【人才盤點】企業(yè)關鍵人才管理體系：關鍵崗位人才盤點

用一個常見的案例來開始吧A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數千人，公司業(yè)務發(fā)展良好，產品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務部門和HR共同關心的話題。HR推動高層管理者在人才管理上達成共識，大家都認為，在當前情況下要想保留關鍵崗位上的人才，需要：1、建立具有激勵性的分配機制；2、清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備梯次；3、開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。2第一頁，共40頁。四大任務：1、根據A公司領導力模型，對現有干部的勝任能力進行摸底，找出未來重點培養(yǎng)高潛力人才（HighPotential）。2、對每個干部進行能力評估和組織氛圍調查反饋，明確個人可提升的領域。3、完善干部選拔和評價制度，進一步明晰干部的責任和勝任要求，完善干部檔案。4、明晰目前需要重點培養(yǎng)的幾類重點崗位，就其中的2-3個崗位有針對性地制定加速培養(yǎng)計劃，并開始實施。在人才管理方面，公司的年度核心任務是：3分成兩個子項目來開展：1、子項目一：人才盤點（上述前3條）2、子項目二：關鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第4條）第二頁，共40頁。4領導力標準與測評關鍵崗位要求高潛力人才業(yè)績要求能力要求子項目一：人才盤點所有經理級以上人員，以及關鍵核心技術骨干。子項目二：關鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展依據人才盤點選出核心人才（大約占上述干部總數的15%-20%左右），設計針對性的培養(yǎng)計劃并實施。對基層和新任管理者實施《核心管理四任務培訓》第三頁，共40頁。人才盤點模型第四頁，共40頁。目錄為什么要進行人才盤點？1人才盤點的方法、路徑2怎樣實施人才盤點？3人才盤點的結果及運用4第五頁，共40頁。一、為什么要進行人才盤點第六頁，共40頁。二、人才盤點的方法、路徑第七頁，共40頁。1）卓越績效：持續(xù)超越運作、技術和專業(yè)方面的績效標準；持續(xù)超越管理任務的要求；顯示出卓越的領導力；通過與包括下屬在內的許多利益相關方建立和保持建設性的工作關系來完成任務；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽；經常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內保持，這一期限通常是3年。第八頁，共40頁。（2）全面績效：持續(xù)達到或超出所有運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達到或超出管理任務方面的要求；顯示出一定的領導力；經常通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進企業(yè)聲譽提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內也會做出卓越貢獻，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。第九頁，共40頁。3）非全面績效：低于大多數運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領導力，但更多的時候缺乏這一點；很少通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導；他的離職不會引起老板的關注。注意：這一類型的人員人短期內能展現出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標準水平低。第十頁，共40頁。三、怎樣實施人才盤點第十一頁，共40頁。方案實施流程：20塑造團隊效能跨團隊合作戰(zhàn)略思維商業(yè)意識公司領導力模型發(fā)展人才激勵團隊?平時行為表現?業(yè)績表現?360度測評?組織氛圍調研?上級評價?人才盤點會議輸入姓名部門崗位職業(yè)目標（3—4年）能力優(yōu)勢12希望在一年內提升的能力崗位實踐70%人際關系20%培訓10%1晉升導師制/模仿閱讀2輪崗學習模仿課堂培訓3項目鍛煉網上學習落地培養(yǎng)措施張三對張三的盤點能力業(yè)績高中低低 中 高在HR協助下填寫評價表，準備人才盤點會議的資料個人發(fā)展計劃第十二頁，共40頁。實施步驟21網上領導力測評上級評價人才盤點4周3周3周周期為1年實施人才培養(yǎng)1、準備測評者和測1、根據HR提供的1、每位總監(jiān)與HR專1、由直接上級對下評名單工具表格完成對下家、公司領導討論屬人員進行“發(fā)展反級的評價自己的業(yè)務規(guī)劃、饋”2、實施網上測評人才狀況、人才培2、把下級放入九養(yǎng)建議2、HR協助業(yè)務部門3、制定個人測評報格圖，并進行綜合領導實施高潛力人才告排序2、由公司領導參加的個人發(fā)展計劃。的對總監(jiān)的盤點會4、完善個人檔案3、對下級的職業(yè)議發(fā)展提供書面建議3、對20%左右的高潛力人才制定個人發(fā)展計劃第十三頁，共40頁。22步驟一：實施領導力測評主要策略：1、基于A公司領導力模型、通用文化價值觀，實施

360度評估。2、組織氛圍調查或Q12員工敬業(yè)度測評3、完善干部履歷表成果：個人測評報告第十四頁，共40頁。領導力測評標準：23發(fā)現優(yōu)勢因才適用領導力素質A公司領導力模型+核心價值觀敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長從此進入360度評估Q12調研或組織氛圍股票增值1.我知道對我的工作要求

。2.

我有做好我的工作所需要的材料和設備。3.

在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.

在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5、

我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6、

工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.

在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.

公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.

我的同事們致力于高質量的工作。10.

我在工作單位有一個最要好的朋友。11.

在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。12.

過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。第十五頁，共40頁。1、360度測評報告樣例—能力方面24第十六頁，共40頁。2、360度測評報告樣例—組織氛圍調查25第十七頁，共40頁。3、360度測評報告樣例—敬業(yè)度26也可以選擇用Q12來替代2015年7月1日得分表（供應鏈管理中心）問題項Q12均值四個維度均值頂級回答（%）敬業(yè)度得分Q01我知道公司對我的工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和設備3.9225%Q03在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事3.523.5218%16%Q04在過去的七天里，我因工作出色受到表揚3.177%Q05我覺得我的主管或同事關心我的個人情況3.7021%Q06工作單位有人鼓勵我的發(fā)展3.6918%Q07在工作中，我覺得我的意見受到重視3.423.9111%28%Q08公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事們致力與高質量的工作3.9024%Q10我在工作單位有一個最要好的朋友4.1738%Q11在過去的六個月內工作單位有人和我談及我的進步3.533.817%26%Q12過去一年里，我在工作中有機會學習和成長4.0735%大均值綜合敬業(yè)度3.7822%第十八頁，共40頁。4、干部履歷表事例27第十九頁，共40頁。組織層面的成果：組織領導力診斷報告和發(fā)展規(guī)劃28組織領導力診斷報告和發(fā)展規(guī)劃報告1、方法論2、我們的發(fā)現2.1、A公司總體分析領導力優(yōu)勢領導力不足2.2、分業(yè)務單元的分析各自的領導優(yōu)勢各自的領導力不足3、我們的建議3.1、組織領導力發(fā)展建議3.2、非人力資源方面的建議4、下一步行動方案第二十頁，共40頁。個人層面的成果：個人領導力測評報告291、為每一位接受評估的干部提供一份《個人領導力測評報告》，報告中包含各項測評結果、發(fā)展建議、行動計劃模板等。2、組織3—5場“領導力測評報告解讀”培訓，輔導管理者更好地解讀測評報告，增進自我認知，制定行動計劃。3、整合背部培訓資源，提供培訓課程清單，供管理者后續(xù)自行報名參加。第二十一頁，共40頁。30步驟二：上級評價主要策略：1、兩級評價體系：總監(jiān)對下級的評價；總經理對下級的評價。2、管理者是“下級評價和發(fā)展的”O(jiān)wner，HR是工具方法的支持者。3、先綜合個人經驗、業(yè)績、素質、進行定性評價。4、再運用九格圖方式，進行定量評價。成果：1、對總監(jiān)及以下管理者的定性和定量評價結果。2、按照HR提供的模板，準備好人才盤點會議（步驟三）的所使用的資料。第二十二頁，共40頁。評價操作流程：總經理負責完成對總監(jiān)的評價；總監(jiān)負責完成對下屬經理的評價。同時進行。個人能力綜合評價表九格圖綜合排序根據連續(xù)四個季度的業(yè)績突出，其次看行為表現，由部門負責進行推薦。比例為10%--15%，名單確定后，由HR為每位甄別出來的優(yōu)秀員工完成個人評價表和個人發(fā)展計劃。31第二十三頁，共40頁。用到的評價工具/表格32對如何使用這些工具表格，HR將提供《操作手冊》評價工具1：在HR協助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價，見下表的個人檔案（personal

profile）第二十四頁，共40頁。用到的評價工具/表格33貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內新被提提升績效現在需被提拔拔人員897在原崗位上發(fā)發(fā)揮優(yōu)勢，提發(fā)揮優(yōu)勢，提發(fā)展其更高級展升績效升績效的技能456不能被提拔降職或辭退發(fā)揮優(yōu)勢，提經驗豐富的1升績效“老鳥”23評價工具2：九格圖業(yè)績：結果達成崗位要求的程度能力：素質、經驗和知識水平&更高層級崗位的要求第二十五頁，共40頁。用到的評價工具/表格34評價工具3：綜合排序根據綜合表現，所負責崗位重要性，對下屬人員進行綜合排序：1、姓名2、姓名3、姓名4、5、6、7、8、下屬中，誰離開讓你最難受？第二十六頁，共40頁。用到的評價工具/表格35第二十七頁，共40頁。步驟三：人才盤點會議主要策略：1、與公司領導、HR專家討論每位下屬的業(yè)績、能力表現，以及“發(fā)展、激勵和保留策略”2、商討關鍵崗位上的后備人選3、制定下屬的發(fā)展計劃成果：1、確定評價的最終結果2、確定關鍵崗位的繼任計劃確定關鍵人才的發(fā)展計劃（給出要點）4、HR根據盤點會議的要點，制定詳細的個人發(fā)展計劃36第二十八頁，共40頁。人才盤點會議：OrganizationandTalent

Review37人才盤點會議討論的要點：對人才的績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘、以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的行動計劃，確保組織有正確的組織結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現可持續(xù)成長它是對步驟二的評價結果的確認第二十九頁，共40頁。人才實施要點：381、分兩級進行盤點1.1先以每個“總監(jiān)”為單位召開盤點會議1.2參加人員：總監(jiān)本人；HR總監(jiān)；外部HR顧問；公司領導1-2位；助理1位1.3會議主持人：HR顧問或公司HRD2、盤點會議議程：2.1主持人介紹會議目的和注意事項2.2總監(jiān)介紹自己所負責業(yè)務的情況、發(fā)展策略和組織結構；與現場人員討論。2.3總監(jiān)介紹自己對下屬是如何進行評價的（九格圖結果和排序結果），回答現場人員的問題，可能需要對九格圖結果和排序結果進行調整。2.4總監(jiān)介紹關鍵崗位的后備計劃，并對每位下屬的發(fā)展給出建議。2.5共同討論下一步的行動計劃3、與所有總監(jiān)的盤點會議結束后，與“總經理”召開盤點會議。該會議需要HRVP參加，會議的議程與上同。第三十頁，共40頁。以人才要求為標準，對在崗人員及后備人員的數量和質量進行盤點39子項目——領導力測評數據是人員盤點的數據來源之一上級評定表姓名角色履行評價任職能力和領導力評價優(yōu)秀可難優(yōu)可難培以秀培以養(yǎng)

接 養(yǎng)

接受 受張三李四貢獻者完成勝任 杰出績效者 者可提拔6個月內 提升績效 現在需被新被提拔 提拔人員在原崗位 發(fā)揮優(yōu)勢

，發(fā)揮優(yōu)勢

，發(fā)展其更上發(fā)展提升績效 提升績效 高級的技能不能被提 降職或辭 發(fā)揮優(yōu)勢

，經驗豐富拔 退 提升績效 的“老鳥”領導力：素質、經驗和知識水平&更高層級崗位的要求績效：結果達成崗位要求的程度確定培養(yǎng)人員名單確定招聘計劃第三十一頁，共40頁。40四、人才盤點的結果及運用關鍵崗位人才發(fā)展主要策略：1、整合公司的發(fā)展資源（發(fā)展機會），并與素質模型對應。2、把“鋼用在刀刃上”，重點落實對高潛力人才的培養(yǎng)。3、人才培養(yǎng)執(zhí)行“271”策略，不單純依靠培訓。成果：1、對所有參加本次評價的人員進行反饋，由上級負責反饋，HR支持。2、80%的關鍵人才發(fā)展計劃得到落實。第三十二頁，共40頁。對參與本次人才盤點的人員進行一對一反饋1、HR提供《管理者反饋指南》2、反饋對象：2.1、10%--15%的優(yōu)秀員工，由HR和經理共同參與，以征求其發(fā)展需求未目的。2.2、所有的經理：由其上級負責反饋。2.3、所有的總監(jiān)，由其上級負責反饋。3、反饋原則：3.1、以鼓勵和發(fā)展為導向。3.2、反饋具體的行為和發(fā)展建議。3.3、聽取其發(fā)展需求。3.4、（如果是高潛力人才）與確認個人發(fā)展行動計劃。41第三十三頁，共40頁。學習和發(fā)展主要通過：關鍵經歷：70%人際關系：20%培訓教育：10%關于個人發(fā)展42?發(fā)展是一個持續(xù)的過程---不是單獨發(fā)生在某個時刻的事件?當個人在拉伸或超出自己的“舒適”區(qū)域時，發(fā)展才會發(fā)生。第三十四頁，共40頁。43職業(yè)目標（3—4年）12本年度發(fā)展機會經驗70%What？When？Who？社會支持20%What？When？Who？培訓10%What？When？Who？12姓名部門崗位第三十五頁，共40頁。公司將如何發(fā)展人才44關鍵經歷70%最有效的發(fā)展是：分配給員工特定的角色，讓其“真槍實彈”地實踐職能和經營類的鍛煉機會客服部門輪崗新成立部門把一塊業(yè)務起死回生前端崗位的鍛煉機會銷售市場晉升機會經理經理的經理