銀行運(yùn)營管理體系

中Ⅹ銀運(yùn)管體4.1中ⅩⅩ銀行基本情?中國ⅩⅩ銀行是中國大型上市銀行，資金實(shí)力雄厚，服務(wù)功能齊全，秉承“誠信立業(yè)，穩(wěn)健行遠(yuǎn)”的核心價值觀，堅(jiān)持審慎穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，通過全行24064家分支機(jī)構(gòu)，3萬余臺ATM和布全球的1171家外代理行，以覆蓋面最廣的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)體系和領(lǐng)先的信息科技優(yōu)勢，向全球超過億萬客戶（約萬VIP客及260余萬家企業(yè)（涉及國計(jì)民生的各龍頭企業(yè)）提供髙效、優(yōu)質(zhì)的全方位金融服務(wù)，其客戶總數(shù)量與機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)勢力分布均居大型商業(yè)銀行首位。中國ⅩⅩ銀行的前身最早可追溯至年立的ⅩⅩ合作銀行。世年末以來，中國ⅩⅩ銀行相繼經(jīng)歷了國家專業(yè)銀行、國有獨(dú)資商業(yè)銀行和國有控股商業(yè)銀行等不同發(fā)展階段1994年中國ⅩⅩ發(fā)展銀行分設(shè)年村信用社與中國ⅩⅩ銀行脫離行政隸屬關(guān)系，中國ⅩⅩ銀行開始向國有獨(dú)資商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變年月，中國ⅩⅩ銀行整體改制為股份有限公司，完成了從國有獨(dú)資銀行向現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行的歷史性跨越2010年月中國ⅩⅩ銀行股份有限公司在上海、香港兩地面向全球掛牌上市，成功創(chuàng)造了截止2010年球資本市場最大模的募資金達(dá)221億金；這標(biāo)志著ⅩⅩ銀行改革發(fā)展進(jìn)入了薪新時期；也標(biāo)志著國有大型商業(yè)銀行改革上市戰(zhàn)役的完美收官。作為中國主要的綜合性金融服務(wù)提供商之一，該行致力于建設(shè)面向“三農(nóng)聯(lián)動、融入國際、服務(wù)多元的一流商業(yè)銀行。該行憑借全面的業(yè)務(wù)組合、龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)和領(lǐng)先的技術(shù)平臺，向最廣大客戶提供各種公司銀行和零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)，同時開展自營及代客資金業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍還涵蓋投資銀行、基金管理、金融租賃、人壽保險(xiǎn)等領(lǐng)域。截至年末，本行總資產(chǎn)116,億，各項(xiàng)存款96,220.億，各項(xiàng)貸款56億，資本充足率11.94%,不良貸款率，全年實(shí)現(xiàn)凈利潤1,56億元。該行境內(nèi)分支機(jī)構(gòu)共計(jì)461個，包括總行本部、32個級分行5個屬分行、個二級分行3,479個級支行、19個基層業(yè)機(jī)構(gòu)以及55家他機(jī)構(gòu)。境外分支機(jī)構(gòu)包括家境外分行和4家外代表處。主要控股子公司包括家境內(nèi)控股子公司和3家外控股子公，在美國《財(cái)富》雜志全球強(qiáng)排名中，本行位列第127位在英國《銀行家》雜志全銀行1，強(qiáng)名，按2010年前利潤計(jì)，本行位列第位。，本行穆迪長期存款評前景展望為A1/定；惠譽(yù)長期主體評級銀行穩(wěn)定評級為A/B+，景展望為“穩(wěn)定《銀行家》雜志發(fā)布2012年球銀行品牌500強(qiáng)行榜Ⅹ行以29億元的品牌價值，位居全球位4.2中ⅩⅩ銀行運(yùn)營管理體現(xiàn)狀及存在問題分析2.ⅩⅩ銀行運(yùn)營管部的組織架構(gòu)現(xiàn)狀分析ⅩⅩ銀行構(gòu)建運(yùn)營管理組織體系、部署職能分工時，借鑒國際、國內(nèi)同業(yè)銀行的做法，同時又緊密結(jié)合本行的發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨(dú)具特色的ⅩⅩ銀行運(yùn)營管理模式。在國際同業(yè)中主要參考了美國銀行、而在國內(nèi)主要參考了工行的運(yùn)營管理組織架構(gòu)。另外，從前述國際、國內(nèi)金融同業(yè)的運(yùn)營管理組織架構(gòu)可以看出，運(yùn)營集約化是大勢所趨，因此，農(nóng)行目前的運(yùn)營戰(zhàn)略也正是要建設(shè)集約化運(yùn)營體系。ⅩⅩ銀行運(yùn)營管理部的主要職能有：運(yùn)營體系建設(shè)與組織規(guī)劃；集中事后監(jiān)督、集中對賬、集中監(jiān)控等運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和完善；金庫建設(shè)、現(xiàn)金運(yùn)營管理以及本、外幣反假工作；臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化和升級改造；柜面勞動組合管理的組織實(shí)施；結(jié)算業(yè)務(wù)（支票、匯票、本票）在柜面操作的實(shí)施管理與指導(dǎo)；全行本、外幣業(yè)務(wù)的處理、資金清算與會計(jì)核算等?？傂羞\(yùn)營部的基本組織架構(gòu)如下圖所示組織架構(gòu)是深化運(yùn)營改革的重要保障，建設(shè)ⅩⅩ銀行現(xiàn)狀運(yùn)營體系的前提，就是要按照“運(yùn)管分離”的要求，優(yōu)化完善全行運(yùn)營管理組織建設(shè)，構(gòu)建職責(zé)清晰、分工明確、配合有力、協(xié)調(diào)順暢的運(yùn)營組織架構(gòu)。一是要完善運(yùn)營管理板塊架構(gòu)。在總行層面，構(gòu)建“一+中心+三個區(qū)域服務(wù)中心”的運(yùn)營板塊組織架構(gòu)?！耙徊俊敝缚傂羞\(yùn)營管理部，作為運(yùn)營板塊牽頭部門，負(fù)責(zé)運(yùn)營管理體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、檢查監(jiān)督，管理支付結(jié)算業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)優(yōu)化和統(tǒng)籌管理操作業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和制度，處理好效率、服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)系。“兩中心”指總行清算中心和運(yùn)行中心，作為獨(dú)立的直屬單位進(jìn)行管理。清算中心既是全行資金清算“總樞紐是融市場業(yè)務(wù)的結(jié)算后臺和總行本級業(yè)務(wù)核算后臺，承擔(dān)著全行四成左右資產(chǎn)的核算工作。清算中心獨(dú)立運(yùn)作，實(shí)行運(yùn)管分離，有利于總行相關(guān)部門對中心的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查監(jiān)督。運(yùn)行中心承擔(dān)全行業(yè)務(wù)運(yùn)行服務(wù)與管理職能，負(fù)責(zé)核心銀行系統(tǒng)和柜面渠道的業(yè)務(wù)運(yùn)行與響應(yīng)，參數(shù)集中管理，數(shù)據(jù)維護(hù)管理，銀行卡業(yè)務(wù)差錯處理，積極參與并逐步接收電子渠道及其他條線后臺業(yè)務(wù)運(yùn)行的職責(zé)。個區(qū)域服務(wù)中心總行合客戶服務(wù)中心的場地、管理等資源，擴(kuò)展服務(wù)范圍，建成三個區(qū)域服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)對前臺業(yè)務(wù)支持、復(fù)雜業(yè)務(wù)專業(yè)處理的功能提升。二是要優(yōu)化分行運(yùn)營管理功能布局。適應(yīng)省域運(yùn)營后臺中心建設(shè)需要，參照總行運(yùn)營管理組織架構(gòu)，對一級分行運(yùn)營管理部內(nèi)設(shè)單元部室職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。將一級分行建成的作業(yè)中心、監(jiān)控中心、現(xiàn)金中心等運(yùn)營后臺中心，推動一級分行運(yùn)營管理組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變。三是要穩(wěn)步推進(jìn)運(yùn)管分離。隨著運(yùn)營管理部承擔(dān)的運(yùn)行職能不斷加重，對管理水平的要求也越來越高，運(yùn)行和管理容易顧此失彼，也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。在適當(dāng)?shù)臅r候，可逐步推進(jìn)各層次運(yùn)營體系的“運(yùn)管分離務(wù)量大、集約化程度高的一級分行，可試行運(yùn)營管理部和后臺中心的“運(yùn)管分離運(yùn)營板塊。二級分行運(yùn)營組織架構(gòu)，可參照一級分行的組織架構(gòu)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)。2.ⅩⅩ銀行運(yùn)營管體系存在的問題ⅩⅩ銀行運(yùn)營管理改革起步較晚，但整體推進(jìn)有力、進(jìn)展較快。近年來，ⅩⅩ銀行的運(yùn)營體系建設(shè)也取得了一定的進(jìn)步，但與領(lǐng)先銀行相比，與建設(shè)一流商業(yè)銀行的要求相比，ⅩⅩ銀行運(yùn)營管理工作還存在不少差距：是運(yùn)營體系還不能適應(yīng)ⅩⅩ銀行未來擠身于國際一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)要求銀行建立比較完善的現(xiàn)代運(yùn)營體系，管理的范圍要涵蓋全部銀行產(chǎn)品和服務(wù)，管理的內(nèi)容要包括業(yè)務(wù)集中處理、系統(tǒng)運(yùn)行管理、流程規(guī)劃設(shè)計(jì)與優(yōu)化、會計(jì)基礎(chǔ)核算、會計(jì)監(jiān)督管理、前臺業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)點(diǎn)支持服務(wù)、客戶中心服務(wù)、資金清算核算、操作風(fēng)險(xiǎn)控制等運(yùn)營的管理，有效改進(jìn)內(nèi)部不增值的重復(fù)環(huán)節(jié)，改善運(yùn)營效率，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。目前ⅩⅩ銀行僅停留在交易類業(yè)務(wù)操作處理層面和資金清算基礎(chǔ)上的運(yùn)營體系還難以適應(yīng)這一要求。是運(yùn)營模式無法滿足客戶便捷、髙效、安全的需求。一方面，由于缺乏全行統(tǒng)一的作業(yè)流程規(guī)劃，ⅩⅩ銀行的產(chǎn)品作業(yè)流程設(shè)計(jì)，部門條線各自為戰(zhàn)，產(chǎn)品之間流程、信息、系統(tǒng)沒有共享，客戶得到的是部門銀行服務(wù)，而不是農(nóng)行統(tǒng)一品牌的服務(wù)。另一方面，與“以客戶為中心”的服務(wù)要求不匹配。在產(chǎn)品趨同的市場上，業(yè)務(wù)處理模式導(dǎo)致服務(wù)效率、客戶滿意度和客戶忠誠度的差異，最終是銀行競爭力的差異。ⅩⅩ銀行目前以“網(wǎng)點(diǎn)全功能、柜員全流程”為特點(diǎn)的傳統(tǒng)分散式運(yùn)營模式還沒有根本改變，分散的業(yè)務(wù)處理模式造成不同網(wǎng)點(diǎn)、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)處理方式存在較大差異，導(dǎo)致同一客戶同一業(yè)務(wù)在不同網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，影響服務(wù)效率和質(zhì)量的提高。是運(yùn)營能力難以滿足日益豐富的金融產(chǎn)品和迅速增長的交易量的作業(yè)要求。近年來，金融市場新產(chǎn)品增長迅猛，其交易規(guī)模、交易渠道和處理方式等都大大增加了銀行運(yùn)營的復(fù)雜性。銀行業(yè)務(wù)的規(guī)模、品種、服務(wù)支持的地區(qū)范圍快速拓展，僅靠人、財(cái)、物等資源投入增加的外延式發(fā)展方式己難以為繼，現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程不能滿足便捷性和時效性的需求，現(xiàn)在的柜員不論是素質(zhì)、能力、精力也都很難適應(yīng)復(fù)雜、多變的服務(wù)要求，銀行需開拓一條新途徑，具備更加高效、快捷、安全的運(yùn)營能力，才能支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展。是運(yùn)營作業(yè)還不能有效釋放營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的價值。網(wǎng)點(diǎn)是成本最高的渠道，應(yīng)成為銀行的產(chǎn)品銷售中心，致力于獲取客戶、深化客戶關(guān)系、增加銷售收入。目前大部分業(yè)務(wù)仍然由網(wǎng)點(diǎn)處理，網(wǎng)點(diǎn)精力主要放在低附加值業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上，影響實(shí)現(xiàn)價值最大化。必須簡化業(yè)務(wù)流程，減少低值活動，網(wǎng)點(diǎn)才能實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。是運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱環(huán)節(jié)和隱患仍然很多。ⅩⅩ銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理多注重會計(jì)、出納操作風(fēng)險(xiǎn)，隨著銀行產(chǎn)品越來越豐富，銀行經(jīng)營行為越來越復(fù)雜，發(fā)生在銷售、參數(shù)設(shè)置、合同執(zhí)行、檔案管理、授信執(zhí)行、資金劃撥、賬戶管理等環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險(xiǎn)越來越多，需要從更廣泛的范圍控制操作風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制模式基于部門銀行和網(wǎng)點(diǎn)“全過程”運(yùn)營方式設(shè)計(jì)，不僅不能實(shí)現(xiàn)前后臺分離制約，而且耗費(fèi)大量人力資源，造成風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)控制的種種要求難以真正奏效，而過多的寄望于員工個人素質(zhì)的提高，員工行為的排查，難以達(dá)到預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)管理效果。這就要求風(fēng)險(xiǎn)管理手段必須進(jìn)行相應(yīng)的提升，運(yùn)用高科技建立集風(fēng)險(xiǎn)識別、監(jiān)測、控制于一體的運(yùn)營監(jiān)控管理體系。是全行清算體系、參數(shù)管理體系建設(shè)相對滯后，甚至缺少境內(nèi)跨行外幣支付系統(tǒng)，與國際化戰(zhàn)略不相適應(yīng)，限制了一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。所有這些都需要通過進(jìn)一步深化運(yùn)營改革，在更高層次上配置全行運(yùn)營資源，構(gòu)建集中、高效、簡捷、安全、覆蓋全業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理體系。第5章中國ⅩⅩ銀行現(xiàn)代運(yùn)營管理體系計(jì)5.1設(shè)目標(biāo)1.1設(shè)思想圍繞建設(shè)現(xiàn)代銀行運(yùn)營體系的理念，整合銀行業(yè)務(wù)營運(yùn)的有效資源，構(gòu)建覆蓋全產(chǎn)品全業(yè)務(wù)，集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶服務(wù)及業(yè)務(wù)支持于一體的“大運(yùn)營、大后臺”格局，實(shí)行業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)、制度統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)，逐步使運(yùn)營管理成為全行業(yè)務(wù)的運(yùn)行中心、控制中心和服務(wù)中心，為全行金融創(chuàng)新、市場營銷、客戶服務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營提供強(qiáng)大支持，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理向支持保障型和價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。設(shè)方向是為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)的作業(yè)服務(wù)。貫徹以客戶為中心的理念，通過重構(gòu)運(yùn)行模式和業(yè)務(wù)流程，為各類銀行產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)條線、前臺營銷部門、管理職能部門提供高效、安全的作業(yè)服務(wù)和支持，力爭成為全球具有卓越流程的領(lǐng)先銀行，讓客戶有更加優(yōu)秀的服務(wù)體驗(yàn)，釋放全行的營銷能力，提升銀行競爭力。是有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量。適應(yīng)監(jiān)管要求，貫徹“前臺與后臺分離、營銷與作業(yè)分離、決策與執(zhí)行分離”的原則，建立健全科學(xué)、完善、高效的風(fēng)險(xiǎn)制衡機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)管理。通過前后臺作業(yè)分離，降低內(nèi)部操作和道德風(fēng)險(xiǎn)。通過營銷與作業(yè)分離，降低因追求銷售業(yè)績而放棄制度執(zhí)行的發(fā)生幾率。通過決策與作業(yè)分離，杜絕出現(xiàn)業(yè)務(wù)審批、執(zhí)行操作一手清的情況。將風(fēng)險(xiǎn)控制的要求盡可能固化在系統(tǒng)中，形成完善的“機(jī)控”機(jī)制。是有效節(jié)約整體運(yùn)營成本。貫徹成本節(jié)約的理念，實(shí)行成本中心管理，建立成本度量和控制機(jī)制，節(jié)約人力、財(cái)力成本。從全行全業(yè)務(wù)的角度整合優(yōu)化流程，避免重復(fù)勞動；提高作業(yè)集中度和專業(yè)化程度，提升人力資源的使用效率；降低人力成本和運(yùn)營費(fèi)用。1.3設(shè)目標(biāo)、運(yùn)營布局科學(xué)合理。實(shí)施總行（區(qū)域中心+省域中心共享的后臺業(yè)務(wù)集中處理中心的作業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)業(yè)務(wù)集約運(yùn)營和服務(wù)共享。實(shí)現(xiàn)總行區(qū)域中心承擔(dān)復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)的集中處理，省域中心承擔(dān)省行非實(shí)時和準(zhǔn)實(shí)時常規(guī)業(yè)務(wù)集中處理，二級分行現(xiàn)金等物資集中配送與營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)接單受理等多層次的運(yùn)營架構(gòu)。打造以省域中心為主體，總分行專業(yè)互補(bǔ)、集中統(tǒng)一、運(yùn)營高效、內(nèi)控嚴(yán)密、成本節(jié)約的運(yùn)行格局。最終逐步實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全行統(tǒng)一集中處理。、整合資源，再塑流程。繼續(xù)深化對全行業(yè)務(wù)流程和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行全面整合與再造，按照“前后分離、崗位制衡”的要求，通過流程再塑，將客戶合約的交易作業(yè)從前臺營銷部門分離，將條線的營運(yùn)作業(yè)從電子銀行、現(xiàn)金管理、國際業(yè)務(wù)等產(chǎn)品部門分離出來，將客戶資料錄入、放貸等信貸業(yè)務(wù)的營運(yùn)作業(yè)從信貸部門分離出來，使各部門能夠更專注于市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、信用風(fēng)險(xiǎn)控制及決策管理。加快構(gòu)建集約化、科學(xué)化、運(yùn)行服務(wù)一體化的大運(yùn)營格局。、系統(tǒng)平臺智能先進(jìn)。建設(shè)支撐全行業(yè)務(wù)集中運(yùn)營的后臺系統(tǒng)，能夠快速加載業(yè)務(wù)產(chǎn)品、支持跨區(qū)域作業(yè)、處理能力卓越；并且按照要素分離、崗位制衡的要求，通過引入并行作業(yè)、專業(yè)分工、影像切割、工作流、知識庫等全新業(yè)務(wù)處理平臺，使其具備高水平的操作風(fēng)險(xiǎn)集中控制能力和業(yè)務(wù)快速處理的效率，大幅提高業(yè)務(wù)直通式、自助化處理水平和運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)對操作風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)控制。建設(shè)支持全行運(yùn)營分析決策的管理信息系統(tǒng)，具備信息歸集、統(tǒng)計(jì)分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、質(zhì)量考評等功能。、服務(wù)功能有效拓展。面向全行，跨業(yè)務(wù)、跨條線整合操作職能，運(yùn)營服務(wù)外延有效擴(kuò)展，后臺業(yè)務(wù)處理能力三年翻一番，爭取覆蓋對公非現(xiàn)金全部業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)非實(shí)時和準(zhǔn)實(shí)時可上收部分的全部柜面業(yè)務(wù)，有效釋放前臺營銷潛能。建成總分行、本外幣、境內(nèi)外一體化的清算體系。、控制作用明顯增強(qiáng)。建成控制有力、配置靈活的參數(shù)管理與操作平臺；建立運(yùn)營質(zhì)量控制體系，推進(jìn)運(yùn)營控制向系統(tǒng)自動化、全流程控制轉(zhuǎn)變；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制向質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變，健全“人員制度系+流程”四位一體的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步下降。5.2中ⅩⅩ銀行現(xiàn)代運(yùn)營管體系的架構(gòu)設(shè)計(jì)總組織架構(gòu)設(shè)自上而下，率先在總行層面完成后臺中心組建，構(gòu)建總行“一部五中心”的運(yùn)營組織架構(gòu)，即運(yùn)營管理部、清算中心、監(jiān)控中心、參數(shù)中心、運(yùn)行中心和核算中心。其中運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)本行日常業(yè)務(wù)的制度制定、系統(tǒng)改造、規(guī)則制定等管理工作；清算中心既是全行資金清算“總樞紐是行部分業(yè)務(wù)的結(jié)算后臺和總行本級業(yè)務(wù)核算后臺；監(jiān)控中心負(fù)責(zé)整合風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，建設(shè)多維度、分層次的監(jiān)控系統(tǒng)平臺。一方面，開展本級后臺中心風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，對交易、資金、客戶、參數(shù)等進(jìn)行平行的監(jiān)督控制。另一方面，開展管轄行監(jiān)督，對轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)、下級中心進(jìn)行全面監(jiān)控。參數(shù)中心負(fù)責(zé)對總行參數(shù)管理情況進(jìn)行調(diào)研、梳理，日常管理等工作；運(yùn)行中心承擔(dān)全行業(yè)務(wù)運(yùn)行服務(wù)與管理職能，負(fù)貴核心銀行系統(tǒng)和柜面渠道的業(yè)務(wù)運(yùn)行與響應(yīng)；核算中心作為總行本級專業(yè)的結(jié)算、核算、分析、監(jiān)督、管理的后臺。2.2分組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是建立分行后臺六大中心的組織架構(gòu)。一級分行除設(shè)立運(yùn)營管理部本部外，要建立作業(yè)中心、運(yùn)行中心、參數(shù)中心、監(jiān)控中心、清算中心，現(xiàn)金中心。二級分行不設(shè)參數(shù)中心，只設(shè)置其他五個中心。是建設(shè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理后臺。在運(yùn)營管理部組織框架內(nèi)設(shè)立清算、監(jiān)控、現(xiàn)金、作業(yè)等業(yè)務(wù)模塊。在此基礎(chǔ)上，對不需要專業(yè)技術(shù)平臺支持的業(yè)務(wù)，上收后臺集中處理，進(jìn)一步調(diào)高重點(diǎn)業(yè)務(wù)的集約化水平。是加強(qiáng)六大中心管理體制及運(yùn)行機(jī)制建設(shè)。六大中心負(fù)責(zé)全行基礎(chǔ)性后臺的交易與操作，是專業(yè)化生產(chǎn)單位，其管理體制與運(yùn)行機(jī)制不能照搬機(jī)關(guān)行政化的管理方式。各行要加強(qiáng)對各級中心運(yùn)行機(jī)制研究，建立符合后臺集約化作業(yè)特點(diǎn)、適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的工業(yè)化管理體制，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素的組合優(yōu)化與高效配置；要建立健全有效的激勵約束機(jī)制，形成操作統(tǒng)一有序、考核評價科學(xué)、兼顧系統(tǒng)指導(dǎo)的運(yùn)營管理機(jī)制；要創(chuàng)新服務(wù)模式、提升運(yùn)營效率，有條件的要逐步實(shí)行內(nèi)部服務(wù)計(jì)價與非核心業(yè)務(wù)服務(wù)外包。要加強(qiáng)激勵機(jī)制建設(shè)，實(shí)行按勞取酬，充分調(diào)動操作崗位員工積極性。要實(shí)行業(yè)務(wù)操作免責(zé)制度，允許合理的操作誤差，給予員工較為寬松的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境。要明確崗位的職級和待遇，加快形成操作統(tǒng)一有序、考核科學(xué)合理的運(yùn)營管理機(jī)制。國ⅩⅩ銀行現(xiàn)代運(yùn)營管理體系的設(shè)計(jì)內(nèi)3.1柜流程改造5.3.1.1柜流程改造的設(shè)計(jì)原則根據(jù)建立商業(yè)銀行現(xiàn)代運(yùn)營管理體系的要求，首先要按照簡潔、髙效、精細(xì)、合理的原則，對柜面作業(yè)流程進(jìn)行全面、持續(xù)地優(yōu)化和改造。一是進(jìn)一步界定柜面業(yè)務(wù)的管理職責(zé)。凡是涉及業(yè)務(wù)管理制度和產(chǎn)品的柜面作業(yè)流程，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)改進(jìn)和優(yōu)化；凡是不涉及業(yè)務(wù)管理制度和產(chǎn)品的柜面作業(yè)流程，由運(yùn)營管理部門牽頭負(fù)責(zé)改進(jìn)和優(yōu)化；業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門對作業(yè)流程改進(jìn)和優(yōu)化的意見，運(yùn)營管理部門要從可操作性及風(fēng)險(xiǎn)控制兩個方面進(jìn)行審核。二是優(yōu)化再造柜面業(yè)務(wù)流程，要綜合考慮效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡關(guān)系，在優(yōu)化勞動組合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)柜面業(yè)務(wù)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，簡化冗余操作步驟，優(yōu)化系統(tǒng)操作界面，在堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，盡量方便客戶、提高效率、減輕操作人員勞動強(qiáng)度。三是要把柜面業(yè)務(wù)的優(yōu)化與后臺中心的建設(shè)緊密結(jié)合，通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、前后臺協(xié)作等方式，逐步改革傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方式。四是柜面業(yè)務(wù)的優(yōu)化與核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造相輔相成，在核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)的全面升級改造工作中，要充分考慮勞動組合變動、作業(yè)流程改進(jìn)、操作辦法變更的需求，給柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以強(qiáng)大的技術(shù)支持。5.3.1.2核業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化的工作流程隨著銀行經(jīng)營管理的不斷轉(zhuǎn)型，銀行客戶的金融需求也日益增加，加之信息科技的迅猛發(fā)展，銀行的信息系統(tǒng)必然會難以完全適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。為解決業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中存在的各種問題，銀行要做好信息系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化工作。而在銀行眾多的信息系統(tǒng)中，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)由于所處的核心地位及發(fā)揮的重要作用，其優(yōu)化工作顯得尤為重要。銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化工作應(yīng)堅(jiān)持遵循調(diào)整設(shè)計(jì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、整合流程、完善功能等原則，以便能夠快速解決系統(tǒng)的突出問題，全面規(guī)劃系統(tǒng)的長期愿景，提升系統(tǒng)的客戶服務(wù)能力、生產(chǎn)作業(yè)效率及風(fēng)險(xiǎn)控制能力。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化的環(huán)節(jié)有：、收集需求。業(yè)務(wù)主管部門及各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)廣泛征集系統(tǒng)存在的問題和完善功能的詳細(xì)需求，同時廣泛開展實(shí)地調(diào)研，全面深入地掌握第一手需求狀況，并及時將整理過的優(yōu)化需求提交給運(yùn)營管理部。、分析需求。運(yùn)營管理部將所收集的需求進(jìn)行分類，經(jīng)深入分析后應(yīng)向需求提出機(jī)構(gòu)提交正式回復(fù)，內(nèi)容包括系統(tǒng)現(xiàn)狀、需求分析和改造意見三項(xiàng)內(nèi)容。需要優(yōu)化改造的項(xiàng)目，應(yīng)形成業(yè)務(wù)需求書，經(jīng)業(yè)務(wù)主管部門論證后提交技術(shù)部門。、開發(fā)測試。技術(shù)部門根據(jù)正式需求書進(jìn)行技術(shù)分析，對于受系統(tǒng)架構(gòu)、技術(shù)因素等制約無法實(shí)現(xiàn)的，正式回復(fù)運(yùn)營管理部。對有能夠優(yōu)化的，應(yīng)確定技術(shù)實(shí)施方案，開展程序編寫、技術(shù)測試后，提交運(yùn)營管理部或業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行業(yè)務(wù)測試和綜合測試。、推廣上線。組織開展人員培訓(xùn)，對有關(guān)制度進(jìn)行適應(yīng)性修改，業(yè)務(wù)和技術(shù)部門共同負(fù)責(zé)系統(tǒng)推廣上線，完成新系統(tǒng)對舊系統(tǒng)的覆蓋。整個優(yōu)化工作的流程圖如5.示：3.2集作業(yè)作業(yè)中心是以先進(jìn)的系統(tǒng)平臺為作業(yè)基礎(chǔ)，以電子數(shù)據(jù)和票據(jù)影像為作業(yè)依據(jù)，以全行后臺非實(shí)時、復(fù)雜性業(yè)務(wù)為主要作業(yè)內(nèi)容，以專業(yè)化、電子化、集約化、規(guī)?；癁樽鳂I(yè)特征，建立中心化、工業(yè)化的作業(yè)支持格局。作業(yè)中心的建設(shè)，應(yīng)遵循以下設(shè)計(jì)思想、原則和目標(biāo)。3.2.1設(shè)思想按照建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營管理體系的要求，以全流程視角為基礎(chǔ)關(guān)注客戶需求，立足當(dāng)前、面向未來，科學(xué)分解作業(yè)鏈條，建設(shè)先進(jìn)的系統(tǒng)平臺，搭建高效的作業(yè)架構(gòu)，集中處理各類后臺業(yè)務(wù)，深入推進(jìn)精細(xì)化管理，強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)管理，為流程銀行的推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。5.3.2.2設(shè)原則、統(tǒng)籌規(guī)劃。作業(yè)中心建設(shè)應(yīng)根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)，面向未來籌規(guī)劃。各分行應(yīng)結(jié)合本行實(shí)際，堅(jiān)持以總行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、管理標(biāo)準(zhǔn)、控制手段、應(yīng)用維護(hù)為建設(shè)內(nèi)容，積極推動各級作業(yè)中心的建設(shè)和運(yùn)作。、分步實(shí)施。作業(yè)中心的建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)分步序時推進(jìn)。在總行統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺正式上線推廣之前，各級作業(yè)中心應(yīng)結(jié)合本行實(shí)際，對于具備業(yè)務(wù)集中條件、風(fēng)險(xiǎn)控制水平較好的分行，可自行實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)的上收和集中；系統(tǒng)上線之后，各級作業(yè)中心應(yīng)根據(jù)總行統(tǒng)一部署，穩(wěn)步推進(jìn)各相關(guān)業(yè)務(wù)的上收和集中。、提高效率。業(yè)務(wù)流程再造和作業(yè)中心建設(shè)的過程中必須以提高作業(yè)效率為首要前提，推進(jìn)前后臺業(yè)務(wù)分離。、風(fēng)險(xiǎn)可控。作業(yè)中心的建設(shè)將改變傳統(tǒng)的作業(yè)模式，對于采用多崗位流程制約的設(shè)計(jì)理念，完成作業(yè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制。5.3.2.3設(shè)目標(biāo)作業(yè)中心建設(shè)的總體目標(biāo)是：借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立高效的組織構(gòu)架，借助強(qiáng)有力的技術(shù)支持，對全行作業(yè)模式進(jìn)行全面整合和再造，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)后端的集中處理。爭取用三到五年的時間，將網(wǎng)點(diǎn)的后臺非實(shí)時、復(fù)雜性業(yè)務(wù)上收到作業(yè)中心集中處理。具體目標(biāo)包括：、組織體系。一年內(nèi)完成各級作業(yè)中心組織體系的構(gòu)建；三年內(nèi)，在前期組織體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善各層級中心的建設(shè)，使各級中心達(dá)到運(yùn)行規(guī)范、作業(yè)高效、滿足全行集中作業(yè)的要求。、系統(tǒng)建設(shè)。集中總、分行力量，全力建設(shè)功能完善、技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)作高效的集中作業(yè)平臺，為集中作業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同時，應(yīng)積極開展前臺有關(guān)系統(tǒng)的改造，以滿足集中作業(yè)要求。、業(yè)務(wù)集中。各分行應(yīng)緊密結(jié)合總行有關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)情況，逐項(xiàng)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的上收。同時，對不需要專門技術(shù)系統(tǒng)支持就可上收的業(yè)務(wù)，具備條件的分行可創(chuàng)造條件，積極組織推進(jìn)。、生產(chǎn)管理。借助集中作業(yè)平臺，開發(fā)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)考核評價、進(jìn)程監(jiān)測、現(xiàn)場調(diào)度、信息交互等管理功能，測算配置適應(yīng)工業(yè)化生產(chǎn)的勞動組合安排，建設(shè)新型作業(yè)支持格局。、隊(duì)伍建設(shè)。通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)上收和集中作業(yè)平臺的建設(shè)，逐步建立一支熟悉流程設(shè)計(jì)、具備豐富經(jīng)驗(yàn)、工作勤勉盡責(zé)的管理和操作隊(duì)伍，確保作業(yè)中心建設(shè)的持續(xù)健康發(fā)展。3.2.4設(shè)內(nèi)容組織體系設(shè)計(jì)。作業(yè)中心的建設(shè)起點(diǎn)為二級分行，各二級分行運(yùn)營管理部下設(shè)作業(yè)中心，作為運(yùn)營管理部的二級部。作業(yè)中心的主要職責(zé)：按照總行統(tǒng)一部署，結(jié)合總行統(tǒng)一的集中作業(yè)平臺建設(shè)進(jìn)程和本行實(shí)際情況，落實(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)上收工作，制定本級作業(yè)中心的作業(yè)操作規(guī)程和管理辦法，開展本級作業(yè)中心工作考評。作業(yè)中心下設(shè)權(quán)限管理、生產(chǎn)監(jiān)測、生產(chǎn)調(diào)度、集中作業(yè)等機(jī)構(gòu)或崗位，具體機(jī)構(gòu)、崗位和人員根據(jù)各行實(shí)際需要配備。(二）系統(tǒng)設(shè)計(jì)。集中作業(yè)平臺是建立作業(yè)中心的技術(shù)支撐和實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，關(guān)系到作業(yè)中心的建設(shè)進(jìn)程。由總行組織建設(shè)統(tǒng)一的集中作業(yè)平臺，盡快試點(diǎn)上線運(yùn)行。、核心內(nèi)容。借助新型技術(shù)手段，按照重新整合后的業(yè)務(wù)流程，建立集影像采集傳輸、工作流優(yōu)化再造、數(shù)據(jù)存儲共享為一體的集中作業(yè)平臺。借助該系統(tǒng)平臺，網(wǎng)點(diǎn)可使用掃描儀將部分柜面業(yè)務(wù)上移至后臺中心處理，并集中開展工業(yè)化生產(chǎn)。未來，網(wǎng)點(diǎn)柜面將承擔(dān)信息采集、客戶服務(wù)和實(shí)時性業(yè)務(wù)的處理，后臺中心負(fù)責(zé)后臺非實(shí)時、復(fù)雜性、批量業(yè)務(wù)的集中處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理集中化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)時化。、建設(shè)目標(biāo)。以建設(shè)全國統(tǒng)一版本的集中作業(yè)平臺為目標(biāo)，以公共框架的設(shè)計(jì)開發(fā)為基礎(chǔ)，選擇具體項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。通過系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)總行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的控制手段、統(tǒng)一的應(yīng)用維護(hù)。、建設(shè)原則。遵循“立足當(dāng)前，面向未來、分步推進(jìn)、重點(diǎn)突破”的原則，以發(fā)達(dá)地區(qū)分行的旺盛需求為驅(qū)動，盡量考慮各分行的適應(yīng)性，集中總、分行力量進(jìn)行需求設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)。一方面髙起點(diǎn)地規(guī)劃建設(shè)，力圖使基礎(chǔ)公用流程和系統(tǒng)架構(gòu)比較先進(jìn)，具有較強(qiáng)的可持續(xù)發(fā)展能力。另一方面，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，分階段實(shí)施，本階段所提供的功能應(yīng)盡量適應(yīng)不同地區(qū)分行的需求。、建設(shè)方式。采取“先公共，后應(yīng)用”的方式，以建立公用流程為切入點(diǎn)，在抽象各具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選取重點(diǎn)業(yè)務(wù)品種設(shè)計(jì)典型模式，搭建統(tǒng)一的公共應(yīng)用平臺，奠定系統(tǒng)整體框架基礎(chǔ)。未來，將在此系統(tǒng)框架基礎(chǔ)上逐項(xiàng)加載產(chǎn)品，為作業(yè)中心建設(shè)提供可持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定平臺。(三）業(yè)務(wù)處理設(shè)計(jì)。結(jié)合集中作業(yè)平臺建設(shè)進(jìn)程，對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行解構(gòu)和重組，將原有單點(diǎn)作業(yè)內(nèi)容切割、拆分為若干流程組件，利用新型技術(shù)手段，對流程組件進(jìn)行擺布、調(diào)配、拼裝，形成工業(yè)化作業(yè)格局。目前可首先將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)后臺非實(shí)時、復(fù)雜性業(yè)務(wù)處理上收至作業(yè)中心，如網(wǎng)銀落地業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理平臺落地業(yè)務(wù)、有權(quán)機(jī)關(guān)協(xié)查等，以減輕網(wǎng)點(diǎn)柜面壓力，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。(四）考核監(jiān)測體系設(shè)計(jì)。建立一套科學(xué)合理的生產(chǎn)監(jiān)測考核體系，確保作業(yè)中心業(yè)務(wù)運(yùn)行高效、風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)密、信息反映真實(shí)。一是建立作業(yè)質(zhì)量控制體系。整合作業(yè)中心各類業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一平臺、分類管理、規(guī)范操作。三年內(nèi)，制訂和完善作業(yè)中心運(yùn)營操作指引，全系統(tǒng)自上而下地執(zhí)行統(tǒng)一、規(guī)范的作業(yè)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)監(jiān)控和作業(yè)評價。二是以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為基礎(chǔ)，建立作業(yè)中心運(yùn)營工作績效考核體系。逐級分解明晰部門崗位職責(zé)、固化工作標(biāo)準(zhǔn)、量化業(yè)績指標(biāo)，明確考核工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和價值貢獻(xiàn)度，將運(yùn)營管理總體目標(biāo)與部門、員工個人利益緊密聯(lián)結(jié)，通過公開透明的標(biāo)準(zhǔn)化考核工作，實(shí)現(xiàn)獎優(yōu)汰劣，促進(jìn)質(zhì)量控制體系與績效考核目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。3.3集參數(shù)管理3.3.1設(shè)思路ⅩⅩ銀行參數(shù)管理工作的設(shè)計(jì)思路是：建立自上而下的參數(shù)管理組織體系，分階段、分步驟實(shí)施參數(shù)集中改革，逐步將分散在二級分行的參數(shù)表上收到總行和各一級分行集中統(tǒng)一管理，通過提升管理層次，優(yōu)化參數(shù)管理系統(tǒng)，進(jìn)一步提升參數(shù)管理質(zhì)量、效率，實(shí)現(xiàn)參數(shù)管理高度集中化、程序化管理，為建設(shè)集約化運(yùn)營管理體制提供有力的支持與保障。3.3.2設(shè)目標(biāo)、在全行建立起以總行為核心、一級分行為主體、二級分行為重要組成部分的自上而下的參數(shù)管理體制。、建立專業(yè)化的參數(shù)管理機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍，配備專業(yè)管理人員，以適應(yīng)參數(shù)集中管理的廟而安。通過合理的參數(shù)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。通過合理的參數(shù)設(shè)置和流程控制，擴(kuò)大參數(shù)控制范圍，降低人工操作比重，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對操作和道德風(fēng)險(xiǎn)的事前控制。通過參數(shù)控制，凈化賬務(wù)環(huán)境，增加信息透明度，提升會計(jì)信息質(zhì)量及披露效率開發(fā)建設(shè)全行參數(shù)管理系統(tǒng)，提高參數(shù)管理和維護(hù)工作的質(zhì)量和效率。3.3.3設(shè)原則(一）集中管理。各級參數(shù)中心負(fù)責(zé)全行業(yè)務(wù)參數(shù)的設(shè)計(jì)和規(guī)范，并集中負(fù)責(zé)控制參數(shù)的維護(hù)，落實(shí)制約機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)自身業(yè)務(wù)啟動參數(shù)的維護(hù)工作（即負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)處)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在規(guī)則控制下的自動處理和對操作風(fēng)險(xiǎn)的相互制約。(二）分步實(shí)施。由于ⅩⅩ銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)種類繁多，參數(shù)不統(tǒng)一，因此對業(yè)務(wù)參數(shù)的規(guī)范應(yīng)遵循從易到難的原則，分步實(shí)施，從相對簡單的會計(jì)參數(shù)入手，逐步將所有業(yè)務(wù)參數(shù)予以統(tǒng)一和規(guī)范。4設(shè)內(nèi)容(一）組織體系設(shè)計(jì)。總分行應(yīng)根據(jù)參數(shù)管理工作的需要，分別成立相應(yīng)的職責(zé)機(jī)構(gòu)，專職負(fù)責(zé)對全行業(yè)務(wù)參數(shù)的集中管理和維護(hù)控制工作，并明確與其他業(yè)務(wù)和技術(shù)部門的職責(zé)分工，建立互相配合和聯(lián)動機(jī)制，做好有關(guān)工作。總行成立參數(shù)中心，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一設(shè)計(jì)和規(guī)范各類業(yè)務(wù)參數(shù)規(guī)則，及其在各種業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的架構(gòu)定位，提高ⅩⅩ銀行各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的科學(xué)化、流程化、自動化和標(biāo)準(zhǔn)化水平，同時通過對控制參數(shù)的集中維護(hù)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門操作和道德風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。一級分行參數(shù)管理部門則應(yīng)該在全行統(tǒng)一的參數(shù)規(guī)則框架中，完成對各自分行自身業(yè)務(wù)參數(shù)的規(guī)范和控制參數(shù)的集中維護(hù)，并配合總行開展對各項(xiàng)業(yè)務(wù)參數(shù)的設(shè)計(jì)工作。由于目前全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合程度低，一級分行以下參數(shù)維護(hù)的工作量較大，因此需要各一級分行設(shè)立相應(yīng)的參數(shù)管理分中心（)負(fù)責(zé)日常參數(shù)維護(hù)，并配合總行做參數(shù)和系統(tǒng)整合工作。二級分行以下可不設(shè)專門參數(shù)管理機(jī)構(gòu)，但應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)情況配備專門人員負(fù)責(zé)參數(shù)維護(hù)管理工作。(二）風(fēng)險(xiǎn)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)成立后，要建立ⅩⅩ銀行參數(shù)管理方面的各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范參數(shù)使用，同時還要針對參數(shù)的集中維護(hù)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范和考核辦法。(三）規(guī)范統(tǒng)一設(shè)計(jì)。針對ⅩⅩ銀行業(yè)務(wù)參數(shù)管理水平低下、參數(shù)維護(hù)分散的現(xiàn)狀，應(yīng)組織專職人員進(jìn)行深入全面的調(diào)研，對現(xiàn)行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過系統(tǒng)改造，逐步實(shí)現(xiàn)參數(shù)使用的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，對新開發(fā)的各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，直接實(shí)施參數(shù)的統(tǒng)一管理和維護(hù)，為最終實(shí)現(xiàn)全部參數(shù)集中統(tǒng)一管理打好基礎(chǔ)。(四）系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在完成參數(shù)統(tǒng)一設(shè)計(jì)和維護(hù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)ⅩⅩ銀行統(tǒng)一的參數(shù)管理系統(tǒng)，搭建起總行對全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)直接掌控的平臺，從根本上實(shí)現(xiàn)總行對各業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程的剛性控制和統(tǒng)一管理。3.4集監(jiān)控監(jiān)控中心的建設(shè)，是要通過全面整合風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，建設(shè)多維度、分層次的監(jiān)控系統(tǒng)平臺，一方面開展后臺中心風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督，對交易、資金、客戶、參數(shù)等進(jìn)行平行的監(jiān)督控制，另一方面，開展管轄行監(jiān)督，對網(wǎng)點(diǎn)、下級中心進(jìn)行全面監(jiān)控。主要包括基于影像技術(shù)、視頻技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺，基于系統(tǒng)分層、上下級聯(lián)動管理的交易監(jiān)測平臺，以及基于賬戶分類、專業(yè)運(yùn)作的集中對賬管理平臺的建設(shè)和整合?？傂?、一級分行、二級分行均設(shè)立監(jiān)控中心。3.4.1設(shè)目標(biāo)監(jiān)控中心建設(shè)的目標(biāo)是：全面建立、整合視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控、預(yù)警信息核銷、事后監(jiān)督、對賬等手段與方法，逐步完善事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，建立考評體系，提高監(jiān)管的針對性和有效性，最終達(dá)到揭示風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。組織建設(shè)目標(biāo)：完善組織架構(gòu)，建立人員配備充足、職責(zé)明晰、運(yùn)作規(guī)范的監(jiān)控組織體系。系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)：全面建立會計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)、視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、事后監(jiān)督系統(tǒng)、對賬管理系統(tǒng)，穩(wěn)步推進(jìn)各種監(jiān)控手段的有效整合，解決監(jiān)控過度及監(jiān)控不足的問題，逐步構(gòu)建全行統(tǒng)一的運(yùn)營基礎(chǔ)監(jiān)控平臺。風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)對臨柜及后臺中心操作過程及操作結(jié)果的全方位監(jiān)控，對重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)能夠及時識別、分析、控制，促進(jìn)業(yè)務(wù)操作的合規(guī)合法?？荚u管理目標(biāo)：科學(xué)評價部門和人員的工作效率、工作質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，建立監(jiān)控作業(yè)考核評價體系。3.4.2設(shè)內(nèi)容監(jiān)控中心的建設(shè)，主要內(nèi)容包括監(jiān)控組織體系的建設(shè)、輔助監(jiān)控手段的建設(shè)，以及各種監(jiān)控手段的有效整合。通過完善的監(jiān)控組織架構(gòu)體系和手段先進(jìn)、各司其職、相互配合的輔助監(jiān)控手段，對柜面業(yè)務(wù)和后臺中心操作過程實(shí)行全方位動態(tài)監(jiān)控，切實(shí)提高監(jiān)管工作的針對性和有效性。(-)組織體系及架構(gòu)設(shè)計(jì)。盡快建立和完善總行、一級分行、二級分行三級監(jiān)控組織體系，明確三級監(jiān)控中心的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作方法，建立三級監(jiān)控組織和基層網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)分析、反饋、解決的途徑，統(tǒng)一各級監(jiān)控中心的崗位設(shè)置、工作職責(zé)。、建立“縱向到底、橫向到邊”的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系。監(jiān)控中心組織架構(gòu)采用總行監(jiān)控中心、一級分行監(jiān)控中心、二級分行監(jiān)控中心的分級管理模式，實(shí)行一級管理一級，一級對一級負(fù)責(zé)。、正確設(shè)置各級監(jiān)控中心主要工作職責(zé)。總行監(jiān)控中心工作重點(diǎn)，在于制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、規(guī)則制定、風(fēng)險(xiǎn)的分析與研究，以及各種監(jiān)控手段的研發(fā)、整合方面。一級分行監(jiān)控中心工作重點(diǎn)在非現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)分析、排查和監(jiān)控，準(zhǔn)確把握不同時期、不同地區(qū)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，指導(dǎo)二級分行監(jiān)控中心開展現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場監(jiān)控工作。二級分行監(jiān)控中心有針對性、有目的開展現(xiàn)場檢查，開展非現(xiàn)場預(yù)警信息核銷、事后監(jiān)督、對賬管理、風(fēng)險(xiǎn)排查等具體監(jiān)管操作工作；二級分行監(jiān)控中心要建立在線監(jiān)控、現(xiàn)場檢查和事后監(jiān)督、對賬管理等各模塊相互協(xié)助、信息共享、人員輪換的工作機(jī)制。、明確各級監(jiān)控中心的崗位設(shè)置。總行監(jiān)控中心設(shè)置監(jiān)督管理處、作業(yè)監(jiān)控及處置處、對賬管理處、系統(tǒng)管理、影像與視頻管理處。一級分行監(jiān)控中心設(shè)置監(jiān)督管理、作業(yè)監(jiān)控、現(xiàn)場處置、影像與視頻管理等部門。二級分行監(jiān)控中心設(shè)置作業(yè)監(jiān)控、現(xiàn)場處置、影像與視頻管理等部門或崗位。、強(qiáng)化各級監(jiān)控中心隊(duì)伍建設(shè)。各級監(jiān)控中心應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)管理、系統(tǒng)研發(fā)與管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，以及機(jī)構(gòu)數(shù)量、業(yè)務(wù)量、地域條件等具體實(shí)際，選擇配備一定數(shù)量的專職監(jiān)管人員，特別是二級分行如杲負(fù)責(zé)直管營業(yè)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管工作，需要按照支行監(jiān)管員配備標(biāo)準(zhǔn)配備專職監(jiān)管員。監(jiān)管人員在具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)各級監(jiān)控中心工作內(nèi)容和監(jiān)管重點(diǎn)的不同，選擇配備能夠滿足需要的監(jiān)管人員?？傂斜O(jiān)控人員應(yīng)具有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控意識，具備較強(qiáng)的分析能力，同時，要具有較高的專業(yè)理論素養(yǎng)和系統(tǒng)研發(fā)能力。一級分行監(jiān)控中心應(yīng)配備專業(yè)理論素養(yǎng)較高和具有一定工作經(jīng)驗(yàn)，并且有較強(qiáng)的分析、檢查、能力的監(jiān)管人員。二級分行監(jiān)控中心應(yīng)配備熟悉基層操作，具有基層工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的檢查、分析能力的監(jiān)管人員。(二）系統(tǒng)設(shè)計(jì)。為使三級監(jiān)控中心能夠?qū)θ泄衩鏄I(yè)務(wù)以及由此產(chǎn)生的資金清算等相關(guān)后臺業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效分析、監(jiān)督、控制，需要對現(xiàn)有的IT統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一幵發(fā)、優(yōu)化和有效整合。在前后臺業(yè)務(wù)逐步分離后，建立作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)綜合監(jiān)控系統(tǒng)，通過操作風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)系統(tǒng)的整合和運(yùn)用，建設(shè)多維度，分層次的監(jiān)控系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和電子化。各種系統(tǒng)在建設(shè)、優(yōu)化時，要充分考慮系統(tǒng)的特點(diǎn)及不同的側(cè)重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能的有效對接，避免功能重復(fù)或覆蓋不全現(xiàn)象。、優(yōu)化完善監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，提高預(yù)警信息的有效性。深入研宄二級分行監(jiān)控中心所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，對監(jiān)控系統(tǒng)的金額參數(shù)設(shè)置進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，合理確定各類預(yù)警信息數(shù)量。切實(shí)做好預(yù)警信息的核實(shí)工作，按規(guī)定及時核銷預(yù)警信息，詳細(xì)記錄涉及違規(guī)操作、違規(guī)核銷的預(yù)警信息交易核實(shí)情況。核銷預(yù)警信息時，監(jiān)管人員要對預(yù)警信息、原始憑證、交易記錄的一致性進(jìn)行檢查，規(guī)范核銷流程。同時，充分利用預(yù)警信息反映的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有針對性地開展檢查監(jiān)督，提高現(xiàn)場檢查效率。、建設(shè)遠(yuǎn)程視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)，與預(yù)警信息核銷工作有效結(jié)合，提高監(jiān)管效率。視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)，是一種重要的輔助監(jiān)控工具，在預(yù)警信息的核銷、授權(quán)、現(xiàn)場檢查等方面都要使用。利用視頻監(jiān)控聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)作為日常在線監(jiān)控和預(yù)警核銷的輔助手段，對業(yè)務(wù)操作人員和管理人員的操作過程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。、開發(fā)全行統(tǒng)一集中對賬系統(tǒng)。對賬是業(yè)務(wù)處理結(jié)果監(jiān)督的最后一道防線。對賬系統(tǒng)的側(cè)重點(diǎn)，主要是內(nèi)、外部資金往來及賬務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。目前，全國部分行已推廣應(yīng)用集中對賬系統(tǒng)，系統(tǒng)功能、流程都有所不同。由總行統(tǒng)一開發(fā)全行集中對賬系統(tǒng)，可以規(guī)范對販管理，提高全行風(fēng)險(xiǎn)防范水平。積極支持通過網(wǎng)上銀行等方式進(jìn)行電子對賬工作。將系統(tǒng)內(nèi)對賬納入集中對賬系統(tǒng)管理，建立內(nèi)部資金監(jiān)測平臺，在目前系統(tǒng)內(nèi)賬戶按日余額自動核對的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各級行本外幣系統(tǒng)內(nèi)往來賬戶發(fā)生明細(xì)電子自動對賬，關(guān)注資金異常變動，防范內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)。、開發(fā)推廣事后監(jiān)督系統(tǒng)。時候監(jiān)督系統(tǒng)的側(cè)重點(diǎn)，主要是記賬結(jié)果、賬務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性的審核。采取對紙質(zhì)會計(jì)憑證進(jìn)行掃描縮微，通過事后監(jiān)督系統(tǒng)，把戶名、金額、賬號等關(guān)鍵要素抓取出來與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行比對的技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)傳票影像和業(yè)務(wù)流水的全量自動勾對，克服手工監(jiān)督不完整、成本高、效率低等的問題，提高事后復(fù)核的監(jiān)管效能。為切實(shí)保證事后監(jiān)督的效率和質(zhì)量，事后監(jiān)督系統(tǒng)的建設(shè)中，要充分考慮需監(jiān)督業(yè)務(wù)的范圍，主要是原始憑證以及大額業(yè)務(wù)的監(jiān)督，記賬憑證、雙人確認(rèn)的業(yè)務(wù)、小額業(yè)務(wù)可不納入監(jiān)督范圍。(三）監(jiān)控手段設(shè)計(jì)。監(jiān)控中心的建設(shè)，要在各種監(jiān)控手段建設(shè)和完善的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)各種監(jiān)控手段的有效整合，包括視頻聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、影像監(jiān)督系統(tǒng)、會計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)、集中對賬系統(tǒng)等。要全面分析各種監(jiān)控手段的優(yōu)劣勢和運(yùn)行特點(diǎn)，逐步整合、建立起全行統(tǒng)一的運(yùn)營基礎(chǔ)監(jiān)控平臺，各種監(jiān)控手段各有側(cè)重、各司其職、相互配合，對整個作業(yè)過程進(jìn)行全方位、立體式的監(jiān)控。(四）考核機(jī)制設(shè)計(jì)。一是建立各級監(jiān)控中心工作質(zhì)量考核機(jī)制，著重對各級機(jī)構(gòu)現(xiàn)場檢查、在線監(jiān)控、事后監(jiān)督三大模塊所發(fā)揮的監(jiān)管效能進(jìn)行評價。通過考核，加強(qiáng)全行監(jiān)控作業(yè)管理，客觀反映各行運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的控制管理的質(zhì)量。二是加強(qiáng)監(jiān)管員、會計(jì)主管、事后監(jiān)督等非現(xiàn)場監(jiān)控人員的履職考核。對會計(jì)主管、監(jiān)管員實(shí)行動態(tài)管理，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，保持監(jiān)控隊(duì)伍的活力和素質(zhì)；對事后監(jiān)督員等非現(xiàn)場監(jiān)控人員進(jìn)行工作量、工作效率以及工作成果進(jìn)行量化考核。通過考核，有效促進(jìn)各類人員學(xué)習(xí)制度、執(zhí)行制度的自覺性，提高監(jiān)控人員監(jiān)管工作質(zhì)量。3.5集配送以“控險(xiǎn)、提質(zhì)、服務(wù)、增效”為目標(biāo)，積極開展以中心金庫為依托的配送中心建設(shè)，實(shí)現(xiàn)金庫內(nèi)部管理、現(xiàn)金清點(diǎn)配送、重要空白憑證保管配送和出納機(jī)具合理調(diào)配等業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集約化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動全行現(xiàn)金運(yùn)營工作質(zhì)量穩(wěn)步提升。3.5.1設(shè)目標(biāo)大力撤并網(wǎng)點(diǎn)金庫，科學(xué)規(guī)劃、集中布局構(gòu)建現(xiàn)金中心，實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化、電子化的作業(yè)管理，有效防范控制現(xiàn)金業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)金庫的長治久安。以現(xiàn)金中心管理系統(tǒng)為管理平臺，以中心金庫為基礎(chǔ)（或載，構(gòu)建現(xiàn)金、有價單證、重要空白憑證、出納機(jī)具等物資的集保管、調(diào)撥、配送等功能為一體的物流配送體系，有效降低現(xiàn)金庫存率，進(jìn)一步提高現(xiàn)金運(yùn)營工作的集約化管理水平。三、現(xiàn)金中心建設(shè)的主要內(nèi)容3.5.2設(shè)內(nèi)容建立以現(xiàn)金為主要內(nèi)容的物資配送系統(tǒng)，反映現(xiàn)金、有價單證、重要空白憑證、出納機(jī)具等在各環(huán)節(jié)的保管、調(diào)撥、配送和流轉(zhuǎn)狀況，實(shí)現(xiàn)信息流、實(shí)物流與賬務(wù)流一一匹配，有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)減輕網(wǎng)點(diǎn)負(fù)擔(dān)。(一）系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一是在現(xiàn)金調(diào)撥系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建現(xiàn)金中心管理系統(tǒng)，將貴金屬、有價值品、重要空白憑證、代保管物品等逐步納入系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、電子化、流程化管理，統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)操作規(guī)程。二是逐步實(shí)現(xiàn)對營業(yè)機(jī)構(gòu)用鈔、柜員現(xiàn)金箱尾款（包括系統(tǒng)柜員、重要空白憑證等營業(yè)物資的明細(xì)數(shù)據(jù)（包括類、券別、數(shù)量、金額等）和核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行采集。在現(xiàn)金管理系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對各個營業(yè)機(jī)構(gòu)的庫存現(xiàn)金、在途現(xiàn)金、柜員現(xiàn)金箱現(xiàn)金、重要空白憑證等物資的明細(xì)余額、流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)測、控制和分析，準(zhǔn)確掌握其流轉(zhuǎn)、庫存明細(xì)配置，確保信息流、實(shí)物流匹配一致，為現(xiàn)金解繳、券別調(diào)配、重要空白憑證領(lǐng)繳核銷及物流頭寸管理，提供實(shí)時數(shù)據(jù)，提高資金營運(yùn)效益。三是在現(xiàn)金管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，聯(lián)合保衛(wèi)部門建立“現(xiàn)金中心一營業(yè)機(jī)構(gòu)”的“一站式”物流配送體系，落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)減員增效，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。(二）現(xiàn)金中心建設(shè)?，F(xiàn)金中心以中心金庫為基礎(chǔ)（或載)，主要負(fù)責(zé)專業(yè)化管理金庫務(wù)，包括機(jī)具管理、現(xiàn)金集中清點(diǎn)配關(guān)于派人參與BoEing系三期用戶體驗(yàn)測試工的通知送及重要空白憑證的保管配送等。中心金庫必須設(shè)立現(xiàn)金中心；有人民銀行發(fā)行庫或距離分行中心金庫較遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)規(guī)模較大的支行庫也可以設(shè)立現(xiàn)金中心。一是現(xiàn)金中心建設(shè)要以點(diǎn)帶面，抓試點(diǎn)、樹樣板。力爭用1-2年間建設(shè)成為現(xiàn)金中心樣板模式，帶動轄內(nèi)現(xiàn)金中心建設(shè)。二是要因地制宜、統(tǒng)籌制定轄內(nèi)現(xiàn)金中心建設(shè)計(jì)劃，分步驟、分階段地組織落實(shí)。三是要合理試點(diǎn)創(chuàng)新現(xiàn)金中心業(yè)務(wù)及管理模式，降低現(xiàn)金中心管理成本，探索現(xiàn)金中心創(chuàng)收途徑。如在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，通過代管同業(yè)現(xiàn)金箱創(chuàng)收或相互代管達(dá)到撤庫目的；合理切割現(xiàn)金中心業(yè)務(wù)，通過外包等形式降低人員成本、管理成本，有效規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。(三）考核評價體系設(shè)計(jì)。以優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，建立規(guī)范化、電子化績效考核體系。一是要將現(xiàn)金中心建設(shè)工作納入條線考核的重要內(nèi)容，通過強(qiáng)有力的考核推動現(xiàn)金中心建設(shè)步伐。二是要以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為基礎(chǔ)，建立績效考核體系，明確考核工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和價值貢獻(xiàn)度，將部門目標(biāo)與員工個人利益緊密聯(lián)結(jié)。三是現(xiàn)金業(yè)務(wù)是銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，金庫是銀行的核心風(fēng)險(xiǎn)場所，要堅(jiān)持“規(guī)范就是防范的理念開展現(xiàn)金中心的規(guī)范化創(chuàng)建活動，有效提升操作風(fēng)險(xiǎn)防控水平和現(xiàn)金運(yùn)營工作質(zhì)量。3.6集清算3.6.1設(shè)目標(biāo)清算中心作為ⅩⅩ銀行重要后臺業(yè)務(wù)處理中心，其建設(shè)目標(biāo)是：借鑒國內(nèi)外先進(jìn)清算體系建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，在建立安全高效穩(wěn)定的清算體系基礎(chǔ)上，借助行內(nèi)核心系統(tǒng)建設(shè)工程的技術(shù)支持，對全行清算機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、清算流程和清算模式進(jìn)行全面整合與再造，逐步建立功能完善、技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)作高效的清算服務(wù)體系和控管體系，在提高服務(wù)效率、促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、完善業(yè)務(wù)流程和控制操作風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮重要作用。具體為：組織建設(shè)目標(biāo)：完善組織架構(gòu)，建立人員結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰、運(yùn)作規(guī)范的清算組織體系。系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)：通過提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)對清算業(yè)務(wù)的支持程度，優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)清算業(yè)務(wù)流程，確定科學(xué)合理的清算模式，完善并推廣統(tǒng)一的清算業(yè)務(wù)處理平臺，對全行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)提供全方位資金清算服務(wù)支持。風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：構(gòu)建由資金清算業(yè)務(wù)管理基本制度、清算業(yè)務(wù)辦法與規(guī)定、清算業(yè)務(wù)操作流程與手冊三位一體的資金清算制度體系；在對前臺業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)糾錯防弊的同時，更要在清算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，借助科技手段，強(qiáng)化授權(quán)管理和監(jiān)控監(jiān)督的及時性、有效性和常規(guī)性，通過內(nèi)外雙重監(jiān)控、上下垂直監(jiān)督、遠(yuǎn)程授權(quán)管理等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)資金清算風(fēng)險(xiǎn)控制?？荚u管理目標(biāo)：以制度化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，建立清算業(yè)務(wù)績效考評體系，促進(jìn)質(zhì)量管理體系與績效考核目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。3.6.2設(shè)內(nèi)容清算組織體系設(shè)計(jì)。清算中心是總、分行進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理和資金清算的運(yùn)營和管理部門，主要職責(zé)是：組織實(shí)施全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的本外幣資金清算；制定并組織實(shí)施全行資金清算業(yè)務(wù)的規(guī)章制度；管理ⅩⅩ銀行在同業(yè)開立的清算、結(jié)算賬戶；管理支付系統(tǒng)、支付清(通訊）系統(tǒng)和綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)中涉及支付清算方面的子系統(tǒng)（含模塊、功能）及權(quán)限；管理各級行資金清算過程中使用的有價單證、重控憑證、業(yè)務(wù)印章和會計(jì)檔案；開展日常清算業(yè)務(wù)運(yùn)營的查詢查復(fù)和賬務(wù)調(diào)整工作；組織編報(bào)各級行清算中心本部業(yè)務(wù)報(bào)表及相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；組織日常清算業(yè)務(wù)的對賬管理和監(jiān)督報(bào)告工作；組織落實(shí)清算系統(tǒng)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)控制工作；協(xié)助行內(nèi)外相關(guān)機(jī)構(gòu)、部門做好新產(chǎn)品資金清算功能的開發(fā)設(shè)計(jì)。為落實(shí)上述職責(zé)，需做好完善組織架構(gòu)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理和統(tǒng)一流程制度等基礎(chǔ)工作。、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。在總行、一級分行和二級分行建立清算中心，搭建一個集操作、管理和監(jiān)督于一體的資金清算體系?？傂羞\(yùn)營管理部設(shè)清算中心，內(nèi)設(shè)人民幣清算、外匯清算、資金業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、查詢查復(fù)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、技術(shù)支持、綜合業(yè)務(wù)等相關(guān)部門。一級分行運(yùn)營管理部設(shè)清算中心，內(nèi)設(shè)人民幣清算、外匯清算、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、技術(shù)支持和綜合業(yè)務(wù)等部門。各一級分行清算中心根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要決定是否設(shè)立二級分行清算中心及相應(yīng)崗位。上級中心對下級中心具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督職能。、管理職責(zé)設(shè)計(jì)。一是完善總分行業(yè)務(wù)管理機(jī)制，保障ⅩⅩ銀行資金管理和流動性控制的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)，提高資金清算效率。二是規(guī)范界定各級清算中心業(yè)務(wù)職責(zé)范圍，明確崗位設(shè)置，按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式統(tǒng)一管理行內(nèi)所有產(chǎn)品和系統(tǒng)的資金清算。三是強(qiáng)化全行清算賬戶和賬務(wù)管理，四是在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，減少清算業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，提高清算效率。五是做好與人民銀行“總對總”清算模式的工作，提高業(yè)務(wù)處理效率，形成資金規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全行最大效益。、流程制度設(shè)計(jì)。將清算作業(yè)流程再造與系統(tǒng)優(yōu)化、勞動組合調(diào)整和業(yè)務(wù)手段創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，整合相關(guān)規(guī)章制度，構(gòu)建由資金清算業(yè)務(wù)管理基本制度、清算業(yè)務(wù)辦法與規(guī)定、清算業(yè)務(wù)操作流程與手冊三位一體的資金清算制度體系。(二）監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)。通過清算環(huán)節(jié)，對前臺業(yè)務(wù)處理進(jìn)行必要的糾錯防弊。同時在清算業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，更要借助科技手段，強(qiáng)化授權(quán)管理和監(jiān)控監(jiān)督的及時性、有效性和常規(guī)性，在清算體系內(nèi)部建立一套專業(yè)、高效、同步的監(jiān)督監(jiān)控體系，并適時引入外部（行內(nèi)）監(jiān)控，通過內(nèi)外雙重監(jiān)控、上下垂直監(jiān)督、賬務(wù)核對、遠(yuǎn)程授權(quán)管理等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)資金清算風(fēng)險(xiǎn)控制。(三）考評機(jī)制設(shè)計(jì)。建立統(tǒng)一的考評機(jī)制，規(guī)范和促進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)清算體系的健康發(fā)展。一是建立清算質(zhì)量控制體系。通過統(tǒng)一平臺、分類管理，規(guī)范操作，制定和完善資金清算業(yè)務(wù)管理基本制度、清算業(yè)務(wù)辦法和操作指引，全系統(tǒng)自上而下執(zhí)行統(tǒng)一、規(guī)范的清算作業(yè)流程、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控評價。二是引入國際先進(jìn)的質(zhì)量管理辦法，逐步建立符合國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的質(zhì)量管理體系，保證長期、穩(wěn)定地提供標(biāo)準(zhǔn)高效的清算業(yè)務(wù)服務(wù)。三是以制度化和標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，建立清算業(yè)務(wù)績效考評體系。逐步分解和明晰行內(nèi)部門、崗位職責(zé)，量化業(yè)績指標(biāo)，明確考核工作數(shù)量、質(zhì)量、效率和價值貢獻(xiàn)度，將清算中心目標(biāo)與部門、崗位和員工個人利益緊密聯(lián)系，通過公開、公正、透明的標(biāo)準(zhǔn)化考核工作，調(diào)動員工積極性，獎優(yōu)汰劣，促進(jìn)質(zhì)量管理體系與績效考核目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。四是擇機(jī)對新產(chǎn)品新系統(tǒng)的資金清算業(yè)務(wù)試行考核管理和準(zhǔn)入退出機(jī)制。4ⅩⅩ銀行現(xiàn)代運(yùn)營管理體系的風(fēng)險(xiǎn)控制各級后臺中心建成后，將承擔(dān)ⅩⅩ銀行大部分的交易性、操作性業(yè)務(wù)的處理，操作風(fēng)險(xiǎn)較為集中，操作風(fēng)險(xiǎn)的防控將面臨挑戰(zhàn)。因此，要高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，改變過去被動、靜態(tài)的管理模式，建立積極、動態(tài)的現(xiàn)代管理模式。著力打造既符合ⅩⅩ銀行實(shí)際，又滿足國際銀行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。同時，管理目標(biāo)也要發(fā)生改變，即從控制風(fēng)險(xiǎn)向管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。管理方式要從定性評價向科學(xué)計(jì)量轉(zhuǎn)變，管理手段要從人工控制向系統(tǒng)與流程控制轉(zhuǎn)變。首先，建設(shè)運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系。將操作風(fēng)臉管理技術(shù)工具與ⅩⅩ銀行實(shí)際相結(jié)合，開展制度設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)采集、系統(tǒng)開發(fā)、現(xiàn)場評價、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等工作，探索建立運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、計(jì)量、緩釋、報(bào)告管理機(jī)制。研宄建立簡便易行的計(jì)算機(jī)風(fēng)險(xiǎn)模型，通過量化技術(shù)手段評估、監(jiān)測操作風(fēng)險(xiǎn)，記錄并存儲風(fēng)險(xiǎn)事件信息數(shù)據(jù)，借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理活動的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。其次，要合理調(diào)整各層級控制資源分布，包括事前、事中、事后。結(jié)合柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制流程的實(shí)際變化，加大對事前流程設(shè)計(jì)的資源投放，從而簡化網(wǎng)點(diǎn)柜面事中控制的工作壓力。同時，上收事后控制環(huán)節(jié)并提升監(jiān)控手段，最終達(dá)到疏通業(yè)務(wù)處理流程、減輕網(wǎng)點(diǎn)工作負(fù)擔(dān)的目的。再次，要改進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控手段與方法，提高對資金、賬務(wù)異常情況的信息采集力度，全方面第監(jiān)測異常信息。在具體設(shè)計(jì)上，可以采用以下手段：(一）在線實(shí)時監(jiān)控。柜面業(yè)務(wù)發(fā)生后，符合在線實(shí)時監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)則設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)即實(shí)時產(chǎn)生預(yù)警信息，總行、各級分行、支行和網(wǎng)點(diǎn)均能同時監(jiān)控到預(yù)警信息。預(yù)警信息產(chǎn)生后，運(yùn)營主管和監(jiān)管員分別在規(guī)定時限內(nèi)先后核實(shí)該筆交易真實(shí)性、合規(guī)性并做核銷。核銷預(yù)警信息時必須做到認(rèn)真核實(shí)、如實(shí)核銷。預(yù)警信息核銷時，調(diào)取事后監(jiān)督系統(tǒng)相關(guān)憑證影像，對預(yù)警信息及其相關(guān)交易的原始憑證真實(shí)性、合規(guī)性、原始憑證和交易記錄的一致性進(jìn)行檢查，必要時要調(diào)用監(jiān)控錄像核實(shí)柜面業(yè)務(wù)