某房地產(chǎn)集團信息化管理與項目計劃管理體系課件

龍湖的信息化及項目計劃管理體系龍湖的信息化及龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖地產(chǎn)簡介

龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，目前龍湖集團總部設(shè)在北京，目前下轄重慶、成都、北京、上海和西安五個地區(qū)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)管理三大板塊，現(xiàn)有員工3000多人。2007年龍湖集團銷售突破100億元。

龍湖憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，以其準(zhǔn)確的市場定位、超前的規(guī)劃設(shè)計以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的企業(yè)品牌形象。在2003年、2006年兩次獲得“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名。截至2007年底，龍湖集團累計交房面積318萬平方米、已銷售待交房面積140萬平方米、在建面積370萬平方米、規(guī)劃面積191萬平方米。龍湖地產(chǎn)簡介龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶開發(fā)的項目重慶地區(qū)：龍湖花園、水晶酈城、紫都城、香樟林、籃湖郡、弗萊明戈、江與城、春森彼岸、酈江、悠山郡、睿城……成都地區(qū)：晶籃半島、翠微輕波、三千里、長橋郡、世紀(jì)大道北京地區(qū)：滟瀾山、香醍漫步、頤和原著、花盛香醍、蔚藍香醍、唐寧ONE西安地區(qū)：曲江盛景、盛唐天街、水岸上東上海地區(qū)：上海滟瀾山、上海香醍漫步、嘉定遠香湖項目開發(fā)的項目重慶地區(qū)：成都地區(qū)：北京地區(qū)：西安地區(qū)：上海地區(qū)：龍湖企業(yè)文化使

命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程

中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。

核心價值觀：追求卓越人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神經(jīng)營管理原則：長期利益原則客戶至上原則團隊原則

員工成長原則同路人原則精英原則

科學(xué)決策原則改進創(chuàng)新原則

簡單直接原則

先外后內(nèi)原則龍湖企業(yè)文化使 命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)集團總部地區(qū)公司龍湖組織架構(gòu)集團總部地區(qū)公司龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系信息化方針1、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制控制集團化后企業(yè)經(jīng)營上風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，如通過合同、付款審批、成本核算、集中的銷售管理等等。2、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化加強企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷傳遞，提高員工工作效率。流程的簡化和優(yōu)化。

4、企業(yè)信息資源整合利用。建立企業(yè)的核心信息資源庫,并不斷完善、整合、優(yōu)化、利用。信息化方針1、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃用戶體驗上各系統(tǒng)集成一體通過門戶系統(tǒng)實現(xiàn)與協(xié)同辦公系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、項目進度管理和人力資源管理系統(tǒng)單點登錄集成。通過門戶系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)的待辦、新聞接口集成龍湖集團所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的待辦事宜和新聞，所有系統(tǒng)的待辦和新聞統(tǒng)一在門戶中展現(xiàn)。用戶體驗上各系統(tǒng)集成一體通過門戶系統(tǒng)實現(xiàn)與協(xié)同辦公系直接鏈接明源各業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接鏈接《KOA知識管理系統(tǒng)》龍湖的企業(yè)門戶直接鏈接直接鏈接龍湖的企業(yè)門戶成本管理主業(yè)務(wù)流程框圖動態(tài)成本成本管理主業(yè)務(wù)流程框圖動態(tài)成本龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系管理部門(機構(gòu))職能龍湖PMO體系

集團、地區(qū)公司、項目的在運營管理方面職能定位集團地區(qū)公司運營中心PMO

制度制定知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控一級進度計劃管控階段性成果管控

項目預(yù)案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項目項目團隊

負責(zé)項目計劃的執(zhí)行和反饋負責(zé)上下游及平級的工作評價。管理部門(機構(gòu))職能龍湖PMO體系

集團、地區(qū)公司龍湖PMO體系：

PMO定位、架構(gòu)、主要運作形式PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人(地區(qū)公司總經(jīng)理)+地區(qū)公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人PMO運作形式：PMO會議逐步向強矩陣管理過渡龍湖PMO體系：

PMO定位、架構(gòu)、主要運作形式P

龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點其中7個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標(biāo)通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃

龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)編制人：負責(zé)組織計劃的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行計劃并對計劃負責(zé)；回顧人：定期回顧計劃的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復(fù)核回顧人的上報信息；調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整申請；審核人：對計劃的編制及調(diào)整進行審核；批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)計劃的執(zhí)行和調(diào)整。計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團關(guān)鍵節(jié)點項目負責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團財務(wù)部集團計劃運營專員集團運營負責(zé)人集團總經(jīng)理項目一級計劃項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人——部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人——龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計

龍湖項目進度計劃管理體系：

——集團關(guān)鍵節(jié)點管理關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行部門驗收部門/驗收人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；發(fā)展部計財部/部門經(jīng)理集團財務(wù)中心計劃管理主管集團總經(jīng)理2交地發(fā)展部工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人4完成初步設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部工程部/項目經(jīng)理項目負責(zé)人6取得施工許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人7項目開工工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人9取得預(yù)售許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人10開盤營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人11完成40%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人12完成70%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人13完成95%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人14景觀施工進場營銷部景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人16交房營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人17交房完成率95%營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人紅色底紋所示的是集團特別關(guān)注的7個關(guān)鍵節(jié)點。龍湖項目進度計劃管理體系：

——集團關(guān)鍵節(jié)龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃考核公司計劃按時達成率=∑公司每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑公司每月計劃工作項數(shù)量項目計劃按時達成率=∑項目每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑項目每月計劃工作項數(shù)量部門計劃按時達成率=∑部門每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑部門每月計劃工作項數(shù)量個人計劃按時達成率=∑個人每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑個人每月計劃工作項數(shù)量公司關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)項目關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃

龍湖項目階段性成果：

——項目階段性成果定義及管理意義為提高項目運作效率，降低項目管理風(fēng)險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。龍湖項目階段性成果：

——項目階段性成果定義龍湖運營管理體系紅色為《項目進度管理系統(tǒng)》中需要管控的業(yè)務(wù)龍湖運營管理體系紅色為《項目進度管理系統(tǒng)》中需要管控的業(yè)務(wù)項目進度計劃管理核心設(shè)計思想1）以集團關(guān)鍵控制節(jié)點，項目一、二級計劃為核心，編制項目全生命周期的進度計劃體系。2）通過項目計劃執(zhí)行、部門計劃執(zhí)行、個人計劃執(zhí)行等，多個緯度監(jiān)控進度計劃的執(zhí)行情況。3）調(diào)用審批流程，加強對計劃執(zhí)行的過程管理和監(jiān)控力度。4）通過項目成果管理，階段性沉淀計劃執(zhí)行過程中的產(chǎn)物。5）以計劃管理為驅(qū)動，觸發(fā)項目相關(guān)管理工作的開展。項目進度計劃管理核心設(shè)計思想1）以集團關(guān)鍵控制節(jié)點，項目一、《項目進度計劃管理》系統(tǒng)框架圖《項目進度計劃管理》系統(tǒng)框架圖項目進度計劃管理系統(tǒng)特點1.統(tǒng)一的項目信息項目進度計劃管理系統(tǒng)特點1.統(tǒng)一的項目信息項目進度計劃管理系統(tǒng)特點2.計劃編制的特點與MSProject一致的操作體驗；支持WBS模板導(dǎo)入，快速完成計劃的制定；MSProject導(dǎo)入、導(dǎo)出，將原有手工計劃快速應(yīng)用到系統(tǒng)中；直觀的歷史版本對比功能；項目計劃與集團關(guān)鍵節(jié)點計劃出現(xiàn)偏差一目了然；與業(yè)務(wù)高度吻合的審批控制體系，保證計劃不被輕易調(diào)整；靈活審批流程定義，方便日后調(diào)整、擴充；項目進度計劃管理系統(tǒng)特點2.計劃編制的特點與MSProject一致的操作體驗；與MSProject一致的操作體驗；支持WBS模板導(dǎo)入，快速完成計劃的制定；支持WBS模板導(dǎo)入，快速完成計劃的制定；支持MSProject導(dǎo)入、導(dǎo)出，將原有手工計劃快速應(yīng)用到系統(tǒng)中；支持MSProject導(dǎo)入、導(dǎo)出，將原有手工計劃快速應(yīng)用到直觀的歷史版本對比功能；直觀的歷史版本對比功能；項目計劃與集團關(guān)鍵節(jié)點計劃出現(xiàn)偏差一目了然項目計劃與集團關(guān)鍵節(jié)點計劃出現(xiàn)偏差一目了然與業(yè)務(wù)高度吻合的審批控制體系，保證計劃不被輕易調(diào)整；與業(yè)務(wù)高度吻合的審批控制體系，保證計劃不被輕易調(diào)整；項目進度計劃管理系統(tǒng)特點3.執(zhí)行反饋體系的特點集成了與業(yè)務(wù)高度吻合的匯報體系

個人—〉部門—〉項目—〉地區(qū)公司—〉集團系統(tǒng)能夠自動生成各個層面的工作報告；任務(wù)提供橫向評價；觸發(fā)相關(guān)管理工作（如招投標(biāo)、合同管理）項目進度計劃管理系統(tǒng)特點3.執(zhí)行反饋體系的特點集成了與業(yè)務(wù)高度吻合的匯報體系

個人—〉部門—〉項目—〉地區(qū)公司集成了與業(yè)務(wù)高度吻合的匯報體系

個人—〉部門—〉項目系統(tǒng)能夠自動生成各個層面的工作報告；系統(tǒng)能夠自動生成各個層面的工作報告；任務(wù)(工作項)提供橫向評價；任務(wù)(工作項)提供橫向評價；觸發(fā)相關(guān)管理工作觸發(fā)相關(guān)管理工作項目進度計劃管理系統(tǒng)特點4.企業(yè)高層體驗實時監(jiān)控，項目異常一目了然；提供公司、項目、個人計劃的層層鉆取查詢；實時統(tǒng)計各地區(qū)計劃達成率、計劃按時達成率等關(guān)鍵考核指標(biāo)項目進度計劃管理系統(tǒng)特點4.企業(yè)高層體驗實時監(jiān)控，項目異常一目了然實時監(jiān)控，項目異常一目了然提供公司、項目、個人計劃的層層鉆取查詢；提供公司、項目、個人計劃的層層鉆取查詢；實時統(tǒng)計各地區(qū)計劃達成率、計劃按時達成率等關(guān)鍵考核指標(biāo)實時統(tǒng)計各地區(qū)計劃達成率、計劃按時達成率等關(guān)鍵考核指標(biāo)項目進度計劃管理系統(tǒng)特點5.普通員工體驗每項工作都有詳細的工作指引，比如：流程、規(guī)范、模板、技巧、案例及注意事項；通過工作項，可以橫向查看其他項目的成功經(jīng)驗&失敗教訓(xùn)；系統(tǒng)自動生成待辦提醒，推送到每個員工的桌面（OA首頁的待辦欄目、通知欄目）項目進度計劃管理系統(tǒng)特點5.普通員工體驗每項工作都有詳細的工作指引，比如：制度、流程、指引、模板、技巧、案例及注意事項每項工作都有詳細的工作指引，比如：制度、流程、指引、模板、技某房地產(chǎn)集團信息化管理與項目計劃管理體系課件龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目進度系統(tǒng)介紹龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目進度系統(tǒng)介紹溝通&交流感謝聆聽溝通&交流感謝聆聽某房地產(chǎn)集團信息化管理與項目計劃管理體系課件龍湖的信息化及項目計劃管理體系龍湖的信息化及龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖地產(chǎn)簡介

龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，目前龍湖集團總部設(shè)在北京，目前下轄重慶、成都、北京、上海和西安五個地區(qū)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)管理三大板塊，現(xiàn)有員工3000多人。2007年龍湖集團銷售突破100億元。

龍湖憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，以其準(zhǔn)確的市場定位、超前的規(guī)劃設(shè)計以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的企業(yè)品牌形象。在2003年、2006年兩次獲得“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名。截至2007年底，龍湖集團累計交房面積318萬平方米、已銷售待交房面積140萬平方米、在建面積370萬平方米、規(guī)劃面積191萬平方米。龍湖地產(chǎn)簡介龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶開發(fā)的項目重慶地區(qū)：龍湖花園、水晶酈城、紫都城、香樟林、籃湖郡、弗萊明戈、江與城、春森彼岸、酈江、悠山郡、睿城……成都地區(qū)：晶籃半島、翠微輕波、三千里、長橋郡、世紀(jì)大道北京地區(qū)：滟瀾山、香醍漫步、頤和原著、花盛香醍、蔚藍香醍、唐寧ONE西安地區(qū)：曲江盛景、盛唐天街、水岸上東上海地區(qū)：上海滟瀾山、上海香醍漫步、嘉定遠香湖項目開發(fā)的項目重慶地區(qū)：成都地區(qū)：北京地區(qū)：西安地區(qū)：上海地區(qū)：龍湖企業(yè)文化使

命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程

中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。

核心價值觀：追求卓越人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神經(jīng)營管理原則：長期利益原則客戶至上原則團隊原則

員工成長原則同路人原則精英原則

科學(xué)決策原則改進創(chuàng)新原則

簡單直接原則

先外后內(nèi)原則龍湖企業(yè)文化使 命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)集團總部地區(qū)公司龍湖組織架構(gòu)集團總部地區(qū)公司龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系信息化方針1、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制控制集團化后企業(yè)經(jīng)營上風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，如通過合同、付款審批、成本核算、集中的銷售管理等等。2、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化加強企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷傳遞，提高員工工作效率。流程的簡化和優(yōu)化。

4、企業(yè)信息資源整合利用。建立企業(yè)的核心信息資源庫,并不斷完善、整合、優(yōu)化、利用。信息化方針1、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化戰(zhàn)略規(guī)劃用戶體驗上各系統(tǒng)集成一體通過門戶系統(tǒng)實現(xiàn)與協(xié)同辦公系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、項目進度管理和人力資源管理系統(tǒng)單點登錄集成。通過門戶系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)的待辦、新聞接口集成龍湖集團所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的待辦事宜和新聞，所有系統(tǒng)的待辦和新聞統(tǒng)一在門戶中展現(xiàn)。用戶體驗上各系統(tǒng)集成一體通過門戶系統(tǒng)實現(xiàn)與協(xié)同辦公系直接鏈接明源各業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接鏈接《KOA知識管理系統(tǒng)》龍湖的企業(yè)門戶直接鏈接直接鏈接龍湖的企業(yè)門戶成本管理主業(yè)務(wù)流程框圖動態(tài)成本成本管理主業(yè)務(wù)流程框圖動態(tài)成本龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系龍湖組織架構(gòu)龍湖的信息化龍湖地產(chǎn)簡介項目計劃管理體系管理部門(機構(gòu))職能龍湖PMO體系

集團、地區(qū)公司、項目的在運營管理方面職能定位集團地區(qū)公司運營中心PMO

制度制定知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控一級進度計劃管控階段性成果管控

項目預(yù)案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項目項目團隊

負責(zé)項目計劃的執(zhí)行和反饋負責(zé)上下游及平級的工作評價。管理部門(機構(gòu))職能龍湖PMO體系

集團、地區(qū)公司龍湖PMO體系：

PMO定位、架構(gòu)、主要運作形式PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人(地區(qū)公司總經(jīng)理)+地區(qū)公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人PMO運作形式：PMO會議逐步向強矩陣管理過渡龍湖PMO體系：

PMO定位、架構(gòu)、主要運作形式P

龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點其中7個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標(biāo)通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃

龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)編制人：負責(zé)組織計劃的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行計劃并對計劃負責(zé)；回顧人：定期回顧計劃的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查計劃執(zhí)行情況，復(fù)核回顧人的上報信息；調(diào)整申請人：在計劃實施過程中，在影響到集團關(guān)鍵節(jié)點的情況下按流程提出調(diào)整申請；審核人：對計劃的編制及調(diào)整進行審核；批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)計劃的執(zhí)行和調(diào)整。計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團關(guān)鍵節(jié)點項目負責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點）集團財務(wù)部集團計劃運營專員集團運營負責(zé)人集團總經(jīng)理項目一級計劃項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人地區(qū)公司計劃運營專員項目負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人項目負責(zé)人部門職能負責(zé)人（影響集團關(guān)鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人——部門職能負責(zé)人項目職能負責(zé)人——龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計

龍湖項目進度計劃管理體系：

——集團關(guān)鍵節(jié)點管理關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行部門驗收部門/驗收人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；發(fā)展部計財部/部門經(jīng)理集團財務(wù)中心計劃管理主管集團總經(jīng)理2交地發(fā)展部工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人4完成初步設(shè)計研發(fā)部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部工程部/項目經(jīng)理項目負責(zé)人6取得施工許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人7項目開工工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人9取得預(yù)售許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人10開盤營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人11完成40%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人12完成70%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人13完成95%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人14景觀施工進場營銷部景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人16交房營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人17交房完成率95%營銷部計財部/計劃管理員項目負責(zé)人紅色底紋所示的是集團特別關(guān)注的7個關(guān)鍵節(jié)點。龍湖項目進度計劃管理體系：

——集團關(guān)鍵節(jié)龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃考核公司計劃按時達成率=∑公司每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑公司每月計劃工作項數(shù)量項目計劃按時達成率=∑項目每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑項目每月計劃工作項數(shù)量部門計劃按時達成率=∑部門每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑部門每月計劃工作項數(shù)量個人計劃按時達成率=∑個人每月計劃工作項按時完成數(shù)/∑個人每月計劃工作項數(shù)量公司關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)項目關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)龍湖項目進度計劃管理體系：

——項目進度計劃

龍湖項目階段性成果：

——項目階段性成果定義及管理意義為提高項目運作效率，降低項目管理風(fēng)險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。龍湖項目階段性成果：

——項目階段性成果定義龍湖運營管理體系紅色為《項目進度管理系統(tǒng)》中需要管控的業(yè)務(wù)龍湖運營管理體系紅色為《項目進度管理系統(tǒng)》中需要管控的業(yè)務(wù)項目進度計劃管理核心設(shè)計思想1）以集團關(guān)鍵控制節(jié)點，項目一、二級計劃為核心，編制項目全生命周期的進度計劃體系。2）通過項目計劃執(zhí)行、部門計劃執(zhí)行、個人計劃執(zhí)行等，多個緯度監(jiān)控進度計劃的執(zhí)行情況。3）調(diào)用審批流程，加強對計劃執(zhí)行的過程管理和監(jiān)控力度。4）通過項目成果管理，階段性沉淀計劃執(zhí)行過程中的產(chǎn)物。5）以計劃管理為驅(qū)動，觸發(fā)項目相關(guān)管理工作的開展。項目進度計劃管理核心設(shè)計思想1）以集團關(guān)鍵控制節(jié)點，項目一、《項目進度計劃管理》系統(tǒng)框架圖《項目進度計劃管理》系統(tǒng)框架圖項目進度計劃管理系統(tǒng)特點1.統(tǒng)一的項目信息項目進度計劃管理系統(tǒng)特點1.統(tǒng)一的項目信息項目進度計劃管理系統(tǒng)特點2.計劃編制的特點與MSProject一致的操作體驗；支持WBS模板導(dǎo)入，快速完成計劃的制定；MSProject導(dǎo)入、導(dǎo)出，將原有手工計劃快速應(yīng)用到系統(tǒng)中；直觀的歷史版本對比功能；項目計劃與集團關(guān)鍵節(jié)點計劃出現(xiàn)偏差一目了然；與業(yè)務(wù)高度