品質(zhì)與6-Sigma 體系課件

Quality&Satisfy東莞德信誠(chéng)培訓(xùn)中心Quality&Satisfy東莞德信誠(chéng)培訓(xùn)中心課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動(dòng)。課堂要求

品質(zhì)與6-Sigma體系品質(zhì)與6-Sigma體系--目錄--第1章：品質(zhì)歷史衍進(jìn)----------------------------------------------1第2章：基本品質(zhì)概論--------------------------------------------37第3章：供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展趨勢(shì)-----------------52第4章：何謂6-Sigma?-------------------------------------------56第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu)---------------------------------------80第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé))----------------------90第7章：流程改善的手法-----------------------------------------99第8章：6-Sigma專案選擇與審查------------------------------106--目錄--第1章:品質(zhì)歷史衍進(jìn)(世界觀)品質(zhì)檢驗(yàn)(QI)--------------------十九世紀(jì)初品質(zhì)管制(QC)---------------1924年（40年代)品質(zhì)保證(QA)-------------二次大戰(zhàn)（60年代)全面品質(zhì)管制(TQC)------------1951（70年代)全公司品質(zhì)管制(CWQC)---------1972（80年代)全面品質(zhì)管理(TQM)-----------------(1990年)供應(yīng)鏈品質(zhì)管理(SCQM)--------------(2000年)6個(gè)Sigma管理----------------1979(2000年)全面顧客滿意-------------------------21世紀(jì)1第1章:品質(zhì)歷史衍進(jìn)(世界觀)1圖1:品質(zhì)歷史之演進(jìn)註：括弧()內(nèi)表示開始大幅推展期QI● 休華特QC●1924(1940)QA●(1960)費(fèi)根堡TQC●1951(1970)石川馨CWQC●1972(1980)TQM●(1990)SCQM●(2000)年代19世紀(jì)初19101920193019401950196019701980199020002TCS?●6-Sigma●1979(2000)圖1:品質(zhì)歷史之演進(jìn)註：括弧()內(nèi)表示開始大幅推展期QI休31-1:品質(zhì)檢驗(yàn)(QI,QualityInspection)理念:品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的

--品質(zhì)是的品檢人員的責(zé)任--允許浪費(fèi)--生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代策略:結(jié)果導(dǎo)向(產(chǎn)品規(guī)格)

重點(diǎn):最終產(chǎn)品品質(zhì)常見技法:●標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)化?那類事情須標(biāo)準(zhǔn)化?●量測(cè)方法●抽樣技巧

MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan●查檢表等31-1:品質(zhì)檢驗(yàn)(QI,QualityInspe1-2:品質(zhì)管制(QC,QualityControl)

理念:品質(zhì)是製造出來的

策略:過程導(dǎo)向(製程)

重點(diǎn):產(chǎn)品品質(zhì)常見技法:●管制圖1924年任職於西方電子(WesternElectricCorp)之休華特(Shewhart)發(fā)明SPC(StatisticalProcessControl)管制圖以持續(xù)監(jiān)控製程品質(zhì)●QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)

亦稱之為PMP(ProcessmanagementPlan),參考附例●QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法●防呆(Fool-proof)41-2:品質(zhì)管制(QC,QualityControQC工程表格式管制項(xiàng)目工程目的重點(diǎn)區(qū)分工程名稱流程圖管理項(xiàng)目製程重點(diǎn)管制方案管制特性產(chǎn)品設(shè)備管制標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)規(guī)定記錄方式量測(cè)工具抽樣方法管制頻率異常處理負(fù)責(zé)人5QC工程表格式管制項(xiàng)目管理項(xiàng)目製程重點(diǎn)管制方省略(加工工程)6省略(加工工程)61-3:品質(zhì)保證(QA,QualityAssurance)理念:品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的(Assurance=預(yù)防)源起二次大戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)末期,美軍轟炸日本--因飛機(jī)真空管失效.

策略:源流導(dǎo)向(設(shè)計(jì))重點(diǎn):產(chǎn)品品質(zhì)常見技法:●可靠度工程●實(shí)驗(yàn)計(jì)畫:DOE/田口方法(Taguchimethods)●產(chǎn)品企劃●品保體系●品質(zhì)資訊系統(tǒng)等71-3:品質(zhì)保證(QA,QualityAssuran81-4:全面品質(zhì)管制(TQC,TotalQualityControl)

理念:品質(zhì)是習(xí)慣出來的1951年由費(fèi)根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出

策略:全員參與/品質(zhì)成本

重點(diǎn):管理品質(zhì)81-4:全面品質(zhì)管制?品質(zhì)成本管制成本管制失敗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本預(yù)防成本鑑定成本9?品質(zhì)成本管制成本管制失敗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本預(yù)防成品質(zhì)成本可分為三方面：(A)預(yù)防成本：一切採(cǎi)取預(yù)防性措施的費(fèi)用，例如教育訓(xùn)練、品質(zhì)改善活動(dòng)、系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)開發(fā)等。(B)鑑定成本：一切檢驗(yàn)活動(dòng)的費(fèi)用，例如零件或原料的進(jìn)料檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)、產(chǎn)品測(cè)試等。(C)失敗成本：分為兩部份(Ⅰ)內(nèi)部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之前發(fā)現(xiàn)因不符規(guī)格而需返修、改裝、報(bào)廢等所造成的損失。(Ⅱ)外部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之後，顧客發(fā)現(xiàn)因不符合其需求而造成賠償、減價(jià)、維修等所造成的損失。通常企業(yè)的品質(zhì)成本中，預(yù)防與鑑定成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的20%，失敗成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的約80%。10品質(zhì)成本可分為三方面：10品質(zhì)成本在企業(yè)營(yíng)業(yè)額所佔(zhàn)比例：(A)品質(zhì)管理大師克勞斯比(PhilipCrosby)估計(jì)為20％～40％。(B)品質(zhì)管理大師費(fèi)根堡(A.V.Feigenbaum)

估計(jì)約為10％～40％。(C)英國(guó)一項(xiàng)調(diào)查估計(jì)約為20%～35%。11品質(zhì)成本在企業(yè)營(yíng)業(yè)額所佔(zhàn)比例：11圖為品質(zhì)成本架構(gòu)，與推行TQC前後成本架構(gòu)的變化。資料來源：BS6143,1991品質(zhì)總成本失敗成本鑑定成本預(yù)防成本時(shí)間推行TQC前TQC改善推行TQC後品質(zhì)成本12圖為品質(zhì)成本架構(gòu)，與推行TQC前後成本架構(gòu)的變化。資料來源：13常見技法:●QCC●提案改善●QCStory●QIT(QualityImprovementTeam)●ISO9000●環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)●企業(yè)診斷●品質(zhì)文化●品質(zhì)意識(shí)●人力品質(zhì)●品質(zhì)成本●QIS13常見技法:141-5:全公司品質(zhì)管制

(CWQC,Company-wideQualityControl)

理念:品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)出來的石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)於1972年所提出.主要概念為結(jié)合供應(yīng)商進(jìn)行整體管理改格策略:全員參與/供應(yīng)商管理/P.Q.C.D.S.M管理

重點(diǎn):經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì)141-5:全公司品質(zhì)管制18常見技法:●方針管理●日常管理●機(jī)能別管理●供應(yīng)商管理●ISO9000●環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)●企業(yè)診斷●品質(zhì)文化●品質(zhì)意識(shí)●人力品質(zhì)●品質(zhì)成本●QIS18常見技法:部門管理部門工作改善部門管理指標(biāo)?部門使命/定位?部門中短期方針?部門組織?組織職掌?部門顧客確認(rèn)?顧客需求確認(rèn)?工作盤點(diǎn)?職務(wù)調(diào)查?職掌與工作內(nèi)容檢討?工作設(shè)計(jì)?工作分配?人力分配?工作說明?工作評(píng)價(jià)?績(jī)效分析?部門品質(zhì)指標(biāo)展開?單位功能/品質(zhì)指標(biāo)關(guān)係?掌握重要單位功能?品質(zhì)管理計(jì)劃?品質(zhì)保證方案?部門改善活動(dòng)?公司經(jīng)營(yíng)理念與方針?公司長(zhǎng)中短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?人力資源政策?人事制度政策?人事制度-任用、配置-昇遷、異動(dòng)-考核-薪資-獎(jiǎng)懲-人材培育-其它?工作分析?工作合理化?作業(yè)規(guī)範(fàn)(SOP)?查核規(guī)範(fàn)(SIP)?部門工作計(jì)劃?部門流程、文件、表單、會(huì)議管理?部門行事曆?其它日常管理架構(gòu)19部門管理部門工作改善部門管理指標(biāo)?部門使命/定位?201-6:全面品質(zhì)管理

(TQM,TotalQualityManagement)

理念:品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理出來的策略:全員參與/流程導(dǎo)向重點(diǎn):經(jīng)營(yíng)文化管理品質(zhì)201-6:全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理的定義全面品質(zhì)管理是一個(gè)綜合性與整合性管理組織的方式，用以達(dá)成：(1)持續(xù)地滿足顧客的需求(2)達(dá)成組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)改善●品質(zhì)是由顧客所決定●全面品質(zhì)管理是邁向公司遠(yuǎn)景之途徑●目標(biāo)明確對(duì)於組織中的每一個(gè)階層是重要的●必須運(yùn)用衡量的尺度以反映出進(jìn)步／改善●依據(jù)顧客的觀點(diǎn)來衡量你所提供之服務(wù)或產(chǎn)品●瞭解顧客的需求，而非自我假設(shè)顧客的需求?！耦櫩偷男枨蟾淖儠r(shí)，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求）●持續(xù)改善，包括第一次就將事情做好21全面品質(zhì)管理的定義21需求想法例:選臺(tái)裝置22RemoteTouchBottom品質(zhì):符合顧客需求研發(fā):顧客的需求是我創(chuàng)造出來的??需求想法例:選臺(tái)裝置22RemoteTouchBott23產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)經(jīng)營(yíng)者傳統(tǒng)組織架構(gòu)管理模式上下部門管理(專業(yè)分工)部門主管:資源控制者Controller23產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)經(jīng)營(yíng)者傳統(tǒng)組織架構(gòu)管理模式上下部(專業(yè)分工)部24經(jīng)營(yíng)者常見組織變革(扁平化)部門….缺失?24經(jīng)營(yíng)者常見組織變革(扁平化)部….缺失?25組織架構(gòu)部門主管:資源提供者Server資源整合者Integrator專案/流程管理產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)經(jīng)營(yíng)者幕僚獎(jiǎng)勵(lì)措施?(IncentiveProgram)流程簡(jiǎn)化?(Simplification)25組織架構(gòu)部門主管:資源提供者Server資源整合者I26常見技法:●顧客導(dǎo)向●環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)●企業(yè)診斷●ISO9000●遠(yuǎn)景規(guī)劃●品質(zhì)文化●策略與方針管理●品質(zhì)意識(shí)●流程管理●人力品質(zhì)●企業(yè)標(biāo)竿●品質(zhì)成本●同步工程等●QIS●供應(yīng)商品質(zhì)管理26常見技法:策略方針管理系統(tǒng)27經(jīng)營(yíng)哲學(xué)遠(yuǎn)景定義事業(yè)目的/目標(biāo)/範(fàn)籌設(shè)定長(zhǎng)期策略概念基本策略/基本目標(biāo)策略落差分析變化落差擴(kuò)展落差長(zhǎng)期策略規(guī)畫每一部門/產(chǎn)品/機(jī)能之中長(zhǎng)期計(jì)畫

建立中長(zhǎng)期全面事業(yè)計(jì)畫建立年度方針與衡量系統(tǒng)執(zhí)行年度方針與衡量系統(tǒng)查驗(yàn)執(zhí)行結(jié)果A-型矯正行動(dòng)(改變策略)ManagementbyPolicyManagementofPolicyManagementforPolicy全面評(píng)估策略分析之結(jié)果策略評(píng)鑑事業(yè)環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析公司能力分析S-型矯正行動(dòng)策略方針管理系統(tǒng)27經(jīng)營(yíng)哲學(xué)遠(yuǎn)景定義事業(yè)目的設(shè)定長(zhǎng)期策略概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫管理基本架構(gòu)BusinessmanagementPlanningSystem:MPS事業(yè)成功關(guān)鍵因素事業(yè)特質(zhì)事業(yè)領(lǐng)域企業(yè)形象企業(yè)識(shí)別企業(yè)精神企業(yè)文化基本經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)宗旨經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)基本想法經(jīng)營(yíng)基本想法經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針長(zhǎng)期重點(diǎn)計(jì)畫長(zhǎng)期目標(biāo)中期目標(biāo)年度目標(biāo)中期經(jīng)營(yíng)方針年度經(jīng)營(yíng)方針中期重點(diǎn)計(jì)畫年度重點(diǎn)計(jì)畫策略重點(diǎn)選擇策略規(guī)畫競(jìng)爭(zhēng)者分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)資訊部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)畫部門經(jīng)營(yíng)方針部門經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)計(jì)畫部門工作計(jì)畫專案計(jì)畫經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)檢核經(jīng)營(yíng)異常預(yù)警經(jīng)營(yíng)分析績(jī)效評(píng)估28企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫管理基本架構(gòu)Businessmanagemen同步工程進(jìn)行方式同步進(jìn)行行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)製造Marketing(ProductDesign)(ProcessDesign)Manufacturing品質(zhì)保證QualityAssurance而非行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)製造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing品質(zhì)保證QualityAssurance29同步工程進(jìn)行方式同步進(jìn)行行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)301-7:供應(yīng)鏈品質(zhì)管理

(SCQM,SupplyChainQualityManagement)

理念:品質(zhì)是合作出來的策略:資訊與資源分享/快速回應(yīng)

重點(diǎn):資訊管理品質(zhì)301-7:供應(yīng)鏈品質(zhì)管理摘錄MichaelPorter自競(jìng)爭(zhēng)策略一書尋求最適/最利公司發(fā)展方向競(jìng)爭(zhēng)分析(5力分析)

潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品或服務(wù)替代性高之同業(yè))買主/顧客供應(yīng)商替代品進(jìn)入障礙退出障礙議價(jià)能力議價(jià)能力威脅?產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析?本公司資源盤點(diǎn)?尋求本公司之產(chǎn)業(yè)中定位

產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之關(guān)係與策略31(例:電腦動(dòng)畫人)摘錄MichaelPorter自競(jìng)爭(zhēng)策略一書尋求最適/競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)供應(yīng)鏈A供應(yīng)鏈B供應(yīng)鏈CD鏈應(yīng)供品牌通路OEM廠零件供應(yīng)商地理位置與網(wǎng)路科技縮短供應(yīng)鏈聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模策略結(jié)盟或企業(yè)併購(gòu)321stTier(Dell、Compaq、Toshiba、IBM等)2ndTier(宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈A供應(yīng)鏈B供應(yīng)鏈CD鏈應(yīng)供品牌OEM廠零新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證(DQA)製造品質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)保證(CQA)顧客(SQE)設(shè)計(jì)審查QMP/樣品承認(rèn)SQE稽核程序?qū)彶榭?jī)效審查(AFR/IFIR/QBR/QQS)設(shè)計(jì)審查設(shè)計(jì)驗(yàn)證(DVT)--------------------可靠度/相容性驗(yàn)證安規(guī)/顧客模擬StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO品質(zhì)系統(tǒng)COB管理/IQC跨功能BPI供應(yīng)商品質(zhì)保證(VQA)客訴處理/RMA開會(huì)效率EVT/PVTOBAORT品質(zhì)報(bào)告/QIS-Web失效分析與CAR品質(zhì)改善專案(PSP)C-S-V品質(zhì)價(jià)值鏈AVL品質(zhì)訓(xùn)練/工作紀(jì)律DCN/ECN資訊提供與溝通資訊提供/追溯與溝通資訊提供/追溯與溝通FMEA/FAI製程能力研究ConcurrentEngineering(同步工程)供應(yīng)商資格審查供應(yīng)商稽核供應(yīng)商資源分享供應(yīng)商評(píng)比與QBRCAR追溯與協(xié)輔資訊提供與溝通FAdatabaseFire-fighting系統(tǒng)33新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證製造品質(zhì)保證顧客品質(zhì)保證顧客設(shè)計(jì)審查SQVQA活動(dòng)介紹※供應(yīng)商大會(huì)-年底供應(yīng)商大會(huì)說明下年度QDCST政策/策略/目標(biāo)/相關(guān)活動(dòng)※供應(yīng)商資格審查-工程/採(cǎi)購(gòu)/品保部門針對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行資格審查.※每月QDCST供應(yīng)商評(píng)比與回饋改善-提供供應(yīng)商每月定期表現(xiàn)之回饋資料※定期供應(yīng)商品質(zhì)稽核-定期驗(yàn)證供應(yīng)商之品質(zhì)系統(tǒng)是否符合本公司之期待※供應(yīng)商品質(zhì)資源共享活動(dòng)-協(xié)助表現(xiàn)績(jī)優(yōu)供應(yīng)商共享品質(zhì)訓(xùn)練與活動(dòng)資源最終目標(biāo):JIT/免驗(yàn)入庫(kù)(DTS)34VQA活動(dòng)介紹※供應(yīng)商大會(huì)最終目標(biāo):JIT/免驗(yàn)351-8:6個(gè)Sigma管理(6Program)

理念:品質(zhì)是由企業(yè)文化改變出來的策略:創(chuàng)新(Innovation)/突破(Breakthrough)/組織運(yùn)作/衡量(measures)例:流程簡(jiǎn)化(Simplification)

重點(diǎn):企業(yè)文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執(zhí)行成果(KPIs$)351-8:6個(gè)Sigma管理(6P品質(zhì)演進(jìn)之各階段特徵潮流理念策略重點(diǎn)

QI品質(zhì)檢驗(yàn)品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的結(jié)果導(dǎo)向(規(guī)格)

QC品質(zhì)管制品質(zhì)是製造出來的過程導(dǎo)向(製程)

QA品質(zhì)保證品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的源流導(dǎo)向(設(shè)計(jì))

TQC全面品質(zhì)管制品質(zhì)是習(xí)慣出來的全員參與品質(zhì)成本

CWQC全公司品質(zhì)管制品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)出來的

全員參與P.Q.C.D.S.M.

管理

TQM

全面品質(zhì)管理品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理出來的全員參與流程導(dǎo)向產(chǎn)品品質(zhì)管理品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì)經(jīng)營(yíng)文化管理品質(zhì)●QCC●提案改善●QCStory●QIT等●方針管理●日常管理●機(jī)能管理●供應(yīng)商管理

等●顧客導(dǎo)向●遠(yuǎn)景規(guī)劃●策略與方針管理●流程管理●企業(yè)標(biāo)竿●同步工程等●ISO9000●環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)●企業(yè)診斷●品質(zhì)文化●品質(zhì)意識(shí)●人力品質(zhì)●品質(zhì)成本●QIS常見技法●標(biāo)準(zhǔn)化●量測(cè)方法●抽樣技巧●查檢表等●管制圖●QC工程表

(4M1E)●QC七手法●防呆等●可靠度●實(shí)驗(yàn)計(jì)畫●產(chǎn)品企劃●品保體系●品質(zhì)資訊

系統(tǒng)等

SCQM

供應(yīng)鏈品質(zhì)管理●顧客導(dǎo)向●遠(yuǎn)景規(guī)劃●策略與方針管理●流程管理●企業(yè)標(biāo)竿●同步工程等品質(zhì)是合作出來的品質(zhì)是合作出來資訊管理品質(zhì)1-9:總結(jié)36品質(zhì)演進(jìn)之各階段特徵潮流理念策略重點(diǎn)QI品質(zhì)是檢驗(yàn)結(jié)果第2章:基本品質(zhì)概論2-1:品質(zhì)特性(QualityCharacteristics)計(jì)數(shù)值(Attributeordiscrete):

可以一個(gè)個(gè)數(shù)出來判定方式:GO/NG、Pass/Fail、分級(jí)(A/B/C/D級(jí))表達(dá)方式:不良率/不良數(shù)/缺點(diǎn)數(shù)計(jì)量值(VariableorContinuous):

以衡量尺度而言是連續(xù)的例:長(zhǎng)度/拉力強(qiáng)度/溫度等等37第2章:基本品質(zhì)概論2-1:品質(zhì)特性(Qualit2-2:規(guī)格(Specification)--forVariableCharacteristicsOnly單邊規(guī)格(One-sidedorUnilateralSpec)雙邊規(guī)格(Two-sidedorBilateralSpec)規(guī)格上限(USL,UpperSpecLimit)--Largerthebetter規(guī)格下限(LSL,LowerSpec.Limit)--SmallerthebetterMM382-2:規(guī)格(Specification)--fo2-3:正/常態(tài)分配(NormalDistribution)中心位置參數(shù)(以為中心數(shù)據(jù)密集程度)變異(Variance)100%:標(biāo)準(zhǔn)差(StandardDeviation)發(fā)音::Mu:Sigma隨機(jī)變數(shù)X39(圖形以為中心左右對(duì)稱)2-3:正/常態(tài)分配(NormalDistribut機(jī)率分佈68.27%95.45%99.73%40機(jī)率分佈68.27%95.45%99.73%40USL(UpperSpecLimit)LSL(LowerSpecLimit)不良率(Defectrate)母體Population(Size=N)Sampling(抽樣)樣本(Sample)樣本大小(SampleSize)=n量測(cè)數(shù)據(jù)(Measurements):41USLLSL不良率(1)的估計(jì)量與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(單一樣本)算數(shù)平均數(shù)(2)的估計(jì)量(2-1)全距法(RangeMethod)全距R=(2-2)樣本標(biāo)準(zhǔn)差法(SampleDeviation)42(1)的估計(jì)量與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(單一舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺寸,因此必需加以管制.經(jīng)隨機(jī)抽樣9pieces,得數(shù)據(jù)如下:14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1(單位:mm)則:(1)(2)43舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(多樣本)--假設(shè)每次抽樣數(shù)固定為n抽樣組號(hào)

樣本平均

全距

樣本標(biāo)準(zhǔn)差123....K(1)的估計(jì)量算數(shù)總平均數(shù)(2)的估計(jì)量(2-1)全距法(RangeMethod)(2-2)樣本標(biāo)準(zhǔn)差法(SampleDeviation)44與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(多樣本)--假設(shè)每次抽樣數(shù)舉例:某公司生產(chǎn)一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺吋,因此必需加以管制.該公司派人每小時(shí)抽檢一次,每次隨機(jī)抽樣6pieces,經(jīng)17小時(shí)後得數(shù)據(jù)如下:則母體常態(tài)分佈之參數(shù)值為:(1)(2)(2-1)(2-2)45舉例:某公司生產(chǎn)一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為Tableford2andC446Tableford2andC446正/常態(tài)分配標(biāo)準(zhǔn)化中心位置參數(shù)隨機(jī)變數(shù)X中心位置參數(shù)隨機(jī)變數(shù)Z47正/常態(tài)分配標(biāo)準(zhǔn)化中心位置參數(shù)隨機(jī)變數(shù)X中心位置參數(shù)隨機(jī)變ZPZTableforStandardNormalDistribution48ZPZTableforStandardNormalD4949以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設(shè)該尺寸規(guī)格為單邊規(guī)格USL=14.75mm,則預(yù)估該批不良率為:隨機(jī)變數(shù)XUSL=14.75PUSL隨機(jī)變數(shù)ZZUSL查表:P=PUSL=0.002718=0.27%PUSL50以上述例子而言,=14.156,=以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設(shè)該尺寸規(guī)格為14mm,則預(yù)估該批不良率為:隨機(jī)變數(shù)XUSL=14.7LSL=13.7Nominalvalue=14.00PUSLPLSL隨機(jī)變數(shù)ZZLSLZUSLPLSLPUSL查表:P=PUSL+PLSL=0.0053862+0.016177=0.0215632=2.16%51以上述例子而言,=14.156,=第3章:供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展趨勢(shì)3-1:全球驅(qū)勢(shì)(GlobalTrend)52*經(jīng)濟(jì)突然不景氣(Why?)--創(chuàng)新遇到瓶頸、新技術(shù)尚未整合*貿(mào)易更加自由化(WTO:WorldTradeOrganization,世界貿(mào)易組織)結(jié)果全球大分贓(ValusChain)西歐與美國(guó)等國(guó)家:品牌、通路、法律、金融、通訊等服務(wù)業(yè)亞洲國(guó)家:生產(chǎn)代工(制造)東歐國(guó)家:礦產(chǎn)原料第3章:供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展趨勢(shì)3-1:全3-2:1stTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:3~5年)53*大量裁員--關(guān)掉西歐與美國(guó)等國(guó)家生產(chǎn)工廠--全面委外代工(要求代工供應(yīng)商全面轉(zhuǎn)至PRC)*全面搶攻市場(chǎng)佔(zhàn)有率--積極要求供應(yīng)商降低產(chǎn)品售價(jià)--搶佔(zhàn)高成長(zhǎng)市場(chǎng)(PRC)--以低價(jià)格與高檔服務(wù)為訴求*轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù)3-2:1stTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:3~53-3:2ndTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:3~5年)54*大量裁員--關(guān)掉亞洲各地生產(chǎn)工廠,全面將生產(chǎn)基地移轉(zhuǎn)中國(guó)*全面擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模--積極進(jìn)行企業(yè)併購(gòu)*儘量將生產(chǎn)外包以增加附加價(jià)值與分散風(fēng)險(xiǎn)--外包(Sub-con)管理益加重要

3-3:2ndTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:3~53-4:結(jié)果(For2ndTier)55*提昇附加價(jià)值--轉(zhuǎn)型為專業(yè)代工服務(wù)--以掌握研發(fā)技術(shù)/生產(chǎn)技術(shù)/管理技術(shù)/運(yùn)籌管理(Logistic)/

顧客服務(wù)為主*制程外包結(jié)果--生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)為系統(tǒng)組裝/Finaltest/包裝/OBA/出貨--管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為(內(nèi)部:流程管理外部:外包管理)--統(tǒng)計(jì)與品管手法重心轉(zhuǎn)至外包廠商管理3-4:結(jié)果(For2ndTier)55*提昇附加?1979年，當(dāng)時(shí)Motorola一位資深業(yè)務(wù)主管ArthurSundry在高階主管會(huì)議上說："Ourqualitylevelsreallystink!"?SixSigmaQualityProgram此名稱乃為Motorola工程師BillSmith所建議，為RobertGalvin所採(cǎi)納。第4章:何謂6-Sigma?4-1:發(fā)展歷史Motorola:56?1979年，當(dāng)時(shí)Motorola一位資深業(yè)務(wù)主管?1987年，Motorola提出企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)：1989之前改善10倍1991之前改善100倍1992之前達(dá)成6-Sigma水準(zhǔn)?1988年Motorola榮獲第一屆美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)MBNQA,USAToday以"TopQualityisBehindComeback"為標(biāo)題報(bào)導(dǎo)。?1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達(dá)到SixSigma，並且超越它。尺標(biāo)從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每?jī)赡暝俳档丸Υ寐?0倍。57?1987年，Motorola提出企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)：57GE(GeneralElectric)--奇異公司?1996年1月JackWelch宣布展開6-Sigma品質(zhì)計(jì)劃。(當(dāng)時(shí)水準(zhǔn)約為3.5,約20000ppm)58GE(GeneralElectric)--奇異公司5衡量指標(biāo)標(biāo)竿研究願(yuàn)景Philosophy方法工具符號(hào)目標(biāo)價(jià)值s23456308,53766,8076,2102333.4.sDPMO可用以計(jì)算與衡量任何流程Sigma之另一稱呼為標(biāo)準(zhǔn)差2000年達(dá)成6-Sigma水準(zhǔn)4,1996---JackWelch變成我們文化的一部份--成為我們生活的一部份.59衡量指標(biāo)s23456308,53766,8076,21023推行6-Sigma之必要條件?重點(diǎn)攻擊?與變格管理相聯(lián)接?依核心流程(非功能)組織黑帶或碩士級(jí)黑帶?儘量聯(lián)接與事業(yè)相關(guān)重點(diǎn),共同與言…?追求即早勝利(大且易見)?支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)/追溯系統(tǒng)?改變衡量系統(tǒng)以更有效推動(dòng)專案行動(dòng)?選擇與工作直接相關(guān)專案?高層參與-克服障礙60推行6-Sigma之必要條件60 Benefits約2.5:1且成長(zhǎng)中US$百萬050010001500200025003000199619982000成本獲利改善服務(wù)水準(zhǔn)加速回應(yīng)速度在GE顧客端之專案:-增進(jìn)業(yè)務(wù)營(yíng)收-生產(chǎn)邊際效應(yīng)增加奇異公司推行6-Sigma之成本與效益61 Benefits約2.5:1且成長(zhǎng)中US$6有多小?SigmaPPM0.0020.574263.372,70045,500317,310面積一般教室2倍約6甲地約30個(gè)天安門廣場(chǎng)略大於臺(tái)北市東莞市臺(tái)灣省的面積時(shí)間1秒鐘4.8分鐘9小時(shí)半個(gè)月約9個(gè)月5年4-2:6-Sigma狹隘解釋--DPPM626有多小?SigmaPPM0.006的品質(zhì)水準(zhǔn)0.002DPPM,Cp=2中心值±1.5的偏移3.4DPPM,Cpk=1.5或用DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)表示636的品質(zhì)水準(zhǔn)0.002DPPM,Cp=2中心值±1.4.5644.564偏移±1.5在動(dòng)態(tài)的真實(shí)世界中，每一件事都在不停的變化著溫度溼度工具的磨耗原料的差異......1.5乃由機(jī)率、估計(jì)、經(jīng)驗(yàn)而來參考資料:Evans,D.H.(1975):StatisticalTolerancing:TheStateoftheArt,PartIII.ShiftsandDrifts.65偏移±1.5在動(dòng)態(tài)的真實(shí)世界中，每一件事都在不停的變化著參製程能力與製程偏移之對(duì)應(yīng)不良數(shù)無偏移±1偏移±1.5偏移±2700ppm66810ppm±1350ppm6210ppm±0.57ppm32ppm±0.002ppm3.4ppm﹝空格處請(qǐng)?zhí)钊氅{66製程能力與製程偏移之對(duì)應(yīng)不良數(shù)無偏移±1偏移±1.5偏移6的四個(gè)假設(shè)常態(tài)分配±1.5偏移和已知缺點(diǎn)乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨(dú)立676的四個(gè)假設(shè)常態(tài)分配67SigmaDPPMYieldSigmaDPPMYield65.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.13.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%66,80780,75796.801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24393.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%68SigmaDPPMYield品質(zhì)改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務(wù)2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範(fàn)流程錯(cuò)誤並消除浪費(fèi)6.確保持續(xù)改善4-3:6-Sigma廣義解釋--流程改善(改造)/設(shè)計(jì)69品質(zhì)改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務(wù)4-3:6-SigmaSix-Sigma如何創(chuàng)造不一樣局面?願(yuàn)景(Vision)哲學(xué)(Philosophy)積極目標(biāo)(Aggressivegoal)量化指標(biāo)(Metric,standardofmeasurement)方法(Method)

工具用於:顧客焦點(diǎn)(Customerfocus)突破性改善(Breakthroughimprovement)持續(xù)改善(Continuousimprovement)人員參與(PeopleInvolvement)70Six-Sigma如何創(chuàng)造不一樣局面?願(yuàn)景(VisioSix-Sigma願(yuàn)景Six-Sigma的願(yuàn)景是將我們所做的每一件事,透過達(dá)成Six-Sigma水準(zhǔn)的表現(xiàn),交付世界級(jí)品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)以取悅客戶.71Six-Sigma願(yuàn)景Six-Sigma的願(yuàn)景是將我們Six-Sigma哲學(xué)Six-Sigma哲學(xué)是應(yīng)用結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化觀點(diǎn)於我們事業(yè)各嶺域達(dá)成突破性改善72Six-Sigma哲學(xué)Six-Sigma哲學(xué)是應(yīng)用結(jié)構(gòu)化品質(zhì)改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務(wù)2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範(fàn)流程錯(cuò)誤並消除浪費(fèi)6.確保持續(xù)改善73品質(zhì)改善的流程1.定義產(chǎn)品或服務(wù)73DMAICDFSS74DMAICDFSS74Six-Sigma整合改善、設(shè)計(jì)與績(jī)效管理方法論Six-Sigma所使用的三個(gè)主要方法論:流程改善(DMAIC)、流程設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)(DFSS)與績(jī)效管理DMAIC用以改善現(xiàn)有流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等DFSS用以產(chǎn)生新的流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)用以將策略連接戰(zhàn)術(shù)、設(shè)定優(yōu)先順序、資源整合持續(xù)達(dá)成DMAIC與DFSS目標(biāo)流程改善方法論流程設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)方法論績(jī)效管理方法論75Six-Sigma整合改善、設(shè)計(jì)與績(jī)效管理方法論Six-S產(chǎn)品變異的來源

設(shè)計(jì)製程

材料元件不適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)允差製程管制不當(dāng)零件材料不穩(wěn)定76產(chǎn)品變異的來源設(shè)計(jì)不適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)允差製程管制不當(dāng)零件材料不穩(wěn)6

品質(zhì)方案的架構(gòu)TotalCustomerSatisfaction縮短作業(yè)週期參與式管理Empowerment標(biāo)竿研究........6QualityProgram,Cp,Cpk,DpuQUALITYMETRICSIMPROVEMENTPROCESSIdentifyproductorservicesIdentifycustomerrequirementsIdentifyyourneedsDefinetheprocessMistake-prooftheprocessandeliminatewastedeffortEnsurecontinuousimprovementTOOLSFORSIXSIGMADesigntostandardparts/materialsDesigntostandardprocessesDesignforassemblyPartstandardizationSupplierSPCProcessstandardizationStatisticalprocesscontrol......andmore776品質(zhì)方案的架構(gòu)TotalCustomerSatis5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標(biāo)另一主題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段78管制(Control)改善(Improve)分析(Analyze)衡量(Measure)定義(Define)?選擇專案?成立專案小組?確認(rèn)CTQsY?定義衡量指標(biāo)($?)?衡量系統(tǒng)驗(yàn)證?定義不良?基準(zhǔn)線?設(shè)定目標(biāo)?確認(rèn)X?重點(diǎn)少數(shù)x’s?效果測(cè)試(PilotSoln)Y=f(x)?確認(rèn)效果持續(xù)性5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標(biāo)另一第一階段美國(guó)某顧問機(jī)構(gòu)調(diào)查企業(yè)急需改善之10大需求:

1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率/成長(zhǎng)2.全球市場(chǎng)擴(kuò)張3.供應(yīng)鏈管理4. 設(shè)施合理化與效率化運(yùn)用5. 降低製造成本6. 資產(chǎn)管理7. 通路領(lǐng)導(dǎo)性8. 股東價(jià)值9. 產(chǎn)品線合理性10.Rawmaterialvolatility79美國(guó)某顧問機(jī)構(gòu)調(diào)查企業(yè)急需改善之10大需求:79Six-Sigma架構(gòu)MOA(MarketOpportunityAnalysis)事業(yè)策略展開BusinessStrategyDeployment推行組織(ImplementingOrganization)跨功能團(tuán)對(duì)合作Cross-functionalTeaming

(GainingCommitment)(CultureChange)(InformationTech)(TrainingSystems)確認(rèn)關(guān)鑑業(yè)務(wù)流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses專案選擇與審查(ProjectSelection&Charting)專案管理(ProjectManagement)DFSSFlow(DesignforSix-Sigma)DMAICFlow?意識(shí)(Awareness)?統(tǒng)計(jì)工具(StatisticalTools)?管理工具(ManagementTools)?推廣(Promotion)第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析全體承諾訊息科技文化改變訓(xùn)練體系80Six-Sigma架構(gòu)MOA事業(yè)策略展開推行組織跨功能團(tuán)

81市場(chǎng)研究市場(chǎng)資訊發(fā)展何種“技術(shù)”?設(shè)計(jì)/生產(chǎn)何種“產(chǎn)品”?提供那些“市場(chǎng)”?滿足那些“顧客”?發(fā)展策略(市場(chǎng)/行銷/技術(shù)/產(chǎn)品)

81市場(chǎng)研究市場(chǎng)資訊發(fā)展何種“技術(shù)”?設(shè)計(jì)/生產(chǎn)何事業(yè)環(huán)境分析82事業(yè)環(huán)境分析82上市時(shí)機(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額/利潤(rùn)銷售額利潤(rùn)時(shí)間83上市時(shí)機(jī)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額/利潤(rùn)銷售額利潤(rùn)時(shí)間8產(chǎn)品發(fā)展與商品化活動(dòng)架構(gòu)經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)/產(chǎn)品技術(shù)/社會(huì)/文化政治/法律/其他資料蒐集市場(chǎng)研究?大環(huán)境分析Pros/Cons

?產(chǎn)業(yè)分析--五力分析?產(chǎn)品/技術(shù)/市場(chǎng)樹資料分析經(jīng)濟(jì)/環(huán)境/產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)/市場(chǎng)…發(fā)展趨勢(shì)推論BCGPortfolio成長(zhǎng)率/佔(zhàn)有率產(chǎn)品組合分析?消費(fèi)能力/實(shí)績(jī)?現(xiàn)有/潛在市場(chǎng)?主力/附帶市場(chǎng)市場(chǎng)組合分析顧客價(jià)值分析?產(chǎn)品/技術(shù)/市場(chǎng)整合可能性分析?整合方向/策略整合分析產(chǎn)品未來性評(píng)估市場(chǎng)未來性評(píng)估顧客價(jià)值/利益市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)品/技術(shù)/市場(chǎng)整合方向/策略中長(zhǎng)期產(chǎn)品發(fā)展策略發(fā)展策略中長(zhǎng)期產(chǎn)品發(fā)展計(jì)畫發(fā)展計(jì)劃年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫年度市場(chǎng)開發(fā)計(jì)畫年度技術(shù)開發(fā)計(jì)畫年度產(chǎn)品組合年度行銷計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品ＢＮE支援新技術(shù)商品化技術(shù)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析(MOA)

行動(dòng)計(jì)劃84產(chǎn)品發(fā)展與商品化活動(dòng)架構(gòu)資料蒐集市場(chǎng)研究資料分析經(jīng)濟(jì)/環(huán)境/產(chǎn)品組合分析(BCGPortfolio)產(chǎn)品定位預(yù)期成長(zhǎng)率1:1市場(chǎng)佔(zhàn)有率10%R&D市場(chǎng)研究標(biāo)準(zhǔn)化降低成本價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)(Faceout/轉(zhuǎn)型)功能/用途/市場(chǎng)之改變85產(chǎn)品組合分析預(yù)期成長(zhǎng)率1:1市場(chǎng)佔(zhàn)有率10%R&D標(biāo)準(zhǔn)化降低市場(chǎng)組合分析(a)聚寶盆(b)危險(xiǎn)區(qū)(c)寶山(d)權(quán)衡區(qū)(e)無效區(qū)購(gòu)買力(需求量)現(xiàn)有市場(chǎng)附帶市場(chǎng)主力市場(chǎng)潛在市場(chǎng)大中小無消費(fèi)實(shí)績(jī)（依賴程度）大中小86市場(chǎng)組合分析購(gòu)買力現(xiàn)有市場(chǎng)附帶市場(chǎng)主力市場(chǎng)潛在市場(chǎng)大中小無顧客價(jià)值分析(MOA)(MarketOpportunityAnalysis)顧客價(jià)值(Value)影響(Consequences)產(chǎn)品屬性(Attributes)87顧客價(jià)值分析(MOA)(MarketOpportunit整合分析現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有延伸全新技術(shù)市場(chǎng)產(chǎn)品88整合分析現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有延伸全新技中長(zhǎng)期產(chǎn)品發(fā)展計(jì)畫年度產(chǎn)品組合89中長(zhǎng)期產(chǎn)品發(fā)展計(jì)畫年度產(chǎn)品組合89次流程擁有者流程擁有者流程小組MBB流程盟主成員

BB(GB)改善小組流程盟主MBB流程管理小組改善專案事業(yè)部流程改造委員會(huì)流程管理系統(tǒng)流程角色與責(zé)任衡量指標(biāo)流程審查連接與資緣共享第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé))90次流程擁有者流程擁有者流程小組MBB流程盟主成員B事業(yè)部流程改造委員會(huì)之角色*建立策略發(fā)展方向*選擇關(guān)鍵改善區(qū)域*選擇與事業(yè)發(fā)展需求相關(guān)之專案*指派改善小組之盟主(champion)*指派流程擁有者，並確認(rèn)他們適當(dāng)?shù)膮⑴c專案*管理專案主要查核點(diǎn)(pipeline)?審查與核準(zhǔn)專案申請(qǐng)?協(xié)調(diào)與整合專案*審查專案進(jìn)度*審核提議之解決方案與經(jīng)費(fèi)*確認(rèn)該管理系統(tǒng)在事業(yè)流程中可維持暨有成果*認(rèn)同與溝通相關(guān)人員努力成果91事業(yè)部流程改造委員會(huì)之角色91流程盟主(champion)之角色專案展開前:*選擇黑帶(BB)與碩士黑帶(MBB)人員*草擬專案審查相關(guān)資料*確認(rèn)所需資源*選擇小組成員(含BB)*與BB訓(xùn)練專案小組對(duì)本專案的認(rèn)知92流程盟主(champion)之角色92流程盟主(champion)之角色專案進(jìn)行中:*定期與不定期審查專案小組執(zhí)行進(jìn)度*提供指導(dǎo)、方向與支持*有必要時(shí)，干預(yù)並移走阻礙成功的障礙*監(jiān)督其它起步中潛在重疊或衝突事項(xiàng)*通知事業(yè)部流程改造委員會(huì)相關(guān)專案進(jìn)展與訓(xùn)練*在專案執(zhí)行與持續(xù)監(jiān)督過程中，協(xié)助將專案小組的權(quán)責(zé)移轉(zhuǎn)到責(zé)任組織93流程盟主(champion)之角色93流程盟主(champion)之角色專案結(jié)束後:*對(duì)所有專案小組改善貢獻(xiàn)人員予以褒獎(jiǎng)與認(rèn)同*確認(rèn)改變已被接受與執(zhí)行*確認(rèn)專案成果可量化並以文件記載*確認(rèn)關(guān)鍵流程、衡量指標(biāo)與成果被持續(xù)的監(jiān)控*保存與運(yùn)用所學(xué)到的課程94流程盟主(champion)之角色94扮演角色綠帶/黑帶(GB/BB)碩士黑帶(MBB)?負(fù)專案全責(zé)--黑帶(專職)/綠帶(兼職)?專注於1-2專案小組?依專案特性挑選出流程盟主(ProcessChampion)?專職之職位?協(xié)助多個(gè)專案小組?開發(fā)導(dǎo)入專家資源?管理之責(zé)任?專注於一個(gè)關(guān)鍵流程或次流程?被BU流程改造委員會(huì)依流程性質(zhì)而選出?專案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧?專案管理技巧?問題分析與解決技巧?跨功能工作經(jīng)驗(yàn)?分析/技巧專長(zhǎng)?流程之指導(dǎo)/監(jiān)督/教育技能?負(fù)責(zé)流程功能/目標(biāo)達(dá)成/維持關(guān)鍵項(xiàng)目之管制/主導(dǎo)定期流程審查?負(fù)責(zé)跨功能介面問題與議題之解決?跨功能認(rèn)識(shí)與了解?溝通/談判技巧?原因分析技能?專案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧?負(fù)責(zé)專案進(jìn)度/小組工作計(jì)劃,並將之與管理層級(jí)聯(lián)接?開發(fā)衡量與管制系統(tǒng)(如,資料蒐集計(jì)劃/流程管制表等)?開發(fā)BB/帶動(dòng)專案小組成功/提供流程改善與統(tǒng)計(jì)技巧的專長(zhǎng)?亦可能被指派加入流程管理小組專長(zhǎng)職責(zé)敘述95扮演角色綠帶/黑帶(GB/BB)碩士黑帶(MBB)?負(fù)選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)*理想人數(shù):5~7人*訓(xùn)練展開之前先選定小組成員與黑帶,再讓這些人一起受訓(xùn)*取得各階主管支持的承諾*流程盟主最好來自事業(yè)部流程改造委員會(huì),以利溝通與學(xué)習(xí)*專案執(zhí)行期間,專案小組成員花在專案的時(shí)間可至每週20小時(shí)--每週小組會(huì)議為4~6小時(shí)--每週改善專案為10~16小時(shí)*改善專案包括延伸小組成員,包括事業(yè)部財(cái)務(wù)代表與其他重要資源96選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)96角色定位以下問題可協(xié)助盟主、碩士黑帶、黑帶、專案小組共同合作以達(dá)共識(shí):*專案小組在什麼時(shí)機(jī)取得盟主核準(zhǔn)*盟主與專案小組計(jì)劃在什麼時(shí)機(jī)審查專案進(jìn)度?碩士黑帶在此專案審查中所拌演腳色?專案審查中,誰拌演什麼職責(zé)?*盟主與黑帶在非專案審查期間應(yīng)討論那些主題?誰負(fù)責(zé)架構(gòu)專案審查會(huì)議?*碩士黑帶與盟主、黑帶、專案小組互動(dòng)方式?97角色定位97DMAIC訓(xùn)練綠帶(GreenBelt)(專案組組長(zhǎng))黑帶(BlackBelt)(專案組組長(zhǎng))碩士黑帶(MBB)(教練/資源供應(yīng)者)10天~3週課堂訓(xùn)練2~4週課堂訓(xùn)練3~5週課堂訓(xùn)練補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo)-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作等等-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作-基本統(tǒng)計(jì)-高等/進(jìn)階統(tǒng)計(jì)-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作-基本統(tǒng)計(jì)等等補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo)補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo)98DMAIC訓(xùn)練綠帶(GreenBelt)黑帶(Black5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標(biāo)另一主題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段99管制(Control)改善(Improve)分析(Analyze)衡量(Measure)定義(Define)?選擇專案?成立專案小組?確認(rèn)CTQsY?定義衡量指標(biāo)($?)?衡量系統(tǒng)驗(yàn)證?定義不良?基準(zhǔn)線?設(shè)定目標(biāo)?確認(rèn)X?重點(diǎn)少數(shù)x’s?效果測(cè)試(PilotSoln)Y=f(x)?確認(rèn)效果持續(xù)性第7章：流程改善的手法5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標(biāo)另一第一階段時(shí)間GOODBAD3Sigma6SigmaBreakthroughImprovementSix-Sigma突破表現(xiàn)100時(shí)間GOODBAD3Sigma6SigmaBrea如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續(xù)測(cè)試與檢驗(yàn)Y?Y相依(Dependent)輸出(Output)結(jié)果(Effect)不良結(jié)果(Symptom)監(jiān)測(cè)(Monitor)X1...Xn互相獨(dú)立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control)為了獲得好的結(jié)果,我們是否要專注於Y或X的行為?f(X)Y=專注於X而非YSixSigma焦點(diǎn)101如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續(xù)測(cè)試與檢驗(yàn)Y?CTQ’s(成本,品質(zhì),交期,顧客滿意度)每單位缺點(diǎn)數(shù)複雜度DPPMRolledThruputYieldSix-Sigma分?jǐn)?shù)流程底限(Baseline)流程標(biāo)竿(Benchmarking)KPOV’sKPIV’s偏移與漂移(Shift&Drift)Six-Sigma衡量指標(biāo)現(xiàn)有衡量指標(biāo)良率RMA數(shù)量返修數(shù)量顧客抱怨數(shù)

?

?

?

?LeadershipMustAsktheRightQuestionsWhatGetsMeasuredGetsManagedSix-Sigma衡量指標(biāo)(Metrics)102CTQ’s(成本,品質(zhì),交期,顧客滿意度)Six-SiSix-Sigma衡量指標(biāo)-定義CTQ’s:重要顧客滿意參數(shù).通常包括品質(zhì),成本,交期等.KPOV’s:關(guān)鍵流程輸出變數(shù)(KeyProcessOutputVariables).流程中由KPIV’s反應(yīng)矯正措施之結(jié)果KPIV’s:關(guān)鍵流程輸入變數(shù)(KeyProcessInputVariables).直接與其他KPIV’s相關(guān),影響改變流程輸出之變數(shù) 103Six-Sigma衡量指標(biāo)-定義CTQ’s:103突破策略ABCDEFG1選擇輸出特性2定義輸入積效指標(biāo)3定義有效衡量系統(tǒng)4建立產(chǎn)品能力5定義達(dá)成績(jī)效目標(biāo)6定義變異來源7篩選潛在因素8發(fā)掘變因關(guān)係9建立管制公差10建立有效衡量系統(tǒng)11決定流程能力12導(dǎo)入流程管制改善專案突破要項(xiàng)流程認(rèn)知定義衡量分析改善控制產(chǎn)品能力分析流程能力分析專注於Y專注於X目標(biāo)=Y=f(X1,X2,….,Xn)104突破策略ABCDEFG1選擇輸出特性2定義輸入積DMAICBlackBelts展開改善方法定義Define衡量Measure分析Analyze改善Improve管制Control1.建立專案審查小組2.確認(rèn)支持者/小組成員/各類所需資源3.實(shí)施先期作業(yè)4.確認(rèn)專案小組目標(biāo)5.定義現(xiàn)狀6.收集與展現(xiàn)資料7.決定流程/製程能力8.確認(rèn)變異來源9.確認(rèn)問題10.產(chǎn)生改善構(gòu)想11.決策評(píng)估12.進(jìn)行實(shí)驗(yàn)13.矯正計(jì)劃14.實(shí)施15.效果確認(rèn)16.管制計(jì)劃展開17.持續(xù)監(jiān)控成孝18.標(biāo)準(zhǔn)化/防呆專案審查工具ProjectIDTools專案定義表格專案管理流程SSPI工具箱SSPI工具箱ProcessMapping價(jià)值分析腦力激盪優(yōu)缺點(diǎn)列舉法多數(shù)表決法柏拉圖魚骨圖QFDFMEA查檢表RunCharts管制圖GageR&RCp&Cpk研究多變量統(tǒng)計(jì)分析BoxPlotsMarginalPlots假設(shè)檢定實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法交互作用分析迴歸分析變異數(shù)分析(ANOVA)KJ法魚骨圖FMEA腦力激盪BestPracticesBenchmarking實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法/田口方法假設(shè)檢定ProcessMapping樹狀圖(TreeDiagrams)計(jì)劃評(píng)核術(shù)(PERT)PDPC/FMEA甘特圖查檢表RunCharts直方圖散佈圖管制圖柏拉圖內(nèi)部稽核審查會(huì)Poka-Yoke105DMAICBlackBelts展開改善方法定義Defi第8章：6-Sigma專案選擇與審查106第8章：6-Sigma專案選擇與審查1066-SigmaR0專案審查例1086-SigmaR0專案審查例108A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商項(xiàng)目6.45%7.0%3.47%LRR(LotRejectRate,進(jìn)料檢驗(yàn)批退率)2.0%2.7%2.4%MRB%(MaterialReviewBoard,材料異常會(huì)議)7,28812,2076,192In-houseDppm(製程中材料不良率)67(14April01)73(3April01)69(7April01)QSAScore(QualitySystemAssessment,品質(zhì)係統(tǒng)評(píng)鑑)68%74%73%SampleSubmitAccurate%

(送樣準(zhǔn)確率)責(zé)任單位SQESQESQESQEENG2001年第一季表現(xiàn)背景描述109A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商項(xiàng)目6.45%7.0%3.LRR<0.5%Key

Performance

Index(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))MRB<1%In-houseDppm<2,000KPISampleSubmitAccuracy>95%QSAScore>85%2ndQ01110LRR<0.5%KeyPerformanceInde改善計(jì)劃相關(guān)文件項(xiàng)目成立一個(gè)堅(jiān)實(shí)管理小組全力支持與符合母公司要求.組織圖/工作職掌1成立品質(zhì)改善小組(QIP,qualityimprovementprogram)以達(dá)成持續(xù)改善.品質(zhì)改善小組名單與職掌/改善週報(bào)2成立內(nèi)部稽核小組來持續(xù)改善品質(zhì)管理系統(tǒng).此小組主要任務(wù)如下:1.流程管制.例如,製造流程/模具管理/成型條件設(shè)定/設(shè)備預(yù)防保養(yǎng),等等)2.產(chǎn)品規(guī)格與追溯性3.檢驗(yàn)與測(cè)試4.儀器校正5.矯正與預(yù)防措施6.教育訓(xùn)練內(nèi)部稽核報(bào)告/改善報(bào)告3成立SPC專案小組以確認(rèn)統(tǒng)計(jì)方法需求,並且予以推行.SPC專案小組名單與職掌/改善週報(bào)4改善對(duì)策111改善計(jì)劃相關(guān)文件項(xiàng)目成立一個(gè)堅(jiān)實(shí)管理小組全力支SixSigmaPR0ProjectReviewSheet112SixSigmaPR0ProjectReviewS113113114114背景:(1)母公司為世界系統(tǒng)產(chǎn)品專業(yè)製造廠商(2)塑膠零件品質(zhì)為一頭痛問提,2001年第一季因塑膠零件品質(zhì)異常所造成母公司與塑膠零件供應(yīng)商的損失約為美金USD$120K.專案敘述:*對(duì)顧客的衝擊:

不良品質(zhì)造成顧客報(bào)怨Impactsonbusiness:不良品質(zhì)造成(1)難以維繫對(duì)全球顧客持續(xù)JIT支援.(2)於顧客倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行返修與篩選活動(dòng).(3)顧客失去信心而失去新事業(yè)機(jī)會(huì).115背景:115敘述此專案之CTQ(s)與對(duì)CTQ(s)的衡量方式:(1)進(jìn)料品質(zhì):CTQ=月進(jìn)料檢驗(yàn)批退率=[(月批退數(shù))/(月進(jìn)料批數(shù))]*100%(2)製程中材料品質(zhì):CTQ=月製程中材料DPPM=[(月生產(chǎn)線不良數(shù))/(月生產(chǎn)線總投入數(shù))]*1,000,000(3)MRB次數(shù)減少CTQ=月MRB%=[(月因不良材料造成MRB次數(shù))/(月進(jìn)料批數(shù))]*100%(4)供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)改善程度CTQ=月QSA(QualitySystemAudit)評(píng)比分?jǐn)?shù)(5)供應(yīng)商出貨檢驗(yàn)品質(zhì)CTQ=供應(yīng)商OBADPPM週/月品質(zhì)報(bào)告=[(週/月OBA不良數(shù))/(週/月檢驗(yàn)數(shù)數(shù))]*1,000,000(6)工時(shí)損失CTQ=(MRB工時(shí)+造成製程PPH損失+造成Sorting工時(shí)=收集計(jì)實(shí)際值.116敘述此專案之CTQ(s)與對(duì)CTQ(s)的116(7)月品質(zhì)損失(以美金計(jì)算)CTQ=USD$/月=供應(yīng)商損失[(被母公司IQC批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用)+(被母公司製程中批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用)+(MRB所造成會(huì)議與檢討工時(shí)費(fèi)用)+(在自己工廠OQC批退而造成篩選或報(bào)廢費(fèi)用)+(因材料品質(zhì)不良造成母公司工時(shí)浪費(fèi)、產(chǎn)能損失、空運(yùn)、客訴處理等費(fèi)用)]+母公司公司[(MRB所造成會(huì)議與檢討工時(shí)費(fèi)用)+(推動(dòng)供應(yīng)商品質(zhì)提昇與矯正措施追蹤投入人力資源成本)]117(7)月品質(zhì)損失(以美金計(jì)算)117問題說明:WHAT(什麼是問題?):塑膠零件品質(zhì)不良WHEN(什麼時(shí)間發(fā)生?):2001年第一季(1月~3月)WHERE(發(fā)生在什麼地點(diǎn)?):大陸廠WHO(誰造成?與那些單位或人相關(guān)?):

問題造成者:塑膠成型供應(yīng)商(A/B/C)母公司內(nèi)部相關(guān)單位:PCMC/製造/Sourcing/Tooling/VQMHOWMANY(多少數(shù)量?):

(1)不良數(shù):有53%的MRB會(huì)議為塑膠零件品質(zhì)不良所造成

附記:(1-1)在IQC批退率(LRR)平均5.7%(1-2)母公司製程中塑膠零件品質(zhì)不良率平均為9,500DPPM

(2)估計(jì)Q1所造成的金錢直接損失:USD$82,000

(2-1)IQC批退損失金額:USD$50,000附記:被IQC批退之材料將退回供應(yīng)商,並進(jìn)行篩選或報(bào)廢.(2-2)製程中損失金額:USD$32,000附記:一旦一批材料被IQC允收,此允收批就被送到生產(chǎn)線進(jìn)行組裝.因IQC並非