第二章信息系統(tǒng)規(guī)劃與業(yè)務流程改革課件

第二章信息系統(tǒng)規(guī)劃與業(yè)務流程改革第二章信息系統(tǒng)規(guī)劃與業(yè)務流程改革1、現(xiàn)有信息系統(tǒng)存在的問題系統(tǒng)建設與組織發(fā)展目標和戰(zhàn)略不匹配；系統(tǒng)建成后對管理與業(yè)務狀況并無顯著改善；不能適應環(huán)境變化和組織變革的需要；組織結(jié)構陳舊、管理落后，企業(yè)的主要業(yè)務流程效率與效益低下；系統(tǒng)使用人員的素質(zhì)較低；系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境落后，技術方案不合理；系統(tǒng)開發(fā)以及運行維護的標準、規(guī)范混亂；資源短缺、投入太少，而對系統(tǒng)期望又過高。一、信息系統(tǒng)規(guī)劃概述1、現(xiàn)有信息系統(tǒng)存在的問題一、信息系統(tǒng)規(guī)劃概述2、信息系統(tǒng)規(guī)劃的意義規(guī)劃，一般是指對較長時期的活動進行總體的、全面的計劃。現(xiàn)代社會組織，特別是企業(yè)的結(jié)構和活動內(nèi)容都很復雜，實現(xiàn)一個組織的信息管理計算機化需要長期的努力，因而必須對一個組織的信息系統(tǒng)的建設進行規(guī)劃，根據(jù)組織的目標和發(fā)展戰(zhàn)略以及信息系統(tǒng)建設和客觀規(guī)律，考慮到組織面臨的內(nèi)外環(huán)境，科學地制定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略、總體方案，合理安排系統(tǒng)建設的進程。2、信息系統(tǒng)規(guī)劃的意義規(guī)劃，一般是指對較長時期的活動3、系統(tǒng)規(guī)劃的目標

系統(tǒng)規(guī)劃是信息系統(tǒng)生命周期的第一個階段，是決定信息系統(tǒng)在整個生命周期信息系統(tǒng)的概念形成時期，這一階段的主要目標，就是根據(jù)組織的目標與戰(zhàn)略制定出組織中業(yè)務流程改革與創(chuàng)新和信息系統(tǒng)建設的長期發(fā)展方案，決定信息系統(tǒng)在整個生命周期內(nèi)的發(fā)展方向、規(guī)模和發(fā)展進程。3、系統(tǒng)規(guī)劃的目標系統(tǒng)規(guī)劃是信息系統(tǒng)生命周期的第一個4、系統(tǒng)規(guī)劃的任務信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃項目開發(fā)與資源分配規(guī)劃根據(jù)組織的目標和變革與發(fā)展戰(zhàn)略，確定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略。需求分析；業(yè)務規(guī)劃；數(shù)據(jù)規(guī)劃、應用系統(tǒng)規(guī)劃與技術基礎設施規(guī)劃。安排項目實施方案;制定信息系統(tǒng)建設的資源分配方案。4、系統(tǒng)規(guī)劃的任務信息系統(tǒng)系統(tǒng)體系項目開發(fā)與資源分配規(guī)劃根據(jù)5、系統(tǒng)規(guī)劃工作的特點系統(tǒng)規(guī)劃工作是面向長遠的、未來的、全局性和關鍵性的問題，關系到整個組織的改革與發(fā)展進程。系統(tǒng)規(guī)劃工作環(huán)境是組織管理環(huán)境，高層管理人員（包括高層信息管理人員）是工作的主體。因為系統(tǒng)規(guī)劃不在于解決項目開發(fā)中的具體業(yè)務問題，而是為整個系統(tǒng)建設確定目標、戰(zhàn)略、系統(tǒng)總體結(jié)構方案和資源計劃，因而整個工作過程是一個管理決策過程。系統(tǒng)規(guī)劃人員對管理與技術環(huán)境的理解、對管理與技術發(fā)展的見識，以及開創(chuàng)精神與務實態(tài)度是規(guī)劃工作的決定因素。規(guī)劃工作的結(jié)果是要明確回答規(guī)劃工作內(nèi)容中提出的問題，描繪出系統(tǒng)的總體概貌和發(fā)展進程，但宜粗不宜細。信息系統(tǒng)規(guī)劃必須納入整個組織的發(fā)展規(guī)劃，并應定期滾動。5、系統(tǒng)規(guī)劃工作的特點系統(tǒng)規(guī)劃工作是面向長遠的、未來的、全局6、系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵問題戰(zhàn)略規(guī)劃是核心業(yè)務流程的改革與創(chuàng)新是基礎解決問題的有效性是關鍵應變能力是重要指標人、管理、技術應協(xié)調(diào)發(fā)展6、系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵問題戰(zhàn)略規(guī)劃是核心管理小故事：猴子砍樹

兩只老猴子各自領了一群小猴子，大家接到了一個各自同樣的任務，就是要在山上砍一堆樹，然后扎成木筏，順筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小組，有的負責砍樹，有的負責找繩子，有的負責編木筏，有的負責在目的地接送。很快就編好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子沒有讓小猴子做任何事情，而是爬到最高的樹上去看，看了很久突然醒悟到說，我們要砍是那片橡樹而不是松樹。管理小故事：猴子砍樹兩只老猴子各自領了一群小猴子，大二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略規(guī)劃所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。目標是在不久的將來可以達到的可測量的東西。

比較

區(qū)分方面

方向目標時間區(qū)段持久的、無終止的、無時限的有限的、可以為新目標所代替特殊性內(nèi)容廣、通用，涉及印象、風格以及認識上的東西。專一，是在某一時刻可以達到的東西。聚焦點根據(jù)外部環(huán)境敘述目標是內(nèi)向的度量可量化，也可以相關項敘述可量化2、戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。3、戰(zhàn)略規(guī)劃的特點目標明確可執(zhí)行性好組織人落實靈活性好3、戰(zhàn)略規(guī)劃的特點目標明確可執(zhí)行性好組織人落實靈活性好4、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatd戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構123456789方向和目標約束和政策計劃和指標企業(yè)級業(yè)務級執(zhí)行級戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構123456789方向和目標約束和政策計劃三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、什么IS戰(zhàn)略規(guī)劃？關于IS長遠發(fā)展的規(guī)劃，主要包括發(fā)展目標、發(fā)展重點、實現(xiàn)目標的途徑和措施。三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、什么IS戰(zhàn)略規(guī)劃？2、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容信息系統(tǒng)的目標、約束與結(jié)構；對目前組織的業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的功能、應用環(huán)境和應用現(xiàn)狀進行評價；對影響計劃的信息技術發(fā)展的預測；近期計劃。2、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容信息系統(tǒng)的目標、約束與結(jié)構；四、系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃

制定IS體系結(jié)構規(guī)劃的方法有多種，在此只介紹企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法和關鍵成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃的方法和步驟四、系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃制定IS體系結(jié)構規(guī)劃的1、CSF方法關鍵成功因素法1970年哈佛大學教授WilliamZani在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃通過分析找到影響組織成功的關鍵因素圍繞關鍵成功因素確定組織對于信息系統(tǒng)的需求根據(jù)信息系統(tǒng)的需求進行信息系統(tǒng)規(guī)劃1、CSF方法關鍵成功因素法（1）CSF方法的步驟了解企業(yè)（或MIS）的戰(zhàn)略目標；識別所有的成功因素和影響這些因素的子因素;確定關鍵成功因素（不同行業(yè)的關鍵成功因素互不相同)，例如百貨公司——發(fā)展客戶、穩(wěn)定客戶是首要問題；制造業(yè)——關鍵在于降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，適時推出新產(chǎn)品；連鎖店——關鍵在于品牌加盟、擴張、定位與市場細分、選址；明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準（1）CSF方法的步驟了解企業(yè)（或MIS）的戰(zhàn)略目標；CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質(zhì)量課程水平教學環(huán)境科研力量科研成果CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質(zhì)量課程水平教CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平………..改善教學環(huán)境提高課程水平提高教學質(zhì)量增強科研力量更多科研成果.................……………..組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標CSF方法實例國教學成果學術水平……….改善教學環(huán)境增強科研深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司戰(zhàn)略目標不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊伍以客戶價值觀為導向，保持技術的持續(xù)領先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強化客戶服務，提高顧客滿意度擴大市場占有率，追求規(guī)模效益因素CSF訂單獲取與完成流程財務管理流程人力資源管理流程售后服務流程生產(chǎn)物料流程新產(chǎn)品開發(fā)流程深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司不斷提高建立一支具備某文（2）CSF方法的特點目標識別突出重點從重要需求引發(fā)規(guī)劃容易忽視次要問題受成功因素分析結(jié)果的制約（2）CSF方法的特點目標識別突出重點2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系統(tǒng)支持企業(yè)運營的思想，是一種能根據(jù)企業(yè)目標制定出IS戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構化方法;自上而下分析企業(yè)目標、識別企業(yè)過程、識別數(shù)據(jù)類，然后再自下而上設計和實施系統(tǒng)，以支持企業(yè)目標;根據(jù)過程/數(shù)據(jù)需求進行信息系統(tǒng)規(guī)劃;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的過程（2）BSP方法的過程（3）BSP方法的作用和優(yōu)點能夠確定未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序；能夠?qū)?shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關系，保證信息的一致性;優(yōu)點：能保證信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構，即使將來企業(yè)的組織機構或管理體制發(fā)生變化，信息系統(tǒng)的結(jié)構體系不會受到太大的沖擊。（3）BSP方法的作用和優(yōu)點能夠確定未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構，（4）BSP方法的步驟準備工作初步調(diào)研定義業(yè)務過程業(yè)務過程重組定義數(shù)據(jù)類定義信息系統(tǒng)總體結(jié)構確定系統(tǒng)開發(fā)順序核準信息系統(tǒng)規(guī)劃（4）BSP方法的步驟準備工作（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征滿足他們的需求促進他們的發(fā)展（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征（二）需求分析2、用戶需求分析的內(nèi)容識別系統(tǒng)的各類用戶，明確他們對系統(tǒng)需求的目標和領域；滿足他們的需求，明確這些需求的具體內(nèi)容。即要求組織提供的服務，解決的問題，完成的任務；協(xié)調(diào)各類用戶可能的需求沖突和矛盾。（二）需求分析2、用戶需求分析的內(nèi)容識別系統(tǒng)的各類用戶，明確(三)企業(yè)流程規(guī)劃1、組織業(yè)務流程的概念模型業(yè)務服務業(yè)務領域業(yè)務流程基礎業(yè)務活動(三)企業(yè)流程規(guī)劃1、組織業(yè)務流程的概念模型業(yè)務服務業(yè)務領域2、業(yè)務規(guī)劃的目標與工作內(nèi)容確定規(guī)劃期內(nèi)組織業(yè)務的概念模型中各層次及其元素的主要內(nèi)容，制定信息系統(tǒng)對組織的業(yè)務領域及相應流程的支持、改造與創(chuàng)新方案。目標識別特征、描述規(guī)范找出差距與問題提出改革與創(chuàng)新方案內(nèi)容2、業(yè)務規(guī)劃的目標與工作內(nèi)容確定規(guī)劃期內(nèi)組織業(yè)務的概念模型中3、業(yè)務流程的識別（1）業(yè)務流程的特征：是為完成企業(yè)目標而進行的一系列邏輯相關、跨越時空的業(yè)務活動。如，倉庫收貨的業(yè)務流程可能是：保管員驗收貨物并作記錄、通知采購員簽收貨物發(fā)運單、填寫入庫單并入庫、分發(fā)入庫單、填寫送驗單等。輸入資源活動結(jié)構輸出結(jié)果顧客價值業(yè)務流程的六個要素：3、業(yè)務流程的識別（1）業(yè)務流程的特征：輸入資源活動結(jié)構輸出航空小包的業(yè)務流程圖航空小包的業(yè)務流程圖（2）企業(yè)業(yè)務流程的分類計劃與控制流程產(chǎn)品與服務流程支持性資源流程（2）企業(yè)業(yè)務流程的分類計劃與控制流程產(chǎn)品與服務流程支持性資（3）產(chǎn)品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制獲取和實現(xiàn)經(jīng)營管理回收或分配（3）產(chǎn)品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制（4）定義業(yè)務流程的基本步驟描述產(chǎn)品/服務資源識別流程畫出業(yè)務流程圖寫出每一個業(yè)務流程的說明流程組合畫出流程組合并完成說明建立流程和組織的關系識別關鍵流程研究進行確認和刪除（4）定義業(yè)務流程的基本步驟描述產(chǎn)品/服務資源識別流程畫出業(yè)1)計劃和控制流程戰(zhàn)略計劃管理控制經(jīng)濟預測市場預測組織計劃產(chǎn)品預測策略制定資金計劃目標開發(fā)操作計劃產(chǎn)品系列設計預算記賬1)計劃和控制流程戰(zhàn)略計劃管理控制經(jīng)濟預測市場預測組織計劃產(chǎn)需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段市場計劃產(chǎn)品設計和開發(fā)定單處理和控制銷售市場研究產(chǎn)品規(guī)格制定維護接收和存儲訂貨服務預測工程數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品質(zhì)量控制運輸定價生產(chǎn)日程管理檢驗、包裝物料需求生產(chǎn)作業(yè)庫存控制能力計劃采購（購置）2)產(chǎn)品/服務流程需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段市場計劃產(chǎn)品設計和開產(chǎn)品/服務流程圖市場研究市場計劃產(chǎn)品預測與定價產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)工程數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品規(guī)格制定及維護日程安排能力計劃物料需求采購生產(chǎn)作業(yè)銷售區(qū)域管理銷售管理定單處理與控制接收與存儲質(zhì)量控制檢驗包裝庫存控制訂貨服務運輸顧客顧客企業(yè)計劃產(chǎn)品/服務流程圖市場研究市場計劃產(chǎn)品預測與定價產(chǎn)品設計產(chǎn)品開3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段資金財務計劃成本控制資金獲取應收款項證券管理銀行業(yè)務普通會計付賬人員人員計劃招聘調(diào)動薪酬福利績效考核員工培訓勞動關系解聘、退休材料需求生產(chǎn)采購接收庫存控制訂購控制運輸設備資金設備計劃設備采購建筑物管理機器維護設備和裝修設備處理和安排3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分4)流程的歸并與分析市場產(chǎn)品日常管理高層管理銷售操作市場計劃市場研究市場預測安排生產(chǎn)能力計劃物料需求操作控制一般會計業(yè)務成本控制預算記賬行政管理企業(yè)計劃組織分析審查與控制風險管理區(qū)域管理銷售訂貨服務材料管理財務工程（研發(fā)）設備管理人力資源采購接收庫存控制運輸財務計劃資本獲取經(jīng)費管理產(chǎn)品設計和開發(fā)產(chǎn)品規(guī)格制定和維護產(chǎn)品質(zhì)量控制工程數(shù)據(jù)管理機器維護設備性能人員計劃招聘、培訓和解雇報酬流程的歸并畫出流程組合表和完成流程說明4)流程的歸并與分析市場產(chǎn)品日常管理高層管理建立企業(yè)流程與組織的關系建立企業(yè)流程與組織的關系5)結(jié)果和應用流程組和它們所含的目錄各個流程的說明核心關鍵業(yè)務流程產(chǎn)品/服務流程圖對整個企業(yè)的業(yè)務流程進行分析，識別出哪些與企業(yè)目標與戰(zhàn)略不適應，效率、效益低下，應變能力差的業(yè)務流程，為業(yè)務流程的改革與創(chuàng)新準備條件。5)結(jié)果和應用流程組和它們所含的目錄（1）業(yè)務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發(fā)性的目標，即共同愿景；充分考慮顧客價值；必須服從統(tǒng)一指揮；充分做好橫向及縱向的溝通；認識改革的兩大要素—信息技術/信息系統(tǒng)和人員的組織管理；樹立典范、逐步推進，充分利用變革的漣漪效應。4、業(yè)務流程改革（1）業(yè)務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發(fā)性的目標，（2）業(yè)務流程改革的形式業(yè)務流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）業(yè)務流程重組

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）業(yè)務流程改革的形式業(yè)務流程改善（3）企業(yè)流程重組即BPR企業(yè)業(yè)務流程再設計的觀點最早是由美國Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企業(yè)革命的宣言》（麻省理工學院計算機教程）中提出的。對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善。企業(yè)再造的對象是業(yè)務流程而不是生產(chǎn)或銷售任務、人員、組織結(jié)構等。（3）企業(yè)流程重組即BPRBPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。根本性：就是要突破原有的思維定勢，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析和統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。徹底性：就是要在根本性思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底的變革，追求問題的根本解決。戲劇性：是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本。節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報。BPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一BPR經(jīng)典案例——福特20世紀80年代初，福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發(fā)供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業(yè)務量，500個人干這事兒合情合理。促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有15個員工。l5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業(yè)務流程。思緒集中到業(yè)務流程上，重組的火花就瞬間產(chǎn)生了。在對業(yè)務流程進行分析后，發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據(jù)的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環(huán)要花費2周的時間。使用聯(lián)機電腦數(shù)據(jù)庫后，實現(xiàn)了票據(jù)處理無紙化，即在貨物到達后，驗收員通過數(shù)據(jù)庫核對貨物各項數(shù)據(jù)是否吻合，如果吻合，驗收員便會簽收貨物，并告訴數(shù)據(jù)庫貨物已到達，而數(shù)據(jù)庫在接到貨物驗收信息后，便會在適當時間內(nèi)自動簽發(fā)支票給賣方。票據(jù)處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，周期縮短為2小時。BPR經(jīng)典案例——福特20世紀80年代初，福特BPR經(jīng)典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先給賣方下訂貨單，并發(fā)送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。采購部貨款支付處供應商收貨采購訂單定單副本貨物入庫單貨款發(fā)票舊采購流程BPR經(jīng)典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先BPR經(jīng)典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業(yè)規(guī)則是“收貨即付款”，取代了“見票即付款。當采購部生成一張采購訂單時，即被輸入到數(shù)據(jù)庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發(fā)支票給供應商。采購部供應商收貨通過電子手段發(fā)出訂單定單副本貨物新采購流程中央數(shù)據(jù)庫應付帳戶電子支付BPR經(jīng)典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業(yè)規(guī)BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管理，不增值的環(huán)節(jié)。事前管理事后管理，不必要的審核、檢查、控制。取消不必要的信息處理環(huán)節(jié)，冗余信息集。以計算機協(xié)同處理為基礎并行過程串行和反饋控制。過程自動化。BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管企業(yè)流程重組的步驟對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析，找出現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生問題的原因;分析每一項活動的必要性;根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，采用關鍵成功因素法等，去發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務流程，如在信息技術支持下，有些活動可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業(yè)流程重組的步驟對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析，找出現(xiàn)有流程存在的應用BRP的條件高實施風險低高企業(yè)危機低快實施周期慢BPR高度危機的企業(yè)是BPR的主要領域應用軟件驅(qū)動的流程快速改進具有更加廣闊的空間應用BRP的條件高實施風險低高企BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調(diào)查顯示，盡管業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮，但是仍有超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。實際上，70%或更多的重組實際上使企業(yè)更為惡化。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模的象征，盡管他本人并不情愿，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈，這中間最大的3個障礙是：缺乏高層管理人員的支持和參與不切實際的實施范圍與期望組織對變革的抗拒所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達文波特則為fastcompany雜志創(chuàng)刊號上寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章，所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：成人革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調(diào)查顯企業(yè)業(yè)務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素（活動、活動的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式和流動的承擔者）重新組合，產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。關鍵點就是關鍵因素，常以“瓶頸”來形容，例如如在建筑施工過程中，混凝土的輸送需要把握好時間既不能太早也不能太晚，因此運輸活動的實現(xiàn)方式就成了該流程運送成功的關鍵；例如對于時裝生產(chǎn)企業(yè)來說應以滿足消費者對時尚的追求為企業(yè)目標，因此縮短時裝上市周期、快速應對流行的需要就成為關鍵因素，班尼頓服裝公司的案例正是抓住了業(yè)務流程的關鍵點。企業(yè)業(yè)務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發(fā)，以企案例：班尼頓公司業(yè)務流程再設計意大利大型服裝企業(yè)——班尼頓（Benetton）公司業(yè)務流程再設計的經(jīng)典案例班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的商品和豐富的色彩獲好評，在世界各地擁有許多客戶。其傳統(tǒng)生產(chǎn)方式見下圖。服裝策劃

染色

織布

剪

裁

縫

制

銷

售

時間冗長案例：班尼頓公司業(yè)務流程再設計意大利大型服裝企業(yè)——班尼頓（

班尼頓服裝公司新業(yè)務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后裁剪。由于款式方面一年內(nèi)還不至于有大幅度的變化，但是顏色的變化大。因此只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后染色。這樣，款式策劃好后只剩下染色活動，自然快了很多，所以能夠敏捷地應對“流行”，公司的業(yè)績大幅度上升。

款式策劃

織

布

裁

剪

顏色策劃

布的染色

縫

制

銷

售

時間較短班尼頓服裝公司新業(yè)務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現(xiàn)故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。故障分析，維修準備，奔赴顧客現(xiàn)場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結(jié)果。原來流程案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維應用信息系統(tǒng)以后的顧客服務業(yè)務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統(tǒng)研討數(shù)據(jù)庫故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)1234應用信息系統(tǒng)以后的顧客服務業(yè)務流程顧客服務中心維修工程師技術（四）數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)與技術基礎設施規(guī)劃1、數(shù)據(jù)規(guī)劃識別系統(tǒng)必須對每個業(yè)務流程提供的主題數(shù)據(jù)，明確所需數(shù)據(jù)的來源；識別每個業(yè)務流程在運作中產(chǎn)生、系統(tǒng)必須加以收集的主題數(shù)據(jù)，明確收集的數(shù)據(jù)的去向；分析所定義的主題數(shù)據(jù)產(chǎn)生與應用的環(huán)境條件；分析現(xiàn)有系統(tǒng)提供、收集與處理有關的數(shù)據(jù)的情況，明確與規(guī)劃中的系統(tǒng)的差距和改進方案。（1）數(shù)據(jù)規(guī)劃的工作內(nèi)容（四）數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)與技術基礎設施規(guī)劃1、數(shù)據(jù)規(guī)劃識別系統(tǒng)必是指支持業(yè)務流程所必需的邏輯上相關的數(shù)據(jù)，一個主題數(shù)據(jù)是指滿足一個或多個業(yè)務流程信息需求的一大類數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是按不同的業(yè)務領域和內(nèi)容分類的，表示各類業(yè)務的主題。主題數(shù)據(jù)是指支持業(yè)務流程所必需的邏輯上相關的數(shù)據(jù)，一個主題數(shù)據(jù)是指滿（2）主題數(shù)據(jù)類的識別——企業(yè)過程法計劃銷售領域產(chǎn)品顧客市場銷售分析分析產(chǎn)品顧客財務利潤分析財務..調(diào)度材料單開列需求產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)度設備生產(chǎn)（2）主題數(shù)據(jù)類的識別——企業(yè)過程法計劃銷售領域產(chǎn)品顧客市場（3）主題數(shù)據(jù)的類型需求經(jīng)營管理獲取分配計劃類數(shù)據(jù)事務類數(shù)據(jù)存檔類數(shù)據(jù)統(tǒng)計、綜合類數(shù)據(jù)事務類數(shù)據(jù)（3）主題數(shù)據(jù)的類型需求經(jīng)營獲取分配計劃類數(shù)據(jù)事務類數(shù)據(jù)按企業(yè)資源分類和細化的主題數(shù)據(jù)目錄示例產(chǎn)品顧客設備材料廠商………資金人事計劃產(chǎn)品計劃銷售區(qū)域市場計劃設備計劃能力計劃材料需求生產(chǎn)安排表…………….預算人員計劃存檔產(chǎn)品、完成的商品零部件客戶設備機器負荷工藝規(guī)程原材料費用材料付款單廠家……………財務普通分類會計職工工資技能事務訂購運輸采購訂購材料接收……………收款付款統(tǒng)計/綜合產(chǎn)品要求銷售歷史工作進程設備利用率外部需求廠家信譽…………….財務統(tǒng)計生產(chǎn)力效益歷史企業(yè)資源數(shù)據(jù)類型按企業(yè)資源分類和細化的主題數(shù)據(jù)目錄示例產(chǎn)品顧客設備材料廠商…（1）U/C矩陣U/C矩陣被用來表達流程和數(shù)據(jù)類之間的關系U是被使用的數(shù)據(jù)；C是某一功能新創(chuàng)建的數(shù)據(jù)；可作為劃分子系統(tǒng)的基礎2、應用系統(tǒng)規(guī)劃（1）U/C矩陣U/C矩陣被用來表達流程和數(shù)據(jù)類之間的關系2（2）U/C矩陣的創(chuàng)建按關鍵資源的生命周期順序放置“流程”，即計劃流程，度量和控制流程，直接涉及產(chǎn)品的流程，最后是管理支持性資源流程；根據(jù)流程產(chǎn)生數(shù)據(jù)的順序?qū)⒅黝}數(shù)據(jù)進行排列；標以“U”或“C”；（2）U/C矩陣的創(chuàng)建按關鍵資源的生命周期順序放置“流程”，（3）U/C矩陣的建立（3）U/C矩陣的建立（4）子系統(tǒng)的劃分（分組）（4）子系統(tǒng)的劃分（分組）（5）U/C矩陣的正確性檢驗完備性檢驗

每一個數(shù)據(jù)項必須由一個產(chǎn)生者和至少一個使用者（即每一列必須有一個C和至少一個U）一致性檢驗

每一個數(shù)據(jù)項有且僅有一個產(chǎn)生者無冗余性檢驗

表中不允許有空行空列出現(xiàn)（5）U/C矩陣的正確性檢驗完備性檢驗（6）U/C矩陣的正確性檢驗——總結(jié)每一列必有且僅有一個C，至少一個U無空行和空列（6）U/C矩陣的正確性檢驗——總結(jié)每一列必有且僅有一個C，（7）U/C矩陣的作用通過對U/C矩陣的正確性檢驗，及時發(fā)現(xiàn)前段分析和調(diào)查工作的疏漏和錯誤；通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數(shù)據(jù)的正確性和完整性；通過對U/C矩陣的求解過程，最終得到子系統(tǒng)的劃分；通過子系統(tǒng)之間的聯(lián)系（“U”）可以確定子系統(tǒng)之間的共享數(shù)據(jù)。（7）U/C矩陣的作用通過對U/C矩陣的正確性檢驗，及時發(fā)現(xiàn)五、信息資源配置規(guī)劃計算機軟、硬件配置方案網(wǎng)絡系統(tǒng)方案數(shù)據(jù)存儲總體方案規(guī)劃信息管理與人員總體方案五、信息資源配置規(guī)劃計算機軟、硬件配置方案網(wǎng)絡系統(tǒng)方案數(shù)據(jù)存六、信息系統(tǒng)的開發(fā)方式自主開發(fā)委托開發(fā)合作開發(fā)購買現(xiàn)成軟件六、信息系統(tǒng)的開發(fā)方式自主開發(fā)1、自主開發(fā)根據(jù)項目預算自行組織開發(fā)力量，自主完成信息系統(tǒng)的分析和設計，程序編碼等。自主開發(fā)適合于有較強的管理信息系統(tǒng)分析與設計隊伍和程序設計人員、系統(tǒng)維護使用隊伍的組織和單位，如高等院校、研究所、計算機公司、等單位。自主開發(fā)的優(yōu)點是開發(fā)費用少，實現(xiàn)開發(fā)后的系統(tǒng)能夠適應本單位的需求且滿意度較高，系統(tǒng)維護方便。缺點是由于不是專業(yè)開發(fā)隊伍，容易受計算機業(yè)務工作的限制，系統(tǒng)優(yōu)化不夠，開發(fā)水平較低。1、自主開發(fā)根據(jù)項目預算自行組織開發(fā)力量，自主完成信息系統(tǒng)的2、委托開發(fā)委托開發(fā)使信息系統(tǒng)開發(fā)全部承包出去，由專業(yè)性科技公司負責，企業(yè)直接使用。委托開發(fā)方式適合于使用單位無管理信息系統(tǒng)分析、設計及軟件開發(fā)人員或開發(fā)隊伍力量較弱、但資金較為充足的組織和單位。關鍵是要選擇稱職的委托單位，對本行業(yè)的業(yè)務比較熟悉、有成功的開發(fā)經(jīng)驗。委托開發(fā)的方式的優(yōu)點是省時、省事，系統(tǒng)的技術水平較高。缺點是費用高、系統(tǒng)維護需要開發(fā)單位的長期支持。此種方式需要使用單位的業(yè)務骨干參與系統(tǒng)的論證工作，開發(fā)過程中，需要開發(fā)單位和使用單位雙方及時溝通，進行協(xié)調(diào)和檢查。2、委托開發(fā)委托開發(fā)使信息系統(tǒng)開發(fā)全部承包出去，由專業(yè)性科技3、合作開發(fā)合作開發(fā)是由用戶企業(yè)與其他專業(yè)性有實力的技術單位合作，共同完成開發(fā)任務的方式。合作開發(fā)可以利用企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢與合作方信息技術優(yōu)勢彼此互補，開發(fā)出實用性強、技術水平高的系統(tǒng)。合作開發(fā)方式適合于使用單位有一定的管理信息系統(tǒng)分析、設計及軟件開發(fā)人員，但開發(fā)隊伍力量較弱，希望通過管理信息系統(tǒng)的開發(fā)建立完善和提高自己的技術隊伍，便于系統(tǒng)維護工作的單位。雙方共同開發(fā)成果，實際上是一種半委托性質(zhì)的開發(fā)工作。優(yōu)點是相對于委托開發(fā)方式比較節(jié)約資金，可以培養(yǎng)、增強使用單位的技術力量，便于系統(tǒng)維護工作，系統(tǒng)的技術水平較高。缺點是雙方在合作中溝通易出現(xiàn)問題，需要雙方及時達成共識，進行協(xié)調(diào)和檢查。在合作過程中需要分清各方的權責，以合同的方式形成工作制度約束。3、合作開發(fā)合作開發(fā)是由用戶企業(yè)與其他專業(yè)性有實力的技術單位4、購買商用軟件通用性強的應用領域幾乎都在使用現(xiàn)成的商用軟件，例如財務管理、工資計算、圖書管理、制圖等。商品化軟件的可靠性、通用性和用戶友好性有一定的保證。對中小型企業(yè)來說，購買商用軟件是十分省力的開發(fā)方式。優(yōu)點是節(jié)省時間的費用、系統(tǒng)技術水平高。缺點是通用軟件專用性較差，跟本單位的實際工作需要可能有一定的差距，有時可能需要做二次開發(fā)工作。因此，在選擇通用軟件時，不可只看開發(fā)商的宣傳，要經(jīng)過多方詳盡的考查后再作決定。4、購買商用軟件通用性強的應用領域幾乎都在使用現(xiàn)成的商用軟件5、各種開發(fā)方式的比較方式特點比較獨立開發(fā)委托開發(fā)合作開發(fā)購買現(xiàn)成軟件分析和設計能力的要求較高一般逐漸培養(yǎng)較低編程能力要求較高不需要需要較低系統(tǒng)維護難易程度容易較困難較容易較困難開發(fā)費用少多較少較少說明開發(fā)時間較長，系統(tǒng)適合本單位，培養(yǎng)了自己的開發(fā)人員省事，開發(fā)費用高開發(fā)出的系統(tǒng)便于維護最省事，但不一定完全適合本單位5、各種開發(fā)方式的比較方式特點比較獨立開發(fā)委托開發(fā)合作開發(fā)購下課了，謝謝大家！下課了，謝謝大家！第二章信息系統(tǒng)規(guī)劃與業(yè)務流程改革第二章信息系統(tǒng)規(guī)劃與業(yè)務流程改革1、現(xiàn)有信息系統(tǒng)存在的問題系統(tǒng)建設與組織發(fā)展目標和戰(zhàn)略不匹配；系統(tǒng)建成后對管理與業(yè)務狀況并無顯著改善；不能適應環(huán)境變化和組織變革的需要；組織結(jié)構陳舊、管理落后，企業(yè)的主要業(yè)務流程效率與效益低下；系統(tǒng)使用人員的素質(zhì)較低；系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境落后，技術方案不合理；系統(tǒng)開發(fā)以及運行維護的標準、規(guī)范混亂；資源短缺、投入太少，而對系統(tǒng)期望又過高。一、信息系統(tǒng)規(guī)劃概述1、現(xiàn)有信息系統(tǒng)存在的問題一、信息系統(tǒng)規(guī)劃概述2、信息系統(tǒng)規(guī)劃的意義規(guī)劃，一般是指對較長時期的活動進行總體的、全面的計劃?，F(xiàn)代社會組織，特別是企業(yè)的結(jié)構和活動內(nèi)容都很復雜，實現(xiàn)一個組織的信息管理計算機化需要長期的努力，因而必須對一個組織的信息系統(tǒng)的建設進行規(guī)劃，根據(jù)組織的目標和發(fā)展戰(zhàn)略以及信息系統(tǒng)建設和客觀規(guī)律，考慮到組織面臨的內(nèi)外環(huán)境，科學地制定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略、總體方案，合理安排系統(tǒng)建設的進程。2、信息系統(tǒng)規(guī)劃的意義規(guī)劃，一般是指對較長時期的活動3、系統(tǒng)規(guī)劃的目標

系統(tǒng)規(guī)劃是信息系統(tǒng)生命周期的第一個階段，是決定信息系統(tǒng)在整個生命周期信息系統(tǒng)的概念形成時期，這一階段的主要目標，就是根據(jù)組織的目標與戰(zhàn)略制定出組織中業(yè)務流程改革與創(chuàng)新和信息系統(tǒng)建設的長期發(fā)展方案，決定信息系統(tǒng)在整個生命周期內(nèi)的發(fā)展方向、規(guī)模和發(fā)展進程。3、系統(tǒng)規(guī)劃的目標系統(tǒng)規(guī)劃是信息系統(tǒng)生命周期的第一個4、系統(tǒng)規(guī)劃的任務信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃項目開發(fā)與資源分配規(guī)劃根據(jù)組織的目標和變革與發(fā)展戰(zhàn)略，確定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略。需求分析；業(yè)務規(guī)劃；數(shù)據(jù)規(guī)劃、應用系統(tǒng)規(guī)劃與技術基礎設施規(guī)劃。安排項目實施方案;制定信息系統(tǒng)建設的資源分配方案。4、系統(tǒng)規(guī)劃的任務信息系統(tǒng)系統(tǒng)體系項目開發(fā)與資源分配規(guī)劃根據(jù)5、系統(tǒng)規(guī)劃工作的特點系統(tǒng)規(guī)劃工作是面向長遠的、未來的、全局性和關鍵性的問題，關系到整個組織的改革與發(fā)展進程。系統(tǒng)規(guī)劃工作環(huán)境是組織管理環(huán)境，高層管理人員（包括高層信息管理人員）是工作的主體。因為系統(tǒng)規(guī)劃不在于解決項目開發(fā)中的具體業(yè)務問題，而是為整個系統(tǒng)建設確定目標、戰(zhàn)略、系統(tǒng)總體結(jié)構方案和資源計劃，因而整個工作過程是一個管理決策過程。系統(tǒng)規(guī)劃人員對管理與技術環(huán)境的理解、對管理與技術發(fā)展的見識，以及開創(chuàng)精神與務實態(tài)度是規(guī)劃工作的決定因素。規(guī)劃工作的結(jié)果是要明確回答規(guī)劃工作內(nèi)容中提出的問題，描繪出系統(tǒng)的總體概貌和發(fā)展進程，但宜粗不宜細。信息系統(tǒng)規(guī)劃必須納入整個組織的發(fā)展規(guī)劃，并應定期滾動。5、系統(tǒng)規(guī)劃工作的特點系統(tǒng)規(guī)劃工作是面向長遠的、未來的、全局6、系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵問題戰(zhàn)略規(guī)劃是核心業(yè)務流程的改革與創(chuàng)新是基礎解決問題的有效性是關鍵應變能力是重要指標人、管理、技術應協(xié)調(diào)發(fā)展6、系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵問題戰(zhàn)略規(guī)劃是核心管理小故事：猴子砍樹

兩只老猴子各自領了一群小猴子，大家接到了一個各自同樣的任務，就是要在山上砍一堆樹，然后扎成木筏，順筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小組，有的負責砍樹，有的負責找繩子，有的負責編木筏，有的負責在目的地接送。很快就編好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子沒有讓小猴子做任何事情，而是爬到最高的樹上去看，看了很久突然醒悟到說，我們要砍是那片橡樹而不是松樹。管理小故事：猴子砍樹兩只老猴子各自領了一群小猴子，大二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略規(guī)劃所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。二、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。目標是在不久的將來可以達到的可測量的東西。

比較

區(qū)分方面

方向目標時間區(qū)段持久的、無終止的、無時限的有限的、可以為新目標所代替特殊性內(nèi)容廣、通用，涉及印象、風格以及認識上的東西。專一，是在某一時刻可以達到的東西。聚焦點根據(jù)外部環(huán)境敘述目標是內(nèi)向的度量可量化，也可以相關項敘述可量化2、戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。3、戰(zhàn)略規(guī)劃的特點目標明確可執(zhí)行性好組織人落實靈活性好3、戰(zhàn)略規(guī)劃的特點目標明確可執(zhí)行性好組織人落實靈活性好4、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatd戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構123456789方向和目標約束和政策計劃和指標企業(yè)級業(yè)務級執(zhí)行級戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構123456789方向和目標約束和政策計劃三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、什么IS戰(zhàn)略規(guī)劃？關于IS長遠發(fā)展的規(guī)劃，主要包括發(fā)展目標、發(fā)展重點、實現(xiàn)目標的途徑和措施。三、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃1、什么IS戰(zhàn)略規(guī)劃？2、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容信息系統(tǒng)的目標、約束與結(jié)構；對目前組織的業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的功能、應用環(huán)境和應用現(xiàn)狀進行評價；對影響計劃的信息技術發(fā)展的預測；近期計劃。2、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容信息系統(tǒng)的目標、約束與結(jié)構；四、系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃

制定IS體系結(jié)構規(guī)劃的方法有多種，在此只介紹企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法和關鍵成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃的方法和步驟四、系統(tǒng)體系結(jié)構規(guī)劃制定IS體系結(jié)構規(guī)劃的1、CSF方法關鍵成功因素法1970年哈佛大學教授WilliamZani在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃通過分析找到影響組織成功的關鍵因素圍繞關鍵成功因素確定組織對于信息系統(tǒng)的需求根據(jù)信息系統(tǒng)的需求進行信息系統(tǒng)規(guī)劃1、CSF方法關鍵成功因素法（1）CSF方法的步驟了解企業(yè)（或MIS）的戰(zhàn)略目標；識別所有的成功因素和影響這些因素的子因素;確定關鍵成功因素（不同行業(yè)的關鍵成功因素互不相同)，例如百貨公司——發(fā)展客戶、穩(wěn)定客戶是首要問題；制造業(yè)——關鍵在于降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，適時推出新產(chǎn)品；連鎖店——關鍵在于品牌加盟、擴張、定位與市場細分、選址；明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準（1）CSF方法的步驟了解企業(yè)（或MIS）的戰(zhàn)略目標；CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質(zhì)量課程水平教學環(huán)境科研力量科研成果CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質(zhì)量課程水平教CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平………..改善教學環(huán)境提高課程水平提高教學質(zhì)量增強科研力量更多科研成果.................……………..組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標CSF方法實例國教學成果學術水平……….改善教學環(huán)境增強科研深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司戰(zhàn)略目標不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊伍以客戶價值觀為導向，保持技術的持續(xù)領先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強化客戶服務，提高顧客滿意度擴大市場占有率，追求規(guī)模效益因素CSF訂單獲取與完成流程財務管理流程人力資源管理流程售后服務流程生產(chǎn)物料流程新產(chǎn)品開發(fā)流程深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司不斷提高建立一支具備某文（2）CSF方法的特點目標識別突出重點從重要需求引發(fā)規(guī)劃容易忽視次要問題受成功因素分析結(jié)果的制約（2）CSF方法的特點目標識別突出重點2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系統(tǒng)支持企業(yè)運營的思想，是一種能根據(jù)企業(yè)目標制定出IS戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構化方法;自上而下分析企業(yè)目標、識別企業(yè)過程、識別數(shù)據(jù)類，然后再自下而上設計和實施系統(tǒng)，以支持企業(yè)目標;根據(jù)過程/數(shù)據(jù)需求進行信息系統(tǒng)規(guī)劃;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的過程（2）BSP方法的過程（3）BSP方法的作用和優(yōu)點能夠確定未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序；能夠?qū)?shù)據(jù)進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關系，保證信息的一致性;優(yōu)點：能保證信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構，即使將來企業(yè)的組織機構或管理體制發(fā)生變化，信息系統(tǒng)的結(jié)構體系不會受到太大的沖擊。（3）BSP方法的作用和優(yōu)點能夠確定未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構，（4）BSP方法的步驟準備工作初步調(diào)研定義業(yè)務過程業(yè)務過程重組定義數(shù)據(jù)類定義信息系統(tǒng)總體結(jié)構確定系統(tǒng)開發(fā)順序核準信息系統(tǒng)規(guī)劃（4）BSP方法的步驟準備工作（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征滿足他們的需求促進他們的發(fā)展（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征（二）需求分析2、用戶需求分析的內(nèi)容識別系統(tǒng)的各類用戶，明確他們對系統(tǒng)需求的目標和領域；滿足他們的需求，明確這些需求的具體內(nèi)容。即要求組織提供的服務，解決的問題，完成的任務；協(xié)調(diào)各類用戶可能的需求沖突和矛盾。（二）需求分析2、用戶需求分析的內(nèi)容識別系統(tǒng)的各類用戶，明確(三)企業(yè)流程規(guī)劃1、組織業(yè)務流程的概念模型業(yè)務服務業(yè)務領域業(yè)務流程基礎業(yè)務活動(三)企業(yè)流程規(guī)劃1、組織業(yè)務流程的概念模型業(yè)務服務業(yè)務領域2、業(yè)務規(guī)劃的目標與工作內(nèi)容確定規(guī)劃期內(nèi)組織業(yè)務的概念模型中各層次及其元素的主要內(nèi)容，制定信息系統(tǒng)對組織的業(yè)務領域及相應流程的支持、改造與創(chuàng)新方案。目標識別特征、描述規(guī)范找出差距與問題提出改革與創(chuàng)新方案內(nèi)容2、業(yè)務規(guī)劃的目標與工作內(nèi)容確定規(guī)劃期內(nèi)組織業(yè)務的概念模型中3、業(yè)務流程的識別（1）業(yè)務流程的特征：是為完成企業(yè)目標而進行的一系列邏輯相關、跨越時空的業(yè)務活動。如，倉庫收貨的業(yè)務流程可能是：保管員驗收貨物并作記錄、通知采購員簽收貨物發(fā)運單、填寫入庫單并入庫、分發(fā)入庫單、填寫送驗單等。輸入資源活動結(jié)構輸出結(jié)果顧客價值業(yè)務流程的六個要素：3、業(yè)務流程的識別（1）業(yè)務流程的特征：輸入資源活動結(jié)構輸出航空小包的業(yè)務流程圖航空小包的業(yè)務流程圖（2）企業(yè)業(yè)務流程的分類計劃與控制流程產(chǎn)品與服務流程支持性資源流程（2）企業(yè)業(yè)務流程的分類計劃與控制流程產(chǎn)品與服務流程支持性資（3）產(chǎn)品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制獲取和實現(xiàn)經(jīng)營管理回收或分配（3）產(chǎn)品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制（4）定義業(yè)務流程的基本步驟描述產(chǎn)品/服務資源識別流程畫出業(yè)務流程圖寫出每一個業(yè)務流程的說明流程組合畫出流程組合并完成說明建立流程和組織的關系識別關鍵流程研究進行確認和刪除（4）定義業(yè)務流程的基本步驟描述產(chǎn)品/服務資源識別流程畫出業(yè)1)計劃和控制流程戰(zhàn)略計劃管理控制經(jīng)濟預測市場預測組織計劃產(chǎn)品預測策略制定資金計劃目標開發(fā)操作計劃產(chǎn)品系列設計預算記賬1)計劃和控制流程戰(zhàn)略計劃管理控制經(jīng)濟預測市場預測組織計劃產(chǎn)需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段市場計劃產(chǎn)品設計和開發(fā)定單處理和控制銷售市場研究產(chǎn)品規(guī)格制定維護接收和存儲訂貨服務預測工程數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品質(zhì)量控制運輸定價生產(chǎn)日程管理檢驗、包裝物料需求生產(chǎn)作業(yè)庫存控制能力計劃采購（購置）2)產(chǎn)品/服務流程需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段市場計劃產(chǎn)品設計和開產(chǎn)品/服務流程圖市場研究市場計劃產(chǎn)品預測與定價產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)工程數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品規(guī)格制定及維護日程安排能力計劃物料需求采購生產(chǎn)作業(yè)銷售區(qū)域管理銷售管理定單處理與控制接收與存儲質(zhì)量控制檢驗包裝庫存控制訂貨服務運輸顧客顧客企業(yè)計劃產(chǎn)品/服務流程圖市場研究市場計劃產(chǎn)品預測與定價產(chǎn)品設計產(chǎn)品開3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分配階段資金財務計劃成本控制資金獲取應收款項證券管理銀行業(yè)務普通會計付賬人員人員計劃招聘調(diào)動薪酬福利績效考核員工培訓勞動關系解聘、退休材料需求生產(chǎn)采購接收庫存控制訂購控制運輸設備資金設備計劃設備采購建筑物管理機器維護設備和裝修設備處理和安排3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經(jīng)營管理階段回收分4)流程的歸并與分析市場產(chǎn)品日常管理高層管理銷售操作市場計劃市場研究市場預測安排生產(chǎn)能力計劃物料需求操作控制一般會計業(yè)務成本控制預算記賬行政管理企業(yè)計劃組織分析審查與控制風險管理區(qū)域管理銷售訂貨服務材料管理財務工程（研發(fā)）設備管理人力資源采購接收庫存控制運輸財務計劃資本獲取經(jīng)費管理產(chǎn)品設計和開發(fā)產(chǎn)品規(guī)格制定和維護產(chǎn)品質(zhì)量控制工程數(shù)據(jù)管理機器維護設備性能人員計劃招聘、培訓和解雇報酬流程的歸并畫出流程組合表和完成流程說明4)流程的歸并與分析市場產(chǎn)品日常管理高層管理建立企業(yè)流程與組織的關系建立企業(yè)流程與組織的關系5)結(jié)果和應用流程組和它們所含的目錄各個流程的說明核心關鍵業(yè)務流程產(chǎn)品/服務流程圖對整個企業(yè)的業(yè)務流程進行分析，識別出哪些與企業(yè)目標與戰(zhàn)略不適應，效率、效益低下，應變能力差的業(yè)務流程，為業(yè)務流程的改革與創(chuàng)新準備條件。5)結(jié)果和應用流程組和它們所含的目錄（1）業(yè)務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發(fā)性的目標，即共同愿景；充分考慮顧客價值；必須服從統(tǒng)一指揮；充分做好橫向及縱向的溝通；認識改革的兩大要素—信息技術/信息系統(tǒng)和人員的組織管理；樹立典范、逐步推進，充分利用變革的漣漪效應。4、業(yè)務流程改革（1）業(yè)務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發(fā)性的目標，（2）業(yè)務流程改革的形式業(yè)務流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）業(yè)務流程重組

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）業(yè)務流程改革的形式業(yè)務流程改善（3）企業(yè)流程重組即BPR企業(yè)業(yè)務流程再設計的觀點最早是由美國Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企業(yè)革命的宣言》（麻省理工學院計算機教程）中提出的。對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善。企業(yè)再造的對象是業(yè)務流程而不是生產(chǎn)或銷售任務、人員、組織結(jié)構等。（3）企業(yè)流程重組即BPRBPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。根本性：就是要突破原有的思維定勢，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析和統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。徹底性：就是要在根本性思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底的變革，追求問題的根本解決。戲劇性：是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本。節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報。BPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一BPR經(jīng)典案例——福特20世紀80年代初，福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發(fā)供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業(yè)務量，500個人干這事兒合情合理。促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有15個員工。l5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業(yè)務流程。思緒集中到業(yè)務流程上，重組的火花就瞬間產(chǎn)生了。在對業(yè)務流程進行分析后，發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據(jù)的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環(huán)要花費2周的時間。使用聯(lián)機電腦數(shù)據(jù)庫后，實現(xiàn)了票據(jù)處理無紙化，即在貨物到達后，驗收員通過數(shù)據(jù)庫核對貨物各項數(shù)據(jù)是否吻合，如果吻合，驗收員便會簽收貨物，并告訴數(shù)據(jù)庫貨物已到達，而數(shù)據(jù)庫在接到貨物驗收信息后，便會在適當時間內(nèi)自動簽發(fā)支票給賣方。票據(jù)處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，周期縮短為2小時。BPR經(jīng)典案例——福特20世紀80年代初，福特BPR經(jīng)典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先給賣方下訂貨單，并發(fā)送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。采購部貨款支付處供應商收貨采購訂單定單副本貨物入庫單貨款發(fā)票舊采購流程BPR經(jīng)典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先BPR經(jīng)典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業(yè)規(guī)則是“收貨即付款”，取代了“見票即付款。當采購部生成一張采購訂單時，即被輸入到數(shù)據(jù)庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發(fā)支票給供應商。采購部供應商收貨通過電子手段發(fā)出訂單定單副本貨物新采購流程中央數(shù)據(jù)庫應付帳戶電子支付BPR經(jīng)典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業(yè)規(guī)BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管理，不增值的環(huán)節(jié)。事前管理事后管理，不必要的審核、檢查、控制。取消不必要的信息處理環(huán)節(jié)，冗余信息集。以計算機協(xié)同處理為基礎并行過程串行和反饋控制。過程自動化。BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管企業(yè)流程重組的步驟對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析，找出現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生問題的原因;分析每一項活動的必要性;根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，采用關鍵成功因素法等，去發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務流程，如在信息技術支持下，有些活動可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業(yè)流程重組的步驟對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析，找出現(xiàn)有流程存在的應用BRP的條件高實施風險低高企業(yè)危機低快實施周期慢BPR高度危機的企業(yè)是BPR的主要領域應用軟件驅(qū)動的流程快速改進具有更加廣闊的空間應用BRP的條件高實施風險低高企BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調(diào)查顯示，盡管業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮，但是仍有超過一半的業(yè)務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。實際上，70%或更多的重組實際上使企業(yè)更為惡化。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模的象征，盡管他本人并不情愿，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈，這中間最大的3個障礙是：缺乏高層管理人員的支持和參與不切實際的實施范圍與期望組織對變革的抗拒所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達文波特則為fastcompany雜志創(chuàng)刊號上寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章，所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：成人革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調(diào)查顯企業(yè)業(yè)務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素（活動、活動的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式和流動的承擔者）重新組合，產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。關鍵點就是關鍵因素，常以“瓶頸”來形容，例如如在建筑施工過程中，混凝土的輸送需要把握好時間既不能太早也不能太晚，因此運輸活動的實現(xiàn)方式就成了該流程運送成功的關鍵；例如對于時裝生產(chǎn)企業(yè)來說應以滿足消費者對時尚的追求為企業(yè)目標，因此縮短時裝上市周期、快速應對流行的需要就成為關鍵因素，班尼頓服裝公司的案例正是抓住了業(yè)務流程的關鍵點。企業(yè)業(yè)務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發(fā)，以企案例：班尼頓公司業(yè)務流程再設計意大利大型服裝企業(yè)——班尼頓（Benetton）公司業(yè)務流程再設計的經(jīng)典案例班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的商品和豐富的色彩獲好評，在世界各地擁有許多客戶。其傳統(tǒng)生產(chǎn)方式見下圖。服裝策劃

染色

織布

剪

裁

縫

制

銷

售

時間冗長案例：班尼頓公司業(yè)務流程再設計意大利大型服裝企業(yè)——班尼頓（

班尼頓服裝公司新業(yè)務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后裁剪。由于款式方面一年內(nèi)還不至于有大幅度的變化，但是顏色的變化大。因此只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后染色。這樣，款式策劃好后只剩下染色活動，自然快了很多，所以能夠敏捷地應對“流行”，公司的業(yè)績大幅度上升。

款式策劃

織

布

裁

剪

顏色策劃

布的染色

縫

制

銷

售

時間較短班尼頓服裝公司新業(yè)務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現(xiàn)故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。故障分析，維修準備，奔赴顧客現(xiàn)場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結(jié)果。原來流程案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維應用信息系統(tǒng)以后的顧客服務業(yè)務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統(tǒng)研討數(shù)據(jù)庫故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)1234應用信息系統(tǒng)以后的顧客服務業(yè)務流程顧客服務中心維修工程師技術（四）數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)與技術基礎設施規(guī)劃1、數(shù)據(jù)規(guī)劃識別系統(tǒng)必須對每個業(yè)務流程提供的主題數(shù)據(jù)，明確所需數(shù)據(jù)的來源；識別每個業(yè)務流程在運作中產(chǎn)生、系統(tǒng)必須加以收集的主題數(shù)據(jù)，明確收集的數(shù)據(jù)的去向；分析所定義的主題數(shù)據(jù)產(chǎn)生與應用的環(huán)境條件；分析現(xiàn)有系統(tǒng)提供、收集與處理有關的數(shù)據(jù)的情況，明確與規(guī)劃中的系統(tǒng)的差距和改進方案。（1）數(shù)據(jù)規(guī)劃的工作內(nèi)容（四）數(shù)據(jù)、應用系統(tǒng)與技術基礎設施規(guī)劃1、數(shù)據(jù)規(guī)劃識別系統(tǒng)必是指支持業(yè)務流程所必需的邏輯上相關的數(shù)據(jù)，一個主題數(shù)據(jù)是指滿足一個或多個業(yè)務流程信息需求的一大類數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是按不同的業(yè)務領域和內(nèi)容分類的，表示各類業(yè)務的主題。主題數(shù)據(jù)是指支持業(yè)務流程所必需的邏輯上相關的數(shù)據(jù)，一個主題數(shù)據(jù)是指滿（2）主題數(shù)據(jù)類的識別——企業(yè)過程法計劃銷售領域產(chǎn)品顧客市場銷售分析分析產(chǎn)品顧客財務利潤分析財務..調(diào)度材料單開列需求產(chǎn)品生產(chǎn)調(diào)度設備生產(chǎn)（