IT項目管理之計劃講義課件

IT項目管理之計劃為綱第三部分IT項目管理之計劃為綱第三部分看板管理-過程管理出質(zhì)量看板管理-過程管理出質(zhì)量看板看板一個項目的計劃計劃的動態(tài)性、階段性WBS分解，編制項目范圍計劃識別風險、建立風險清單和風險應對計劃作業(yè)分解、依賴關系建立、工期確定形成進度計劃、找到關鍵路徑和浮時掛接資源、發(fā)現(xiàn)瓶頸資源，做資源優(yōu)化形成成本預算初始基線生成一個項目的計劃計劃的動態(tài)性、階段性項目的核心過程規(guī)劃--范圍計劃§1隙則存其害、周則存其利

項目規(guī)劃的流程項目的范圍管理項目范圍管理計劃把需求轉化成可交付件（WBS）項目計劃確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目控制項目評估項目結束定義計劃實施收尾項目的核心過程規(guī)劃--范圍計劃§1隙則存其害、周則存項目規(guī)劃流程項目規(guī)劃的目的是為項目的實施制定一套可行、合理的項目開發(fā)計劃。項目規(guī)劃流程可分為：分解需求估算資源制定計劃評估風險協(xié)商約定項目規(guī)劃流程項目規(guī)劃的目的是為項目的實施制定一套可行、合理的項目范圍管理項目范圍:是指生產(chǎn)項目產(chǎn)品所包括的所有工作產(chǎn)品范圍:項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務所要求達到的結果和功能。項目范圍和產(chǎn)品范圍項目范圍管理的重要意義：

1.為項目實施提供任務范圍的框架

2.對項目實施進行有效的控制

3.為項目績效度量提供基線

4.為項目最終交付提供依據(jù)項目范圍管理項目范圍:是指生產(chǎn)項目產(chǎn)品所包括的所有工作范圍定義把需求轉化成可交付件把需求分解細化轉化成可交付件（PBS,WBS,OBS）產(chǎn)品分解結構:PBS-ProductBreakdownStructure工作分解結構:WBS-WorkBreakdownStructure組織分解結構:WBS-OrganizationBreakdownStructure

項目范圍說明書范圍定義把需求轉化成可交付件三種類型的分解結構：產(chǎn)品分解結構 -要做什么？工作分解結構 -怎么做？組織分解結構 -誰來做？三種類型的分解結構：產(chǎn)品分解結構 -要做什么？ZenTao(禪道)管理系統(tǒng)禪道管理軟件(ZenTaoPMS)是一款國產(chǎn)的，基于LGPL協(xié)議，開源免費的項目管理軟件，它集產(chǎn)品管理、項目管理、測試管理于一體，同時還包含了事務管理、組織管理等諸多功能。其開發(fā)理念基于國際流行的敏捷管理方式scrum。ZenTao(禪道)管理系統(tǒng)禪道管理軟件(ZenTaoPMSZenTao(禪道)的主要功能列表

1.產(chǎn)品管理：包括產(chǎn)品、需求、計劃、發(fā)布、路線圖等功能。

2.項目管理：包括項目、任務、團隊、build、燃盡圖等功能。

3.質(zhì)量管理：包括bug、測試用例、測試任務、測試結果等功能。

4.文檔管理：包括產(chǎn)品文檔庫、項目文檔庫、自定義文檔庫等功能。

5.事務管理：包括todo管理，我的任務、我的Bug、我的需求、我的項目等個人事務管理功能。

6.組織管理：包括部門、用戶、分組、權限等功能。

7.統(tǒng)計功能：豐富的統(tǒng)計表。

8.搜索功能：強大的搜索，幫助您找到相應的數(shù)據(jù)。

9.靈活的擴展機制，幾乎可以對禪道的任何地方進行擴展。

10.強大的api機制，方便與其他系統(tǒng)集成。

ZenTao(禪道)的主要功能列表

1.產(chǎn)品管理：包括產(chǎn)品IT項目管理之計劃講義課件Scrum開發(fā)Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用于敏捷軟件開發(fā)。Scrum在英語的意思是橄欖球里的爭球。雖然Scrum是為管理軟件開發(fā)項目而開發(fā)的，它同樣可以用于運行軟件維護團隊，或者作為計劃管理方法：ScrumofScrums.Scrum開發(fā)Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用Scrum中的角色Scrum定義了許多角色，根據(jù)豬和雞的笑話分為兩組，豬和雞。

雞跟豬說：“我們?nèi)ラ_餐飲店吧”。

豬說：“好的，叫什么店名呢？”。

雞說：“火腿雞蛋店”?！拔也婚_了”，豬說，“我全身投入，而你只是參與而已”。Scrum中的角色Scrum定義了許多角色，根據(jù)豬和雞的笑話Scrum中的“豬”角色豬

是全身投入項目和Scrum過程的人；theyaretheoneswith"theirbaconontheline."1、產(chǎn)品負責人產(chǎn)品負責人代表了客戶的意愿。這保證了Scrum團隊在做從業(yè)務角度來說正確的事情。產(chǎn)品負責人編寫用戶故事，排出優(yōu)先級，并放入產(chǎn)品訂單。Scrum中的“豬”角色豬

是全身投入項目和Scrum過程的Scrum中的“豬”角色2、Scrum主管

(或促進者)Scrum主管促進

Scrum過程，他的主要工作是去除那些影響團隊交付沖刺目標的障礙。Scrum主管并非團隊的領導（由于他們是自我組織的），而是負責屏蔽外界對開發(fā)團隊的干擾。Scrum主管確保Scrum過程按照初衷使用。Scrum主管是規(guī)則的執(zhí)行者。3、開發(fā)團隊負責交付產(chǎn)品的團度。由5至9名具有跨職能技能的人（設計者，開發(fā)者等）組成的小團隊完成實際的開發(fā)工作。Scrum中的“豬”角色2、Scrum主管

(或促進者)Scrum中的“雞”角色雞角色并不是實際Scrum過程的一部分，但是必須考慮他們。

敏捷

方法的一個重要方面是使得用戶和利益相關者參與到過程中的時間。參與每一個沖刺的評審和計劃，并提供反饋對于這些人來說是非常重要的。Scrum中的“雞”角色雞角色并不是實際Scrum過程的一Scrum中的“雞”角色1、用戶軟件是為了某些人而創(chuàng)建！就像“假如森林里有一棵樹倒下了，但沒有人聽到，那么它算發(fā)出了聲音嗎”，“假如軟件沒有被使用，那么它算是被開發(fā)出來了么？”2、利益所有者

(客戶，提供商)影響項目成功的人,

但只直接參與沖刺評審過程。3、經(jīng)理為產(chǎn)品開發(fā)團體架起環(huán)境的那個人Scrum中的“雞”角色1、用戶WBS的定義與作用WBS的定義：一個工作分解結構（ WBS）是項目要素的集合，是對項目總范圍的組織和界定。WBS中的每一項工作都與實現(xiàn)項目目標相關如果某個工作不在WBS系統(tǒng)內(nèi)，那么，這項工作就不在項目范圍內(nèi)。

“必要”且“足夠”創(chuàng)建工作分解結構WBSWBS的定義與作用WBS的定義：“必要”且“足夠”WBS的定義與作用WBS的作用：資源需求的依據(jù)成本估算的依據(jù)進度計劃的依據(jù)風險識別的依據(jù)采購計劃的依據(jù)溝通計劃的依據(jù)變更控制的依據(jù)質(zhì)量Quality時間Time成本Cost范圍Scope項目經(jīng)理WBS的定義與作用WBS的作用：質(zhì)量Quality時間WBS的編碼工作分解結構中的每一項工作都要有編號，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。編碼設計與結構設計有對應關系每一層用特定的代碼表示代碼的長度表示該層活動的數(shù)量數(shù)字vs.字母編碼系統(tǒng)的應用:項目各基本單元的查找工作變更費用計算時間安排資源安排質(zhì)量要求在工具使用中尤為重要1研制飛機系統(tǒng) 1．1研制機體 1．2研制推進裝置 1．3研制導航系統(tǒng) 1．3．1研制慣性基準裝置 1．3．2研制天文校正裝置 1．3．3研制衛(wèi)星導航系統(tǒng) 1．4研制飛控系統(tǒng) 1．5研制突防設備2研制測控與信息傳輸系統(tǒng)WBS的編碼工作分解結構中的每一項工作都要有編號，這些號碼WBS實例-圖表型FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2WBS實例-圖表型FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1WBS實例

-清單型標識項

功能名

F1.1獲取網(wǎng)絡資源數(shù)據(jù)

F1.2將資源數(shù)據(jù)存入數(shù)據(jù)庫

F1.3獲取網(wǎng)絡資源信息

F1.4觀察網(wǎng)絡資源

F1.4.1依類型分類觀察網(wǎng)絡資源

F1.4.2依狀態(tài)分類觀察網(wǎng)絡資源

F1.5觀察邏輯網(wǎng)

F1.6觀察資源狀態(tài)

F1.7修改網(wǎng)絡資源的狀態(tài)

F1.8依條件檢驗網(wǎng)絡使用情況

F1.9顯示拓撲圖

F1.10建立通道WBS實例

-清單型標識項功能名

F1.WBS實例-交付成果之甘特圖WBS實例-交付成果之甘特圖WBS的開發(fā)方法工作分解技術工作分解技術是指將項目產(chǎn)出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。項目工作分解技術的主要步驟如下：

⑴識別主要的項目要素

⑵分解項目的構成要素

⑶檢驗工作分解結果的正確性WBS的開發(fā)方法工作分解技術建立WBS的指導原則：每一個WBS項必須有準確描述詳細到足以進行管理：計劃、管理、實施、收尾…可以有不同的分解水平80小時原則（工作包）一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)一次一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和每項工作可以由一個角色或組織負責項目組成員參與WBS的制定過程建立WBS的指導原則：每一個WBS項必須有準確描述工作分解結構WBS的特點定義整個項目范圍以可交付件為目標WBS包括管理工作的交付件和產(chǎn)品工作的交付件交付件可檢查，有可交付的東西有結構工作包不相互重疊可以標準化工作分解結構WBS的特點定義整個項目范圍工作分解結構（WBS）標準和開發(fā)由于項目的相似性，WBS可以形成企業(yè)標準歷史數(shù)據(jù)的積累知識庫的意義工作分解結構（WBS）標準和開發(fā)由于項目的相似性，WBS可項目的核心過程規(guī)劃--進度計劃§2兵貴神速怎樣才能制定出一個合理的進度計劃編制進度表計算活動浮時、關鍵路徑可視化的管理：進度表和網(wǎng)絡圖進度如何控制和變更項目計劃確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目控制項目評估項目結束定義計劃實施收尾項目的核心過程規(guī)劃--進度計劃§2兵貴神速怎樣才能制定一、怎樣才能制定出一個合理的進度計劃將WBS進一步分解到各項活動(Activity)建立各項活動之間的關系（排序）估算活動的持續(xù)時間時間分析過程（網(wǎng)絡圖與浮時）資源平衡對項目的影響計劃基線的建立和使用一、怎樣才能制定出一個合理的進度計劃將WBS進一步分解到WBS的進一步分解在做分解時不要排序分解成最低層的作業(yè)不大于1個人40小時暫時不考慮資源的限制先管理后產(chǎn)品動+名（名+動）團隊一起做（頭腦風暴）不要分解到太細(能夠支持工期和排序）將WBS的最底層工作包分解到具體的動作WBS的進一步分解在做分解時不要排序?qū)BS的最底層工作包分二、編制進度表項目活動排序識別項目活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。項目活動工期估算對各項活動的時間進行估算制定進度計劃，根據(jù)活動定義、活動排序、工期估算制定進度計劃二、編制進度表項目活動排序三種進度的表示方式里程碑圖-MilestoneDiagram甘特圖-GanttDiagram網(wǎng)絡圖-NetworkDiagram(ADM/PDM)三種進度的表示方式里程碑圖-MilestoneDiagra活動之間的邏輯關系結束－>開始開始－>開始結束－>結束開始－>結束活動之間的邏輯關系結束－>開始開始－>開始結束－>活動工期估算方法與工具1）專家評估，基于歷史信息的專家評估2）類比法3）模擬法假定活動的工期存在三種可能：悲觀、正常、樂觀三種情況 PERT:t=(t0+4*tm+tp)/6活動工期估算方法與工具PERT–活動歷時(ProgramEvaluationandReviewTechnique)PERT–活動歷時(ProgramEvaluation-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%9項目進度計劃的制定依據(jù)：

1）項目活動網(wǎng)絡圖(關系) 2）活動工期估算 3）資源要求和資源約束 4）作業(yè)制度（8小時/3班24小時） 5）約束條件，包括強制日期、關鍵事件或主要里程碑 6）日歷項目進度計劃的制定依據(jù)：進度編制的基本方法關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）平行作業(yè)-快速跟進（Fasttracking:搭接）關鍵鏈法進度編制的基本方法關鍵路徑法三、關鍵路徑法根據(jù)指定的網(wǎng)絡圖邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。計算浮動時間。計算網(wǎng)絡圖中最長的路徑。確定項目完成時間三、關鍵路徑法根據(jù)指定的網(wǎng)絡圖邏輯關系和單一的歷時估算，計算關鍵路徑、活動浮時的特性關鍵路徑(CP)網(wǎng)絡圖中最長的一條路徑浮時(Float)為零的一條路徑最可能引起項目延遲在項目進行中有可能改變活動浮時（Slack/Float）在不影響后面工作的前提下，可以浮動的時間最晚開始和最早開始的差關鍵路徑、活動浮時的特性關鍵路徑(CP)網(wǎng)絡圖中任務進度時間參數(shù)說明最早開始時間(Earlystart)最晚開始時間(Latestart)最早完成時間(Earlyfinish)最晚完成時間(Latefinish)自由浮動（FreeFloat）總浮動（TotalFloat）超前(Lead)滯后(Lag)六參數(shù)法網(wǎng)絡圖中任務進度時間參數(shù)說明最早開始時間(Earlysta浮動時間(Float)浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量。浮動時間(Float)浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活自由浮動與總浮動時間總浮動（TotalFloat）在不影響項目最早完成時間本活動可以延遲的時間自由浮動（FreeFloat）在不影響后置任務最早開始時間本活動可以延遲的時間自由浮動與總浮動時間總浮動（TotalFloat）確定項目的開始和結束時間1）在項目計劃開始時間的基礎上，確定每項活動的最早開始、最早結束時間2）在項目計劃結束時間的基礎上，確定每項活動的最晚開始、最晚結束時間3）進行資源均衡，將有限資源優(yōu)先分配給關鍵路徑上的活動確定項目的開始和結束時間1）在項目計劃開始時間的基礎上，確定關鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先級最高的任務完成，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲。有浮動時間的活動提供了進度計劃管理的靈活性對ES、EF、LS、LF和浮動時間的掌握可幫助制定有意義和合理的項目進度計劃。向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源。關鍵路徑的計算與調(diào)整優(yōu)化項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先級基于PDM的關鍵路徑開始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)結束基于PDM的關鍵路徑開始A(18)B(14)C(12)D(1基于ADM的關鍵路徑基于ADM的關鍵路徑正推法(Forwardpass)按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法,稱為正推法.首先建立項目的開始時間項目的開始時間是網(wǎng)絡圖中第一個活動的最早開始時間從左到右，從上到下進行任務編排當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs（小寫s為successor）正推法(Forwardpass)按照時間順序計算最早開始時正推法實例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskF710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskE46Finish當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期正推法實例StartLFLSEFES18LFLSEFES14逆推法(Backwardpass)按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方法,稱為逆推法.首先建立項目的結束時間項目的結束時間是網(wǎng)絡圖中最后一個活動的最晚結束時間從右到左，從上到下進行計算當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp（小寫p為predecessor）逆推法(Backwardpass)按照逆時間順序計算最晚開逆推法實例StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEFESDuration=3TaskF7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskE461214Finish當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期CP:A->C->G->HCpPath:18逆推法實例StartLFLSEFES1818LFLSEFESCP估計123A:100天B:10天CP估計123A:100天B:10天進度時間參數(shù)A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100公式:EF=ES+duration,LS=LF-duration,TF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90進度時間參數(shù)A:100B:10B:10A:B:公式:任務滯后Lag活動A活動B結束---開始Lag=3A完成之后3天B開始任務滯后Lag活動A活動B結束---開始Lag=3A完成之后進度時間參數(shù)A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)–LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5進度時間參數(shù)A:100B:10B:10B:C:C:5C:5BFloat例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8Float例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+同時浮動？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5同時浮動？A:100B:10B:10B:C:C:5C:5La同時浮動時間B可以浮動的時間：80*10/15=53C可以浮動的時間：80*5/15=27問題：如果由于B，C分別延誤80天，造成100萬損失，應該如何賠償？同時浮動時間B可以浮動的時間：80*10/15=53同時浮動賠償B賠償：100×（1-2/3）C賠償：100×（1-1/3）作為項目經(jīng)理應該避免一些對項目不利的因素嚴禁不應該的浮動避免損失同時浮動賠償B賠償：100×（1-2/3）關鍵路徑的兩種不同表示方法最早開始(ES)

是活動最早開始的時間。它等于前導工序的最晚完成時間。如它是第一項活動，那么，他的ES應該是“1”最早完成(EF)

是一項活動最早完成的時間。它等于它的ES加上它的工時減1最晚完成(LF)

是一項活動最晚完成時間。它等于它的后續(xù)活動的LS減1最晚開始(LS)

是一項活動最晚可開始的時間，同時，它不影響它的最晚完成。LS等于LF減去它的工時D=6:ES=1EF=6表達清楚ES=1EF=7便于計算關鍵路徑的兩種不同表示方法最早開始(ES)D=6:關鍵路徑表示法2-時間參數(shù)及其計算用正推法(ForwardPass)來計算最早時間（ES，EF）ES=EF（前置活動的）并且是最晚的EF＋1EF=ES+D(作業(yè)時間)-1用倒推法(BackwardPass)來計算最遲時間（LS，LF）LF=LS（后續(xù)活動的）并且是最早的LS-1LS=LF-D(作業(yè)時間)+1ESTFEF活動/DLSFFLF關鍵路徑表示法2-時間參數(shù)及其計算用正推法(Forward關鍵路徑表示法2-用正推法計算最早時間

(ForwardPassCalculations)關鍵路徑表示法2-用正推法計算最早時間

(ForwardP關鍵路徑表示法2-用倒推法來計算最遲時間

(BackwardPassCalculations)關鍵路徑表示法2-用倒推法來計算最遲時間

(Backward關鍵路徑表示法2-總浮時（TF）與自由浮時（FF）101A1101402B3402905D590512010F312010938E2635716C2342ESTFEF活動TLSFFLFTF=LS-ES或LF-EF；FF=ES（S）-ES（P）-D；關鍵路徑表示法2-總浮時（TF）與自由浮時（FF）101A關鍵路徑的其他說明明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度關鍵路徑可能不止一條在項目的進行過程中，關鍵路徑可能改變的關鍵路徑的其他說明明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度課堂練習LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.確定ＣＰ以及ＣＰ的長度？2.Ｆ的自由浮動和總浮動？課堂練習LFLSEFESLFLSEFES0LFLSEFESL課堂練習-答案LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A->E->C->D->GCPPath:27FF(F)=4TF(F)=4課堂練習-答案LFLSEFESLFLSEFES0LFLSEF四、可視化的管理:進度表和網(wǎng)絡圖項目管理軟件被廣泛地使用以幫助項目進度的編制。這些軟件可自動進行數(shù)學計算和資源調(diào)整，可迅速地對許多方案加以考慮和選擇。用這些軟件，還可打印顯示出計劃編制的結果。網(wǎng)絡圖甘特圖/橫道圖直方圖報表四、可視化的管理:進度表和網(wǎng)絡圖項目管理軟件被廣泛地使用以幫向關鍵路徑要時間趕進度（Crashing）對成本和進度進行權衡，確定如何在盡量少增加成本的前提下最大限度的縮短項目所需時間。趕進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加直接成本

平行作業(yè)法-快速跟進（FastTracking)同時進行通常按先后順序進行的活動?？焖俑M往往造成返工，并通常會增加風險五、進度的控制與變更向關鍵路徑要時間趕進度（Crashing）五、進度的控制與向非關鍵路徑要資源調(diào)整進度，平衡資源(ResourceLeveling)“及早開始”的初步進度常常造成某些時段所需資源數(shù)量超過實際可用資源稀缺資源首先分配到關鍵路徑的活動之上向非關鍵路徑要資源調(diào)整進度，平衡資源(ResourceL驗證進度計劃假設項目進度安排網(wǎng)絡圖任務估算任務的必需角色人員技能人員可用性匹配驗證進度計劃假設項目進度安排網(wǎng)絡圖任務估算任務的必需角色人員時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的方法應急法--趕工（Crash）平行作業(yè)法--快速跟進（Fasttracking:搭接）時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的應急法-趕工（Crash）趕工也稱為時間-成本平衡方法在不改變活動的前提下，通過壓縮某一個或者多個活動的時間來達到縮短整個項目工期的目的在最小相關成本增加的條件下，壓縮關鍵路經(jīng)上的關鍵活動歷時的方法應急法-趕工（Crash）趕工也稱為時間-成本平衡方法關于進度壓縮的費用進度壓縮單位成本方法：線性關系：CharlesSymons(1991)方法進度壓縮比普通進度短的時候，費用迅速上漲關于進度壓縮的費用進度壓縮單位成本方法：進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮項目活動的正常值正常歷時正常成本項目活動的壓縮值壓縮歷時壓縮成本進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)例如：任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果壓縮到6周的成本是：5.6萬進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）時間壓縮例題下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束CPPath:18周總成本20萬時間壓縮例題下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，計算單位壓縮成本

任務單位壓縮成本ＡＢＣＤ壓縮成本(萬/周)0.610.50.6計算單位壓縮成本任務ＡＢＣＤ壓縮成本(萬/周時間壓縮例題將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束Path:17周10周->9周4萬->4.5萬總成本20.5萬時間壓縮例題將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮例題將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:16周開始－》C－》D－》結束Path:16周10周->9周4萬->4.5萬總成本21.1萬8周->7周3萬->3.6萬時間壓縮例題將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮例題將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始－》A－》B－》結束Path:15周開始－》C－》D－》結束Path:15周10周->9周4萬->4.5萬總成本22.3萬->6周->4.2萬7周->6周5萬->5.6萬8周->7周3萬->3.6萬時間壓縮例題將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開時間壓縮答案可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算(單位:萬)項目成本(單位:萬)18

5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3時間壓縮答案可以壓縮的任務壓縮的任務成本計算項目成本18

趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間關于進度的一些說明項目存在一個可能的最短進度關于進度的一些說明項目存在一個可能的最短進度CharlesSymons(1991)方法

進度壓縮因子=壓縮進度/正常進度壓縮進度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子例如：初始進度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子=10/12=0.83，則進度壓縮后的工作量是：78/0.83=94人月總結：進度縮短17%，增加21%的工作量研究表明：進度壓縮因子〉0.75，最多可以壓縮25％CharlesSymons(1991)方法

進度壓縮因子=平行作業(yè)法-快速跟進（Fasttracking:搭接）是在改變活動間的邏輯關系，并行開展某些活動項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:5平行作業(yè)法-快速跟進（Fasttracking:搭接）是在任務超前(Lead)

活動A活動B結束---開始Lead=3A完成之前3天B開始作用：1）解決任務的搭接2）對任務可以進行合理的拆分3）縮短項目工期任務超前(Lead)

活動A活動B結束---開始Lead=3任務拆分項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:3設計2任務拆分項目管理:100需求:10設計:5時間任務設計:3設進度編制的基本方法關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工（Crash）快速跟進（Fasttracking:搭接）關鍵鏈法進度編制的基本方法關鍵路徑法關鍵鏈法的預備知識管理預留約束理論

關鍵鏈法的預備知識管理預留管理預留管理預留是一項加在項目末端的人為任務Parkinson法則聲明，“擴展工作是為了填補時間以便能夠完成?！本彌_管理預留管理預留是一項加在項目末端的人為任務緩沖約束理論

所有現(xiàn)實系統(tǒng)都存在約束。約束的存在表明系統(tǒng)存在改進的機會。

“木桶效應”約束理論所有現(xiàn)實系統(tǒng)都存在約束。約束理論五大關鍵步驟找出系統(tǒng)中的約束因素；決定如何挖掘約束因素的潛力；使系統(tǒng)中所有其他工作服從于第二步的決策；提升約束因素的能力；若該約束已經(jīng)轉化為非約束性因素，則回到第一步，否則回到第二步，要注意不要讓思維慣性成為新的主要約束因素。

約束理論五大關鍵步驟找出系統(tǒng)中的約束因素；關鍵鏈法約束因素關鍵鏈法約束因素安全時間與緩沖時間

Safety

TimeProject

Buffer

安全時間與緩沖時間Safety

TimeProject

非關鍵鏈緩沖時間

Feeding

Buffer

非關鍵鏈緩沖時間Feeding

Buffer項目的核心過程規(guī)劃――風險管理§3安知千里外，不有雨兼風風險的定義和類型風險管理過程風險應對策略風險管理工具介紹實戰(zhàn)練習：制定風險管理計劃項目計劃確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目控制項目評估項目結束定義計劃實施收尾項目的核心過程規(guī)劃――風險管理§3安知千里外，不有雨兼風風風險的定義和類型風險：一種不確定的事件或條件，如果發(fā)生將會對項目目標造成正面或負面的影響風險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響風險的定義和類型風險：風險的類型技術、質(zhì)量或性能風險如對于復雜技術的依賴、不切實際的績效目標、項目執(zhí)行過程中的技術變化項目管理風險時間和資源的不良分配、項目計劃失誤等組織風險項目的優(yōu)先級問題、資金不足或供應中斷、與其它項目的資源沖突外部風險法律及法規(guī)變化、勞資糾紛、政局不穩(wěn)及不可抗力等風險的類型技術、質(zhì)量或性能風險風險的特點概率(Possibility)-風險發(fā)生的概率影響（impact)–發(fā)生后造成的后果可能發(fā)生的時刻–何時該風險發(fā)生預期的發(fā)生頻率早期告警跡象–應該得到確認和監(jiān)測觸發(fā)事件（Trigger）–可以造成該風險發(fā)生的事件風險的特點概率(Possibility)-風險發(fā)生的概風險管理一種對項目風險進行識別、分析、應對的系統(tǒng)過程。提前為風險建立應對框架。持續(xù)的風險識別風險的評估與分析選擇風險應對策略風險的跟蹤與控制當風險發(fā)生時執(zhí)行應對計劃風險的評估與應對是貫穿項目始終的過程風險管理一種對項目風險進行識別、分析、應對的系統(tǒng)過程。持續(xù)的選擇需要應對的風險有很大的影響/發(fā)生的概率很高影響不大/發(fā)生的概率很高有很大的影響/發(fā)生的概率很小選擇需要應對的風險有很大的影響/發(fā)生的概率很高風險管理的目標努力識別項目的風險努力避免消極項目風險事件的發(fā)生積極消除項目風險事件的消極后果鼓勵對項目目標有正面影響的風險發(fā)生并加強其影響充分吸取項目風險管理中的經(jīng)驗與教訓風險管理的目標何時識別風險風險的識別應在盡可能早的時候進行在每一個項目階段,在每一個項目階段和關鍵里程碑處貫穿項目始終何時識別風險風險的識別應在盡可能早的時候進行七種風險識別的手段頭腦風暴德爾菲法(DelphiTechnique)專家面談SWOT分析核對表(Checklist)假設分析圖解法：流程圖、因果圖風險清單七種風險識別的手段頭腦風暴風險清單定性風險分析評估風險發(fā)生的概率和其后果（Evaluating）所有風險的優(yōu)先級排序(Priority)必須優(yōu)先處理或進一步分析的風險清單趨勢分析定性風險分析評估風險發(fā)生的概率和其后果（EvaluatingP-I評估P-I評估按嚴重性排序的風險列表按嚴重性排序的風險列表四種風險應對策略風險規(guī)避（Avoidance）

重新制定計劃/改變項目范圍，以躲避風險風險減輕（Mitigation）

通過重新制定計劃來減輕風險的負面影響，減小其發(fā)生概率風險轉移（Deflection，Transfer/allocate）

通過責任分配、保險、制定合同、外包等方式使其他人對風險負責風險接受（Acceptance）

如果風險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機行事的策略（workarounds，叫“權變措施”）四種風險應對策略風險規(guī)避（Avoidance）風險應對手段保險

將不可知的風險轉化成可知風險和成本簽訂合同（Contracting）

如果對方更有經(jīng)驗，那么你是在減輕風險（RiskMitigation).如果通過合同使對方接受風險，你則是風險轉移。應急儲備/儲備（Contingencies/Reserves）

可以是資金或者是時間，即以備風險發(fā)生預留的資金或時間。可以由項目經(jīng)理或管理團隊控制.風險應對手段保險預算儲備金建立和控制預算儲備金是風險管理的重要組成部分應急儲備金（ContingencyReserves）用于已識別出的風險管理儲備金（ManagementReserves）用于那些沒有被識別出的風險

如果項目范圍變更，預算將隨著增加，但是儲備金不是用于項目范圍變更的預算儲備金建立和控制預算儲備金是風險管理的重要組成部分風險監(jiān)督和控制風險必須靠計劃來進行管理，是一個“積極主動”的控制過程風險有沒有發(fā)生風險有沒有變化風險有沒有專人負責跟蹤有沒有新的風險為做決策提供幫助溝通十分重要關注“二級風險”，通過應對，真的項目整體風險小了嗎？風險監(jiān)督和控制風險必須靠計劃來進行管理，是一個“積極主動”的風險管理計

劃示例：風險必須有專人負責風險管理計

劃示例：風險必須有專人負責EstablishingaProjectEstimate建立項目估算§4、為將之道、必知其用，兼其內(nèi)外之資EstablishingaProject§4、為將之道何時進行估算估算不是一次性工作；在整個項目生命周期中多次執(zhí)行估算。在以下時候準備估算：在形成WBS之后在確定是否對機會投標時在接手一個項目以驗證建議的估算時在進入到項目下一階段時在證實假定無效時在WBS發(fā)生變更以確定與變更相關的工作量和成本時在資源、物資或服務中存在已授權變更時在準備一個估算之前你必須創(chuàng)建WBS，即使僅僅是個初始版本何時進行估算估算不是一次性工作；在整個項目生命周期中多次執(zhí)行估算的方法最常用的估算方法是：自頂向下估算：對比歷史資料的經(jīng)驗來估算，這種估算是基于綜合判斷，過去經(jīng)驗，并且評估過去類似的活動的數(shù)據(jù)自底向上估算：先按每個活動或工作包估算其成本和工期，然后合并匯總，形成項目總的估算類比估算：意味著使用以前類似項目的實際成本為基準，估算目前項目的成本（也叫類推法）參數(shù)模型法：使用特定的參數(shù)算法來估算完成一項任務或生產(chǎn)一個工作產(chǎn)品的成本（如：$/每平米，$/每行代碼）專家判斷：使用具有專業(yè)知識或經(jīng)過培訓的個人或團體提供的意見廠家競價分析：提供一個好的成本建議書，招標來尋求合理的價格估算的方法最常用的估算方法是：此自底向上估算示例是將工作要素向上累加中得到的，累計反映了項目總成本。自底向上示例WBS名稱估算合計成本$65,250$19,700$37,150$8,400$6,000$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6,400$5,250

$2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000開發(fā)培訓課程

階段I：規(guī)劃和設計A：收集需求B：分析任務C：定義目標D：編寫高級規(guī)劃

階段II：開發(fā)課程A：編寫內(nèi)容B：創(chuàng)建媒體C：復查內(nèi)容D：編輯內(nèi)容E：產(chǎn)生課程i：使課程規(guī)范化ii：產(chǎn)生學生筆記iii：產(chǎn)生教師指南

階段III：引導課程A：執(zhí)行引導B：評估課程C：課程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.11.2.51.2.41.2.31.2.21.2.11.3.11.3.21.3.31.1.11.1.21.1.31.1.41.11.21.31此自底向上估算示例是將工作要素向上累加中得到的，累計反映了項項目成本管理項目成本管理是保證在批準預算內(nèi)完成項目所需的過程。成本估算：編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。成本預算：將總成本估算分配給各個活動或工作包，以建立一個測量項目績效的基線成本控制：控制和管理成本基線的變更項目成本管理項目成本管理是保證在批準預算內(nèi)完成項目所需的過程編制意外事件計劃編制意外事件計劃：是創(chuàng)建一個管理計劃，用來當特定風險事件發(fā)生時找到其它策略來確保項目成功的。意外事件預留或應急準備金，用于無法預見的區(qū)域的資金，以及用作有不甚精確估算的區(qū)域中的緩沖的資金。它用于以下情況：當作一個風險包容手段，當任務不在非意外事件計劃中時用作進度計劃的緩沖

注：通常采用8%-10%的意外事件準備金。編制意外事件計劃編制意外事件計劃：是創(chuàng)建一個管理計劃，用來驗證一個估算要驗證估算：復查項目定義使用與原估算相同的信息和假定關注數(shù)據(jù)來源比較類似項目的標準復查估算使用的方法以確定是否適用確定估算是否達到目的使用不同的方法驗證估算確保估算中包含了所有緩解任務(風險應對任務)在考慮結束估算之前對所有估算進行驗證驗證一個估算要驗證估算：計劃之奇、計劃之曲§5、管理階段段化、開發(fā)迭代化理解迭代式計劃和迭代式計劃的好處:理解迭代式計劃相關的術語熟悉迭代式計劃的原則和應用中的相關問題牢記一些迭代項目管理成功的關注點計劃之奇、計劃之曲§5、管理階段段化、開發(fā)迭代化理解迭代式計迭代式計劃定義迭代式計劃:通過定期的評估與基于這些評估的重新計劃來管理項目良好的迭代式計劃意味著：在項目的早期解決關鍵的風險使用架構驅(qū)動的方法基于目標的客觀度量迭代式計劃定義迭代式計劃:通過定期的評估與基于這些評估的重傳統(tǒng)過程VS.迭代過程瀑布過程迭代過程需求驅(qū)動

風險被留到項目晚期

成本控制不當架構驅(qū)動

盡早的關注風險

良好的成本控制需求分析設計代碼＆單元測試系統(tǒng)集成系統(tǒng)測試傳統(tǒng)過程VS.迭代過程瀑布過程迭代過程需求驅(qū)動架構驅(qū)風險減輕TimeRiskWaterfallRiskIterativeRisk迭代化開發(fā)vs.模布模型風險減輕TimeRiskWaterfallRiskIter迭代生命周期在迭代周期中：每個階段被命名以描述項目的狀態(tài)每個階段有不同的重點，并包括不同比例的活動時間工程時期生產(chǎn)時期啟始精化構建產(chǎn)品化迭代生命周期在迭代周期中：時間工程時期生產(chǎn)時期啟始精化構建產(chǎn)階段目標啟始:所有涉眾對項目的生命周期目標達成一致精化:基線化架構，為構建階段的設計與實現(xiàn)工作提供穩(wěn)定的基礎構建:完成產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品化:確保最終用戶對產(chǎn)品滿意啟始精化構建產(chǎn)品化生命周期目標里程碑產(chǎn)品發(fā)布里程碑時間生命周期架構里程碑最初操作能力里程碑階段目標啟始精化構建產(chǎn)品化生命周期目標產(chǎn)品發(fā)布里程碑時間生命初啟階段(Inception)確定項目開發(fā)的目標和范圍定義主要的需求：用例以及主要的用例場景根據(jù)一些主要的用例場景來構建一個基本架構估算開發(fā)周期和成本估計潛在的風險軟件架構項目目標運行能力產(chǎn)品發(fā)布InceptionElaborationConstructionTransition時間初啟階段(Inception)確定項目開發(fā)的目標和范圍軟件架精化階段(Elaboration)盡快穩(wěn)定并驗證軟件架構定義所有的需求：所有的用例及用例場景確定項目開發(fā)前景(vision)為構建階段(Construction)制定一個詳細的開發(fā)計劃軟件架構項目目標運行能力產(chǎn)品發(fā)布InceptionElaborationConstructionTransition時間精化階段(Elaboration)盡快穩(wěn)定并驗證軟件架構軟件構建階段(Construction)盡快完成軟件產(chǎn)品的開發(fā)盡可能降低開發(fā)成本，優(yōu)化開發(fā)資源和避免不必要的返工在保證開發(fā)進度的同時達到足夠的軟件質(zhì)量獲得一些有用的版本(alpha,beta等)軟件架構項目目標運行能力產(chǎn)品發(fā)布InceptionElaborationConstructionTransition時間構建階段(Construction)盡快完成軟件產(chǎn)品的開發(fā)軟產(chǎn)品化階段(Transition)獲得涉眾的認同：

產(chǎn)品部署已經(jīng)完成并且滿足預定的質(zhì)量標準盡快達到最終穩(wěn)定的產(chǎn)品基線軟件架構項目目標運行能力產(chǎn)品發(fā)布InceptionElaborationConstructionTransition時間產(chǎn)品化階段(Transition)獲得涉眾的認同：

產(chǎn)品部署項目的關注點隨時間而發(fā)生變化技術檢驗點InceptionElaborationConstructionTransitionPreliminaryIterationArchitectureIterationArchitectureIterationDevelopment

IterationDevelopment

IterationDevelopment

IterationTransitionIterationTransitionIteration客戶驗收或產(chǎn)品最終發(fā)布產(chǎn)品開發(fā)完成

(得到可運行系統(tǒng))確定軟件架構(得到解決方案)項目范圍和商業(yè)理由

(理解要解決的問題)商業(yè)決策點項目的關注點隨時間而發(fā)生變化技術檢驗點InceptionEl階段中的迭代啟始精化構建產(chǎn)品化首次迭代架構迭代架構迭代開發(fā)迭代開發(fā)迭代開發(fā)迭代產(chǎn)品化迭代產(chǎn)品化迭代可執(zhí)行的發(fā)布版本迭代:基于預先設立的計劃和評估，而標注的明確的開發(fā)活動序列，并產(chǎn)生可執(zhí)行的版本（內(nèi)部的或外部的）發(fā)布版本:系統(tǒng)的穩(wěn)定的、具有完整功能的可執(zhí)行版本階段中的迭代啟始精化構建產(chǎn)品化首次迭代架構迭代架構迭代開發(fā)迭迭代的長度和數(shù)量迭代的長度根據(jù)目標而不同迭代的長度根據(jù)階段而不同通常，精化階段的迭代要比構建階段的迭代更長在一個階段中，迭代的長度通常是一樣的迭代數(shù)量[I,E,C,T]低3[0,1,1,1]典型6[1,2,2,1]高9[1,3,3,2]非常高10[2,3,3,2]迭代的長度和數(shù)量迭代的長度根據(jù)目標而不同迭代數(shù)量[I,E,C制定項目開發(fā)計劃IterationPlan(next)IterationPlan(current)Phasesandmajormilestones

WhatandwhenProjectPlanPhasePlanIterationsforeachphase

NumberofiterationsObjectivesDuration細密紋理的計劃粗紋理的計劃“路標式”計劃制定項目開發(fā)計劃IterationPlan(next)I迭代式計劃中的推薦在大規(guī)模投入之前解決主要的風險-優(yōu)先確定架構迭代的演進–風險驅(qū)動盡早的用戶反饋持續(xù)的測試和集成設立短期的目標里程碑部署部分實現(xiàn)–可運行的發(fā)布版本時間迭代1迭代2迭代3ICDRTICDRTICDRT迭代式計劃中的推薦在大規(guī)模投入之前解決主要的風險-優(yōu)先確軟件項目中的度量度量為開發(fā)和項目團隊提供了：定時的進度評估洞察演進過程中軟件的質(zhì)量隨著時間的演進，增加對產(chǎn)品成本和進度估計的準確度的基礎兩個方面：分值價值趨勢軟件項目中的度量度量為開發(fā)和項目團隊提供了：迭代中度量的使用工件:迭代評估工件:迭代計劃降低風險接受變更掌控項目使用迭代計劃開發(fā)迭代開始下一次迭代完成計劃的迭代工作調(diào)整目標調(diào)整目標產(chǎn)品調(diào)整接下來的計劃計劃下一次迭代項目終止停止迭代評估繼續(xù)度量迭代中度量的使用工件:迭代評估工件:迭代計劃降低風險使用迭代式計劃推薦：貫穿整個開發(fā)生命周期，度量軟件產(chǎn)品的進度和質(zhì)量從演進的工件中進行選擇，因為他們是最有用的度量目標使用目標分析和自動化的數(shù)據(jù)收集，因為他們對任何度量程序來說都是至關重要的。迭代式計劃推薦：本節(jié)結束，祝大家計劃為綱！謝謝本節(jié)結束，祝大家計劃為綱！謝9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光明和幸福的開端。。2022/12/102022/12/10Saturday,December10,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。2022/12/102022/12/102022/12/1012/10/20229:42:31AM11、夫?qū)W須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。2022/12/102022/12/102022/12/10Dec-2210-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/102022/12/102022/12/10Saturday,December10,202213、志不立，天下無可成之事。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/1012/10/202214、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。10十二月20222022/12/102022/12/102022/12/1015、會當凌絕頂，一覽眾山小。十二月222022/12/102022/12/102022/12/1012/10/202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/12/102022/12/1010December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。2022/12/102022/12/102022/12/102022/12/10謝謝觀看THEEND9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光明141IT項目管理之計劃為綱第三部分IT項目管理之計劃為綱第三部分看板管理-過程管理出質(zhì)量看板管理-過程管理出質(zhì)量看板看板一個項目的計劃計劃的動態(tài)性、階段性WBS分解，編制項目范圍計劃識別風險、建立風險清單和風險應對計劃作業(yè)分解、依賴關系建立、工期確定形成進度計劃、找到關鍵路徑和浮時掛接資源、發(fā)現(xiàn)瓶頸資源，做資源優(yōu)化形成成本預算初始基線生成一個項目的計劃計劃的動態(tài)性、階段性項目的核心過程規(guī)劃--范圍計劃§1隙則存其害、周則存其利

項目規(guī)劃的流程項目的范圍管理項目范圍管理計劃把需求轉化成可交付件（WBS）項目計劃確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目控制項目評估項目結束定義計劃實施收尾項目的核心過程規(guī)劃--范圍計劃§1隙則存其害、周則存項目規(guī)劃流程項目規(guī)劃的目的是為項目的實施制定一套可行、合理的項目開發(fā)計劃。項目規(guī)劃流程可分為：分解需求估算資源制定計劃評估風險協(xié)商約定項目規(guī)劃流程項目規(guī)劃的目的是為項目的實施制定一套可行、合理的項目范圍管理項目范圍:是指生產(chǎn)項目產(chǎn)品所包括的所有工作產(chǎn)品范圍:項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務所要求達到的結果和功能。項目范圍和產(chǎn)品范圍項目范圍管理的重要意義：

1.為項目實施提供任務范圍的框架

2.對項目實施進行有效的控制

3.為項目績效度量提供基線

4.為項目最終交付提供依據(jù)項目范圍管理項目范圍:是指生產(chǎn)項目產(chǎn)品所包括的所有工作范圍定義把需求轉化成可交付件把需求分解細化轉化成可交付件（PBS,WBS,OBS）產(chǎn)品分解結構:PBS-ProductBreakdownStructure工作分解結構:WBS-WorkBreakdownStructure組織分解結構:WBS-OrganizationBreakdownStructure

項目范圍說明書范圍定義把需求轉化成可交付件三種類型的分解結構：產(chǎn)品分解結構 -要做什么？工作分解結構 -怎么做？組織分解結構 -誰來做？三種類型的分解結構：產(chǎn)品分解結構 -要做什么？ZenTao(禪道)管理系統(tǒng)禪道管理軟件(ZenTaoPMS)是一款國產(chǎn)的，基于LGPL協(xié)議，開源免費的項目管理軟件，它集產(chǎn)品管理、項目管理、測試管理于一體，同時還包含了事務管理、組織管理等諸多功能。其開發(fā)理念基于國際流行的敏捷管理方式scrum。ZenTao(禪道)管理系統(tǒng)禪道管理軟件(ZenTaoPMSZenTao(禪道)的主要功能列表

1.產(chǎn)品管理：包括產(chǎn)品、需求、計劃、發(fā)布、路線圖等功能。

2.項目管理：包括項目、任務、團隊、build、燃盡圖等功能。

3.質(zhì)量管理：包括bug、測試用例、測試任務、測試結果等功能。

4.文檔管理：包括產(chǎn)品文檔庫、項目文檔庫、自定義文檔庫等功能。

5.事務管理：包括todo管理，我的任務、我的Bug、我的需求、我的項目等個人事務管理功能。

6.組織管理：包括部門、用戶、分組、權限等功能。

7.統(tǒng)計功能：豐富的統(tǒng)計表。

8.搜索功能：強大的搜索，幫助您找到相應的數(shù)據(jù)。

9.靈活的擴展機制，幾乎可以對禪道的任何地方進行擴展。

10.強大的api機制，方便與其他系統(tǒng)集成。

ZenTao(禪道)的主要功能列表

1.產(chǎn)品管理：包括產(chǎn)品IT項目管理之計劃講義課件Scrum開發(fā)Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用于敏捷軟件開發(fā)。Scrum在英語的意思是橄欖球里的爭球。雖然Scrum是為管理軟件開發(fā)項目而開發(fā)的，它同樣可以用于運行軟件維護團隊，或者作為計劃管理方法：ScrumofScrums.Scrum開發(fā)Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用Scrum中的角色Scrum定義了許多角色，根據(jù)豬和雞的笑話分為兩組，豬和雞。

雞跟豬說：“我們?nèi)ラ_餐飲店吧”。

豬說：“好的，叫什么店名呢？”。

雞說：“火腿雞蛋店”?！拔也婚_了”，豬說，“我全身投入，而你只是參與而已”。Scrum中的角色Scrum定義了許多角色，根據(jù)豬和雞的笑話Scrum中的“豬”角色豬

是全身投入項目和Scrum過程的人；theyaretheoneswith"theirbaconontheline."1、產(chǎn)品負責人產(chǎn)品負責人代表了客戶的意愿。這保證了Scrum團隊在做從業(yè)務角度來說正確的事情。產(chǎn)品負責人編寫用戶故事，排出優(yōu)先級，并放入產(chǎn)品訂單。Scrum中的“豬”角色豬

是全身投入項目和Scrum過程的Scrum中的“豬”角色2、Scrum主管

(或促進者)Scrum主管促進

Scrum過程，他的主要工作是去除那些影響團隊交付沖刺目標的障礙。Scrum主管并非團隊的領導（由于他們是自我組織的），而是負責屏蔽外界對開發(fā)團隊的干擾。Scrum主管確保Scrum過程按照初衷使用。Scrum主管是規(guī)則的執(zhí)行者。3、開發(fā)團隊負責交付產(chǎn)品的團度。由5至9名具有跨職能技能的人（設計者，開發(fā)者等）組成的小團隊完成實際的開發(fā)工作。Scrum中的“豬”角色2、Scrum主管

(或促進者)Scrum中的“雞”角色雞角色并不是實際Scrum過程的一部分，但是必須考慮他們。

敏捷

方法的一個重要方面是使得用戶和利益相關者參與到過程中的時間。參與每一個沖刺的評審和計劃，并提供反饋對于這些人來說是非常重要的。Scrum中的“雞”角色雞角色并不是實際Scrum過程的一Scrum中的“雞”角色1、用戶軟件是為了某些人而創(chuàng)建！就像“假如森林里有一棵樹倒下了，但沒有人聽到，那么它算發(fā)出了聲音嗎”，“假如軟件沒有被使用，那么它算是被開發(fā)出來了么？”2、利益所有者

(客戶，提供商)影響項目成功的人,

但只直接參與沖刺評審過程。3、經(jīng)理為產(chǎn)品開發(fā)團體架起環(huán)境的那個人Scrum中的“雞”角色1、用戶WBS的定義與作用WBS的定義：一個工作分解結構（ WBS）是項目要素的集合，是對項目總范圍的組織和界定。WBS中的每一項工作都與實現(xiàn)項目目標相關如果某個工作不在WBS系統(tǒng)內(nèi)，那么，這項工作就不在項目范圍內(nèi)。

“必要”且“足夠”創(chuàng)建工作分解結構WBSWBS的定義與作用WBS的定義：“必要”且“足夠”WBS的定義與作用WBS的作用：資源需求的依據(jù)成本估算的依據(jù)進度計劃的依據(jù)風險識別的依據(jù)采購計劃的依據(jù)溝通計劃的依據(jù)變更控制的依據(jù)質(zhì)量Quality時間Time成本Cost范圍Scope項目經(jīng)理WBS的定義與作用WBS的作用：質(zhì)量Quality時間WBS的編碼工作分解結構中的每一項工作都要有編號，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。編碼設計與結構設計有對應關系每一層用特定的代碼表示代碼的長度表示該層活動的數(shù)量數(shù)字vs.字母編碼系統(tǒng)的應用:項目各基本單元的查找工作變更費用計算時間安排資源安排質(zhì)量要求在工具使用中尤為重要1研制飛機系統(tǒng) 1．1研制機體 1．2研制推進裝置 1．3研制導航系統(tǒng) 1．3．1研制慣性基準裝置 1．3．2研制天文校正裝置 1．3．3研制衛(wèi)星導航系統(tǒng) 1．4研制飛控系統(tǒng) 1．5研制突防設備2研制測控與信息傳輸系統(tǒng)WBS的編碼工作分解結構中的每一項工作都要有編號，這些號碼WBS實例-圖表型FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2WBS實例-圖表型FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1WBS實例

-清單型標識項

功能名

F1.1獲取網(wǎng)絡資源數(shù)據(jù)

F1.2將資源數(shù)據(jù)存入數(shù)據(jù)庫

F1.3獲取網(wǎng)絡資源信息

F1.4觀察網(wǎng)絡資源

F1.4.1依類型分類觀察網(wǎng)絡資源

F1.4.2依狀態(tài)分類觀察網(wǎng)絡資源

F1.5觀察邏輯網(wǎng)

F1.6觀察資源狀態(tài)

F1.7修改網(wǎng)絡資源的狀態(tài)

F1.8依條件檢驗網(wǎng)絡使用情況

F1.9顯示拓撲圖

F1.10建立通道WBS實例

-清單型標識項功能名

F1.WBS實例-交付成果之甘特圖WBS實例-交付成果之甘特圖WBS的開發(fā)方法工作分解技術工作分解技術是指將項目產(chǎn)出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。項目工作分解技術的主要步驟如下：

⑴識別主要的項目要素

⑵分解項目的構成要素

⑶檢驗工作分解結果的正確性WBS的開發(fā)方法工作分解技術建立WBS的指導原則：每一個WBS項必須有準確描述詳細到足以進行管理：計劃、管理、實施、收尾…可以有不同的分解水平80小時原則（工作包）一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)一次一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和每項工作可以由一個角色或組織負責項目組成員參與WBS的制定過程建立WBS的指導原則：每一個WBS項必須有準確描述工作分解結構WBS的特點定義整個項目范圍以可交付件為目標WBS包括管理工作的交付件和產(chǎn)品工作的交付件交付件可檢查，有可交付的東西有結構工作包不相互重疊可以標準化工作分解結構WBS的特點定義整個項目范圍工作分解結構（WBS）標準和開發(fā)由于項目的相似性，WBS可以形成企業(yè)標準歷史數(shù)據(jù)的積累知識庫的意義工作分解結構（WBS）標準和開發(fā)由于項目的相似性，WBS可項目的核心過程規(guī)劃--進度計劃§2兵貴神速怎樣才能制定出一個合理的進度計劃編制進度表計算活動浮時、關鍵路徑可視化的管理：進度表和網(wǎng)絡圖進度如何控制和變更項目計劃確定需求項目選