決定與做決策

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做決策（decisionmaking）是一個(gè)選擇的過(guò)程。此過(guò)程可能發(fā)生于一個(gè)人心中，不然就是在一小團(tuán)體或大組織內(nèi)。它可能大部分是直覺(jué)的，也可能是有正式組織的。

整個(gè)決策（decision）過(guò)程的重點(diǎn)便是打算。由于有它，在眾多方案中做出一個(gè)選擇，才變得重要。假如沒(méi)有這種方案（只能有一個(gè)決策）的話，將不會(huì)有任何選擇。即使選擇的范圍狹小而且心理尚未預(yù)備好的狀況下，也必需有所選擇。此如像馬黛兒（Mattel）或哈絲柏（Hasbro）玩具公司，因產(chǎn)品缺陷問(wèn)題而被美國(guó)消費(fèi)產(chǎn)品平安委員會(huì)（ConsumerProductssafetyCommission）要求回收時(shí)，其管理部門便面臨了選擇。他們要不就回收產(chǎn)品，要不就拒絕。就大部分經(jīng)理而言，后一方案較難被接受，因它可能導(dǎo)致拘役或罰金的裁決。但在如何和何時(shí)實(shí)行回收，經(jīng)理們?nèi)杂羞x擇的余地。

1.對(duì)將來(lái)的假設(shè)

管理者或隱或現(xiàn)地都會(huì)對(duì)將來(lái)做假設(shè)（在前面，我們稱規(guī)劃假設(shè)為前提）。決策理論家把對(duì)將來(lái)的熟悉區(qū)分為三個(gè)狀態(tài):確定、風(fēng)險(xiǎn)和不確定。就技術(shù)而言，確定（certainty）意味著管理者面對(duì)決策時(shí)，已審慎熟悉到每一選擇的精確產(chǎn)生。大部分則基于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的模型都假定為確定。管理者用利潤(rùn)極大化的原則簡(jiǎn)潔地計(jì)算出獲利最大的選擇。但這是理論世界！在現(xiàn)實(shí)界，肯定的確定并不存在，不過(guò)有些決策情境卻多少被視為確定。如更換機(jī)器的決策就通常是在確定的情境下做成。好比說(shuō)一個(gè)管理者考慮要更換舊的車床。他必需先到市場(chǎng)上查找符合需要的新車床，同時(shí)打算其價(jià)格、功能和使用期限。在這些參考信息下，他能夠計(jì)算每一種車床的現(xiàn)值或利潤(rùn)率，并因此做出最好的打算。其他多少有確定性的例子像購(gòu)紙夾和打字紙這類簡(jiǎn)潔而無(wú)可替換的供應(yīng)品:購(gòu)買機(jī)關(guān)可將各產(chǎn)品的廠商編號(hào)，并標(biāo)出價(jià)格，從而向最低出價(jià)人訂貨。

但在這些例子中，確定性也不盡完全，選購(gòu)的車床可能未能達(dá)成預(yù)期的功能，或者使用壽命減短。供應(yīng)的廠商可能未照方案送貨，或者因劣質(zhì)而必需退貨。雖然如此，在這些狀況下的選擇，也足以讓我們認(rèn)定是具有確定性的決策。

風(fēng)險(xiǎn)，是其次個(gè)熟悉將來(lái)的可能狀態(tài)。本質(zhì)上，風(fēng)險(xiǎn)（risk）意味著管理者知道每一選擇的后果的或然率。或然率可來(lái)自于統(tǒng)計(jì)或檔案閱歷，甚至于主觀的推斷。來(lái)自于統(tǒng)計(jì)的或然率可以人壽保險(xiǎn)公司為例。保險(xiǎn)費(fèi)的制定全由閱歷上的幾率打算。換句話說(shuō)，保險(xiǎn)公司是依據(jù)不同特征（年齡、性別、有抽煙嗜好等等）的個(gè)人，計(jì)算其壽命期望值的幾率而制定保險(xiǎn)費(fèi)。很多質(zhì)量系統(tǒng)也是建立在統(tǒng)計(jì)幾率上。

或然率的估量也可來(lái)自于一個(gè)或多個(gè)主管者的主觀推斷。主觀的或然估算純粹是主管的閱歷和推斷下的產(chǎn)物。對(duì)于主觀或然率在重大決策中的使用，我們可以一個(gè)百貨公司為例。在一個(gè)只有兩條購(gòu)物街卻正在進(jìn)展中的小市鎮(zhèn)里，某百貨公司想開一家分公司。它盼望地點(diǎn)是在較具有購(gòu)買潛力的街道上。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，與領(lǐng)導(dǎo)階層溝通和公司主觀的推斷下，做出了在第一年內(nèi)三種銷售量的或然率評(píng)估:

因此，依據(jù)銷售量的期望值，主管會(huì)選擇在街道A開設(shè)分公司。當(dāng)然，其他像租金或成本不同和長(zhǎng)期的方案，也會(huì)成為決策的部分考量。附加說(shuō)明的是，通常主管單位并不會(huì)滿足于這類精確的估算和籌算。大部分都喜愛(ài)較模糊的陳述，像:“我認(rèn)為就銷售量而言，A街比B街高，不過(guò)，B街仍有可能比A街高?！睙o(wú)疑地，主觀的或然率估算和期望值的計(jì)算，在風(fēng)險(xiǎn)的情境下，都能為決策供應(yīng)良好的關(guān)心。

將來(lái)熟悉的第三種狀態(tài)是不確定性（uncertainty）。主管者這時(shí)對(duì)將來(lái)的環(huán)境沒(méi)有熟悉且無(wú)法對(duì)結(jié)果做出估算。每一個(gè)結(jié)果都很類似。在這種狀況下，決策理論家供應(yīng)了三種策略:最小的損失，最大獲利和混合式。在最小的損失策略下，主管的決策將是在最壞狀況下爭(zhēng)取損失最小。例如，一位主管考慮在很多工廠投資，但其結(jié)果極有可能完全付諸東流。依據(jù)最小的損失策略，他會(huì)選擇需要最小資金的投資。另外，依據(jù)利潤(rùn)極大化策略，他也可能選擇獲利最大的投資。在混合式策略下，他則會(huì)選擇能獲得合理利潤(rùn)卻又能避開不必要風(fēng)險(xiǎn)的投資。

確定、風(fēng)險(xiǎn)和不確定可以視為關(guān)心“決策者熟悉問(wèn)題的概念續(xù)譜”。雖然大部分主管面對(duì)決策時(shí)的情境是橫跨整個(gè)續(xù)譜，但大部分的策略和打算都是介于風(fēng)險(xiǎn)和不確定之間（見圖2-15）。在此，管理者可以實(shí)行自己認(rèn)可的方式，分別針對(duì)可能的后果進(jìn)行主觀性的評(píng)估。

主管會(huì)做最適當(dāng)?shù)倪x擇嗎？

很多微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論都假定管理人員會(huì)作出最佳決策。換句話說(shuō)，大部分這類理論都假定管理人員會(huì)選擇獲利最大的決策。但最近這幾年，很多的理論家卻認(rèn)為這種預(yù)設(shè)不符合實(shí)際。馬區(qū)（March）和賽門（Simon）認(rèn)為管理人員致力于相宜的決策勝于最佳的。依據(jù)他們的說(shuō)明，最佳的決策需要具備下列的條件:

(1)管理人員知道全部可能的行動(dòng)方案。

(2)對(duì)每一方案，管理人員都知道其結(jié)果。且管理人員的熟悉必屬我們剛爭(zhēng)論過(guò)的三個(gè)范疇之一（大部分都假定為確定狀況）。

(3)管理人員對(duì)如何排定結(jié)果的優(yōu)劣挨次必有一套特定的標(biāo)準(zhǔn)。

(4)管理人員會(huì)選擇導(dǎo)出最優(yōu)結(jié)果的方案。若屬確知，這種選擇將是清晰的。若是風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)選擇期望值最高的方案。但在不確定下，將不清晰管理人員是否會(huì)做出理性的選擇。不過(guò)如前所述，最小的損失，利潤(rùn)最大化和混合式的策略，將成為選擇的可能判準(zhǔn)。

馬區(qū)和賽門認(rèn)為上述條件并不能反映實(shí)際決策狀況:全部可能的方案無(wú)法全部知道;每一方案的可能結(jié)果也不知道;主管也缺乏完整的優(yōu)劣次序推斷。換句話說(shuō)，由于不完全的信息，時(shí)間壓力和有限的心智力量，主管無(wú)法、也不行能做出全然最佳的決策。因此，馬區(qū)和賽門認(rèn)為在有限熟悉下的決策是屬于一種有限理性（boundedrationality）。在他們的理論模型中，管理人員追求的不再是最佳的，而卻是相宜的（satisficing）決策。管理人員此時(shí)有必要界定可接受性程度的判準(zhǔn)。他們會(huì)不斷地尋求方案直到找到符合這些判準(zhǔn)的為止。馬區(qū)和賽門以在貯藏室中查找最尖銳的針（最佳的）或是查找夠尖銳足于縫合的針（滿足的）為例，說(shuō)明白最佳決策和相宜決策的差異。馬區(qū)和賽門清晰地給了我們更符合實(shí)際的決策管理理論。但他們的理論并不意味著管理人員會(huì)做出速成的決策。好的管理人員都常常在擴(kuò)大熟悉范圍，并提高決策質(zhì)量。有限理性模型所強(qiáng)調(diào)的只不過(guò)是決策管理的目標(biāo)并非是最佳的決策。相反的，在決策過(guò)程，主管們所思索的，且必需思索的，只是盡可能的合乎理性。

2.決策的類型

主管們有兩種不同的決策類型:方案決策和非方案決策。方案決策（programmeddecisions）是通過(guò)預(yù)先設(shè)定的規(guī)章、方法、程序或政策而得出的例行決策。正如前面解釋過(guò)的，大部分的組織都有這類的標(biāo)準(zhǔn)方案。它們是為了節(jié)約鋪張?jiān)谥貜?fù)案例上的時(shí)間和精力而進(jìn)展出來(lái)的。方案決策允許組織中的低層做出重要的決策，且容許其制度化。方法、規(guī)章和程序幾乎不需要分析或推斷。主管或職員只要去協(xié)作持續(xù)不變的標(biāo)準(zhǔn)方案即可;相反地，在政策方面，則允許在幾個(gè)層次上做推斷而使得這類決策落于方案和非方案策之間。方案決策并非只用來(lái)做簡(jiǎn)潔決策，有時(shí)它們也處理簡(jiǎn)單的狀況。在可被分析和界定的狀況下，經(jīng)常重復(fù)消失的問(wèn)題可交由方案決策負(fù)責(zé)。例如，很多工廠使用繁瑣的數(shù)學(xué)模型處理存貨補(bǔ)充的問(wèn)題。另外，在生產(chǎn)過(guò)程中，品管人員也常使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)檢驗(yàn)半成品與成品的質(zhì)量。非方案決策（nonprogrammeddecisions）是那些需要管理人員單獨(dú)推斷的決策。這些通常是獨(dú)特或不重復(fù)消失的問(wèn)題，驚奇的是，那些制定方