財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

吳

寧2016年8月20日財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升吳寧財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課堂期望空杯心態(tài)積極參與準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)手機(jī)靜音課堂期望空杯心態(tài)開(kāi)場(chǎng)-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽(tīng)講：5%閱讀：10%聲音/圖片：20%示范/演示：30%小組討論：50%實(shí)際演練/做中學(xué)：75%馬上應(yīng)用/教別人：90%不同的學(xué)習(xí)方式兩周后能記?。洪_(kāi)場(chǎng)-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽(tīng)講：開(kāi)場(chǎng)白：目前的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型。我們還要追求看上去很美的數(shù)據(jù)嗎？還是應(yīng)該在細(xì)節(jié)之處追求實(shí)實(shí)在在的美？是應(yīng)該去實(shí)現(xiàn)“大而全”，還是要追求“小而精”？那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！開(kāi)場(chǎng)白：目前的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)案例1：

在政府融資平臺(tái)與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行為何就找不到放貸的對(duì)象了？我國(guó)實(shí)行利率管制，使得銀行多靠規(guī)模、數(shù)量擴(kuò)張等粗放式經(jīng)營(yíng)模式獲得利潤(rùn)：熱衷給重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、房地產(chǎn)業(yè)搞貸款，卻對(duì)拉動(dòng)內(nèi)需、擴(kuò)大就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定等有直接影響的中小企業(yè)和民生領(lǐng)域的金融服務(wù)“不太感冒”。因此，一旦遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”就顯得無(wú)所適從，“有錢沒(méi)處花”正是這一點(diǎn)的生動(dòng)體現(xiàn)。中國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不充分，最明顯的例子就是國(guó)際化程度不高。四大行中有3個(gè)在全球市值名列前茅，但利潤(rùn)絕大多數(shù)來(lái)自國(guó)內(nèi)，且牢牢占據(jù)了全國(guó)市場(chǎng)份額的50%以上。而花旗銀行大部分利潤(rùn)來(lái)自海外。粗放經(jīng)營(yíng)案例1：在政府融資平臺(tái)與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行案例2：

在產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，跨國(guó)汽車公司通過(guò)兼并重組，不斷擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，頻繁推出新車型，以求最大限度地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額。這一發(fā)展模式過(guò)分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問(wèn)題是遲早的事情。10年1月，豐田在全球范圍內(nèi)的召回事件。豐田在近十年來(lái)在全球范圍內(nèi)的發(fā)展堪稱“野蠻”，由于其過(guò)分追求規(guī)模和效應(yīng)，忽略了質(zhì)量控制與人才培養(yǎng)，才直接導(dǎo)致了此次召回事件的發(fā)生。實(shí)際上，豐田召回事件的發(fā)生有其內(nèi)在的必然因素，是其發(fā)展模式所帶來(lái)的必然后果。發(fā)展模式過(guò)分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問(wèn)題是遲早的事情?；A(chǔ)不穩(wěn)固的高速度是無(wú)法持久的，盲目擴(kuò)大規(guī)模超出了自身的管控能力，肯定會(huì)出大婁子。野蠻發(fā)展案例2：在產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，跨國(guó)汽車公司通過(guò)案例3~4：

中國(guó)遠(yuǎn)洋在2007年海運(yùn)超級(jí)景氣時(shí)大量做多自營(yíng)船隊(duì)、租入船隊(duì)以及FFA(遠(yuǎn)期運(yùn)費(fèi)合約)三塊業(yè)務(wù)，大量造船和租船，使干散貨船數(shù)量從2007年不到400艘增至2010年的約450艘，陷于嚴(yán)重財(cái)務(wù)困境，有人測(cè)算BDI(波羅的海干散貨指數(shù)(BalticDryIndex)的簡(jiǎn)稱,是國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先指標(biāo)之一)平均達(dá)到1500點(diǎn)，才能盈虧相抵。

中鋼集團(tuán)：2013年知情人透露，近400億資金窟窿，累計(jì)虧損150億，國(guó)外投資失敗100億，150億國(guó)內(nèi)并購(gòu)失敗。野蠻發(fā)展案例3~4：中國(guó)遠(yuǎn)洋在2007年海運(yùn)超級(jí)景氣時(shí)大案例5：

目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補(bǔ)貼的模式，實(shí)際上是復(fù)制了當(dāng)年團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”。然而，用補(bǔ)貼得到的用戶也會(huì)隨著補(bǔ)貼的消失而消失。除去補(bǔ)貼，絕大部分的O2O們既不是消費(fèi)者離不開(kāi)的需求，也沒(méi)有像京東一樣培養(yǎng)起有效的用戶習(xí)慣。所以，當(dāng)他們把好不容易融到的那點(diǎn)資金花完了，后續(xù)資金卻跟不上的時(shí)候，那么前面的一切努力也就化為了泡影，最終倒閉消失。

死因：平臺(tái)黑洞、低頻次非剛需、無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化；資金，資金！案例5：目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補(bǔ)貼的變革時(shí)代，財(cái)務(wù)管理必須面對(duì)：組織目前的問(wèn)題點(diǎn)和成因在哪里？如何推動(dòng)組織不斷優(yōu)化，進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在組織中處于什么地位？如何利用財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持組織成功轉(zhuǎn)型？如何抓取有效財(cái)務(wù)信息，最大化利用資源并助企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)？如何讓團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)統(tǒng)一提升？......財(cái)務(wù)管理也需要轉(zhuǎn)型和升級(jí)！變革時(shí)代，財(cái)務(wù)管理必須面對(duì)：組織目前的問(wèn)題點(diǎn)和成因在哪里？財(cái)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈的組成：財(cái)務(wù)部物流部市場(chǎng)部供應(yīng)鏈研發(fā)部運(yùn)營(yíng)部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部人事部客服部行政部1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈的組成：財(cái)務(wù)部物流部市場(chǎng)部供應(yīng)鏈研發(fā)部運(yùn)營(yíng)部銷目前很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題點(diǎn)：貌似對(duì)市場(chǎng)很了解，認(rèn)為市場(chǎng)抓住了商機(jī)，就能得到天下；財(cái)務(wù)管理話語(yǔ)權(quán)有限；沉沒(méi)成本和機(jī)會(huì)成本意識(shí)差；缺乏戰(zhàn)略主線；運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定！戰(zhàn)略離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理！目前很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題點(diǎn)：貌似對(duì)市場(chǎng)很了解，認(rèn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件2、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；組織運(yùn)營(yíng)順暢；統(tǒng)一的語(yǔ)言（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）；非財(cái)務(wù)語(yǔ)言；互相依托、不能分離；獲取客觀的數(shù)據(jù)支撐；2、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；思考內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素；

企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（在哪里、去哪里、怎么去）；為什么要發(fā)展管理會(huì)計(jì)；為什么要強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合、產(chǎn)融結(jié)合、財(cái)稅融合；思考內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素；3、財(cái)務(wù)在運(yùn)營(yíng)中扮演的角色：

管理會(huì)計(jì)是一種職業(yè)，作為管理決策的伙伴、計(jì)劃與績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師、財(cái)務(wù)報(bào)告與控制的專家，協(xié)助管理當(dāng)局制定和實(shí)施組織戰(zhàn)略。制定和實(shí)施組織戰(zhàn)略就是價(jià)值創(chuàng)造或者決策支持。價(jià)值是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶需求，也是利益相關(guān)者的需要；決策支持是通過(guò)支持決策者決策來(lái)支持戰(zhàn)略，支持價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)對(duì)運(yùn)營(yíng)鏈各環(huán)節(jié)均起著支持作用！3、財(cái)務(wù)在運(yùn)營(yíng)中扮演的角色：管理會(huì)計(jì)是一種職業(yè)管理會(huì)計(jì)定位：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

借鑒國(guó)外分為：

--前饋報(bào)告

--反饋報(bào)告

--專項(xiàng)報(bào)告管理會(huì)計(jì)定位：按我國(guó)習(xí)慣分為：

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國(guó)內(nèi)地和香港門店報(bào)價(jià)30億美元；寧高寧的痛1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國(guó)內(nèi)地和香港門店報(bào)價(jià)30億美元戰(zhàn)略定位變動(dòng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)匯率變化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略定位變動(dòng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)匯率變化驅(qū)動(dòng)2、戰(zhàn)術(shù)單一：

總括而言，轉(zhuǎn)型實(shí)則上只有兩種——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自上而下，集中為企業(yè)定位、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，解決的是全局的問(wèn)題；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型由下而上，集中為市場(chǎng)運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃等，解決的更多是局部的問(wèn)題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的高度求發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型是站在市場(chǎng)的寬度求利潤(rùn)。兩者相輔相成，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個(gè)支點(diǎn)。2、戰(zhàn)術(shù)單一：總括而言，轉(zhuǎn)型實(shí)則上只有兩種——財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件3、財(cái)務(wù)后行：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)后行的原因：

--內(nèi)部原因（走出去、落地性、適用性）

--外部原因（信息共享、重視程度）3、財(cái)務(wù)后行：按我國(guó)習(xí)慣分為：財(cái)務(wù)后行的原因：4、粗放經(jīng)營(yíng)：我們還來(lái)說(shuō)說(shuō)開(kāi)頭講的銀行的例子：我國(guó)銀行的傳統(tǒng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)：1、利差；2、中間業(yè)務(wù)：有:銀行卡、基金、保險(xiǎn)、黃金、銀證、匯市、代收代付等；所謂中間業(yè)務(wù)，是指銀行不需動(dòng)用自己的資金，依托業(yè)務(wù)、技術(shù)、機(jī)構(gòu)、信譽(yù)和人才等優(yōu)勢(shì)，以中間人的身份代理客戶承辦收付和其他委托事項(xiàng)，提供各種金融服務(wù)并據(jù)以收取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。它與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同構(gòu)成商業(yè)銀行的三大業(yè)務(wù)類型。4、粗放經(jīng)營(yíng)：我們還來(lái)說(shuō)說(shuō)開(kāi)頭講的銀行的例子：我國(guó)銀行的傳統(tǒng)中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對(duì)比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能力不足；2、經(jīng)營(yíng)觀念的不同：我們：為了吸存（習(xí)慣用語(yǔ)：能做，你先開(kāi)個(gè)戶吧）；人家：為了利潤(rùn)（習(xí)慣用語(yǔ)：我們能夠?yàn)槟峁┙鉀Q方案）；3、人才綜合素質(zhì)的比較；4、技術(shù)服務(wù)手段的比較；中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對(duì)比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能5、資金短缺：公司經(jīng)營(yíng)上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤(rùn)，卻沒(méi)了錢？創(chuàng)業(yè)公司最應(yīng)注意什么環(huán)節(jié)發(fā)生問(wèn)題？案例：送藥O2O首現(xiàn)出局者：藥給力資金斷裂；5、資金短缺：公司經(jīng)營(yíng)上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤(rùn)

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和問(wèn)題：事后報(bào)告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事中控制；財(cái)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換非財(cái)務(wù)語(yǔ)言不夠；參與運(yùn)營(yíng)管理少；解決業(yè)務(wù)問(wèn)題能力尚待提高；對(duì)業(yè)務(wù)的不了解，導(dǎo)致內(nèi)控手段單一；......1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和問(wèn)題：事后報(bào)告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)，只能定義為對(duì)數(shù)字敏感，了解數(shù)據(jù)表面上的邏輯關(guān)系，能夠按照要求做出傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，做到及時(shí)報(bào)送給相關(guān)信息需求者。但仍舊屬于事后報(bào)告的定義。報(bào)告的時(shí)效性如何？報(bào)告的內(nèi)容是否實(shí)現(xiàn)了有效性和有用性？數(shù)據(jù)是否屬于定制化的數(shù)據(jù)？是否了解業(yè)務(wù)真正需要的是什么（如：BOM的計(jì)算方法）？懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)，除了懂財(cái)務(wù)更要懂業(yè)務(wù)！知道數(shù)據(jù)從哪里來(lái)，業(yè)務(wù)模式的預(yù)定義能帶來(lái)何種數(shù)據(jù)，從而從結(jié)果定義轉(zhuǎn)換為事先的業(yè)財(cái)融合。從傳統(tǒng)的記賬轉(zhuǎn)換到真正的財(cái)務(wù)管理，做好業(yè)務(wù)決策支持角色。如果不懂業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。事前和事中得到加強(qiáng)；傳統(tǒng)的事后報(bào)告更多側(cè)重于日后的總結(jié)和流程的修正；財(cái)務(wù)報(bào)告成為定制化的數(shù)據(jù)；2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)，只能定義3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

借鑒國(guó)外分為：

--前饋報(bào)告

--反饋報(bào)告

--專項(xiàng)報(bào)告3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國(guó)習(xí)慣分為：近年，中資收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，對(duì)方出席人員的角色排序；說(shuō)明：戰(zhàn)略的參與有財(cái)務(wù)；戰(zhàn)術(shù)的制定有財(cái)務(wù)；需要分析其中的原因是什么？美國(guó)的管理會(huì)計(jì)是全球領(lǐng)先的；我國(guó)會(huì)計(jì)改革成效顯著，但管理會(huì)計(jì)是“短板”；管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)分支，要為企業(yè)治理服務(wù)；反思自己，是否真正做到了三個(gè)“融合”；近年，中資收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，對(duì)方出席人員的角色排序；4、決策支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、交易處理的核算財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略推進(jìn)的專業(yè)財(cái)務(wù)：你是否已經(jīng)了解并具備了：

做好本職財(cái)會(huì)工作；了解目前財(cái)務(wù)部的整體管理架構(gòu)；了解目前財(cái)務(wù)管理工作的短板；理解業(yè)財(cái)融合；了解投融資；了解組織的戰(zhàn)略；了解財(cái)務(wù)在制定戰(zhàn)略過(guò)程中的作用；4、決策支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、交易處理的核算財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略推進(jìn)的專業(yè)財(cái)5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)：記賬型；學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)：走出去、能落地；

理解財(cái)務(wù)管理的真正意義；創(chuàng)新型財(cái)務(wù)：

謀與斷的角色；通過(guò)專業(yè)策劃手段，使成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心；5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)：記賬6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)部門：報(bào)告的作成者，是公司運(yùn)營(yíng)鏈中的一個(gè)部門；現(xiàn)代企業(yè)管理模式中的財(cái)務(wù)部門：在運(yùn)營(yíng)鏈中的角色需要轉(zhuǎn)換；

財(cái)務(wù)管理在某些層面上起著主導(dǎo)的作用；角色轉(zhuǎn)換后的一些要求：

逆商；情商；智商；6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)部門：報(bào)告的作成者，是公

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、財(cái)務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財(cái)務(wù)共享中心把原有的地方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從傳統(tǒng)簡(jiǎn)單繁瑣的核算中解放出來(lái)，由共享中心提供報(bào)表和分析，當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員就可以利用這些工具和報(bào)表花更多的時(shí)間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。共享中心建成后，一線財(cái)會(huì)人員減少，騰出更多的精力到財(cái)務(wù)管理中，將管理精細(xì)化思想落實(shí)到基層，提高整體工作效率！1、財(cái)務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財(cái)務(wù)共享中心把原針對(duì)人員分散、體制過(guò)大，可以降低人員成本超載；針對(duì)屁股決定腦袋，可以降低內(nèi)控成本；帶來(lái)的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計(jì)成本）；針對(duì)人員分散、體制過(guò)大，可以降低人員成本超載；針對(duì)屁股決定腦2、營(yíng)運(yùn)資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報(bào)告數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)越大越好！后來(lái)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)過(guò)于“單純”：損益表，利潤(rùn)越多越好，理解了資產(chǎn)收益率和周轉(zhuǎn)率！經(jīng)濟(jì)不景氣的今天：知道了企業(yè)運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)“血液”！2、營(yíng)運(yùn)資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報(bào)告數(shù)據(jù)：現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動(dòng)情況；現(xiàn)金流量表是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的補(bǔ)充說(shuō)明；現(xiàn)金流量指標(biāo)，可以結(jié)合KPI指標(biāo)，作為BSC評(píng)價(jià)基礎(chǔ)；企業(yè)應(yīng)該追求低風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期賺錢模式；如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理？如何編制資金預(yù)算？如何發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算中的問(wèn)題？現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動(dòng)情況；如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理？3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、不是所有企業(yè)都需要編制預(yù)算；企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的，需要編制；誤區(qū)二、時(shí)間緊任務(wù)重，如何下手？平時(shí)了解業(yè)務(wù)并搭建模型，讓全員了解預(yù)算的重要性；誤區(qū)三、從哪里獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？以項(xiàng)目為基礎(chǔ)編制單位；誤區(qū)四、預(yù)算由財(cái)務(wù)人員編制嗎？由預(yù)算主管牽頭，所有部門配合完成；誤區(qū)五、編制過(guò)程遇到問(wèn)題，和誰(shuí)溝通？理解全面預(yù)算的概念；誤區(qū)六、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制完畢，財(cái)務(wù)匯總就可以了；需要在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理性審核后才能進(jìn)行匯總，需要時(shí)還需要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的抵消調(diào)整；3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、不是所有什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報(bào)表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）；縱向（以項(xiàng)目為預(yù)算編制單位）；管理會(huì)計(jì)為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者提升經(jīng)營(yíng)管理水平提供定制化的決策支持！什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)

如何理解定制化的報(bào)表，強(qiáng)調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，定制化的報(bào)表一定要達(dá)到效果，要讓溝通的對(duì)方了解到你的報(bào)表所達(dá)到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么樣的報(bào)表，即所謂的定制化報(bào)表。定制化的報(bào)表使得管理會(huì)計(jì)的分析水平得以提高，并且使得數(shù)據(jù)對(duì)于各需求單位的運(yùn)營(yíng)效率得以提高。如何理解定制化的報(bào)表，強(qiáng)調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計(jì)可以對(duì)人事部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行支持并且讓運(yùn)營(yíng)部門了解到自己的人員是否工作內(nèi)容飽滿，以及不飽滿的原因。例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計(jì)可以對(duì)人事部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行支持并且讓運(yùn)營(yíng)部門全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；

健全的預(yù)算管理組織；

嚴(yán)格的制度保障；預(yù)算流程；

預(yù)算目標(biāo)下達(dá)；

預(yù)算編制；

預(yù)算審核；

預(yù)算審批；

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控；

預(yù)算分析調(diào)整；

預(yù)算考核評(píng)價(jià)；預(yù)算基礎(chǔ);

先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)；

嚴(yán)密的管理規(guī)劃及有效實(shí)施；全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；收入預(yù)算；人員預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；資本支出預(yù)算；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會(huì)目標(biāo)是否吻合，確定改善策略；銷售預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)，然后根據(jù)項(xiàng)目類型和屬性編制收入預(yù)算；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會(huì)目標(biāo)是否吻合，包括類型和毛利率，確定改善策略；收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，以及事業(yè)方向，確定人員計(jì)劃；在確定人員計(jì)劃后，制定培訓(xùn)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；請(qǐng)見(jiàn)下圖示例說(shuō)明人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件生產(chǎn)預(yù)算如何編制：生產(chǎn)預(yù)算是規(guī)劃預(yù)算期生產(chǎn)數(shù)量而編制的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。它是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并可以作為編制材料采購(gòu)預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算的依據(jù)。預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期末結(jié)存量-預(yù)計(jì)期初結(jié)存量生產(chǎn)預(yù)算如何編制：現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤部門的計(jì)劃分析填寫；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的計(jì)劃分析填寫；現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會(huì)目標(biāo)相吻合；數(shù)據(jù)構(gòu)成的合理性判斷；是否存在預(yù)算松弛；是否和上年實(shí)績(jī)存在邏輯性關(guān)聯(lián)；人員體制數(shù)據(jù)是否和業(yè)務(wù)目標(biāo)存在邏輯性；新增人員體制是否內(nèi)部信息共享；對(duì)月度計(jì)劃數(shù)據(jù)更新的審核；預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會(huì)目標(biāo)相吻合；分析的方法：

與目標(biāo)契合度分析；

數(shù)據(jù)構(gòu)成合理性分析；

是否存在預(yù)算松弛；

邏輯性關(guān)聯(lián)分析等等；分析的方法：預(yù)算分析報(bào)告：

關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；

數(shù)據(jù)分析（報(bào)告月偏差分析）；

影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部因素分析；

上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況的跟蹤；

差異的改善計(jì)劃和對(duì)應(yīng)策略；

趨勢(shì)預(yù)測(cè)等等；預(yù)算分析報(bào)告：4、精細(xì)化的成本管理：費(fèi)用是什么？1、銷售費(fèi)用；2、管理費(fèi)用；3、財(cái)務(wù)費(fèi)用；狹義的定義廣義的定義1、成本；2、期間費(fèi)用；涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一方面4、精細(xì)化的成本管理：費(fèi)用是什么？1、銷售費(fèi)用；狹義的定義廣管控的方法：1、預(yù)算制；2、項(xiàng)目管理制；3、審批制；4、跟蹤制；管控的方法：1、預(yù)算制；2、項(xiàng)目管理制；3、審批制；4、跟蹤改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理

事中控制事前控制；為什么要進(jìn)行“項(xiàng)目成本管理”：

改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測(cè)和管控。這包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動(dòng)的進(jìn)展。項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購(gòu)管理，項(xiàng)目集成管理；

項(xiàng)目成本管理：

項(xiàng)目管理包括：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過(guò)程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。什么是“項(xiàng)目成本管理”：

項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）

，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損

，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展

；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)

，到2011年3月底共424天

。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)

日本航空公司（JAL）的總裁。稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDD

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為項(xiàng)目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：我們?cè)谀瓿鯐r(shí)所定的目標(biāo)，到底需要多少資源進(jìn)行保障；我們的人員體制是否能夠支撐我們想做的項(xiàng)目；項(xiàng)目預(yù)算需要耗費(fèi)多少資源；隨著支出的發(fā)生，項(xiàng)目的進(jìn)度是否如期展開(kāi)；一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行中時(shí)，預(yù)計(jì)完結(jié)時(shí)點(diǎn)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益；項(xiàng)目最后是賠還是賺？

……項(xiàng)目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：我們?cè)谀瓿鯐r(shí)所定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)預(yù)算績(jī)效管控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組合部分，是落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的三條管理主線，然而在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，這三條主線往往各走各的、相互割裂、形不成合力，這點(diǎn)是值得我們深深思考的！經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組全面預(yù)算管理(之前我們談到過(guò))：全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報(bào)表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）縱向（以項(xiàng)目為預(yù)算編制單位）管理會(huì)計(jì)為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者提升經(jīng)營(yíng)管理水平提供定制化的決策支持！全面預(yù)算管理(之前我們談到過(guò))：全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題如何搭建項(xiàng)目成本管理：建立項(xiàng)目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃書(shū)項(xiàng)目預(yù)算確定項(xiàng)目收入、成本實(shí)績(jī)更新項(xiàng)目收入、成本計(jì)劃更新項(xiàng)目PM對(duì)整體進(jìn)度進(jìn)行把控STEP.7項(xiàng)目管理體系如何搭建項(xiàng)目成本管理：建立項(xiàng)目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃基于項(xiàng)目的分析報(bào)告：基于項(xiàng)目的分析報(bào)告：如何分析和對(duì)策研究：分析方法：整體成本分析；外部環(huán)境變化差異；工時(shí)管理分析；Forecast分析；如何分析和對(duì)策研究：分析方法：對(duì)策研究：增加部門設(shè)置（TSO）；工具的開(kāi)發(fā)；內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的共享；學(xué)習(xí)曲線的提升；對(duì)策研究：預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；其他思考：針對(duì)不同的企業(yè)，對(duì)于項(xiàng)目成本管理解決方案的提出，首先需要針對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境（內(nèi)外部環(huán)境）進(jìn)行分析。不同的環(huán)境，造就人的不同理念，使得對(duì)項(xiàng)目成本管理的理解不同。但企業(yè)目標(biāo)只有一個(gè)，即生存的基礎(chǔ)上謀求長(zhǎng)久的發(fā)展。那么，就需要針對(duì)其目標(biāo)，對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)能夠落地的項(xiàng)目成本管理工具，并結(jié)合匹配的方法論。其他思考：針對(duì)不同的企業(yè)，對(duì)于項(xiàng)目成本管理解決方案的提出，首在開(kāi)始討論費(fèi)用管控之前，我們來(lái)看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過(guò)？1、沒(méi)預(yù)算，花了多少錢，不知道?2、有預(yù)算，預(yù)算內(nèi)隨便花，效果是啥？3、項(xiàng)目結(jié)束后，我們才知道是賺了還是賠了，事中沒(méi)有控制；在開(kāi)始討論費(fèi)用管控之前，我們來(lái)看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過(guò)？按照費(fèi)用屬性定義分類：管理費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用；銷售費(fèi)用；按照費(fèi)用屬性定義分類：管理費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用；銷售費(fèi)用；按照費(fèi)用在運(yùn)營(yíng)鏈各環(huán)節(jié)定義分類：行政后勤費(fèi)用；市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用；人力資源費(fèi)用；研發(fā)支出費(fèi)用；日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；按照費(fèi)用在運(yùn)營(yíng)鏈各環(huán)節(jié)定義分類：行政后勤費(fèi)用；市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用；規(guī)范費(fèi)用控制程序：規(guī)范預(yù)算，并設(shè)定各層次的費(fèi)用責(zé)任中心；控制費(fèi)用的程序：明確費(fèi)用管理的責(zé)任：預(yù)算控制與核算分析與考核績(jī)效考核嚴(yán)格的合同管理流程：預(yù)防意外損失發(fā)生；規(guī)范費(fèi)用控制程序：規(guī)范預(yù)算，并設(shè)定各層次的費(fèi)用責(zé)任中心；控制費(fèi)用管控辦法：、取得成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：招聘成本（如：獵頭合同怎么簽？）；選擇成本（如：初試、復(fù)試的步驟）；錄用成本（合法使用權(quán)化）；安置成本（如：為招聘員工租房）；費(fèi)用管控辦法：、取得成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：招聘成本（、開(kāi)發(fā)成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：崗前培訓(xùn)成本（如：財(cái)務(wù)部分培訓(xùn)以前是經(jīng)理，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)崗，帶來(lái)的好處）；崗位培訓(xùn)成本（OJT和OFFJT）；脫產(chǎn)培訓(xùn)成本（目標(biāo)群體定位，高層次管理人員或者專門技術(shù)人員）；、開(kāi)發(fā)成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：崗前培訓(xùn)成本（如：財(cái)務(wù)部、使用成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：維持成本（工資）；獎(jiǎng)勵(lì)成本（獎(jiǎng)金）；調(diào)劑成本（放松等福利成本）；勞動(dòng)事故保障成本（工傷補(bǔ)助等）；健康保障成本（工作外的）；、使用成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：維持成本（工資）；獎(jiǎng)勵(lì)成④、離職成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：離職補(bǔ)償成本；離職前低效成本；空職成本；④、離職成本：Ⅰ、人力資源費(fèi)用管控：離職補(bǔ)償成本；離職前低效Ⅱ、行政后勤費(fèi)用管控：房租物業(yè)水電成本；辦公用品成本；員工福利設(shè)施成本；辦公設(shè)備采購(gòu)成本；Ⅱ、行政后勤費(fèi)用管控：房租物業(yè)水電成本；Ⅲ、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用管控：市場(chǎng)宣傳費(fèi)用；公關(guān)費(fèi)用；差旅費(fèi)用；交際費(fèi)用；Ⅲ、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用管控：市場(chǎng)宣傳費(fèi)用；Ⅳ、研發(fā)支出費(fèi)用管控：研發(fā)用料成本；研發(fā)用設(shè)備成本；差旅費(fèi)用成本；友商采購(gòu)成本；試產(chǎn)產(chǎn)品成本；Ⅳ、研發(fā)支出費(fèi)用管控：研發(fā)用料成本；Ⅴ、日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管控：物流成本（含資金占用費(fèi)）；質(zhì)量成本（預(yù)防成本最優(yōu)，內(nèi)外部質(zhì)量成本的區(qū)別）；交通費(fèi)用（實(shí)報(bào)實(shí)銷和滴滴）；通信成本（固定電話安裝的相關(guān)成本）；財(cái)務(wù)費(fèi)用（資金計(jì)劃帶來(lái)的中心轉(zhuǎn)型）；Ⅴ、日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管控：物流成本（含資金占用費(fèi)）；質(zhì)量成本（預(yù)舉例1、預(yù)算制下：現(xiàn)象：預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用，就可以隨便花嗎？是否簽個(gè)字就花了？當(dāng)初的環(huán)境變了，也能花？只要有額度，就可以直接支出了嗎？頂多簡(jiǎn)單走個(gè)審批流程？預(yù)算松弛怎么辦？預(yù)算誰(shuí)來(lái)審？舉例1、預(yù)算制下：現(xiàn)象：預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用，就可以隨便花嗎？是否簽舉例2、財(cái)務(wù)共享中心：體制過(guò)大，導(dǎo)致人員成本超載；屁股決定腦袋，導(dǎo)致內(nèi)控成本增加；帶來(lái)的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計(jì)成本）；舉例2、財(cái)務(wù)共享中心：體制過(guò)大，導(dǎo)致人員成本超載；屁股決定腦舉例3、財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部：財(cái)務(wù)流程完善；信息充分共享；降低加班成本和煩躁情緒，提高效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；舉例：現(xiàn)金預(yù)測(cè)的流程更新；舉例3、財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部：財(cái)務(wù)流程完善；信息充分共享；降低加班成本舉例4、正規(guī)流程、嚴(yán)格審批，就能控制費(fèi)用？公司需要建立各項(xiàng)制度、流程，但有些事情需要變通，也不見(jiàn)得失控，反而，也許會(huì)增加監(jiān)控，降低費(fèi)用；公事公辦就能降低成本？舉例：深圳關(guān)外租房；舉例4、正規(guī)流程、嚴(yán)格審批，就能控制費(fèi)用？公司需要建立各項(xiàng)制舉例5、如何避免業(yè)務(wù)人員繞過(guò)事前審批？公司上有政策，員工下有對(duì)策，我們應(yīng)該如何辦？流程也可以根據(jù)情況來(lái)修正；舉例：差旅費(fèi)事前審批的困擾；舉例5、如何避免業(yè)務(wù)人員繞過(guò)事前審批？公司上有政策，員工下有舉例6、招聘，一定招正式工嗎？正式工的成本、好處、壞處；考慮問(wèn)題，要考慮綜合成本，而不是成本中的一項(xiàng)；舉例：在不同時(shí)期，采取不同策略；實(shí)習(xí)生的成本、好處、壞處；綜合成本的考慮；舉例6、招聘，一定招正式工嗎？正式工的成本、好處、壞處；考慮舉例7、會(huì)議多，效率高？集體決策是否真的優(yōu)于個(gè)人決策？對(duì)待會(huì)議，也要項(xiàng)目管理；舉例：曾經(jīng)在日企時(shí)的管理模式；集體決策就一定通過(guò)會(huì)議的方式嗎？議而不決，怎么辦？舉例7、會(huì)議多，效率高？集體決策是否真的優(yōu)于個(gè)人決策？對(duì)待會(huì)舉例8、平衡計(jì)分卡和費(fèi)用管控；客戶維度；費(fèi)用管控?zé)o所不在；舉例：智能手機(jī)行業(yè)的實(shí)例；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)；舉例8、平衡計(jì)分卡和費(fèi)用管控；客戶維度；費(fèi)用管控?zé)o所不在；舉舉例9、績(jī)效考核引發(fā)的平均主義；平均還是不平均？有成效的才是好績(jī)效；舉例：我在帶團(tuán)隊(duì)上，被逼無(wú)奈的選擇；還有沒(méi)有其他的好的績(jī)效辦法？舉例9、績(jī)效考核引發(fā)的平均主義；平均還是不平均？有成效的才是舉例10、戰(zhàn)略成本的考慮；現(xiàn)金為王引發(fā)的思考；現(xiàn)金為王，效益優(yōu)先；舉例：我們的策略；自制還是外包；采購(gòu)還是租賃；舉例10、戰(zhàn)略成本的考慮；現(xiàn)金為王引發(fā)的思考；現(xiàn)金為王，效益舉例11、加薪，能解決所有的問(wèn)題嗎？還是要考慮綜合成本；個(gè)體的綜合收益優(yōu)先；舉例：我們的策略；航行中，任何的傾斜，都有可能導(dǎo)致沉船；如果我是員工，我會(huì)希望得到什么？舉例11、加薪，能解決所有的問(wèn)題嗎？還是要考慮綜合成本；個(gè)體5、打造全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：誤區(qū)：

全面風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，不分主次、不分核心與非核心；只會(huì)消耗資源，不會(huì)創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；沒(méi)有認(rèn)識(shí)到協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)；過(guò)分信賴時(shí)候的危機(jī)管理；認(rèn)為事前管理就是杞人憂天；有時(shí)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)比外部風(fēng)險(xiǎn)還可怕！5、打造全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：誤區(qū)：有時(shí)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)比外部風(fēng)險(xiǎn)還可6、信息系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型：現(xiàn)狀：

只有滿足部門需求的單獨(dú)系統(tǒng)，之間沒(méi)有數(shù)據(jù)接口；底層設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮延伸性；沒(méi)有考慮到數(shù)據(jù)挖掘以及之后的分析；系統(tǒng)過(guò)分依賴外部開(kāi)發(fā)公司；只局限在PC端的數(shù)據(jù)推送；......6、信息系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型：現(xiàn)狀：7、內(nèi)審監(jiān)督控制：

CIA的理念，以及如何理解？是否必須設(shè)置內(nèi)審部門？?jī)?nèi)審涉及到哪些部門、哪些環(huán)節(jié)？如何協(xié)調(diào)被審計(jì)部門的工作、如何化解抵觸情緒？......

舉例...7、內(nèi)審監(jiān)督控制：謝謝！謝謝！吳

寧2016年8月20日財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升吳寧財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課堂期望空杯心態(tài)積極參與準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)手機(jī)靜音課堂期望空杯心態(tài)開(kāi)場(chǎng)-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽(tīng)講：5%閱讀：10%聲音/圖片：20%示范/演示：30%小組討論：50%實(shí)際演練/做中學(xué)：75%馬上應(yīng)用/教別人：90%不同的學(xué)習(xí)方式兩周后能記?。洪_(kāi)場(chǎng)-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽(tīng)講：開(kāi)場(chǎng)白：目前的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型。我們還要追求看上去很美的數(shù)據(jù)嗎？還是應(yīng)該在細(xì)節(jié)之處追求實(shí)實(shí)在在的美？是應(yīng)該去實(shí)現(xiàn)“大而全”，還是要追求“小而精”？那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！開(kāi)場(chǎng)白：目前的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)案例1：

在政府融資平臺(tái)與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行為何就找不到放貸的對(duì)象了？我國(guó)實(shí)行利率管制，使得銀行多靠規(guī)模、數(shù)量擴(kuò)張等粗放式經(jīng)營(yíng)模式獲得利潤(rùn)：熱衷給重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、房地產(chǎn)業(yè)搞貸款，卻對(duì)拉動(dòng)內(nèi)需、擴(kuò)大就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定等有直接影響的中小企業(yè)和民生領(lǐng)域的金融服務(wù)“不太感冒”。因此，一旦遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”就顯得無(wú)所適從，“有錢沒(méi)處花”正是這一點(diǎn)的生動(dòng)體現(xiàn)。中國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不充分，最明顯的例子就是國(guó)際化程度不高。四大行中有3個(gè)在全球市值名列前茅，但利潤(rùn)絕大多數(shù)來(lái)自國(guó)內(nèi)，且牢牢占據(jù)了全國(guó)市場(chǎng)份額的50%以上。而花旗銀行大部分利潤(rùn)來(lái)自海外。粗放經(jīng)營(yíng)案例1：在政府融資平臺(tái)與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行案例2：

在產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，跨國(guó)汽車公司通過(guò)兼并重組，不斷擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，頻繁推出新車型，以求最大限度地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額。這一發(fā)展模式過(guò)分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問(wèn)題是遲早的事情。10年1月，豐田在全球范圍內(nèi)的召回事件。豐田在近十年來(lái)在全球范圍內(nèi)的發(fā)展堪稱“野蠻”，由于其過(guò)分追求規(guī)模和效應(yīng)，忽略了質(zhì)量控制與人才培養(yǎng)，才直接導(dǎo)致了此次召回事件的發(fā)生。實(shí)際上，豐田召回事件的發(fā)生有其內(nèi)在的必然因素，是其發(fā)展模式所帶來(lái)的必然后果。發(fā)展模式過(guò)分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問(wèn)題是遲早的事情。基礎(chǔ)不穩(wěn)固的高速度是無(wú)法持久的，盲目擴(kuò)大規(guī)模超出了自身的管控能力，肯定會(huì)出大婁子。野蠻發(fā)展案例2：在產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的背景下，跨國(guó)汽車公司通過(guò)案例3~4：

中國(guó)遠(yuǎn)洋在2007年海運(yùn)超級(jí)景氣時(shí)大量做多自營(yíng)船隊(duì)、租入船隊(duì)以及FFA(遠(yuǎn)期運(yùn)費(fèi)合約)三塊業(yè)務(wù)，大量造船和租船，使干散貨船數(shù)量從2007年不到400艘增至2010年的約450艘，陷于嚴(yán)重財(cái)務(wù)困境，有人測(cè)算BDI(波羅的海干散貨指數(shù)(BalticDryIndex)的簡(jiǎn)稱,是國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先指標(biāo)之一)平均達(dá)到1500點(diǎn)，才能盈虧相抵。

中鋼集團(tuán)：2013年知情人透露，近400億資金窟窿，累計(jì)虧損150億，國(guó)外投資失敗100億，150億國(guó)內(nèi)并購(gòu)失敗。野蠻發(fā)展案例3~4：中國(guó)遠(yuǎn)洋在2007年海運(yùn)超級(jí)景氣時(shí)大案例5：

目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補(bǔ)貼的模式，實(shí)際上是復(fù)制了當(dāng)年團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”。然而，用補(bǔ)貼得到的用戶也會(huì)隨著補(bǔ)貼的消失而消失。除去補(bǔ)貼，絕大部分的O2O們既不是消費(fèi)者離不開(kāi)的需求，也沒(méi)有像京東一樣培養(yǎng)起有效的用戶習(xí)慣。所以，當(dāng)他們把好不容易融到的那點(diǎn)資金花完了，后續(xù)資金卻跟不上的時(shí)候，那么前面的一切努力也就化為了泡影，最終倒閉消失。

死因：平臺(tái)黑洞、低頻次非剛需、無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化；資金，資金！案例5：目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補(bǔ)貼的變革時(shí)代，財(cái)務(wù)管理必須面對(duì)：組織目前的問(wèn)題點(diǎn)和成因在哪里？如何推動(dòng)組織不斷優(yōu)化，進(jìn)一步建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在組織中處于什么地位？如何利用財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持組織成功轉(zhuǎn)型？如何抓取有效財(cái)務(wù)信息，最大化利用資源并助企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)？如何讓團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)統(tǒng)一提升？......財(cái)務(wù)管理也需要轉(zhuǎn)型和升級(jí)！變革時(shí)代，財(cái)務(wù)管理必須面對(duì)：組織目前的問(wèn)題點(diǎn)和成因在哪里？財(cái)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈的組成：財(cái)務(wù)部物流部市場(chǎng)部供應(yīng)鏈研發(fā)部運(yùn)營(yíng)部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部人事部客服部行政部1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈的組成：財(cái)務(wù)部物流部市場(chǎng)部供應(yīng)鏈研發(fā)部運(yùn)營(yíng)部銷目前很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題點(diǎn)：貌似對(duì)市場(chǎng)很了解，認(rèn)為市場(chǎng)抓住了商機(jī)，就能得到天下；財(cái)務(wù)管理話語(yǔ)權(quán)有限；沉沒(méi)成本和機(jī)會(huì)成本意識(shí)差；缺乏戰(zhàn)略主線；運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定！戰(zhàn)略離不開(kāi)財(cái)務(wù)管理！目前很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題點(diǎn)：貌似對(duì)市場(chǎng)很了解，認(rèn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件2、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；組織運(yùn)營(yíng)順暢；統(tǒng)一的語(yǔ)言（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）；非財(cái)務(wù)語(yǔ)言；互相依托、不能分離；獲取客觀的數(shù)據(jù)支撐；2、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；思考內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素；

企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（在哪里、去哪里、怎么去）；為什么要發(fā)展管理會(huì)計(jì)；為什么要強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合、產(chǎn)融結(jié)合、財(cái)稅融合；思考內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素；3、財(cái)務(wù)在運(yùn)營(yíng)中扮演的角色：

管理會(huì)計(jì)是一種職業(yè)，作為管理決策的伙伴、計(jì)劃與績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師、財(cái)務(wù)報(bào)告與控制的專家，協(xié)助管理當(dāng)局制定和實(shí)施組織戰(zhàn)略。制定和實(shí)施組織戰(zhàn)略就是價(jià)值創(chuàng)造或者決策支持。價(jià)值是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶需求，也是利益相關(guān)者的需要；決策支持是通過(guò)支持決策者決策來(lái)支持戰(zhàn)略，支持價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)對(duì)運(yùn)營(yíng)鏈各環(huán)節(jié)均起著支持作用！3、財(cái)務(wù)在運(yùn)營(yíng)中扮演的角色：管理會(huì)計(jì)是一種職業(yè)管理會(huì)計(jì)定位：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

借鑒國(guó)外分為：

--前饋報(bào)告

--反饋報(bào)告

--專項(xiàng)報(bào)告管理會(huì)計(jì)定位：按我國(guó)習(xí)慣分為：

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國(guó)內(nèi)地和香港門店報(bào)價(jià)30億美元；寧高寧的痛1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國(guó)內(nèi)地和香港門店報(bào)價(jià)30億美元戰(zhàn)略定位變動(dòng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)匯率變化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略定位變動(dòng)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)匯率變化驅(qū)動(dòng)2、戰(zhàn)術(shù)單一：

總括而言，轉(zhuǎn)型實(shí)則上只有兩種——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自上而下，集中為企業(yè)定位、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，解決的是全局的問(wèn)題；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型由下而上，集中為市場(chǎng)運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃等，解決的更多是局部的問(wèn)題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是站在長(zhǎng)遠(yuǎn)的高度求發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型是站在市場(chǎng)的寬度求利潤(rùn)。兩者相輔相成，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個(gè)支點(diǎn)。2、戰(zhàn)術(shù)單一：總括而言，轉(zhuǎn)型實(shí)則上只有兩種——財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件3、財(cái)務(wù)后行：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)后行的原因：

--內(nèi)部原因（走出去、落地性、適用性）

--外部原因（信息共享、重視程度）3、財(cái)務(wù)后行：按我國(guó)習(xí)慣分為：財(cái)務(wù)后行的原因：4、粗放經(jīng)營(yíng)：我們還來(lái)說(shuō)說(shuō)開(kāi)頭講的銀行的例子：我國(guó)銀行的傳統(tǒng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)：1、利差；2、中間業(yè)務(wù)：有:銀行卡、基金、保險(xiǎn)、黃金、銀證、匯市、代收代付等；所謂中間業(yè)務(wù)，是指銀行不需動(dòng)用自己的資金，依托業(yè)務(wù)、技術(shù)、機(jī)構(gòu)、信譽(yù)和人才等優(yōu)勢(shì)，以中間人的身份代理客戶承辦收付和其他委托事項(xiàng)，提供各種金融服務(wù)并據(jù)以收取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。它與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同構(gòu)成商業(yè)銀行的三大業(yè)務(wù)類型。4、粗放經(jīng)營(yíng)：我們還來(lái)說(shuō)說(shuō)開(kāi)頭講的銀行的例子：我國(guó)銀行的傳統(tǒng)中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對(duì)比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能力不足；2、經(jīng)營(yíng)觀念的不同：我們：為了吸存（習(xí)慣用語(yǔ)：能做，你先開(kāi)個(gè)戶吧）；人家：為了利潤(rùn)（習(xí)慣用語(yǔ)：我們能夠?yàn)槟峁┙鉀Q方案）；3、人才綜合素質(zhì)的比較；4、技術(shù)服務(wù)手段的比較；中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對(duì)比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能5、資金短缺：公司經(jīng)營(yíng)上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤(rùn)，卻沒(méi)了錢？創(chuàng)業(yè)公司最應(yīng)注意什么環(huán)節(jié)發(fā)生問(wèn)題？案例：送藥O2O首現(xiàn)出局者：藥給力資金斷裂；5、資金短缺：公司經(jīng)營(yíng)上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤(rùn)

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和問(wèn)題：事后報(bào)告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事中控制；財(cái)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換非財(cái)務(wù)語(yǔ)言不夠；參與運(yùn)營(yíng)管理少；解決業(yè)務(wù)問(wèn)題能力尚待提高；對(duì)業(yè)務(wù)的不了解，導(dǎo)致內(nèi)控手段單一；......1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和問(wèn)題：事后報(bào)告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)，只能定義為對(duì)數(shù)字敏感，了解數(shù)據(jù)表面上的邏輯關(guān)系，能夠按照要求做出傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，做到及時(shí)報(bào)送給相關(guān)信息需求者。但仍舊屬于事后報(bào)告的定義。報(bào)告的時(shí)效性如何？報(bào)告的內(nèi)容是否實(shí)現(xiàn)了有效性和有用性？數(shù)據(jù)是否屬于定制化的數(shù)據(jù)？是否了解業(yè)務(wù)真正需要的是什么（如：BOM的計(jì)算方法）？懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)，除了懂財(cái)務(wù)更要懂業(yè)務(wù)！知道數(shù)據(jù)從哪里來(lái)，業(yè)務(wù)模式的預(yù)定義能帶來(lái)何種數(shù)據(jù)，從而從結(jié)果定義轉(zhuǎn)換為事先的業(yè)財(cái)融合。從傳統(tǒng)的記賬轉(zhuǎn)換到真正的財(cái)務(wù)管理，做好業(yè)務(wù)決策支持角色。如果不懂業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。事前和事中得到加強(qiáng)；傳統(tǒng)的事后報(bào)告更多側(cè)重于日后的總結(jié)和流程的修正；財(cái)務(wù)報(bào)告成為定制化的數(shù)據(jù)；2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財(cái)務(wù)，只能定義3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國(guó)習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評(píng)價(jià)與兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

借鑒國(guó)外分為：

--前饋報(bào)告

--反饋報(bào)告

--專項(xiàng)報(bào)告3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國(guó)習(xí)慣分為：近年，中資收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，對(duì)方出席人員的角色排序；說(shuō)明：戰(zhàn)略的參與有財(cái)務(wù)；戰(zhàn)術(shù)的制定有財(cái)務(wù)；需要分析其中的原因是什么？美國(guó)的管理會(huì)計(jì)是全球領(lǐng)先的；我國(guó)會(huì)計(jì)改革成效顯著，但管理會(huì)計(jì)是“短板”；管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)分支，要為企業(yè)治理服務(wù)；反思自己，是否真正做到了三個(gè)“融合”；近年，中資收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，對(duì)方出席人員的角色排序；4、決策支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、交易處理的核算財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略推進(jìn)的專業(yè)財(cái)務(wù)：你是否已經(jīng)了解并具備了：

做好本職財(cái)會(huì)工作；了解目前財(cái)務(wù)部的整體管理架構(gòu)；了解目前財(cái)務(wù)管理工作的短板；理解業(yè)財(cái)融合；了解投融資；了解組織的戰(zhàn)略；了解財(cái)務(wù)在制定戰(zhàn)略過(guò)程中的作用；4、決策支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、交易處理的核算財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略推進(jìn)的專業(yè)財(cái)5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)：記賬型；學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)：走出去、能落地；

理解財(cái)務(wù)管理的真正意義；創(chuàng)新型財(cái)務(wù)：

謀與斷的角色；通過(guò)專業(yè)策劃手段，使成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心；5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)：記賬6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)部門：報(bào)告的作成者，是公司運(yùn)營(yíng)鏈中的一個(gè)部門；現(xiàn)代企業(yè)管理模式中的財(cái)務(wù)部門：在運(yùn)營(yíng)鏈中的角色需要轉(zhuǎn)換；

財(cái)務(wù)管理在某些層面上起著主導(dǎo)的作用；角色轉(zhuǎn)換后的一些要求：

逆商；情商；智商；6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)部門：報(bào)告的作成者，是公

財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用目錄Content1234財(cái)務(wù)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中遇到的問(wèn)題1、財(cái)務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財(cái)務(wù)共享中心把原有的地方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從傳統(tǒng)簡(jiǎn)單繁瑣的核算中解放出來(lái)，由共享中心提供報(bào)表和分析，當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員就可以利用這些工具和報(bào)表花更多的時(shí)間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。共享中心建成后，一線財(cái)會(huì)人員減少，騰出更多的精力到財(cái)務(wù)管理中，將管理精細(xì)化思想落實(shí)到基層，提高整體工作效率！1、財(cái)務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財(cái)務(wù)共享中心把原針對(duì)人員分散、體制過(guò)大，可以降低人員成本超載；針對(duì)屁股決定腦袋，可以降低內(nèi)控成本；帶來(lái)的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計(jì)成本）；針對(duì)人員分散、體制過(guò)大，可以降低人員成本超載；針對(duì)屁股決定腦2、營(yíng)運(yùn)資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報(bào)告數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)越大越好！后來(lái)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)過(guò)于“單純”：損益表，利潤(rùn)越多越好，理解了資產(chǎn)收益率和周轉(zhuǎn)率！經(jīng)濟(jì)不景氣的今天：知道了企業(yè)運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)“血液”！2、營(yíng)運(yùn)資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報(bào)告數(shù)據(jù)：現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動(dòng)情況；現(xiàn)金流量表是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的補(bǔ)充說(shuō)明；現(xiàn)金流量指標(biāo)，可以結(jié)合KPI指標(biāo)，作為BSC評(píng)價(jià)基礎(chǔ)；企業(yè)應(yīng)該追求低風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期賺錢模式；如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理？如何編制資金預(yù)算？如何發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算中的問(wèn)題？現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動(dòng)情況；如何進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理？3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、不是所有企業(yè)都需要編制預(yù)算；企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的，需要編制；誤區(qū)二、時(shí)間緊任務(wù)重，如何下手？平時(shí)了解業(yè)務(wù)并搭建模型，讓全員了解預(yù)算的重要性；誤區(qū)三、從哪里獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？以項(xiàng)目為基礎(chǔ)編制單位；誤區(qū)四、預(yù)算由財(cái)務(wù)人員編制嗎？由預(yù)算主管牽頭，所有部門配合完成；誤區(qū)五、編制過(guò)程遇到問(wèn)題，和誰(shuí)溝通？理解全面預(yù)算的概念；誤區(qū)六、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制完畢，財(cái)務(wù)匯總就可以了；需要在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理性審核后才能進(jìn)行匯總，需要時(shí)還需要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的抵消調(diào)整；3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對(duì)之道誤區(qū)一、不是所有什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報(bào)表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）；縱向（以項(xiàng)目為預(yù)算編制單位）；管理會(huì)計(jì)為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者提升經(jīng)營(yíng)管理水平提供定制化的決策支持！什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)

如何理解定制化的報(bào)表，強(qiáng)調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，定制化的報(bào)表一定要達(dá)到效果，要讓溝通的對(duì)方了解到你的報(bào)表所達(dá)到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么樣的報(bào)表，即所謂的定制化報(bào)表。定制化的報(bào)表使得管理會(huì)計(jì)的分析水平得以提高，并且使得數(shù)據(jù)對(duì)于各需求單位的運(yùn)營(yíng)效率得以提高。如何理解定制化的報(bào)表，強(qiáng)調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計(jì)可以對(duì)人事部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行支持并且讓運(yùn)營(yíng)部門了解到自己的人員是否工作內(nèi)容飽滿，以及不飽滿的原因。例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計(jì)可以對(duì)人事部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行支持并且讓運(yùn)營(yíng)部門全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；

健全的預(yù)算管理組織；

嚴(yán)格的制度保障；預(yù)算流程；

預(yù)算目標(biāo)下達(dá)；

預(yù)算編制；

預(yù)算審核；

預(yù)算審批；

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控；

預(yù)算分析調(diào)整；

預(yù)算考核評(píng)價(jià)；預(yù)算基礎(chǔ);

先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)；

嚴(yán)密的管理規(guī)劃及有效實(shí)施；全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；收入預(yù)算；人員預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；資本支出預(yù)算；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會(huì)目標(biāo)是否吻合，確定改善策略；銷售預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)，然后根據(jù)項(xiàng)目類型和屬性編制收入預(yù)算；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會(huì)目標(biāo)是否吻合，包括類型和毛利率，確定改善策略；收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，以及事業(yè)方向，確定人員計(jì)劃；在確定人員計(jì)劃后，制定培訓(xùn)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；請(qǐng)見(jiàn)下圖示例說(shuō)明人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件生產(chǎn)預(yù)算如何編制：生產(chǎn)預(yù)算是規(guī)劃預(yù)算期生產(chǎn)數(shù)量而編制的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。它是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并可以作為編制材料采購(gòu)預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算的依據(jù)。預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期末結(jié)存量-預(yù)計(jì)期初結(jié)存量生產(chǎn)預(yù)算如何編制：現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤部門的計(jì)劃分析填寫；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的計(jì)劃分析填寫；現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會(huì)目標(biāo)相吻合；數(shù)據(jù)構(gòu)成的合理性判斷；是否存在預(yù)算松弛；是否和上年實(shí)績(jī)存在邏輯性關(guān)聯(lián)；人員體制數(shù)據(jù)是否和業(yè)務(wù)目標(biāo)存在邏輯性；新增人員體制是否內(nèi)部信息共享；對(duì)月度計(jì)劃數(shù)據(jù)更新的審核；預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會(huì)目標(biāo)相吻合；分析的方法：

與目標(biāo)契合度分析；

數(shù)據(jù)構(gòu)成合理性分析；

是否存在預(yù)算松弛；

邏輯性關(guān)聯(lián)分析等等；分析的方法：預(yù)算分析報(bào)告：

關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；

數(shù)據(jù)分析（報(bào)告月偏差分析）；

影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部因素分析；

上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況的跟蹤；

差異的改善計(jì)劃和對(duì)應(yīng)策略；

趨勢(shì)預(yù)測(cè)等等；預(yù)算分析報(bào)告：4、精細(xì)化的成本管理：費(fèi)用是什么？1、銷售費(fèi)用；2、管理費(fèi)用；3、財(cái)務(wù)費(fèi)用；狹義的定義廣義的定義1、成本；2、期間費(fèi)用；涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一方面4、精細(xì)化的成本管理：費(fèi)用是什么？1、銷售費(fèi)用；狹義的定義廣管控的方法：1、預(yù)算制；2、項(xiàng)目管理制；3、審批制；4、跟蹤制；管控的方法：1、預(yù)算制；2、項(xiàng)目管理制；3、審批制；4、跟蹤改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理

事中控制事前控制；為什么要進(jìn)行“項(xiàng)目成本管理”：

改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測(cè)和管控。這包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動(dòng)的進(jìn)展。項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購(gòu)管理，項(xiàng)目集成管理；

項(xiàng)目成本管理：

項(xiàng)目管理包括：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過(guò)程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。什么是“項(xiàng)目成本管理”：

項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）

，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損

，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展

；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)

，到2011年3月底共424天

。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)

日本航空公司（JAL）的總裁。稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDD

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為項(xiàng)目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：我們?cè)谀瓿鯐r(shí)所定的目標(biāo)，到底需要多少資源進(jìn)行保障；我們的人員體制是否能夠支撐我們想做的項(xiàng)目；項(xiàng)目預(yù)算需要耗費(fèi)多少資源；隨著支出的發(fā)生，項(xiàng)目的進(jìn)度是否如期展開(kāi)；一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行中時(shí)，預(yù)計(jì)完結(jié)時(shí)點(diǎn)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益；項(xiàng)目最后是賠還是賺？

……項(xiàng)目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：我們?cè)谀瓿鯐r(shí)所定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)預(yù)算績(jī)效管控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組合部分，是落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的三條管理主線，然而在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，這三條主線往往各走各的、相互割裂、形不成合力，這點(diǎn)是值得我們深深思考的！經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組全面預(yù)算管理(之前我們談到過(guò))：全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報(bào)表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）縱向（以項(xiàng)目為預(yù)算編制單位）管理會(huì)計(jì)為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者提升經(jīng)營(yíng)管理水平提供定制化的決策支持！全面預(yù)算管理(之前我們談到過(guò))：全方位（找出運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題如何搭建項(xiàng)目成本管理：建立項(xiàng)目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃書(shū)項(xiàng)目預(yù)算確定項(xiàng)目收入、成本實(shí)績(jī)更新項(xiàng)目收入、成本計(jì)劃更新項(xiàng)目PM對(duì)整體進(jìn)度進(jìn)行把控STEP.7項(xiàng)目管理體系如何搭建項(xiàng)目成本管理：建立項(xiàng)目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項(xiàng)計(jì)劃基于項(xiàng)目的分析報(bào)告：基于項(xiàng)目的分析報(bào)告：如何分析和對(duì)策研究：分析方法：整體成本分析；外部環(huán)境變化差異；工時(shí)管理分析；Forecast分析；如何分析和對(duì)策研究：分析方法：對(duì)策研究：增加部門設(shè)置（TSO）；工具的開(kāi)發(fā)；內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的共享；學(xué)習(xí)曲線的提升；對(duì)策研究：預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；其他思考：針對(duì)不同的企業(yè)，對(duì)于項(xiàng)目成本管理解決方案的提出，首先需要針對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境（內(nèi)外部環(huán)境）進(jìn)行分析。不同的環(huán)境，造就人的不同理念，使得對(duì)項(xiàng)目成本管理的理解不同。但企業(yè)目標(biāo)只有一個(gè)，即生存的基礎(chǔ)上謀求長(zhǎng)久的發(fā)展。那么，就需要針對(duì)其目標(biāo)，對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)能夠落地的項(xiàng)目成本管理工具，并結(jié)合匹配的方法論。其他思考：針對(duì)不同的企業(yè)，對(duì)于項(xiàng)目成本管理解決方案的提出，首在開(kāi)始討論費(fèi)用管控之前，我們來(lái)看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過(guò)？1、沒(méi)預(yù)算，花了多少錢，不知道?2、有預(yù)算，預(yù)算內(nèi)隨便花，效果是啥？3、項(xiàng)目結(jié)束后，我們才知道是賺了還是賠了，事中沒(méi)有控制；在開(kāi)始討論費(fèi)用管控之前，我們來(lái)看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過(guò)？按照費(fèi)用屬性定義分類：管理費(fèi)用