六西格瑪基礎(chǔ)知識講義課件

綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡介

講師：DavisYu1綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡介講師：Davis什么是6?為何我們要實(shí)行6?APP如何導(dǎo)入6

與現(xiàn)況?Agenda

2什么是6?Agenda2SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在GeorgeFisher的主導(dǎo)下,提出SixSigma1988Motorola獲得第一屆美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)1995GE在JackWelch主導(dǎo)下,推行SixSigma2000Ford宣布要培養(yǎng)4000個(gè)黑帶1995AlliedSignal的Bossidy向GE的JackWelch鼓說SixSigma1992Motorola要求她的所有供貨商要達(dá)到SixSigma的水準(zhǔn),并在1995年以前申請美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)1999產(chǎn)業(yè)界開始有計(jì)劃地導(dǎo)入Asia

2002APP開始推行SixSigma3SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在了解變異

(UnderstandingVariation)沒有任何兩件事物是一模一樣的將變異量化是進(jìn)行改善的關(guān)鍵步驟了解變異發(fā)生的原因才能用最低的成本對癥下藥變異種類:特殊原因造成的變異(specialcausevariation)一般原因造成的變異(commoncausevariation)4了解變異(UnderstandingVariation)制程能力LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限D(zhuǎn)efects5制程能力LSLUSLDefects5常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形6常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形6Avg.3

制程能力123-3-2-1+/-3LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限Sigma水平=37Avg.3制程能力123-3-2-1+/-6制程能力123-3-2-1+/-3Sigma水平=6456LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限86制程能力123-3-2-1+/-3SSixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?9SixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?9如果無法以數(shù)字來描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了解這件事或物如果不了解,我們就無足夠的能力去控制結(jié)果如果我們不能控制現(xiàn)象,我們其實(shí)是在僥幸生存6的哲學(xué)讓數(shù)據(jù)說話,依數(shù)據(jù)判斷10如果無法以數(shù)字來描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了6的概念

(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSLLSLTμ精確但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不精確調(diào)整至既準(zhǔn)確又精確減少變異SixSigma:準(zhǔn)確又精確地符合規(guī)格校準(zhǔn)What116的概念(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSL6

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百萬分之3.4)3.4ppm目標(biāo)USLLSL+6

-6+3

-3

6.68%6的概念(II)363

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是6.68%

SixSigma:規(guī)格必須從顧客的角度決定126品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p1697,70023456s制程值

百萬次機(jī)會(huì)中之缺陷數(shù)

(DPMO)

6的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5

131什么是

6?

6

是一種透過項(xiàng)目(project)的形式,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律,以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會(huì)。項(xiàng)目統(tǒng)一地經(jīng)由以下的流程來實(shí)施:Define:定義我們的問題與項(xiàng)目計(jì)劃Measure:量測現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況Analyze:分析造成變異的原因及程度Improve:改進(jìn)流程來降低變異性Control:控制變量來確定性能之精確及穩(wěn)定它可以被應(yīng)用于企業(yè)中任何與成本、時(shí)間與品質(zhì)有關(guān)的活動(dòng)中。它可以為企業(yè)帶來突破性的進(jìn)步，使組織能以更好、更快及更經(jīng)濟(jì)的方式來改進(jìn)過程。

衡量分析改善控制定義DMAIC14什么是6?6是一種透過項(xiàng)目(project)的形式6解決問題的途徑實(shí)際的問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案傳統(tǒng)解決問題的途徑客戶認(rèn)為交期太長

如何將交期縮為5天交期受那些因素影響?思考的過程使用工具的過程思考的過程那些因素對交期影響最大如何控制該因素?

導(dǎo)入控制計(jì)劃

消除導(dǎo)致交期拉長的原因

156解決問題的途徑實(shí)際的問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方M&ASixSigma工具庫ProcessMap(流程圖)CauseandEffectMatrix(因果矩陣圖)MeasurementSystemAnalysis(量測系統(tǒng)分析)CapabilityAnalysis(制程能力分析)DescriptiveStatistics(敘述統(tǒng)計(jì))GraphicalTechniques統(tǒng)計(jì)圖StatisticalProcessControl(SPC)CorrelationSimpleandMultipleRegression(回歸分析)InferentialStatistics(推論統(tǒng)計(jì))Hypothesistesting(假設(shè)檢定)FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)DesignofExperimentsforempiricalmodeling實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)Responsesurfacemethods(RSM)TransformationsSamplesizedetermination(取樣技術(shù))ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分析)Testfornormality(常態(tài)度檢驗(yàn))AnalysisofVariance(變異分析)Multi-Varistudies(多變量分析)16ProcessMap(流程圖)FailureModesSixSigma的核心技術(shù)-逐步trimdown的漏斗效應(yīng)105對結(jié)果影響最大的因素15待解決或改善的問題衡量(M)

分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

(DOE)控制計(jì)劃

(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖所有影響結(jié)果的因素定義(D)

17SixSigma的核心技術(shù)105對結(jié)果影響最大的因素15待

0.項(xiàng)目選擇

1.選擇客戶重視的質(zhì)量特性

2.定義制程表現(xiàn)基準(zhǔn)

3.確認(rèn)量測系統(tǒng)對制程改善的可行性

4.量測產(chǎn)品的制程能力

5.定義流程表現(xiàn)目標(biāo)

6.確認(rèn)變異來源

7.篩選潛在的變數(shù)

8.找出變量之間的關(guān)系

9.訂定操作的公差10.確認(rèn)輸入變量的量測系統(tǒng)的可行性11.確認(rèn)改善后的制程能力12.執(zhí)行制程控制計(jì)劃13.改善成果標(biāo)準(zhǔn)化定義衡量分析改善控制階段步驟6的方法目的

定義缺陷和度量單位確定項(xiàng)目范圍

了解現(xiàn)有制程能力測量目前制程表現(xiàn)狀況

確定可能的Xs

評估每個(gè)X的顯著性對Xs排序針對最主要的Xs執(zhí)行制程改善將改善結(jié)果文件制度化以預(yù)防缺陷再次發(fā)生180.項(xiàng)目選擇定義衡量分析改善控制階段步驟66項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之能力值完成控制計(jì)劃分析期

(Analyze)制作FMEA及控制計(jì)劃利用多變量分析的手法來決定關(guān)鍵性要因分析數(shù)據(jù)而后排出變量的重要性順序

衡量期

(Measure)找出關(guān)鍵輸入與輸出因子得到短程的績效表現(xiàn)并訂出數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

進(jìn)行量測系統(tǒng)分析以確定量具合格改進(jìn)期

(Improve)進(jìn)一步利用DOE來篩選重要變因決定需全力控制的變因更新控制計(jì)劃定義期(Define)196項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之能力值完成為什么要推動(dòng)

6Dupont、AlliedSignal發(fā)現(xiàn)，雖然他們不斷改進(jìn)質(zhì)量，他們的獲利能力卻停滯或下滑。它們一再靠降價(jià)來擴(kuò)充市場占有率，但逐漸到了不能再降的地步，但市場競爭已不允許他們提高售價(jià)。許多廠商提出更多附加價(jià)值的產(chǎn)品來刺激市場占有率，但又不能提高價(jià)錢，所以獲利空間更被擠壓。大多數(shù)的企業(yè)雖然注重質(zhì)量的改善，推行很多質(zhì)量改善的活動(dòng)，但并未直接將品質(zhì)與利潤連結(jié)起來，所以并未因品質(zhì)改善活動(dòng)明顯的看到獲利的改善。品質(zhì)改善活動(dòng)和獲利的關(guān)聯(lián)若能先建立起來，企業(yè)可以擇重點(diǎn)立即改善企業(yè)的獲利。6的目標(biāo)不在于達(dá)到6的質(zhì)量水準(zhǔn)，它是一個(gè)提升獲益的運(yùn)動(dòng)，質(zhì)量與效率是它的附產(chǎn)品。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值：企業(yè)導(dǎo)入6后，每提升一個(gè)sigma值，獲利可以增加20%。20為什么要推動(dòng)6Dupont、AlliedSignal發(fā)隱藏的車間隱藏的車間(時(shí)間,成本,人工)重工(Rework)操作檢驗(yàn)一次合格率輸入OKNotGood報(bào)廢(scrap)流程變異造成隱藏的車間

成本增加,產(chǎn)能降低21隱藏的車間隱藏的車間重工(Rework)操作檢驗(yàn)一

不論檢驗(yàn)和測試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多對遺漏缺陷的推論遺漏的缺陷

產(chǎn)品的總?cè)毕輸?shù)BillSmith,198522不論檢驗(yàn)和測試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李運(yùn)送最好的公司醫(yī)療處方飛機(jī)失事0.43PPM23日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李運(yùn)送最好的公司醫(yī)6是降低成本的機(jī)會(huì)6

企業(yè)僅需付出營業(yè)額的1~5%做為品質(zhì)成本,而3企業(yè)需付出20~25%左右。6

企業(yè)比3企業(yè)的成本低約20%。6

企業(yè)的員工工作流暢無阻。246是降低成本的機(jī)會(huì)6企業(yè)僅需付出營業(yè)額的1~5%有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源

庫存成本增加組織改造

反應(yīng)時(shí)間過長頻繁的設(shè)計(jì)變更無形難估之成本質(zhì)量成本

(costofpoorquality,COPQ)更多的教育訓(xùn)練

低落的士氣

看得見的質(zhì)量成本只是冰山之一角25有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受$內(nèi)部與外部失敗成本檢驗(yàn)與預(yù)防成本質(zhì)量適可而止大變異流程

中變異流程

小變異流程

$質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量愈好成本愈低從質(zhì)量成本看6傳統(tǒng)看法檢驗(yàn)與預(yù)防成本內(nèi)部與外部失敗成本質(zhì)量水準(zhǔn)新的觀點(diǎn)總質(zhì)量成本26$內(nèi)部與外部檢驗(yàn)與預(yù)防質(zhì)量適可而止大變異流程中變異流程小比較6與33公司

付出營業(yè)額的15~25%在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為66,807p.p.m依賴檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)缺陷相信追求高質(zhì)量是昂貴的組織對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂,并無紀(jì)律化的要求以競爭對手為標(biāo)竿對象相信99%是很優(yōu)秀的以自己的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素付出營業(yè)額的5%以下在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為3.4p.p.m依賴制程能力不產(chǎn)生缺陷了解高質(zhì)量不代表高成本組織有紀(jì)律地收集并分析數(shù)以各行各業(yè)為標(biāo)竿對象認(rèn)為99%是難令人滿意的以顧客的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素6公司27比較6與33公司付出營業(yè)額的15~25%在

“99%Good”的意義(3.8)

美國郵政局每小時(shí)有200,000件郵件失蹤每天的飲用水有15分鐘是不安全的全世界每天兩次短/長著地每年200,000次錯(cuò)誤處方每月有7小時(shí)停電4=99.38%實(shí)質(zhì)的意義…“99.99966%Good”的意義(6)

美國郵政局每小時(shí)有7件郵件失蹤每七個(gè)月的飲用水有1分鐘是不安全的全世界每五年一次短/長著地每年68次錯(cuò)誤處方每34年有1小時(shí)停電28“99%Good”的意義(3.8)美國郵政局每小誰在做6?1.Motorola摩特羅拉(1987)2.TexasInstruments德州儀器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal聯(lián)訊/Kodak科達(dá)(1994)6.GE通用(1995)7.Whirlpool惠耳浦,Polaroid拍立得&Navistar(1996/97)8.Honda本田9.Black&Decker(1987)10.FedEx聯(lián)邦快遞11.Sony德不孤必有鄰12.Hitachi日立13.AmericanStandard美國標(biāo)準(zhǔn)(1999)14.Ford(2000)福特15.Johnson&Johnson嬌生16.Toshiba東芝17.Gateway18.遠(yuǎn)東杜邦(2000)19.TRANE特靈(1999)20.AsiaPulpandPaper(2002)21.Samsung(三星)22.NASA(美國太空總署)29誰在做6?1.Motorola摩特羅拉(1987)德GE的下一個(gè)接班人必須具有黑帶資格組織成為學(xué)習(xí)型組織,且上下皆更具有邏輯思考的能力,強(qiáng)調(diào)workingsmart,notworkinghard6

成為GE最廣為流通的共同語言GE相信6

將在新世紀(jì)繼續(xù)帶領(lǐng)風(fēng)騷

GE020040060080010001200969798CostsBenefits標(biāo)竿:通用公司的SixSigma奇跡30GE的下一個(gè)接班人必須具有黑帶資格GE02004006σ導(dǎo)入流程持續(xù)改善成果6σ管理管理技術(shù)建立與修正執(zhí)行項(xiàng)目,運(yùn)用DMAIC選擇正確項(xiàng)目,挑選人選,予以適當(dāng)培訓(xùn)企業(yè)體檢,檢視公司對6σ的需求程度DMICInput:公司策略與年度目標(biāo)Output:企業(yè)績效Implement6σProject執(zhí)行6σ項(xiàng)目前執(zhí)行6σ項(xiàng)目后A導(dǎo)入6σ本身即為一個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目的I/O表示如下:316σ導(dǎo)入流程持續(xù)改善6σ管理執(zhí)行項(xiàng)目選擇正確企業(yè)體檢,DMISixSigma導(dǎo)入時(shí)程規(guī)劃Month1&2 企業(yè)體檢 Month1&2 最高管理階層訓(xùn)練 Month3&4 選擇盟主(Champions) Month4 盟主培訓(xùn) Month4 選擇項(xiàng)目及設(shè)定目標(biāo) Month4 黑帶培訓(xùn)(持續(xù)四個(gè)月) Month5 項(xiàng)目管理系統(tǒng)建構(gòu) Month4-9 綠帶培訓(xùn)練與項(xiàng)目展開

規(guī)劃落實(shí)決定戰(zhàn)略保持成果組織規(guī)劃啟動(dòng)改革發(fā)現(xiàn)問題全面展開32SixSigma導(dǎo)入時(shí)程規(guī)劃Month1&2 企業(yè)體檢 以6σ為核心的管理

-SixSigma長程規(guī)劃6σ的核心技術(shù)ProcessMapC&EFMEAMulti-variDOE,ControlPlanGR&RSPCCapabilityStudy6σ的必備管理技術(shù)以6σ為核心的管理整合項(xiàng)目選擇制度人員訓(xùn)練與挑選項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益計(jì)算規(guī)則項(xiàng)目審查制度財(cái)務(wù)評估規(guī)范黑帶與綠帶認(rèn)證辦法績效考查與獎(jiǎng)勵(lì)措施平衡計(jì)分卡+方針管理LeanManufacturing+ERPISOMBO(Managementbyobjectives)BPR(BusinessProcessReengineering)CRM(CustomerRelationshipManagement)6σ的高階手法+33以6σ為核心的管理

-SixSigma長程規(guī)劃6σ的SixSigma階層ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt制程改善的戰(zhàn)術(shù)指揮官確定企業(yè)能自行維持6sigma發(fā)展績效的評估體系SixSigma的驅(qū)動(dòng)者專注于本職并配合GB項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目的具體實(shí)施人34SixSigma階層ChampionMasterBla1.倡導(dǎo)者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1~2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者，大的集團(tuán)公司可每個(gè)事業(yè)部安排1~2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者。2.MBB:MBB人數(shù)可按公司性質(zhì)確定，對制造業(yè)類公司，每1000人可安排1~2名MBB,對商業(yè)或服務(wù)業(yè)，可按5000萬元營業(yè)額安排一名MBB的比例來確定人數(shù)。3.BB:BB人數(shù)可按每千人約10~20人安排，或按營業(yè)額每500萬元安排一名BB的比例來確定4.GB:GB人數(shù)可根據(jù)公司的項(xiàng)目狀況而定，一般可按每千人50~70名GB來定5.項(xiàng)目小組成員：根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)及范圍來確定，一般為每個(gè)小組5~10名。以上人數(shù)隻是大致的算法，各公司在實(shí)際推行時(shí)可根據(jù)項(xiàng)目需要對以上的人員設(shè)置做調(diào)配Sixsigma組織的人員數(shù)目：

351.倡導(dǎo)者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1~2名副總擔(dān)任倡結(jié)論:成功的要素1.自上而下管理層的承諾與授權(quán)2.上下共同的質(zhì)量決心3.詳細(xì)定義的衡量單位4.項(xiàng)目與財(cái)務(wù)效益密切相關(guān)5.完整規(guī)劃的項(xiàng)目管理體系6.適當(dāng)?shù)娜诉x及合適的軟件Therightprojects

+Therightpeople+Therightroadmapandtools+Therightsupport=Therightresult$36結(jié)論:成功的要素1.自上而下管理層的承諾與授權(quán)TherTimePerformanceBreakthroughsinProcessPerformanceGOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)我們期待的成果TimePerformanceBreakthroughsi2001年2002年Example1382001年2002年Example138Example2(ReduceLoss)39Example2(ReduceLoss)3936

45愿望-摘?jiǎng)e人摘不到的果子6企業(yè)能摘到別人摘不到的果實(shí)Vision403645愿望-摘?jiǎng)e人摘不到的果子6企業(yè)綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡介

講師：DavisYu41綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡介講師：Davis什么是6?為何我們要實(shí)行6?APP如何導(dǎo)入6

與現(xiàn)況?Agenda

42什么是6?Agenda2SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在GeorgeFisher的主導(dǎo)下,提出SixSigma1988Motorola獲得第一屆美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)1995GE在JackWelch主導(dǎo)下,推行SixSigma2000Ford宣布要培養(yǎng)4000個(gè)黑帶1995AlliedSignal的Bossidy向GE的JackWelch鼓說SixSigma1992Motorola要求她的所有供貨商要達(dá)到SixSigma的水準(zhǔn),并在1995年以前申請美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)1999產(chǎn)業(yè)界開始有計(jì)劃地導(dǎo)入Asia

2002APP開始推行SixSigma43SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在了解變異

(UnderstandingVariation)沒有任何兩件事物是一模一樣的將變異量化是進(jìn)行改善的關(guān)鍵步驟了解變異發(fā)生的原因才能用最低的成本對癥下藥變異種類:特殊原因造成的變異(specialcausevariation)一般原因造成的變異(commoncausevariation)44了解變異(UnderstandingVariation)制程能力LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限D(zhuǎn)efects45制程能力LSLUSLDefects5常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形46常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形6Avg.3

制程能力123-3-2-1+/-3LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限Sigma水平=347Avg.3制程能力123-3-2-1+/-6制程能力123-3-2-1+/-3Sigma水平=6456LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限486制程能力123-3-2-1+/-3SSixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?49SixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?9如果無法以數(shù)字來描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了解這件事或物如果不了解,我們就無足夠的能力去控制結(jié)果如果我們不能控制現(xiàn)象,我們其實(shí)是在僥幸生存6的哲學(xué)讓數(shù)據(jù)說話,依數(shù)據(jù)判斷50如果無法以數(shù)字來描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了6的概念

(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSLLSLTμ精確但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不精確調(diào)整至既準(zhǔn)確又精確減少變異SixSigma:準(zhǔn)確又精確地符合規(guī)格校準(zhǔn)What516的概念(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSL6

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百萬分之3.4)3.4ppm目標(biāo)USLLSL+6

-6+3

-3

6.68%6的概念(II)363

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是6.68%

SixSigma:規(guī)格必須從顧客的角度決定526品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p1697,70023456s制程值

百萬次機(jī)會(huì)中之缺陷數(shù)

(DPMO)

6的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5

531什么是

6?

6

是一種透過項(xiàng)目(project)的形式,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律,以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會(huì)。項(xiàng)目統(tǒng)一地經(jīng)由以下的流程來實(shí)施:Define:定義我們的問題與項(xiàng)目計(jì)劃Measure:量測現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況Analyze:分析造成變異的原因及程度Improve:改進(jìn)流程來降低變異性Control:控制變量來確定性能之精確及穩(wěn)定它可以被應(yīng)用于企業(yè)中任何與成本、時(shí)間與品質(zhì)有關(guān)的活動(dòng)中。它可以為企業(yè)帶來突破性的進(jìn)步，使組織能以更好、更快及更經(jīng)濟(jì)的方式來改進(jìn)過程。

衡量分析改善控制定義DMAIC54什么是6?6是一種透過項(xiàng)目(project)的形式6解決問題的途徑實(shí)際的問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案傳統(tǒng)解決問題的途徑客戶認(rèn)為交期太長

如何將交期縮為5天交期受那些因素影響?思考的過程使用工具的過程思考的過程那些因素對交期影響最大如何控制該因素?

導(dǎo)入控制計(jì)劃

消除導(dǎo)致交期拉長的原因

556解決問題的途徑實(shí)際的問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方M&ASixSigma工具庫ProcessMap(流程圖)CauseandEffectMatrix(因果矩陣圖)MeasurementSystemAnalysis(量測系統(tǒng)分析)CapabilityAnalysis(制程能力分析)DescriptiveStatistics(敘述統(tǒng)計(jì))GraphicalTechniques統(tǒng)計(jì)圖StatisticalProcessControl(SPC)CorrelationSimpleandMultipleRegression(回歸分析)InferentialStatistics(推論統(tǒng)計(jì))Hypothesistesting(假設(shè)檢定)FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)DesignofExperimentsforempiricalmodeling實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)Responsesurfacemethods(RSM)TransformationsSamplesizedetermination(取樣技術(shù))ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分析)Testfornormality(常態(tài)度檢驗(yàn))AnalysisofVariance(變異分析)Multi-Varistudies(多變量分析)56ProcessMap(流程圖)FailureModesSixSigma的核心技術(shù)-逐步trimdown的漏斗效應(yīng)105對結(jié)果影響最大的因素15待解決或改善的問題衡量(M)

分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

(DOE)控制計(jì)劃

(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖所有影響結(jié)果的因素定義(D)

57SixSigma的核心技術(shù)105對結(jié)果影響最大的因素15待

0.項(xiàng)目選擇

1.選擇客戶重視的質(zhì)量特性

2.定義制程表現(xiàn)基準(zhǔn)

3.確認(rèn)量測系統(tǒng)對制程改善的可行性

4.量測產(chǎn)品的制程能力

5.定義流程表現(xiàn)目標(biāo)

6.確認(rèn)變異來源

7.篩選潛在的變數(shù)

8.找出變量之間的關(guān)系

9.訂定操作的公差10.確認(rèn)輸入變量的量測系統(tǒng)的可行性11.確認(rèn)改善后的制程能力12.執(zhí)行制程控制計(jì)劃13.改善成果標(biāo)準(zhǔn)化定義衡量分析改善控制階段步驟6的方法目的

定義缺陷和度量單位確定項(xiàng)目范圍

了解現(xiàn)有制程能力測量目前制程表現(xiàn)狀況

確定可能的Xs

評估每個(gè)X的顯著性對Xs排序針對最主要的Xs執(zhí)行制程改善將改善結(jié)果文件制度化以預(yù)防缺陷再次發(fā)生580.項(xiàng)目選擇定義衡量分析改善控制階段步驟66項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之能力值完成控制計(jì)劃分析期

(Analyze)制作FMEA及控制計(jì)劃利用多變量分析的手法來決定關(guān)鍵性要因分析數(shù)據(jù)而后排出變量的重要性順序

衡量期

(Measure)找出關(guān)鍵輸入與輸出因子得到短程的績效表現(xiàn)并訂出數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

進(jìn)行量測系統(tǒng)分析以確定量具合格改進(jìn)期

(Improve)進(jìn)一步利用DOE來篩選重要變因決定需全力控制的變因更新控制計(jì)劃定義期(Define)596項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之能力值完成為什么要推動(dòng)

6Dupont、AlliedSignal發(fā)現(xiàn)，雖然他們不斷改進(jìn)質(zhì)量，他們的獲利能力卻停滯或下滑。它們一再靠降價(jià)來擴(kuò)充市場占有率，但逐漸到了不能再降的地步，但市場競爭已不允許他們提高售價(jià)。許多廠商提出更多附加價(jià)值的產(chǎn)品來刺激市場占有率，但又不能提高價(jià)錢，所以獲利空間更被擠壓。大多數(shù)的企業(yè)雖然注重質(zhì)量的改善，推行很多質(zhì)量改善的活動(dòng)，但并未直接將品質(zhì)與利潤連結(jié)起來，所以并未因品質(zhì)改善活動(dòng)明顯的看到獲利的改善。品質(zhì)改善活動(dòng)和獲利的關(guān)聯(lián)若能先建立起來，企業(yè)可以擇重點(diǎn)立即改善企業(yè)的獲利。6的目標(biāo)不在于達(dá)到6的質(zhì)量水準(zhǔn)，它是一個(gè)提升獲益的運(yùn)動(dòng)，質(zhì)量與效率是它的附產(chǎn)品。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值：企業(yè)導(dǎo)入6后，每提升一個(gè)sigma值，獲利可以增加20%。60為什么要推動(dòng)6Dupont、AlliedSignal發(fā)隱藏的車間隱藏的車間(時(shí)間,成本,人工)重工(Rework)操作檢驗(yàn)一次合格率輸入OKNotGood報(bào)廢(scrap)流程變異造成隱藏的車間

成本增加,產(chǎn)能降低61隱藏的車間隱藏的車間重工(Rework)操作檢驗(yàn)一

不論檢驗(yàn)和測試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多對遺漏缺陷的推論遺漏的缺陷

產(chǎn)品的總?cè)毕輸?shù)BillSmith,198562不論檢驗(yàn)和測試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李運(yùn)送最好的公司醫(yī)療處方飛機(jī)失事0.43PPM63日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李運(yùn)送最好的公司醫(yī)6是降低成本的機(jī)會(huì)6

企業(yè)僅需付出營業(yè)額的1~5%做為品質(zhì)成本,而3企業(yè)需付出20~25%左右。6

企業(yè)比3企業(yè)的成本低約20%。6

企業(yè)的員工工作流暢無阻。646是降低成本的機(jī)會(huì)6企業(yè)僅需付出營業(yè)額的1~5%有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源

庫存成本增加組織改造

反應(yīng)時(shí)間過長頻繁的設(shè)計(jì)變更無形難估之成本質(zhì)量成本

(costofpoorquality,COPQ)更多的教育訓(xùn)練

低落的士氣

看得見的質(zhì)量成本只是冰山之一角65有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受$內(nèi)部與外部失敗成本檢驗(yàn)與預(yù)防成本質(zhì)量適可而止大變異流程

中變異流程

小變異流程

$質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量愈好成本愈低從質(zhì)量成本看6傳統(tǒng)看法檢驗(yàn)與預(yù)防成本內(nèi)部與外部失敗成本質(zhì)量水準(zhǔn)新的觀點(diǎn)總質(zhì)量成本66$內(nèi)部與外部檢驗(yàn)與預(yù)防質(zhì)量適可而止大變異流程中變異流程小比較6與33公司

付出營業(yè)額的15~25%在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為66,807p.p.m依賴檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)缺陷相信追求高質(zhì)量是昂貴的組織對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂,并無紀(jì)律化的要求以競爭對手為標(biāo)竿對象相信99%是很優(yōu)秀的以自己的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素付出營業(yè)額的5%以下在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為3.4p.p.m依賴制程能力不產(chǎn)生缺陷了解高質(zhì)量不代表高成本組織有紀(jì)律地收集并分析數(shù)以各行各業(yè)為標(biāo)竿對象認(rèn)為99%是難令人滿意的以顧客的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素6公司67比較6與33公司付出營業(yè)額的15~25%在

“99%Good”的意義(3.8)

美國郵政局每小時(shí)有200,000件郵件失蹤每天的飲用水有15分鐘是不安全的全世界每天兩次短/長著地每年200,000次錯(cuò)誤處方每月有7小時(shí)停電4=99.38%實(shí)質(zhì)的意義…“99.99966%Good”的意義(6)

美國郵政局每小時(shí)有7件郵件失蹤每七個(gè)月的飲用水有1分鐘是不安全的全世界每五年一次短/長著地每年68次錯(cuò)誤處方每34年有1小時(shí)停電68“99%Good”的意義(3.8)美國郵政局每小誰在做6?1.Motorola摩特羅拉(1987)2.TexasInstruments德州儀器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal聯(lián)訊/Kodak科達(dá)(1994)6.GE通用(1995)7.Whirlpool惠耳浦,Polaroid拍立得&Navistar(1996/97)8.Honda本田9.Black&Decker(1987)10.FedEx聯(lián)邦快遞11.Sony德不孤必有鄰12.Hitachi日立13.AmericanStandard美國標(biāo)準(zhǔn)(1999)14.Ford(2000)福特15.Johnson&Johnson嬌生16.Toshiba東芝17.Gateway18.遠(yuǎn)東杜邦(2000)19.TRANE特靈(1999)20.AsiaPulpandPaper(2002)21.Samsung(三星)22.NASA(美國太空總署)69誰在做6?1.Motorola摩特羅拉(1987)德GE的下一個(gè)接班人必須具有黑帶資格組織成為學(xué)習(xí)型組織,且上下皆更具有邏輯思考的能力,強(qiáng)調(diào)workingsmart,notworkinghard6

成為GE最廣為流通的共同語言GE相信6

將在新世紀(jì)繼續(xù)帶領(lǐng)風(fēng)騷

GE020040060080010001200969798CostsBenefits標(biāo)竿:通用公司的SixSigma奇跡70GE的下一個(gè)接班人必須具有黑帶資格GE02004006σ導(dǎo)入流程持續(xù)改善成果6σ管理管理技術(shù)建立與修正執(zhí)行項(xiàng)目,運(yùn)用DMAIC選擇正確項(xiàng)目,挑選人選,予以適當(dāng)培訓(xùn)企業(yè)體檢,檢視公司對6σ的需求程度DMICInput:公司策略與年度目標(biāo)Output:企業(yè)績效Implement6σProject執(zhí)行6σ項(xiàng)目前執(zhí)行6σ項(xiàng)目后A導(dǎo)入6σ本身即為一個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目的I/O表示如下:716σ導(dǎo)入流程持續(xù)改善6σ管理執(zhí)行項(xiàng)目選擇正確企業(yè)體檢,DMISixSigma導(dǎo)入時(shí)程規(guī)劃Month1&2 企業(yè)體檢 Month1&2 最高管理階層訓(xùn)練 Month3&4 選擇盟主(Champions) Month4 盟主培訓(xùn) Month4 選