企業(yè)多元化案例分析課件

關(guān)于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略

春都和雙匯實例剖析春都集團(tuán)簡介公司名稱：洛陽春都食品股份有限公司

上市日期：1999-3-19

經(jīng)營范圍：西式低溫肉制品、中式肉制品、中西式灌腸、清真食品、速凍食品、方便食品、肉類加工、包裝材料及相關(guān)產(chǎn)品歷史沿革：

公司由洛陽春都集團(tuán)公司獨家發(fā)起，將集團(tuán)公司生產(chǎn)西式低溫肉制品、中西式清真制品、傳統(tǒng)高溫肉制品和PVDC薄膜及其再制品的肉類分公司、大同分公司、周口清真分公司、汕頭分公司等四家分公司的經(jīng)評估確認(rèn)后的全部經(jīng)營性凈資產(chǎn)折資入股，采用社會募集方式設(shè)立的股份公司。

公司大事記

●1958年，洛陽肉聯(lián)廠成立。

●1986年，洛陽肉聯(lián)廠引用日本火腿腸設(shè)備，生產(chǎn)出中國第一根“春都”牌火腿腸，自此春都人走上發(fā)展的快車道。

●從1988年開始，春都集團(tuán)開始對外擴(kuò)張。兼并了洛陽食品公司等企業(yè)11家，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，對河南思達(dá)科技集團(tuán)等24家企業(yè)進(jìn)行參股或控股，集團(tuán)員工從1000來人很快突破1萬人，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。

●1993年12月，春都集團(tuán)冷庫發(fā)生火災(zāi)，損失達(dá)4000多萬元，自此春都開始走下坡路。

●1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元，但后來合資失敗，春都一次損失1億多元。

●1996年6月，春都集團(tuán)公司成立。

●1997年4月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，成為120家股份制試點大型企業(yè)集團(tuán)之一。

●1998年12月，春都A公開發(fā)行6000萬股，募集資金4.24億元。

●1999年5月，“春都之父”高風(fēng)來因病去世。

●2001年12月，春都集團(tuán)將春都A的4720萬國有法人股賣給洛陽港興房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，將16，129，082股國有法人股賣給洛陽明花集團(tuán)有限責(zé)任公司，從而，春都A的第一大股東變更為洛陽港興房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，春都集團(tuán)退居第二大股東。

公司大事記

1958年7月集團(tuán)公司前身——漯河市冷倉成立1969年4月變更為漯河市肉類聯(lián)合加工廠1984年7月萬隆當(dāng)選廠長1992年2月第一支“雙匯”牌火腿腸問世1994年1月合資成立華懋雙匯集團(tuán)有限公司，注冊資金4438萬美元1994年8月以漯河肉聯(lián)廠為核心組建并成立雙匯集團(tuán)1995年4月雙匯食品城（現(xiàn)雙匯工業(yè)園）一期工程開始建設(shè)，總投資2.6億元，共7個項目1996年9月雙匯食品城一期工程全部竣工1997年1月成立“雙匯集團(tuán)股份制改造及股票上市辦公室”籌劃股票發(fā)行事宜1997年7月雙匯集團(tuán)通過ISO9002質(zhì)量認(rèn)證體系1997年7月綿陽雙匯食品有限公司成立1997年10月許昌雙匯牧業(yè)有限公司成立1998年9月“雙匯實業(yè)”5000萬A股股票在深交所上網(wǎng)發(fā)行1998年12月“雙匯實業(yè)”5000萬A股股票在深交所成功上市1999年3月商丘雙匯食品有限公司成立1999年10月河南雙匯實業(yè)股份公司變更為“河南雙匯投資發(fā)展股份公司”1999年11月雙匯食品城二期工程開工，總投資5.6億元

1999年12月“雙匯”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，1999年12月雙匯集團(tuán)被列為國務(wù)院512家重點企業(yè)1999年12月漯河雙匯商業(yè)連鎖有限公司成立2000年12月雙匯工業(yè)園二期工程全面竣工投產(chǎn)2000年12月雙匯集團(tuán)經(jīng)國家人事部批準(zhǔn)建立企業(yè)博士后科研工作站2001年5月肉制品車間通過對日出口注冊2000年6月通過IS9001認(rèn)證體系升級和HACCP認(rèn)證2001年12月雙匯集團(tuán)技術(shù)中心被評定為國家級技術(shù)中心2002年2月與日本火腿公司合資成立河南萬東牧業(yè)有限公司2002年4月雙匯發(fā)展5000萬股A股增發(fā)。2002年10月與杜邦合資成立杜邦雙匯漯河蛋白有限公司2003年2月與日本吳語、日本豐田合資成立南通匯豐新材料有限公司2003年3月雙匯工業(yè)園三工程開工建設(shè)，總投資約10億元。2003年12月雙匯集團(tuán)通過ISO4001認(rèn)證2004年9月雙匯低溫肉制品被國家質(zhì)檢總局評為“中國名牌”產(chǎn)品2005年10月雙匯集團(tuán)屠宰廠通過ISO22000認(rèn)證2007年6月29日雙匯國有產(chǎn)權(quán)重組全面完成，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者美國高盛案例背景資料洛陽春都集團(tuán)和漯河雙匯集團(tuán)是我國兩大肉類加工企業(yè)。同在地處中原的河南省，它們的前身是洛陽肉聯(lián)廠和漯河肉聯(lián)廠同時建于1958年，都是以生產(chǎn)火腿腸起家，兩家集團(tuán)旗下都有一家上市公司，其產(chǎn)品商標(biāo)——“春都”和“雙匯“均分別被授予中國名牌。從歷史上看，”春都“集團(tuán)”較“雙匯“集團(tuán)處于優(yōu)勢地位。但經(jīng)過數(shù)年的經(jīng)營，目前“春都”在企業(yè)的發(fā)展中已經(jīng)陷入了困境，而“雙匯”卻呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的生機(jī)。春都集團(tuán)進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，在經(jīng)營上取得了一定的業(yè)績，企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，并在積累了一定實力的基礎(chǔ)上，急于把企業(yè)做得更大、發(fā)展得更快。在這種驅(qū)動力的作用下，企業(yè)必須新增市場更大、盈利更快的經(jīng)營項目。同時，也受當(dāng)時風(fēng)行企業(yè)的“資本”運(yùn)營、“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營”的影響在求大、求快、求多的思想驅(qū)動下，走上了一條非相關(guān)多元的發(fā)展道路。先后投巨資新增了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)跨行業(yè)收購了洛陽市璇宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望的企業(yè)，從而使企業(yè)的經(jīng)營范圍迅速的擴(kuò)大，而其投資建設(shè)的項目繁雜、相互關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間無任何關(guān)系且投資時間集中。這種擴(kuò)張導(dǎo)致了以下結(jié)果：（一）企業(yè)資源分散由于原來主業(yè)（熟肉制品市場）競爭日趨激烈，急需春都在其主業(yè)上新增投入，提高企業(yè)競爭力。那些與主業(yè)無關(guān)的新增項目、新兼并企業(yè)分散了有限資源，使其在主業(yè)上的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、內(nèi)部管理等）投入不足，甚至難以保證正常運(yùn)營的需求，最終造成了企業(yè)的整體競爭力下降，市場競爭力處于劣勢。（二）債務(wù)負(fù)擔(dān)重新上項目資本需求巨大，既造成了原有主業(yè)相互間資源爭奪嚴(yán)重，也導(dǎo)致了多數(shù)新項目投入不足、缺乏經(jīng)營資金而不能正常運(yùn)營，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理并不具備優(yōu)勢，使新增的項目不能良性運(yùn)營并產(chǎn)生效益，這又加重了企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)陷入了“多元陷阱”不能自拔。結(jié)果，到1999年底，由于流動資金不足、市場營銷衰退，春都的90條火腿腸生產(chǎn)線的三分之二停產(chǎn)閑置。銀行停止對其一切貸款，外商撤走了一切投資，企業(yè)經(jīng)營面臨巨大困境。相比之下，雙匯原來在計劃經(jīng)濟(jì)體制下一直慘淡經(jīng)營，直到1984年，雙匯董事長、總經(jīng)理萬隆上任后，大膽改革，但雙匯始終不離開肉制加工這一主業(yè)，選擇了一條以肉制加工為核心業(yè)務(wù)的縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)走出了穩(wěn)定、持續(xù)、高速發(fā)展的成功道路。從多項市場指標(biāo)看，雙匯已成為我國肉類制品加工行業(yè)無可爭議的行業(yè)老大，20世紀(jì)90年代末已成為中國最大的肉類出口基地，肉類出口占全國出口的80%。雙匯集團(tuán)十幾年在經(jīng)營、發(fā)展上的成功，首要的原因在于正確選擇實施了并良好的把主業(yè)作為強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，自始至終堅持主業(yè)突出、一體化的發(fā)展道路。這與春都進(jìn)入20世紀(jì)90年代后的成長發(fā)展道路形成了鮮明對比。從上述材料中可以得知在企業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展壯大必要條件。春都不但沒有保持其在主業(yè)（熟肉制品市場）上的核心競爭力，反而將有限的資源投入到那些與主業(yè)無關(guān)的新增項目、新兼并企業(yè)中。這直接導(dǎo)致春都無法保證主業(yè)正常運(yùn)營，最終造成了企業(yè)的整體競爭力下降，市場競爭力處于劣勢。而雙匯始終不離開肉制加工這一主業(yè)，選擇了一條以肉制加工為核心業(yè)務(wù)的縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)走出了穩(wěn)定、持續(xù)、高速發(fā)展的成功道路，而且使它在主業(yè)上的核心競爭力超越了春都。

從上述分析可以總結(jié)出：不論是核心競爭力還是領(lǐng)導(dǎo)者的能力，都不能決定一個企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)的未來。多元化發(fā)展所面臨的風(fēng)險有：（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略不恰當(dāng)?shù)膶嵤?，可能使企業(yè)的運(yùn)營費用加大，進(jìn)而抵消外部的協(xié)調(diào)效應(yīng)。一方面，從一個經(jīng)營領(lǐng)域跨到另一個領(lǐng)域發(fā)展，從投入資源、開始經(jīng)營到產(chǎn)生效益，中間是一個艱難漫長的過程；期間，由于陌生、不懂導(dǎo)致的低效率、機(jī)會成本損失等都使是企業(yè)的“學(xué)習(xí)費用”過大而最終影響其效益。另一方面，企業(yè)從一個領(lǐng)域跳到另一個無關(guān)的領(lǐng)域，有可能導(dǎo)致獲得顧客認(rèn)知的成本巨大。所有這些都可能導(dǎo)致多元化發(fā)展外部經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)效應(yīng)喪失。（二）選擇失誤。首先是產(chǎn)業(yè)選擇失誤。受某行業(yè)高預(yù)期的收益誘惑，也受在原行業(yè)經(jīng)營成功而獲得的自信的支持，從而容易忽略對新領(lǐng)域的行業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、本行業(yè)是否具備一種在該行業(yè)形成競爭優(yōu)勢的核心競爭力等進(jìn)行客觀考慮，不能對本行業(yè)的自身勢力做出準(zhǔn)確客觀的評價，進(jìn)而導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)選擇失當(dāng)，以至最終失敗。其次是時機(jī)選擇失誤。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展非常成熟，沒有別的企業(yè)威脅他的地位；或但是所在的行業(yè)已經(jīng)飽和，其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的維度幾乎沒有多大彈性，成長環(huán)境也隨市場飽和而不甚良好，那么此時企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展比較合適。但是很多企業(yè)沒有處于成熟期，甚至是還沒有到“青春期”就盲目地進(jìn)行多元化擴(kuò)張，其結(jié)果往往是進(jìn)退維谷，不能自拔。企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的條件一、外部條件著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！彼裕绻麥?zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，幾乎無一例外取得了成功。因為具備了多元化經(jīng)營的良好外部環(huán)境。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味