【績效管理】績效管理與個人績效合同制定(績效系列培訓(xùn))

個人績效合同推進(jìn)時間表（1）個人績效管理合同推進(jìn)時間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月8日（六）9日

（日）10日（一）11日（二）12日（三）13日（四）14日（五）15日（六）16日（日）1績效管理工作小組組建郭總、林總、人資中心、營運中心、相關(guān)地產(chǎn)公司小組人員/工具/計劃

2績效管理工作小組溝通會郭總/林總/人資中心/營運中心分工/目標(biāo)

3績效管理小組內(nèi)部培訓(xùn)會績效小組成員、林總各績效工具

4個人績效合同制定培訓(xùn)各中心總經(jīng)理/中心各部門負(fù)責(zé)人/華新地產(chǎn)班子成員相關(guān)決策層概念宣講/工具介紹/互動演練（2-3小時）

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5中心總經(jīng)理責(zé)任狀（個人績效合同）預(yù)審會分管副總裁、各中心總經(jīng)理、人力資源中心營運管理中心各中心總經(jīng)理個人績效合同（待審核）

人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營銷、設(shè)計、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營運財務(wù)、資本、成本、工程、6中心/地產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人個人績效合同預(yù)審會

各中心總經(jīng)理、中心部門負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人副總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人績效合同（待審核）人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營銷、設(shè)計、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營運財務(wù)、資本、成本、工程、第一頁，共40頁。個人績效合同推進(jìn)時間表（1）個人績效管理合同推進(jìn)時間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月3月1日（六）17日（一）18日（二）19日（三）20日（四）21日（五）22日（六）23日（日）24日（一）25日（二）26日（三）27日（四）28日（五）6中心總責(zé)任狀/個人績效合同預(yù)決策各中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地產(chǎn)公司條線負(fù)責(zé)人/地產(chǎn)公司總經(jīng)理/營運中心/人力資源中心/郭總/林總經(jīng)過郭總和林總審核的總部中心總、部門負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人個人績效合同★

7中心總、副總、華新地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人績效合同的調(diào)整制定績效小組成員、各中心、華新地產(chǎn)上總裁決策會的合同

8中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、華新地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人績效合同第一次匯報和第二次確認(rèn)各中心總經(jīng)理、副總、華新地產(chǎn)總經(jīng)理/營運管理中心/人資中心/分管決策層/總裁經(jīng)總裁審核通過的中心總責(zé)任狀（中心總個人績效合同）中心部門負(fù)責(zé)人和地產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人個人績效合同

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9總部部門負(fù)責(zé)人以下員工崗位績效合同分解制定各中心/人資中心各中心總經(jīng)理審核通過的總部各崗位績效合同

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10地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人個人績效合同模板下發(fā)和視頻會議培訓(xùn)各地產(chǎn)公司班子成員/績效管理小組

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11地產(chǎn)公司績效合同分解制定地產(chǎn)公司部門負(fù)責(zé)人以上/人資中心/地產(chǎn)公司HR地產(chǎn)公司總經(jīng)理審核通過的地產(chǎn)公司績效合同

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12個人績效合同簽約儀式總部/地產(chǎn)公司全體個人績效合同

（試用版1.0）

★★第二頁，共40頁。培訓(xùn)綱要績效管理基本概念界定績效管理與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系

個人績效合同制定操作指引4123績效計劃制定的方法與工具第三頁，共40頁。什么是績效管理？績效管理PerformanceManagement，是管理者確保企業(yè)各團隊和個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的一系列管理動作的總和。第四頁，共40頁?？冃Ч芾砩鷳B(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接愿景使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃關(guān)鍵成功要素績效輔導(dǎo)（回顧）績效記錄績效輔導(dǎo)改進(jìn)計劃明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)簽訂績效合同績效目標(biāo)設(shè)定績效應(yīng)用績效獎金績效調(diào)薪職業(yè)發(fā)展個人培育124績效評估季度評估年度評估3績效管理循環(huán)崗位體系崗位層級崗位族群崗位說明能力體系領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力通用能力薪酬體系薪酬預(yù)算績效獎金調(diào)薪職業(yè)體系職業(yè)升降個人發(fā)展計劃績效管理運營組織設(shè)置制度流程信息化平臺績效培訓(xùn)監(jiān)督管控輸入輸出第五頁，共40頁。6建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績效目標(biāo)體系(覆蓋到部門、個人)提高管理人員的績效輔導(dǎo)意識與能力優(yōu)化員工評估體系客觀、公正評價員工，幫助成長員工優(yōu)化員工激勵體系激勵公司倡導(dǎo)的重要行為與績效激勵高績效員工高績效的執(zhí)行力績效管理目的第六頁，共40頁。7缺乏有效績效管理的困境“老總在干經(jīng)理的事，經(jīng)理在干主管的事，主管在干職員的事，職員拼死拼活卻沒有成就感。”“聽話的就是好下屬？”“經(jīng)常加班的就是好下屬？”一個團隊的壓力都抗在團隊負(fù)責(zé)人那里，不知如何分擔(dān)?！按蠹叶己芘?，干了一年卻得不到好的結(jié)果。”“下屬考核成績都很不錯，部門的考核成績卻很糟糕?！钡谄唔摚?0頁。8把績效管理做好是管理者水平體現(xiàn)的很重要方面！管理層

應(yīng)具備哪些正確管理行為正確看待績效管理績效管理水平如何提高？工具-表格-績效計劃-績效評分如何管理績效132工具表格的設(shè)計很容易，難的是軟性技能，即領(lǐng)導(dǎo)力；管理能力如果跟不上，再好的工具也難以發(fā)揮實效！請注意：管理層行為不再是單純的績效考核，而是管理績效！第八頁，共40頁。1、管理者必須正確看待績效管理對組織期望的理解激勵資源、系統(tǒng)

與組織能力人崗匹配個人能力誤區(qū)：績效考核＝強制排序＝獎金分配＝輪流坐莊＝平均主義事實上，績效管理不應(yīng)該單單是績效考核，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格，績效管理要解決的問題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部的事，每個管理人員都應(yīng)是人力資源管理者，因為你們每個人都直接管理者公司最寶貴的資源——人力資源！第九頁，共40頁。2、管理者應(yīng)具備的正確的績效管理的行為集中精力和目標(biāo)責(zé)任心執(zhí)行力積極向上自我認(rèn)知

和認(rèn)可對他人的認(rèn)可贏/贏/贏！習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績效管理時，往往將績效目標(biāo)強制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來的評估埋下隱患。有的管理者制定完工作計劃和目標(biāo)后，忽略了過程溝通與反饋。有的僅僅羅列工作任務(wù)，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，到季度末考核時另起爐灶，使得績效管理游離于日常管理之外，為了考核去考核……沒有有效的管理層行為是無法實現(xiàn)有效的績效管理的！第十頁，共40頁。3、績效水平提高依賴于持續(xù)提升回顧&

思考準(zhǔn)備展望未來規(guī)劃未來持續(xù)的跟蹤和輔導(dǎo)對績效差距的認(rèn)識雙方的

承諾接受責(zé)任調(diào)動員工積極性，不要控制員工重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具注重溝通和共識抱定持續(xù)改善的信念注重有效性，不要復(fù)雜化毛主席說：堅持?jǐn)?shù)年，必有效果！第十一頁，共40頁。培訓(xùn)綱要績效管理基本概念界定績效管理與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系

個人績效合同制定操作指引4123績效計劃制定的方法與工具第十二頁，共40頁。2001-2002年的萬科

2000-2001年：萬科改人事部為人力資源部，解凍出任首任總經(jīng)理。將人力資源部定位為管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家2001年開始：萬科與翰威特咨詢公司合作，在房地產(chǎn)領(lǐng)域首先引入BSC平衡積分卡全面績效管理體制，并持續(xù)三年在集團分步驟進(jìn)行推廣

2001年：郁亮開始擔(dān)任萬科總經(jīng)理2001年：萬科做減法賣掉萬佳百貨，專注房地產(chǎn)行業(yè)2002年：10個城市，19個項目，新增開工面積167萬平米，竣工面積118萬平米，銷售117萬平米，嘗試區(qū)域化管理模式

第十三頁，共40頁。龍湖2004-2012業(yè)績演進(jìn)圖全國化戰(zhàn)略，全面績效管理體系第十四頁，共40頁。華潤置地(2007-2013)業(yè)績趨勢圖大區(qū)制改革全員績效管理啟動第十五頁，共40頁。企業(yè)不同發(fā)展階段績效管理思路創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期發(fā)展階段無管理粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化行為考核為主計劃考核為主以BSC系統(tǒng)的KPI績效為主沒有流程建立流程優(yōu)化流程業(yè)績表現(xiàn)第十六頁，共40頁。啟示當(dāng)企業(yè)從成長期轉(zhuǎn)為成熟期，面臨重大戰(zhàn)略舉措，推出全面科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)飛躍的必備要件！第十七頁，共40頁。培訓(xùn)綱要績效管理基本概念界定績效管理與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系

個人績效合同制定操作指引4123個人績效指標(biāo)分解思路與方法第十八頁，共40頁。個人績效目標(biāo)設(shè)定路徑圖——源自指標(biāo)層層分解公司戰(zhàn)略舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門/團隊關(guān)鍵績效指標(biāo)部門/團隊指標(biāo)值個人關(guān)鍵績效指標(biāo)部門/團隊

行動舉措個人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個人指標(biāo)值需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們應(yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標(biāo)？組織績效個人績效第十九頁，共40頁。個人績效指標(biāo)制定的三個工具目標(biāo)管理法（MBO）平衡計分卡（BSC）——將組織的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過上下溝通協(xié)商確定各部門和員工各自的分目標(biāo)和職責(zé)的方法；在目標(biāo)實施過程中，各部門主管和員工擁有相當(dāng)自主權(quán)并實行自我控制；最后，以目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)?！且惶灼髽I(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長”四個維度來驅(qū)動提升組織績效的行動工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）——在明確部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，對完成80%工作績效的20%員工關(guān)鍵行為，進(jìn)行績效表現(xiàn)的量化衡量。第二十頁，共40頁?？冃е笜?biāo)分解的三種方法數(shù)量分解法因果分解法對于上級指標(biāo)中是明確的可以累加的數(shù)量值為衡量單位績效指標(biāo)（銷售額、融資額），可以采用數(shù)量分解法。上級指標(biāo)如果是描述公司某項業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)（如：離職率）。分解時應(yīng)對該項狀態(tài)的成因或者影響因素進(jìn)行因果分析，找到影響結(jié)果的關(guān)鍵要素，制定提升計劃方案，考核方案執(zhí)行情況。時間分解法對于上級指標(biāo)中以工作時間節(jié)點為績效考核項的，可以通過設(shè)置前置節(jié)點的方式進(jìn)行分解（例如：三級計劃體系及進(jìn)一步分解）第二十一頁，共40頁。因果分解法舉例一級指標(biāo)二級指標(biāo)因果分析分解任務(wù)1、所有影響因素受條件所限和重要度排序未必都列入考核內(nèi)容。2、影響因素的確定依賴于長期的數(shù)據(jù)積累和分析以及反復(fù)的改進(jìn)后監(jiān)控。3、因果分解法的實施需要管理者對于業(yè)務(wù)非常的熟悉，反映了管理者的業(yè)務(wù)能力和管理組織能力。第二十二頁，共40頁。具體化的（Specific）可衡量的（Measurable）可達(dá)成的（Attainable）具相關(guān)性（Relevant）有期限的（Time-based）什么是好目標(biāo)（SMART原則）SAMATR第二十三頁，共40頁?？己酥笜?biāo)無法量化，通過細(xì)化或文字化的描述反映工作的完成質(zhì)量定性指標(biāo)定量和定性的指標(biāo)類型可量化，通過實際數(shù)據(jù)直接計算衡量反映工作的完成情況.定量指標(biāo)盡量選取定量指標(biāo)，定量指標(biāo)個數(shù)應(yīng)不低于70%，對于權(quán)重較大的定性指標(biāo)可采用多人評價取平均的方式第二十四頁，共40頁。定性指標(biāo)舉例（1）對應(yīng)分值**工作完成情況30出色并超額/提前完成了所有工作要求25按時、保質(zhì)、保量的完成了工作要求20完成了工作所有重要方面，但在時限和質(zhì)量上稍有瑕疵15完成工作絕大部分重點方面，但離上級的要求還是有差距的10僅完成工作部分方面，且存在時限和質(zhì)量上的較大差距5僅完成工作少量重點部分，甚至完全沒有完成。報告/會議/專項等任務(wù)可以從時限、完成任務(wù)的程度、完成的質(zhì)量等方面綜合評價。第二十五頁，共40頁。定性指標(biāo)舉例（2）對應(yīng)分值核心能力30公認(rèn)的榜樣，印象深刻，明顯突出25多數(shù)人認(rèn)可，特征明顯，表現(xiàn)突出20很多人認(rèn)可，特征清晰，表現(xiàn)尚可15部分人認(rèn)可，特征模糊，表現(xiàn)一般10較少人認(rèn)可，特征不明顯，變現(xiàn)較弱5無人認(rèn)可，無類似行為，表現(xiàn)很差對于多數(shù)人了解但是難于量化的狀態(tài)指標(biāo)：可以從自己眼中的他人評價情況來模擬評價，對于重要的指標(biāo)要盡可能多人評價取平均值的方式確定。第二十六頁，共40頁。培訓(xùn)綱要績效管理基本概念界定績效管理與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系

個人績效合同制定操作指引4123個人績效指標(biāo)分解思路與方法第二十七頁，共40頁。個人績效合同與責(zé)任狀的關(guān)系層級績效管理形式責(zé)任狀個人績效合同決策層有地產(chǎn)公司總經(jīng)理有有中心總經(jīng)理有有總經(jīng)理級以下有責(zé)任狀：體現(xiàn)所轄業(yè)務(wù)單元組織績效的目標(biāo)及考核要求（突出業(yè)務(wù)）個人績效合同：體現(xiàn)某崗位人員個人績效的目標(biāo)及考核要求（包含業(yè)務(wù)、但更為綜合）先有組織績效后有個人績效，個人績效來源于組織績效第二十八頁，共40頁。個人績效合同模板簡介合同版塊講解指標(biāo)來源序號關(guān)鍵指標(biāo)基礎(chǔ)分值指標(biāo)說明目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源資源階段性目標(biāo)第二十九頁，共40頁。個人績效合同模板簡介中心總經(jīng)理績效合同計劃完成指標(biāo)A（40%）條線管理指標(biāo)B（40%）團隊發(fā)展指標(biāo)C（20%）第三十頁，共40頁。個人績效合同模板簡介中心部門負(fù)責(zé)人績效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）團隊發(fā)展指標(biāo)C（20%）第三十一頁，共40頁。個人績效合同模板簡介中心部門員工績效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）個人發(fā)展指標(biāo)D（20%）第三十二頁，共40頁。發(fā)展指標(biāo)的簡介團隊發(fā)展指標(biāo)C績效管理員工離職率員工勝任率年化人均培訓(xùn)時數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)個人發(fā)展指標(biāo)D員工行為規(guī)范的達(dá)標(biāo)率三龍計劃的完成率年化人均培訓(xùn)時數(shù)第三十三頁，共40頁。個人績效合同制定流程（中心總經(jīng)理）需參考的資料：副總裁責(zé)任狀、管理主題詞、總部組織管理手冊、中心計劃、開發(fā)計劃會議流程：分解會：副總裁召集分管中心總經(jīng)理根據(jù)以上資料，參考模板進(jìn)行個人績效分解。確保無漏項、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重。預(yù)審會：分管副總裁、中心總經(jīng)理與人力資源、營運中心討論，逐一確定績效合同指標(biāo)預(yù)決策會：報執(zhí)行副總裁、行政副總裁預(yù)決策決策會：報總裁審核通過第三十四頁，共40頁。個人績效合同制定流程（中心部門負(fù)責(zé)人）需參考的資料：總經(jīng)理績效合同（責(zé)任狀）、總部組織管理手冊、中心計劃、開發(fā)計劃會議流程：分解會：中心總經(jīng)理組織部門負(fù)責(zé)人根據(jù)以上資料參考模板進(jìn)行個人績效分解與中心總經(jīng)理開會討論確保無漏項、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重。審核會：中心總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人與人資中心、營運中心，逐一確定績效合同指標(biāo)，報分管副總裁和行政副總裁審核。注意事項下級指標(biāo)應(yīng)緊扣上級指標(biāo)，目標(biāo)值不低于上級指標(biāo)下級指標(biāo)還應(yīng)當(dāng)包含日常工作項第三十五頁，共40頁。個人績效合同制定流程（中心部門員工）需參考的資料：部門負(fù)責(zé)人個人績效合同、總部組織管理手冊、中心計劃、開發(fā)計劃會議流程：中心部門負(fù)責(zé)人召集部門員工根據(jù)以上資料參考模板進(jìn)行個人績效分解與中心副總經(jīng)理開會討論確保無漏項、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重部門負(fù)責(zé)人與部門員工和人力資源和營運中心討論，逐一確定績效合同指標(biāo)報總經(jīng)理審核注意事項下級指標(biāo)應(yīng)緊扣上級指標(biāo)，目標(biāo)值不低于上級指標(biāo)下級指標(biāo)還應(yīng)當(dāng)包含日常工作項第三十六頁，共40頁。地產(chǎn)公司個人績效合同分解安排地產(chǎn)公司總經(jīng)理個人績效合同年前已經(jīng)簽署責(zé)任狀（組織績效部分），相當(dāng)于中心總經(jīng)理個人績效合同中業(yè)務(wù)工作部分（A類和B類指標(biāo)），組織發(fā)展指標(biāo)即團隊發(fā)展指標(biāo)（C類）地產(chǎn)公司總經(jīng)理及以下人員地產(chǎn)公司根據(jù)總經(jīng)理個人績效合同、開發(fā)計劃先行分解可參考總部部門負(fù)責(zé)人個人績效模板和員工模板總部績效小組會以華新地產(chǎn)為試點分解實施，并將試點結(jié)果及時下發(fā)各地產(chǎn)公司第