15管理類筆試復(fù)習(xí)真題

淘寶第五部分?？脊芾砉芾硎窃谔囟ǖ慕M織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。著名學(xué)者對管理的定義有：1、A·決策”。2、小H·的“的“由一個或3、就是計劃、組織、 等活動的過程”4、5、的“籌劃、組織和A·“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，他發(fā)揮某些職能以便6、R·M·通過其他人來完成工P洛8、恰· /·的“9、的“管理指進行 和組織的行為使之趨向預(yù)定目標的技術(shù)、科學(xué)活動”10、由專門機構(gòu)和客觀事物的管理的定義包含三層含義：(1)過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和 ；(2)協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。(3)管理活動強調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達到目標。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此管理不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，還要盡可能有效率地完成工作。管理的職能：計劃是設(shè)立和明確組織目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務(wù)。淘寶第五部分?？脊芾砉芾硎窃谔囟ǖ慕M織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。著名學(xué)者對管理的定義有：1、A·決策”。2、小H·的“的“由一個或3、就是計劃、組織、 等活動的過程”4、5、的“籌劃、組織和A·“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，他發(fā)揮某些職能以便6、R·M·通過其他人來完成工P洛8、恰· /·的“9、的“管理指進行 和組織的行為使之趨向預(yù)定目標的技術(shù)、科學(xué)活動”10、由專門機構(gòu)和客觀事物的管理的定義包含三層含義：(1)過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和 ；(2)協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。(3)管理活動強調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達到目標。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此管理不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，還要盡可能有效率地完成工作。管理的職能：計劃是設(shè)立和明確組織目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務(wù)。組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進行的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或者通過別人完成目標，激勵下屬，影響工作中的個體或團體，選擇有效的方式等是指，比較，糾正。比較衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標相比較。管理的二重性管理的二重性是關(guān)于管理問題的基本觀點。管理是多人協(xié)作勞動。是有效組織共同勞動所必須的具有同生1/40產(chǎn)力 化相的自然屬性；又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者的意志，同生產(chǎn) ，制度相的屬性。1論論大力發(fā)展由兩個 推動《國富論》的勞動分工，工業(yè)的機械代替人力。一、科學(xué)論科學(xué)論的代表人物是?？茖W(xué)管理思想產(chǎn)生于19世紀末20世紀初。是科學(xué)管理的創(chuàng)始人，在中心問題就是用科學(xué)辦法來確認從事某項工作的最佳生產(chǎn)率。科學(xué)論的特點是；①工作定額原理，②操作和工具等額標準化原理③差別計件工資制④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行）⑤能力和工作相適應(yīng)等?？茖W(xué)管理論的缺點是：把人單純的看成追求金錢的人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的 性?？茖W(xué)管理論的四條原則是：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學(xué)，用以代替老的經(jīng)驗②科學(xué)挑剔工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育、使之成長。③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理 吧比工人更勝任的各種工作都承攬下來。二、行政論行政的論的代表人物是和。的論和的 行政論。在《工業(yè)管理與管理》提出管理者的五項職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和14原則，即工作分工、集中、管理鏈、秩序、紀律、的首創(chuàng)精神和團隊精神。是組織理論之父，主要著作《和行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的。認為這種理想的行政組織在現(xiàn)實中不，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎么進行。行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)論類似，兩者都強調(diào)合理性、可性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。三、定量理論定量理論是從第二次期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進決策制定。定量理論統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，模型和計算機模擬。四、組織行為理論2/40產(chǎn)力 化相的自然屬性；又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者的意志，同生產(chǎn) ，制度相的屬性。1論論大力發(fā)展由兩個 推動《國富論》的勞動分工，工業(yè)的機械代替人力。一、科學(xué)論科學(xué)論的代表人物是?？茖W(xué)管理思想產(chǎn)生于19世紀末20世紀初。是科學(xué)管理的創(chuàng)始人，在中心問題就是用科學(xué)辦法來確認從事某項工作的最佳生產(chǎn)率?？茖W(xué)論的特點是；①工作定額原理，②操作和工具等額標準化原理③差別計件工資制④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行）⑤能力和工作相適應(yīng)等?？茖W(xué)管理論的缺點是：把人單純的看成追求金錢的人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的 性。科學(xué)管理論的四條原則是：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學(xué)，用以代替老的經(jīng)驗②科學(xué)挑剔工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育、使之成長。③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理 吧比工人更勝任的各種工作都承攬下來。二、行政論行政的論的代表人物是和。的論和的 行政論。在《工業(yè)管理與管理》提出管理者的五項職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和14原則，即工作分工、集中、管理鏈、秩序、紀律、的首創(chuàng)精神和團隊精神。是組織理論之父，主要著作《和行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的。認為這種理想的行政組織在現(xiàn)實中不，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎么進行。行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)論類似，兩者都強調(diào)合理性、可性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。三、定量理論定量理論是從第二次期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進決策制定。定量理論統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，模型和計算機模擬。四、組織行為理論2/40組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點是：①職工是人；②企業(yè)中非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。五、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。六、權(quán)變理論權(quán)變理論強調(diào)不簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的和技術(shù)。權(quán)變理論強調(diào)四個變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權(quán)變理論可以描述為管理的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。論當前的問題論的當前問題：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和的發(fā)展，當前的管理在企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當前的管理關(guān)注如下幾個方面：以學(xué)習(xí)為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進，關(guān)注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工。[還原 提管理職說即劃組、揮、()、 。激勵人事[C][D]協(xié)調(diào)：在《工商管理與管理》中認為管理職能可以劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和五項基本職能。因此 選[D]。[ 還原]以下哪位的（ ）理論開啟了現(xiàn)代科學(xué)管理。[A]科學(xué)論[B] 目標管理[C] 國富論[C]：科學(xué)論的代表人物就是組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點是：①職工是人；②企業(yè)中非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以研究為代表。霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。五、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。六、權(quán)變理論權(quán)變理論強調(diào)不簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的和技術(shù)。權(quán)變理論強調(diào)四個變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權(quán)變理論可以描述為管理的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。論當前的問題論的當前問題：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和的發(fā)展，當前的管理在企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當前的管理關(guān)注如下幾個方面：以學(xué)習(xí)為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進，關(guān)注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工。[還原 提管理職說即劃組、揮、()、 。激勵人事[C][D]協(xié)調(diào)：在《工商管理與管理》中認為管理職能可以劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和五項基本職能。因此 選[D]。[ 還原]以下哪位的（ ）理論開啟了現(xiàn)代科學(xué)管理。[A]科學(xué)論[B] 目標管理[C] 國富論[C]：科學(xué)論的代表人物就是。科學(xué)思想產(chǎn)生于19世紀末20世紀初。 是科學(xué)管理額創(chuàng)始人，在3/40論 管理史上被稱為“科學(xué)管理之父。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從某項工作的最佳 ,以提高勞動的生產(chǎn)率。因此 選[A]。2組織環(huán)境對于管理的作用，有兩種的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認為組織成效由管理者負直接責(zé)任。管理象征論則認為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實是上述的綜合，即認為管理不僅受到如企業(yè)等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。組織組織是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的。最后，組織是一個描述性術(shù)語。組織可以分為強和弱文化。其中，強是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的：關(guān)注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；團隊導(dǎo)向：即團隊而不是個人的程度；進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的。并且在許多組織中，其中的一個 維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。當前組織 問題四個方面：創(chuàng)建道德的，創(chuàng)建創(chuàng)，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的（、、、）和培育工作場所（關(guān)注，，，員工表達。組織對管理實踐的影響組織對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：4/40 管理史上被稱為“科學(xué)管理之父。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從某項工作的最佳 ,以提高勞動的生產(chǎn)率。因此 選[A]。2組織環(huán)境對于管理的作用，有兩種的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認為組織成效由管理者負直接責(zé)任。管理象征論則認為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實是上述的綜合，即認為管理不僅受到如企業(yè)等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。組織組織是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的。最后，組織是一個描述性術(shù)語。組織可以分為強和弱文化。其中，強是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的：關(guān)注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；團隊導(dǎo)向：即團隊而不是個人的程度；進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的。并且在許多組織中，其中的一個 維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。當前組織 問題四個方面：創(chuàng)建道德的，創(chuàng)建創(chuàng)，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的（、、、）和培育工作場所（關(guān)注，，，員工表達。組織對管理實踐的影響組織對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：4/40對計劃的影響：計劃的風(fēng)險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注程度。對組織的影響：對雇員的程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互程度。對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)對待的處理方式。對的影響：對雇員的程度、對績效的評價標準取向和對預(yù)算超支的反響。環(huán)境對管理者的影響：(1)環(huán)境 具體環(huán)境和環(huán)境。具體環(huán)境顧客、供應(yīng)商、競爭者、集團等，環(huán)境環(huán)境、法律環(huán)境、環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。(2)管理環(huán)境的變化程度由要素的不確定性和復(fù)雜性變化程度和復(fù)雜程度這兩個維度決定。變化程度是指不可的變化、變化程度認為和動態(tài)兩個方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。管理與組織環(huán)境的⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和而實現(xiàn)組織目標的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：①管理于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務(wù)的。②管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動的。③管理活動既強調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標，有效地管理需要標本兼重。⑵組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：①環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要環(huán)境、法律環(huán)境、環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要顧客、供應(yīng)商、競爭者及集團。⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理 。②組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以5/40對計劃的影響：計劃的風(fēng)險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注程度。對組織的影響：對雇員的程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互程度。對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)對待的處理方式。對的影響：對雇員的程度、對績效的評價標準取向和對預(yù)算超支的反響。環(huán)境對管理者的影響：(1)環(huán)境 具體環(huán)境和環(huán)境。具體環(huán)境顧客、供應(yīng)商、競爭者、集團等，環(huán)境環(huán)境、法律環(huán)境、環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。(2)管理環(huán)境的變化程度由要素的不確定性和復(fù)雜性變化程度和復(fù)雜程度這兩個維度決定。變化程度是指不可的變化、變化程度認為和動態(tài)兩個方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。管理與組織環(huán)境的⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和而實現(xiàn)組織目標的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：①管理于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務(wù)的。②管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動的。③管理活動既強調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標，有效地管理需要標本兼重。⑵組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：①環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要環(huán)境、法律環(huán)境、環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要顧客、供應(yīng)商、競爭者及集團。⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理 。②組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以5/40組織可以發(fā)揮更大的能動作用。利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，利益相關(guān)者。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對利益相關(guān)者的以分為以下四個步驟：①確定誰是利益相關(guān)者；②確定利系；③確定各個利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來相關(guān)者。選擇用何種方式相關(guān)者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應(yīng)不同管理方式，具體如下：如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的。如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入前攝性的努力來相關(guān)者，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的外部利益相關(guān)者開展互動合作。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關(guān)者管理，如開展調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當采用利益相關(guān)者伙伴，即為追求共同目標而在組織和利益相關(guān)者之間達成的非正式協(xié)議。3決策假設(shè)前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺決策制定的過程決策制定過程八個步驟：識別決策問題組織可以發(fā)揮更大的能動作用。利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，利益相關(guān)者。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對利益相關(guān)者的以分為以下四個步驟：①確定誰是利益相關(guān)者；②確定利系；③確定各個利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來相關(guān)者。選擇用何種方式相關(guān)者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應(yīng)不同管理方式，具體如下：如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的。如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入前攝性的努力來相關(guān)者，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的外部利益相關(guān)者開展互動合作。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關(guān)者管理，如開展調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當采用利益相關(guān)者伙伴，即為追求共同目標而在組織和利益相關(guān)者之間達成的非正式協(xié)議。3決策假設(shè)前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺決策制定的過程決策制定過程八個步驟：識別決策問題。決策制定開始于一個的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。為決策標準分配權(quán)重。管理者必須為每一項標準分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。6/40開發(fā)被擇方案。這一步要求列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需。分析。一旦確定了，必須認真分析每種方案，與決策標準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。選擇。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在中得分最高的方案。實施。將選定的方案付諸實施。評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預(yù)期要求。決策風(fēng)格決策風(fēng)格的一種觀點人們決策上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的和評估少量的方案。分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到的決策和考察的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。行為型風(fēng)格：這類人和其他的人相處的很好，他們關(guān)注下級的成就愿意接受下級的建議，他們通常通過會議的方式，更容易為他人所接受。如何制定合理的決策1)合理決策對應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點認為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出來某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標最大化的決策，即所謂的合理決策。2)在制定決策的過程中，還要來考慮一下因素的影響：問題和決策的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良問題和結(jié)構(gòu)不良問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可，所謂程序化決策是指可以7/開發(fā)被擇方案。這一步要求列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需。分析。一旦確定了，必須認真分析每種方案，與決策標準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。選擇。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在中得分最高的方案。實施。將選定的方案付諸實施。評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預(yù)期要求。決策風(fēng)格決策風(fēng)格的一種觀點人們決策上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的和評估少量的方案。分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到的決策和考察的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。行為型風(fēng)格：這類人和其他的人相處的很好，他們關(guān)注下級的成就愿意接受下級的建議，他們通常通過會議的方式，更容易為他人所接受。如何制定合理的決策1)合理決策對應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點認為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出來某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標最大化的決策，即所謂的合理決策。2)在制定決策的過程中，還要來考慮一下因素的影響：問題和決策的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良問題和結(jié)構(gòu)不良問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可，所謂程序化決策是指可以7/40的，相對簡單的管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。管理者制定決策時可面對的條件：決策制定時的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的及其心理定位來選擇合理的方案（最大化最大可能的、最大化最小可能以及最小化3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人偏影響。4管理的計劃計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)組織的工作。一、計劃的四個目的或作用：①給出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一的目標，部門和個人也許會工作在相互的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；③減少活動的重復(fù)和浪費。當工作和活動已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；④計劃設(shè)定目標和標準，這些目標和標準可用于。在計劃工作中，我們開發(fā)目標和計劃，并通過，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。管理者制定決策時可面對的條件：決策制定時的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的及其心理定位來選擇合理的方案（最大化最大可能的、最大化最小可能以及最小化3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人偏影響。4管理的計劃計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)組織的工作。一、計劃的四個目的或作用：①給出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一的目標，部門和個人也許會工作在相互的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；③減少活動的重復(fù)和浪費。當工作和活動已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；④計劃設(shè)定目標和標準，這些目標和標準可用于。在計劃工作中，我們開發(fā)目標和計劃，并通過，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的8/40全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標，不模糊性，不理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為計劃和持續(xù)性計劃。計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃、規(guī)則和程序。長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應(yīng)該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)該認識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當準備在環(huán)境變化時改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對于進行計劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計劃的權(quán)變變量主要三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度。當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設(shè)立與目標管理傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。傳統(tǒng)目標設(shè)計過程中可以表達為逐級下達，知道和約束。這種的問題：在每一層次上，管理者都要規(guī)定具體目標，而如果組織目標規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)對目標的理解甚至偏見來制定具體目標的，結(jié)果可能是導(dǎo)致目標失去清晰性和一致性。全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標，不模糊性，不理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為計劃和持續(xù)性計劃。計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃、規(guī)則和程序。長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應(yīng)該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)該認識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當準備在環(huán)境變化時改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對于進行計劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計劃的權(quán)變變量主要三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度。當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設(shè)立與目標管理傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。傳統(tǒng)目標設(shè)計過程中可以表達為逐級下達，知道和約束。這種的問題：在每一層次上，管理者都要規(guī)定具體目標，而如果組織目標規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)對目標的理解甚至偏見來制定具體目標的，結(jié)果可能是導(dǎo)致目標失去清晰性和一致性。目標管理管理大師?（PeterDrucker）于1954年在《管理實踐》中最先提出“目標管理”概以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。認為，并不是有了工作目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”如果一個領(lǐng)域沒有目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以9/40及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評估和獎懲。目標管理的作用：目標管理不僅是一種，同事還是以種激勵員工的，目標管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分目標管理的缺點：在動態(tài)變化環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理要求相對的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這即花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標能是員工過分關(guān)心的目標，從而導(dǎo)致本位主義。目標管理的四個要素（操作程序強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。在實際應(yīng)用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標的實現(xiàn)；②在設(shè)定各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相；③在校級評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計良好目標的特性：該目標以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有卻能達到，書面的，組織有關(guān)成員后通過。[ 還原]目標論的創(chuàng)立者是（）[A][B]克魯[C][D]達格拉斯·：管理大師.德克魯（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概以目標位導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理。因此選[B]。[例題]關(guān)于目標管理的說法，錯誤的是（）[A]目標管理強調(diào)應(yīng)通過群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀衡量的目標[B]實施目標管理時，必須自上而下地設(shè)立目標，將組織的目標分解為各個相應(yīng)層次的目標[C]目標管理目標具體化、參與決策、限期完成和績效反饋四個要素[D]目標管理的實施效果有時候并不能符合管理者的期望：參與決策一一在制定目標是=時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)10/40及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評估和獎懲。目標管理的作用：目標管理不僅是一種，同事還是以種激勵員工的，目標管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分目標管理的缺點：在動態(tài)變化環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理要求相對的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這即花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標能是員工過分關(guān)心的目標，從而導(dǎo)致本位主義。目標管理的四個要素（操作程序強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。在實際應(yīng)用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標的實現(xiàn)；②在設(shè)定各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相；③在校級評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計良好目標的特性：該目標以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有卻能達到，書面的，組織有關(guān)成員后通過。[ 還原]目標論的創(chuàng)立者是（）[A][B]克魯[C][D]達格拉斯·：管理大師.德克魯（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概以目標位導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理。因此選[B]。[例題]關(guān)于目標管理的說法，錯誤的是（）[A]目標管理強調(diào)應(yīng)通過群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀衡量的目標[B]實施目標管理時，必須自上而下地設(shè)立目標，將組織的目標分解為各個相應(yīng)層次的目標[C]目標管理目標具體化、參與決策、限期完成和績效反饋四個要素[D]目標管理的實施效果有時候并不能符合管理者的期望：參與決策一一在制定目標是=時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)10/405戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還目標的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程六個步驟機會和威脅（優(yōu)勢和劣勢，構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向，戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。當多個業(yè)務(wù)時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當今發(fā)展瞬息萬變，所以當前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當前組織戰(zhàn)略的新方向：商務(wù)戰(zhàn)略，顧務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所的的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。S（Strength優(yōu)勢）是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良 企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模；質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness5戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還目標的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程六個步驟機會和威脅（優(yōu)勢和劣勢，構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向，戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。當多個業(yè)務(wù)時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當今發(fā)展瞬息萬變，所以當前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當前組織戰(zhàn)略的新方向：商務(wù)戰(zhàn)略，顧務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所的的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。S（Strength優(yōu)勢）是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良 企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模；質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中飯相對弱勢的方面。也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體：老化；管理混亂；缺少；研究開發(fā)落后；融資短缺；經(jīng)營不善；積壓；競爭力差等。O（opportu機會）是組織機構(gòu)的外部因素，具體：新；新市場；新需求；市場壁壘解除；競爭對手程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標，因此失誤等。T（threat威脅）也是組織機構(gòu)的外部因素，具體：新的競爭對手；替代新 增多；市場緊縮；行業(yè)變化；；客戶偏好改變；突發(fā)等.⑴當公司，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且應(yīng)選擇型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部的這種劣勢。性戰(zhàn)略的特征是基本不進行的。其通常的做法有：通過提供同樣的和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通常可以用一些廣泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：①集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。②縱向：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行。③橫向：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④多元化發(fā)展：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當組織的包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場份額：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。③失誤等。T（threat威脅）也是組織機構(gòu)的外部因素，具體：新的競爭對手；替代新 增多；市場緊縮；行業(yè)變化；；客戶偏好改變；突發(fā)等.⑴當公司，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且應(yīng)選擇型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部的這種劣勢。性戰(zhàn)略的特征是基本不進行的。其通常的做法有：通過提供同樣的和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：①集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。②縱向：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行。③橫向：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④多元化發(fā)展：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當組織的包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場份額：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。③問號（高增長，低市場份額：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的④瘦狗業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的是使成本低于競爭對手。實現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力成本，要將這一理念形成企業(yè)并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的12/40具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標準化的，差異小，不同的品牌對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低價格的實力。（2）差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使 在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。特點：的差異化意味著更大的靈活性、兼容性，更低的成本，的特性等實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種和服務(wù)有差異化的，且顧客認為這些差異有價值。顧客對的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。（3）聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦：是指專攻某個特定的顧客群、某系列的一個細分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：通過細分市場找到企業(yè)的目標市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代沖擊的目標來實施聚焦戰(zhàn)略。五力分析模型五力分析模型是(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的。替代的功能和原有越相似，替代的價格越有吸引力，這種沖擊越強。購買者的議價能力：購買者所采取的主要有：要求降價、要求較高的質(zhì)量或服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商可能對的供應(yīng)提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭與程度，常見的抗衡主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：①分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；②在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時行動。競爭力13/一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標準化的，差異小，不同的品牌對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低價格的實力。（2）差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使 在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。特點：的差異化意味著更大的靈活性、兼容性，更低的成本，的特性等實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種和服務(wù)有差異化的，且顧客認為這些差異有價值。顧客對的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。（3）聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦：是指專攻某個特定的顧客群、某系列的一個細分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：通過細分市場找到企業(yè)的目標市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代沖擊的目標來實施聚焦戰(zhàn)略。五力分析模型五力分析模型是(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的。替代的功能和原有越相似，替代的價格越有吸引力，這種沖擊越強。購買者的議價能力：購買者所采取的主要有：要求降價、要求較高的質(zhì)量或服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商可能對的供應(yīng)提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭與程度，常見的抗衡主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：①分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；②在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時行動。競爭力13/40業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的能力。能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。企業(yè)的競爭力提供了加入多個市場的潛能；競爭力應(yīng)對客戶感知最終的價值有貢獻；競爭力是競爭對手所難以模仿的。競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然的企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的 競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。如果一個組織擁有兩個或兩個以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標是什么？公司應(yīng)該采取什的事業(yè)組合等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營 的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標，本事業(yè)部門應(yīng)該采取什的行動？職能層戰(zhàn)略是為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什行動？三個層次戰(zhàn)略的互動是業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略落實公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。[還原]某個火腿腸廠，同時發(fā)展養(yǎng)豬場，屬于什么戰(zhàn)略管理策略？[A]縱向[B]橫向[C]前向[D]后向：縱向是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它前向和后向。前向戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司做進一步深，或者資源進行綜合利用，或公司建立的銷售組織來銷售本公司的或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終既屬于前向。后向則是企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有或服務(wù)所需要的全部或部門分原材料或半成品，如鋼鐵公司擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠紡紗、洗紗等。因此選[D]。[還原]SWOT分析屬于人力資源戰(zhàn)略管理流程中（？[A]內(nèi)外環(huán)境分析[B]戰(zhàn)略制定[C]戰(zhàn)略實施[D]戰(zhàn)略評估：SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)14/40業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的能力。能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。企業(yè)的競爭力提供了加入多個市場的潛能；競爭力應(yīng)對客戶感知最終的價值有貢獻；競爭力是競爭對手所難以模仿的。競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然的企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的 競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。如果一個組織擁有兩個或兩個以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標是什么？公司應(yīng)該采取什的事業(yè)組合等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營 的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標，本事業(yè)部門應(yīng)該采取什的行動？職能層戰(zhàn)略是為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什行動？三個層次戰(zhàn)略的互動是業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略落實公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。[還原]某個火腿腸廠，同時發(fā)展養(yǎng)豬場，屬于什么戰(zhàn)略管理策略？[A]縱向[B]橫向[C]前向[D]后向：縱向是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它前向和后向。前向戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司做進一步深，或者資源進行綜合利用，或公司建立的銷售組織來銷售本公司的或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終既屬于前向。后向則是企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有或服務(wù)所需要的全部或部門分原材料或半成品，如鋼鐵公司擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠紡紗、洗紗等。因此選[D]。[還原]SWOT分析屬于人力資源戰(zhàn)略管理流程中（？[A]內(nèi)外環(huán)境分析[B]戰(zhàn)略制定[C]戰(zhàn)略實施[D]戰(zhàn)略評估：SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)14/40[A]。6組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。組織設(shè)計：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，與分權(quán)，正規(guī)化。在確定管理的管理跨度時，應(yīng)考慮哪些問題？管理跨度是指主管能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬的技能和要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。影響組織和分權(quán)的因素反映決策集中于組織中某一點的程度，要是管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是的。分權(quán)正好相反。但是，和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。在以下條件下，組織更傾向于：環(huán)境、低層次管理者不具有管理那樣的決策能力或經(jīng)驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正或失敗的、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。機械式組織和有機式組織的異同組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。①機械式組織是一種刻板的嚴密的結(jié)構(gòu)，而有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團隊；③機械式組織是的部門劃分，而有機式組織是跨層級團隊；④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是；⑤機械式組織是化，而有機式組織是分權(quán)化；15/40和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。因此 [A]。6組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。組織設(shè)計：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，與分權(quán)，正規(guī)化。在確定管理的管理跨度時，應(yīng)考慮哪些問題？管理跨度是指主管能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬的技能和要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。影響組織和分權(quán)的因素反映決策集中于組織中某一點的程度，要是管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是的。分權(quán)正好相反。但是，和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。在以下條件下，組織更傾向于：環(huán)境、低層次管理者不具有管理那樣的決策能力或經(jīng)驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正或失敗的、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。機械式組織和有機式組織的異同組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。①機械式組織是一種刻板的嚴密的結(jié)構(gòu)，而有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團隊；③機械式組織是的部門劃分，而有機式組織是跨層級團隊；④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是；⑤機械式組織是化，而有機式組織是分權(quán)化；15/40和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。因此 ⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。指揮鏈指揮鏈是指從組織延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題傳統(tǒng)的組織設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點：快速、靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風(fēng)險的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的組合在一起的組織在一起的組織設(shè)計，它是將按職能劃分部門的應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模，減少，員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點：追求職能目標會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互，不了解其他的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對的或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計下，每個或事業(yè)部擁有較大權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本的績效負責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的能力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對待定或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)。缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。現(xiàn)代的組織設(shè)計現(xiàn)代的組織設(shè)計：團隊結(jié)構(gòu)、矩陣-項目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。團隊結(jié)構(gòu)：整個組織由工作群體或團隊組成。矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同的分派在項目小組中工作，項目完成后，返回到各自部門中。項目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個項目中。無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計的式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。優(yōu)點：高度的靈活性和和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的。缺點：缺乏，。在的環(huán)境中要能最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，已的團隊取代部門。無邊界組織運用諸如跨層級團隊和參與決策等結(jié)構(gòu)化 ，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵跨職能團隊以及工作流程而不是組織相16/40工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。指揮鏈指揮鏈是指從組織延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題傳統(tǒng)的組織設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點：快速、靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風(fēng)險的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的組合在一起的組織在一起的組織設(shè)計，它是將按職能劃分部門的應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模，減少，員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點：追求職能目標會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互，不了解其他的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對的或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計下，每個或事業(yè)部擁有較大權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本的績效負責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的能力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對待定或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)。缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降?，F(xiàn)代的組織設(shè)