的業(yè)績考評（一）成本中心的業(yè)績考評目標成本降低額＝目標(或預算)成本－實際成本

對成本中心進行考評時，應(yīng)該注意如果預算產(chǎn)量與實際產(chǎn)量不一致時，就按彈性預算的方法，首先調(diào)整預算指標，然后再進行差異分析。各成本中心應(yīng)定期根據(jù)差異分析的結(jié)果逐級編報責任報告。

目標成本降低額對成本中心進行考評時，應(yīng)該注當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）A小組直接材料4500（80）54400（320）直接人工1320018096000110管理人員工資1200（30）11800（120）其他700205400（18）合計1960090167600（348）甲部門A小組1960090167600（348）B小組17820112134200940C小組13580（78）114500（742）各組合計51000124416300（150）部門成本管理人員工資126300834100其他1120（70）12570（212）合計6475054512280（362）成本中心責任報告當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）A小組直接當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）全廠甲部門6475054512280（362）乙部門92340（102）683250（1008）丙部門107420315745140742各部門合計2645102671940670（628）廠部成本折舊42000295000行政管理費21540320156220960熱電8570168998701020全廠合計29882075522262601352續(xù)上頁當月全年預算超支（節(jié)約）預算超支（節(jié)約）全廠甲部（二）利潤中心的業(yè)績考評

它是通過一定期間實際發(fā)生的責任利潤與責任利潤預算所確定的利潤進行對比，編制責任報告，并對產(chǎn)生的差異的原因和應(yīng)負的責任進行具體分析。（二）利潤中心的業(yè)績考評它是通過一定期間實

1、利潤中心貢獻毛益總額

＝利潤中心銷售收入總額－利潤中心變動成本總額

2、利潤中心負責人可控利潤總額

＝利潤中心貢獻毛益總額－利潤中心負責人可控固定成本

3、利潤中心可控利潤總額

＝利潤中心負責人可控利潤總額－利潤中心負責人不可控固定成本

4、公司利潤總額

＝各利潤中心可控利潤總額之和－公司各種管理費用、財務(wù)費用等1、利潤中心貢獻毛益總額

對利潤中心進行考評時，將各利潤中心的固定成本進一步劃分為可控成本和不可控成本，這主要考慮有些成本費用可以劃歸、分攤到有關(guān)利潤中心，卻不能為利潤中心負責人所控制，如廣告費、保險費等。所以在考評利潤中心負責人業(yè)績時，將其不可控的固定成本從中剔除。對利潤中心進行考評時，將各利潤中心的項目預算實際差異利潤中心銷售收入4040.20－0.20減：利潤中心變動成本2020.12－0.12利潤中心貢獻毛益2020.08－0.08減：利潤中心負責人可控固定成本22.20－0.20利潤中心負責人可控利潤1817.880.12減：利潤中心負責人不可控固定成本3.603.600利潤中心可控利潤14.4014.280.12利潤中心責任報告單位：萬元項目預算實際差異利潤中心銷售收入4040.20－0.20減：（三）投資中心的業(yè)績考評1、投資報酬率

投資報酬率又稱投資利潤率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之比，主要有以下兩種表現(xiàn)形式：

考核重點應(yīng)放在投資報酬率(也稱投資利潤率)和剩余收益(也稱經(jīng)濟附加值)兩項指標上。（三）投資中心的業(yè)績考評1、投資報酬率投資管理會計第8章(第三版)課件2、剩余收益（剩余利潤、經(jīng)濟附加值）

剩余收益也稱剩余利潤，是指投資中心獲得的利潤扣減經(jīng)營總資產(chǎn)(投資額)按規(guī)定投資報酬率計算的投資收益后的差額。

剩余收益＝息稅前利潤－經(jīng)營總資產(chǎn)×規(guī)定投資報酬率＝經(jīng)營總資產(chǎn)×(投資報酬率－規(guī)定的投資報酬)2、剩余收益（剩余利潤、經(jīng)濟附加值）剩余收益也稱剩

公式中經(jīng)營總資產(chǎn)是賬面價值，規(guī)定的投資報酬率是指公司的平均利潤率或企業(yè)要求的最低報酬率，也可以是企業(yè)的綜合資本成本。該公式也稱為經(jīng)濟附加值(EconomicValue-added，簡稱EVA)，比較合理的作法是把公式中經(jīng)營總資產(chǎn)的賬面價值改成經(jīng)營總資產(chǎn)的市場價值，此時，該公式稱為修正的經(jīng)濟附加值。公式中經(jīng)營總資產(chǎn)是賬面價值，規(guī)定的投資報酬率是指公【例8-1】P300：某公司下設(shè)投資中心A和投資中心B，該公司的加權(quán)平均資本成本為12%，采納投資機會之前的資料如下表所示，假設(shè)投資中心A面臨一個投資項目，投資額為20萬元，每年可獲利2.6萬元。投資中心B也有一個投資項目，投資額為30萬元，每年可獲利3.3萬元。要求：分別以投資報酬率和經(jīng)濟附加值為標準，投資中心A、B應(yīng)否采納各自的投資項目？是否與企業(yè)的總體目標一致？【例8-1】P300：某公司下設(shè)投資中心A和

項目投資額利潤投資報酬率剩余收益（經(jīng)濟附加值）追加投資前AB企業(yè)20153531.24.215%8%12%

3－20×12％＝0.61.2－15×12％＝－0.64.2－35×12％＝0投資中心A采納AB企業(yè)4015555.61.26.814%8%12.4%5.6－40×12％＝0.8

－0.66.8－55×12％＝0.2投資中心B采納

AB企業(yè)20456534.57.515%10%11.5%

0.64.5－45×12％＝－0.97.5－65×12％＝－0.3解：投資中心指標計算表單位：萬元項目投資額利潤投資報酬率剩余收益追加

經(jīng)濟附加值是一個絕對數(shù)，不利于各投資中心的橫向比較，這可通過剩余收益的派生指標——剩余收益率解決。經(jīng)濟附加值是一個絕對數(shù)，不利于各投資中心項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入150156－6成本、費用120128－8息稅前利潤30282經(jīng)營總資產(chǎn)120130－10成本費用利潤率25%21.9%3.1%銷售成本費用率80%82%－2%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.251.20.05投資報酬率25%21.5%3.5%資本成本為12%的經(jīng)濟附加值15.612.43.2投資中心責任報告單位：萬元項目預算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入150156－6成本、費用120第三節(jié)綜合業(yè)績考評制度

——平衡計分卡傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)平衡計分卡簡例平衡計分卡的設(shè)計平衡計分卡設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題平衡計分卡綜合業(yè)績考評過程一二三四五六第三節(jié)綜合業(yè)績考評制度傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡記分一、傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷及平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（一）傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷

1.只注重對過去經(jīng)營業(yè)績的考評，不能對未來應(yīng)采取的行動提供充分的指導。2.只注重財務(wù)因素，不反映非財務(wù)因素。3.只注重短期財務(wù)成果，不關(guān)注長期價值創(chuàng)造。4.只注重內(nèi)部各種因素，不考慮外部因素影響。

因此傳統(tǒng)業(yè)績考評只能發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的思路，只能作出評價而難以改善企業(yè)狀況。一、傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷（一）傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷（二）平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

平衡計分卡的創(chuàng)始人是羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓。平衡計分卡的概念最早可追溯到1990年，之后他們兩個發(fā)表了第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。文章指出，不能只從財務(wù)指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長4個方面來評價企業(yè)業(yè)績。于是一種嶄新的綜合業(yè)績考評制度——平衡計分卡產(chǎn)生了。（二）平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展平衡計分卡的創(chuàng)始二、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)（一）平衡計分卡的基本內(nèi)容

平衡計分卡，是為全面考評企業(yè)而設(shè)計的戰(zhàn)略蘭圖，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長4個方面綜合考評企業(yè)、部門(責任中心)，甚至個人的經(jīng)營業(yè)績，并針對各個方面的業(yè)績目標，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標，以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營活動，全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營情況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略經(jīng)營服務(wù)的綜合業(yè)績考評制度。二、平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)（一）平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的基本內(nèi)容學習與成長方面（保證）財務(wù)方面（最終目標）顧客方面（關(guān)鍵）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面（核心）遠景和戰(zhàn)略平衡計分卡的基本內(nèi)容學習與財務(wù)方面顧客方面（關(guān)鍵）內(nèi)部業(yè)務(wù)遠（二）平衡計分卡四個方面的平衡關(guān)系

1.過去、現(xiàn)在、未來的平衡以財務(wù)方面代表的過去、顧客方面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面代表的現(xiàn)在、學習與成長方面代表的未來之間的平衡。

2.短期與長期的平衡以財務(wù)方面代表的短期行為和學習與成長方面代表的長期規(guī)劃之間的平衡。（二）平衡計分卡四個方面的平衡關(guān)系1.過去、現(xiàn)在、未來的

3.內(nèi)部與外部的平衡以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為代表的企業(yè)內(nèi)部與顧客方面為代表的企業(yè)外部之間的平衡。

4.結(jié)果與動因的平衡以財務(wù)方面為代表的結(jié)果(財務(wù)指標)與顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學習與成長方面代表的動因(非財務(wù)指標)之間的平衡。

由此可以看出,平衡記分卡的4個方面體現(xiàn)了現(xiàn)在、過去、未來的平衡,短期與長期的平衡,內(nèi)部與外部的平衡,結(jié)果與動因的平衡。3.內(nèi)部與外部的平衡4.結(jié)果與動因的平衡（三）四個方面通常包括的基本項目

1.戰(zhàn)略目標。是指完成企業(yè)理念和戰(zhàn)略的基本目標。2.考評指標。是指為確保目標實現(xiàn)，能夠持續(xù)測定的反映戰(zhàn)略目標業(yè)績結(jié)果的指標。

3.業(yè)績動因。是指為實現(xiàn)考評指標，直接驅(qū)動業(yè)績結(jié)果的因素。

4.標準數(shù)據(jù)指標。是指為考評指標確定的標準數(shù)據(jù)，它可以是預算數(shù)、計劃數(shù)、行業(yè)標準數(shù)等等。（三）四個方面通常包括的基本項目1.戰(zhàn)略目標。是指完成企

5.具體措施。是指為使平衡計分卡能貫徹到各個部門(責任中心)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的具體對策或行動計劃。

6.評分。是指業(yè)績期間結(jié)束時，將平衡計分卡的日常記錄與標準數(shù)據(jù)指標進行對比，依據(jù)事先確定的評分標準和權(quán)重給出評分，根據(jù)評分對各部門(責任中心)及企業(yè)整體作出評價，并與薪酬計劃等激勵機制相對接。5.具體措施。是指為使平衡計分卡能貫徹到各個部門(責任6個項目之間的關(guān)系圖6個項目之間的關(guān)系圖三、平衡計分卡簡例

平衡計分卡在世界上已被廣泛應(yīng)用，以美國西南航空公司為例進行介紹。它成立于1967年3月15日，經(jīng)過重重挫折，瀕臨倒閉，但是在運用了平衡計分卡后，創(chuàng)造了美國航空界的神話。項目財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面學習與成長方面戰(zhàn)略目標利潤降低成本擴大銷售準時降低起飛低價格增加實際運營時間地上工作人員相互合作考評指標報價飛機租賃成本每個航班銷售額正點比例固定顧客占有率按時降落的比率按時起飛的比率地上工作人員的培訓比率員工教育培訓程度三、平衡計分卡簡例平衡計分卡在世界上已被廣泛業(yè)績動因市場評估擴大顧客嚴格遵守時間表留住老顧客嚴守時間工作人員的工作熱情標準數(shù)據(jù)指標30%增長20%減少10%增長30分鐘以內(nèi)90%以上90%以上90%以上第一年度70%第二年度90%第三年度100%每年四次具體措施低成本高銷量提高業(yè)務(wù)管理水平開發(fā)固定用戶程序確定最合理的循環(huán)時間人員儲備對地面工作者培訓評分略略略略美國西南航空公司的平衡記分卡表業(yè)績動因市場評估嚴格遵守時間表嚴守時間工作人員的工作熱情標準四、平衡計分卡的設(shè)計（一）戰(zhàn)略目標的設(shè)計

平衡計分卡的戰(zhàn)略目標，一般分為企業(yè)戰(zhàn)略目標，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與成長四個方面的戰(zhàn)略目標，每個方面的戰(zhàn)略目標還可以細分為部門戰(zhàn)略目標甚至個人戰(zhàn)略目標。這些目標中，核心是企業(yè)戰(zhàn)略目標。其他戰(zhàn)略目標僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解。四、平衡計分卡的設(shè)計（一）戰(zhàn)略目標的設(shè)計平

企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計可以分為以下三步:1、明確企業(yè)使命企業(yè)使命就是企業(yè)的根本任務(wù)，具體是指企業(yè)在社會中起什么作用和如何起作用。

2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的長遠和整體規(guī)劃，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種全局性謀劃。

3、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了最終實現(xiàn)企業(yè)使命，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃所制定的企業(yè)在一定時期的奮斗目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標的設(shè)計可以分為以下三步:（二）考評指標的設(shè)計1、財務(wù)方面的考評指標（1）增值能力（2）財務(wù)風險（3）成長速度（4）盈利能力2、顧客方面的考評指標（1）顧客滿意度（2）顧客保持率（3）顧客獲得率（4）市場占有率（5）顧客獲利率3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的考評指標（1）質(zhì)量指標（2）成本指標（3）時間指標（4）新產(chǎn)品（技術(shù)）研究開發(fā)損益平衡時間4、學習與成長方面的考評指標（1）員工留住率（2）員工生產(chǎn)率（二）考評指標的設(shè)計1、財務(wù)方面的考評指標（1）增值能力（三）業(yè)績動因的設(shè)計1481、財務(wù)方面的業(yè)績動因（1）資產(chǎn)運轉(zhuǎn)能力（2）經(jīng)營耗費水平（3）資產(chǎn)、資本結(jié)構(gòu)2、顧客方面的業(yè)績動因（1）市場調(diào)查（2）廣告宣傳（3）銷售服務(wù)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的業(yè)績動因（1）作業(yè)質(zhì)量（2）作業(yè)成本（3）增值作業(yè)的增值程度（4）非增值作業(yè)的消除程度（5）供應(yīng)商關(guān)系