現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件

現(xiàn)代質(zhì)量管理

與

統(tǒng)計(jì)分析

新生研討課

現(xiàn)代質(zhì)量管理

與

統(tǒng)計(jì)分析新生研5－產(chǎn)品質(zhì)量與

6-sigma管理現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件5.16σ質(zhì)量管理概述5.16σ質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的歷史18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM6σIQC:Incomingqualitycontrol工業(yè)革命時(shí)期，生產(chǎn)完后全檢，良品與不良品進(jìn)行區(qū)分SQC:Samplequalitycontrol二戰(zhàn)時(shí)期，主要是生產(chǎn)武器TQC:Totalqualitycontrol主要是在日本推行TQM:TotalqualityManagement美國總統(tǒng)里根極力推行6σ:1992年Motorola公司質(zhì)量管理的歷史18CIQC1940年代SQC1970年代TQ起源σ:統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的離散程度.在此指質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差變小在現(xiàn)有條件下是可能的。包含6個(gè)σ的水準(zhǔn)，叫做6σ。

6σ管理:是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功---產(chǎn)品的不合格率從6210/1000000（大約4σ）減少到32/1000000（5.5σ），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。起源σ:統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的離散程度.工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)消除明顯的波動(dòng)源控制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)σ=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到！因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)減少波動(dòng)提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)減少波動(dòng)你選那一個(gè)供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于BAB你選那一個(gè)供貨商AB波動(dòng)與規(guī)格限偏差目標(biāo)值波動(dòng)與規(guī)格限偏差目標(biāo)值正態(tài)分布:其中:

μ----正態(tài)分布均值，描述質(zhì)量特性值分布的集中位置。σ2----正態(tài)分布方差，描述質(zhì)量特性值x分布的分散程度。xμN(yùn)（μ，σ2）正態(tài)分布:其中:

μ----正態(tài)分布均值，描述質(zhì)量特σ不同(標(biāo)準(zhǔn)差)σ不同(標(biāo)準(zhǔn)差)μ1μ2μ

σ相同,不同

σ不同,相同μ1σ不同,不同μ2最常見μ1μ2μσ相同,不同σ不同,相同μ1現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未考慮偏移的正態(tài)分布68.27%95.45%99.73%99.9937%99.9R程序：#Noshiftp.sigma<-function(n){result<-(pnorm(n)-pnorm(-n))*100}sigma<-1:6;okprob<-p.sigma(1:6);defectprob<-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10)R程序：現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件例用估計(jì)代替（μ-4σ,μ+4σ)中的參數(shù)得樣本點(diǎn)中大約有99.994%落在此區(qū)間中容差限

如果這些區(qū)間都落在容差限以內(nèi),則說明

99.994%都是合格品要落在容差限以內(nèi),

必須足夠小當(dāng)=0,100%落在目標(biāo)值上規(guī)格下限LSL(或TL):LowerSpecificationLimit

規(guī)格上限USL(或TU):UpperSpecificationLimit

規(guī)格中心M，分布中心μ例如果這些區(qū)間都落在容差限以內(nèi),則說明規(guī)格下限LSL(或ppm—PartsPerMillionPPB—PartsPerBillion百萬分之一，10E-610億分之一，10E-9.3s-X3s+XTargetUSL6s-XTargetLSLUSL1350ppm6s+XLSLppm—PartsPerMillion不合格品率的計(jì)算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中pL為X低于格格下線的概率,pu為X高于規(guī)格上線的概率不合格品率的計(jì)算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中3σ原理

若質(zhì)量特征值X服從正態(tài)分布,那么,在±3σ范圍內(nèi)包含了99.73%的質(zhì)量特性值。正態(tài)分布中心()與規(guī)格中心(M)重合時(shí)(即未考慮偏移),對(duì)應(yīng)于±3σ與±6σ的不合格率為1350ppm和0.001ppm=1ppb.3σ原理若質(zhì)量特征值X服從正態(tài)分布,那么,在±3σ范圍規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001ppm0.001ppm規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格6σ原理當(dāng)規(guī)格限為T+/-3σ時(shí)(3σ質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

6σ原理當(dāng)規(guī)格限為T+/-3σ時(shí)(3σ質(zhì)量水平時(shí)),當(dāng)規(guī)格限為T+/-6σ時(shí)(6σ質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時(shí)下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率為:

當(dāng)規(guī)格限為T+/-6σ時(shí)(6σ質(zhì)量水平時(shí)),R程序：#Shiftof1.5sigmap.sigma<-function(n){result<-(pnorm(n-1.5)-pnorm(-n-1.5))*100}sigma<-1:6;okprob<-p.sigma(1:6);defectprob<-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10)R程序：6質(zhì)量管理---工序能力及其指數(shù)66USLLSL

μLSLμUSLμUSLLSL工序能力,6工序能力指數(shù)

Cp=(USL-LSL)/6=T/6(修正)工序能力指數(shù)

Cpk=Min{(USL-μ)/3,

(μ

-LSL)/3}

6質(zhì)量管理---工序能力及其指數(shù)66USLLS6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件次品率對(duì)照表0.500.751.0001.401.501.601.701.802.00百萬個(gè)零件次品數(shù)

（雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的偏差

0.0000.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件次品率對(duì)照表0.50百萬個(gè)6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬次品率，0.0018μM66LSLUSLT6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件,目標(biāo)值(M)與均值(μ)偏差≦

1.5

工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-μ)/3,(μ-LSL)/3}

=Min{[(USL-M)-(μ-M)]/3,[(μ-M)-(LSL-M)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百萬次品率≦3.4M1.51.5LSLUSL4.54.5目標(biāo)值(M)與均值(μ)偏差≦1.5工序能力指數(shù)MμT61.5LSLUSL4.5μM66LSLUSL當(dāng)

M－μ＝０，Cp=2

ppm≦0.0018當(dāng)｜M－μ｜≦1.5

ppm≦3.4

MμT61.5LSLUSL4.5μM66LSL6σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)6σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ6σ

-哲學(xué)角度6σ水準(zhǔn)下，執(zhí)行百萬次業(yè)務(wù)時(shí)脫離顧客要求的情況只有三四例，與其相應(yīng)的數(shù)值就是3.4ppm(PartsPerMillion)。即，幾近完美的數(shù)值就是6σ水準(zhǔn)。3.4ppm從哲學(xué)角度上，又可稱作

Perfect

或ZeroDefect.6σ-哲學(xué)角度6σ水準(zhǔn)下，執(zhí)行百萬次業(yè)務(wù)時(shí)脫離顧客要求的

在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力…

…等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623399.9775621099.37946680093.323在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率6σ問題的解決方向μUSLLSLM均值在公差中心Target6σ

的目標(biāo)在于過程均值中心化減少偏差均值偏離公差中心μUSLLSLM偏差大，超出公差界限USLLSLMμ

改進(jìn)偏離(平均值向公差中心移動(dòng))偏差改進(jìn)(減少偏差)6σ問題的解決方向μUSLLSLM均值在公差中心Targe例

某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營了200次，其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。例某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在56σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性連續(xù)改進(jìn)=0Cp=2Cp=1Cp=0.5對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平6σ質(zhì)量管理

Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品產(chǎn)生1.5偏移pnorm(1.5)-pnorm(-4.5)=0.9332Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.933結(jié)論：如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件(pnorm(1.5)^100)B廠—4σ水平5364件(pnorm(2.5)^100)C廠—5σ水平9970件(pnorm(3.5)^100)D廠—6σ水平9997件(pnorm(4.5)^100)在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，是4σ質(zhì)量的1.86倍。結(jié)論：不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而36質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,

是向著=0進(jìn)程中的一個(gè)階段科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即回答:什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途?！?/p>

即：在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔地定義為：衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法；改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法；實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想?；卮?什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長

“SixSigma”是一項(xiàng)在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法，是全組織內(nèi)改進(jìn)過程性能的戰(zhàn)略活動(dòng).目標(biāo)：是減少成本和增加收入適用：既可用于制造業(yè)也可用于服務(wù)行業(yè)特征：定量化，系統(tǒng)化，強(qiáng)烈的結(jié)果趨向步驟：定義，測量，分析，改善，管理

DMAIC“SixSigma”是一項(xiàng)在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中6σ的本質(zhì)σ–水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果實(shí)基礎(chǔ)的生產(chǎn)結(jié)果只收獲長在低處的果實(shí)

運(yùn)用QC7種工具的結(jié)果果實(shí)的大量收獲過程最佳化的結(jié)果好吃的果實(shí)在適當(dāng)時(shí)期全部收獲

6σ水平的結(jié)果

5σ水平

–

設(shè)計(jì)的革新

4σ水平

–

過程的革新

3σ水平

–

培訓(xùn)協(xié)作企業(yè)6σ的本質(zhì)σ–水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果5.2實(shí)施6σ管理的效益5.2實(shí)施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年---內(nèi)部文件：6

機(jī)械容差設(shè)計(jì)86年---啟動(dòng)6，生產(chǎn)效率

12.3%，損失84%87年---全公司范圍啟動(dòng)6管理88年---獲美國質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6

質(zhì)量開始6

運(yùn)動(dòng)。70年代85年---內(nèi)部文件：6機(jī)械容差設(shè)計(jì)摩托羅拉7年時(shí)間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000年，6收益66億美元聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000

提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到233摩托羅拉聯(lián)合信號(hào)公司020040060080010001200969798成本利潤GE成果020040060080010001200969798成本利6質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)。更多的知名和著名企業(yè)20021999年《財(cái)富》全球500強(qiáng)中40個(gè)公司實(shí)施了SixSigma,

其中14個(gè)屬于前100位6質(zhì)量管理

——世界5比較1:對(duì)品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變達(dá)到高品質(zhì)不是用很多成本,是高品質(zhì)創(chuàng)造低成本已往的錯(cuò)誤的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)水平

故障成本預(yù)防鑒定成本4σ

品質(zhì)改進(jìn)就增加成本新的品質(zhì)概念費(fèi)用品質(zhì)水平

4σ

5σ

6σ

故障成本預(yù)防鑒定成本費(fèi)用

品質(zhì)改進(jìn)就減少成本比較1:對(duì)品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變達(dá)到高品質(zhì)不是用很多成本,是

麥肯錫公司(McKinsey&Company)的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，直至提升到4.8σ,企業(yè)均無須大的資本投入。當(dāng)達(dá)到4.8σ時(shí)，再提高到6σ則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入?，F(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件比較2:3與6公司3水平的公司6水平的公司銷售額中10~15%是損失費(fèi)用百萬中有66,807個(gè)不合格品依靠品質(zhì)檢查保證高品質(zhì)需要很多費(fèi)用不能按體系進(jìn)行承認(rèn)并滿足于99%內(nèi)部決定質(zhì)量特性值(CTQ)銷售額中5%是損失費(fèi)用百萬中有3.4個(gè)不合格品重點(diǎn)是使工序中不產(chǎn)生不良保證高品質(zhì)所需費(fèi)用更低使用測定，分析，改善，管理技法不滿足于99%徹底地以顧客觀點(diǎn)來決定CTQ4的水平是30頁報(bào)紙中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平5的水平是百科全書中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平6的水平是小規(guī)模圖書館中有1個(gè)錯(cuò)字的品質(zhì)水平所謂CTQ(CriticalToQuality)是在顧客的觀點(diǎn)下定義,在顧客立場下的對(duì)產(chǎn)品、

服務(wù)或過程的重要特性值

只要是對(duì)顧客滿意度有影響的任何特性都能以選定CTQ比較2:3與6公司3水平的公司6水平的公司3水平的公司6水平的公司每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯(cuò)誤每年護(hù)士或醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時(shí)喝污染的食用水每周有2小時(shí)不能提供電話服務(wù)每周飛機(jī)發(fā)生5次著陸錯(cuò)誤每周發(fā)生1350次外科手術(shù)事故每小時(shí)遺失54,000件郵件25年中只發(fā)生1次藥品調(diào)劑錯(cuò)誤100年中護(hù)士醫(yī)生的錯(cuò)誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鍾喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務(wù)美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯(cuò)誤20年發(fā)生一次外科手術(shù)事故每年遺失35件郵件3水平的公司6水平的公司每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯(cuò)GE---SixSigma成功

最好的6σ管理方案不是從內(nèi)部開始的，而是從外部開始的，我們要注意：如何使顧客更具有競爭力？什么是顧客成功的關(guān)鍵因素？我們相信；任何使我們的顧客更具競爭力的東西都不可避免地給我們自己帶來收益。---------杰克.韋爾奇

GE的各部門在6σ方面取得了輝煌的成就。賺取美圓取得統(tǒng)計(jì)數(shù)字之外，還得到的重要的一點(diǎn)就是：“對(duì)顧客的關(guān)注”GE---SixSigma成功最好的6GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià):6σ是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個(gè)過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià):6σ是GE公司歷史上最麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:

對(duì)一個(gè)3σ水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)σ水平可獲得下述收益：利潤率增長20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少勞動(dòng)力12%資本投入減少10%—30%

麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5σ的公司是無法與一個(gè)6σ的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競爭。顯然，一個(gè)只有不到3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4、5、甚至6σ的國度一比高下。因此，6σ管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過程。世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在3、4或5σ的公6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：投資利潤率的提高；市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。結(jié)論6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理推動(dòng)6σ

活動(dòng)，你可以做到：節(jié)約成本增加利潤；提高生產(chǎn)力；擴(kuò)大市場占有率；留住顧客；縮短周期；減少誤差；改變文化；開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。

推動(dòng)6σ活動(dòng)，你可以做到：案例---6西格瑪：為攜程解決頑固難題案例---6西格瑪：為攜程解決頑固難題現(xiàn)代質(zhì)量管理

與

統(tǒng)計(jì)分析

新生研討課

現(xiàn)代質(zhì)量管理

與

統(tǒng)計(jì)分析新生研5－產(chǎn)品質(zhì)量與

6-sigma管理現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件5.16σ質(zhì)量管理概述5.16σ質(zhì)量管理概述質(zhì)量管理的歷史18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM6σIQC:Incomingqualitycontrol工業(yè)革命時(shí)期，生產(chǎn)完后全檢，良品與不良品進(jìn)行區(qū)分SQC:Samplequalitycontrol二戰(zhàn)時(shí)期，主要是生產(chǎn)武器TQC:Totalqualitycontrol主要是在日本推行TQM:TotalqualityManagement美國總統(tǒng)里根極力推行6σ:1992年Motorola公司質(zhì)量管理的歷史18CIQC1940年代SQC1970年代TQ起源σ:統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的離散程度.在此指質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。標(biāo)準(zhǔn)差變小在現(xiàn)有條件下是可能的。包含6個(gè)σ的水準(zhǔn)，叫做6σ。

6σ管理:是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后取得了空前的成功---產(chǎn)品的不合格率從6210/1000000（大約4σ）減少到32/1000000（5.5σ），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。起源σ:統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的離散程度.工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)消除明顯的波動(dòng)源控制隨機(jī)因素波動(dòng)σ=0:連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo)σ=0,無窮遠(yuǎn)處的目標(biāo),永遠(yuǎn)達(dá)不到！因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向零波動(dòng)持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)減少波動(dòng)連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)減少波動(dòng)提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn)減少波動(dòng)你選那一個(gè)供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于BAB你選那一個(gè)供貨商AB波動(dòng)與規(guī)格限偏差目標(biāo)值波動(dòng)與規(guī)格限偏差目標(biāo)值正態(tài)分布:其中:

μ----正態(tài)分布均值，描述質(zhì)量特性值分布的集中位置。σ2----正態(tài)分布方差，描述質(zhì)量特性值x分布的分散程度。xμN(yùn)（μ，σ2）正態(tài)分布:其中:

μ----正態(tài)分布均值，描述質(zhì)量特σ不同(標(biāo)準(zhǔn)差)σ不同(標(biāo)準(zhǔn)差)μ1μ2μ

σ相同,不同

σ不同,相同μ1σ不同,不同μ2最常見μ1μ2μσ相同,不同σ不同,相同μ1現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未考慮偏移的正態(tài)分布68.27%95.45%99.73%99.9937%99.9R程序：#Noshiftp.sigma<-function(n){result<-(pnorm(n)-pnorm(-n))*100}sigma<-1:6;okprob<-p.sigma(1:6);defectprob<-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10)R程序：現(xiàn)代質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)分析-課件例用估計(jì)代替（μ-4σ,μ+4σ)中的參數(shù)得樣本點(diǎn)中大約有99.994%落在此區(qū)間中容差限

如果這些區(qū)間都落在容差限以內(nèi),則說明

99.994%都是合格品要落在容差限以內(nèi),

必須足夠小當(dāng)=0,100%落在目標(biāo)值上規(guī)格下限LSL(或TL):LowerSpecificationLimit

規(guī)格上限USL(或TU):UpperSpecificationLimit

規(guī)格中心M，分布中心μ例如果這些區(qū)間都落在容差限以內(nèi),則說明規(guī)格下限LSL(或ppm—PartsPerMillionPPB—PartsPerBillion百萬分之一，10E-610億分之一，10E-9.3s-X3s+XTargetUSL6s-XTargetLSLUSL1350ppm6s+XLSLppm—PartsPerMillion不合格品率的計(jì)算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中pL為X低于格格下線的概率,pu為X高于規(guī)格上線的概率不合格品率的計(jì)算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中3σ原理

若質(zhì)量特征值X服從正態(tài)分布,那么,在±3σ范圍內(nèi)包含了99.73%的質(zhì)量特性值。正態(tài)分布中心()與規(guī)格中心(M)重合時(shí)(即未考慮偏移),對(duì)應(yīng)于±3σ與±6σ的不合格率為1350ppm和0.001ppm=1ppb.3σ原理若質(zhì)量特征值X服從正態(tài)分布,那么,在±3σ范圍規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001ppm0.001ppm規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格6σ原理當(dāng)規(guī)格限為T+/-3σ時(shí)(3σ質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

6σ原理當(dāng)規(guī)格限為T+/-3σ時(shí)(3σ質(zhì)量水平時(shí)),當(dāng)規(guī)格限為T+/-6σ時(shí)(6σ質(zhì)量水平時(shí)),正態(tài)分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時(shí)下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率為:

當(dāng)規(guī)格限為T+/-6σ時(shí)(6σ質(zhì)量水平時(shí)),R程序：#Shiftof1.5sigmap.sigma<-function(n){result<-(pnorm(n-1.5)-pnorm(-n-1.5))*100}sigma<-1:6;okprob<-p.sigma(1:6);defectprob<-100-p.sigma(1:6)round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10)R程序：6質(zhì)量管理---工序能力及其指數(shù)66USLLSL

μLSLμUSLμUSLLSL工序能力,6工序能力指數(shù)

Cp=(USL-LSL)/6=T/6(修正)工序能力指數(shù)

Cpk=Min{(USL-μ)/3,

(μ

-LSL)/3}

6質(zhì)量管理---工序能力及其指數(shù)66USLLS6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件次品率對(duì)照表0.500.751.0001.401.501.601.701.802.00百萬個(gè)零件次品數(shù)

（雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的偏差

0.0000.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件次品率對(duì)照表0.50百萬個(gè)6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件,6次品率目標(biāo)值與均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬次品率，0.0018μM66LSLUSLT6質(zhì)量管理

——百萬個(gè)零件,目標(biāo)值(M)與均值(μ)偏差≦

1.5

工序能力指數(shù)Cpk=Min{(USL-μ)/3,(μ-LSL)/3}

=Min{[(USL-M)-(μ-M)]/3,[(μ-M)-(LSL-M)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百萬次品率≦3.4M1.51.5LSLUSL4.54.5目標(biāo)值(M)與均值(μ)偏差≦1.5工序能力指數(shù)MμT61.5LSLUSL4.5μM66LSLUSL當(dāng)

M－μ＝０，Cp=2

ppm≦0.0018當(dāng)｜M－μ｜≦1.5

ppm≦3.4

MμT61.5LSLUSL4.5μM66LSL6σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)6σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（Cp—Cpk差1.5σ6σ

-哲學(xué)角度6σ水準(zhǔn)下，執(zhí)行百萬次業(yè)務(wù)時(shí)脫離顧客要求的情況只有三四例，與其相應(yīng)的數(shù)值就是3.4ppm(PartsPerMillion)。即，幾近完美的數(shù)值就是6σ水準(zhǔn)。3.4ppm從哲學(xué)角度上，又可稱作

Perfect

或ZeroDefect.6σ-哲學(xué)角度6σ水準(zhǔn)下，執(zhí)行百萬次業(yè)務(wù)時(shí)脫離顧客要求的

在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力…

…等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623399.9775621099.37946680093.323在整個(gè)企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率6σ問題的解決方向μUSLLSLM均值在公差中心Target6σ

的目標(biāo)在于過程均值中心化減少偏差均值偏離公差中心μUSLLSLM偏差大，超出公差界限USLLSLMμ

改進(jìn)偏離(平均值向公差中心移動(dòng))偏差改進(jìn)(減少偏差)6σ問題的解決方向μUSLLSLM均值在公差中心Targe例

某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營了200次，其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。例某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5∶00，允許在56σ質(zhì)量管理

——計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性連續(xù)改進(jìn)=0Cp=2Cp=1Cp=0.5對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)，這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個(gè)小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平6σ質(zhì)量管理

Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個(gè)零件一件產(chǎn)品產(chǎn)生1.5偏移pnorm(1.5)-pnorm(-4.5)=0.9332Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.933結(jié)論：如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件(pnorm(1.5)^100)B廠—4σ水平5364件(pnorm(2.5)^100)C廠—5σ水平9970件(pnorm(3.5)^100)D廠—6σ水平9997件(pnorm(4.5)^100)在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，是4σ質(zhì)量的1.86倍。結(jié)論：不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而36質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即100%落在目標(biāo)值上雖然=0可望而不可及,但是，是理想的目標(biāo)6保證了ppm≦3.4,或0.0018,

是向著=0進(jìn)程中的一個(gè)階段科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng)=0,即回答:什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途。”

即：在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔地定義為：衡量產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法；改進(jìn)產(chǎn)品、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競爭力的方法；實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。

改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。回答:什么是6質(zhì)量管理“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長

“SixSigma”是一項(xiàng)在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法，是全組織內(nèi)改進(jìn)過程性能的戰(zhàn)略活動(dòng).目標(biāo)：是減少成本和增加收入適用：既可用于制造業(yè)也可用于服務(wù)行業(yè)特征：定量化，系統(tǒng)化，強(qiáng)烈的結(jié)果趨向步驟：定義，測量，分析，改善，管理

DMAIC“SixSigma”是一項(xiàng)在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中6σ的本質(zhì)σ–水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果實(shí)基礎(chǔ)的生產(chǎn)結(jié)果只收獲長在低處的果實(shí)

運(yùn)用QC7種工具的結(jié)果果實(shí)的大量收獲過程最佳化的結(jié)果好吃的果實(shí)在適當(dāng)時(shí)期全部收獲

6σ水平的結(jié)果

5σ水平

–

設(shè)計(jì)的革新

4σ水平

–

過程的革新

3σ水平

–

培訓(xùn)協(xié)作企業(yè)6σ的本質(zhì)σ–水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果5.2實(shí)施6σ管理的效益5.2實(shí)施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年---內(nèi)部文件：6

機(jī)械容差設(shè)計(jì)86年---啟動(dòng)6，生產(chǎn)效率

12.3%，損失84%87年---全公司范圍啟動(dòng)6管理88年---獲美國質(zhì)量獎(jiǎng)，公布6

質(zhì)量開始6

運(yùn)動(dòng)。70年代85年---內(nèi)部文件：6機(jī)械容差設(shè)計(jì)摩托羅拉7年時(shí)間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000年，6收益66億美元聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月，ppm從120,000

提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到233摩托羅拉聯(lián)合信號(hào)公司020040060080010001200969798成本利潤GE成果020040060080010001200969798成本利6質(zhì)量管理

——世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)。更多的知名和著名企業(yè)20021999年《財(cái)富》全球500強(qiáng)中40個(gè)公司實(shí)施了SixSigma,

其中14個(gè)屬于前100位6質(zhì)量管理

——世界5比較1:對(duì)品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變達(dá)到高品質(zhì)不是用很多成本,是高品質(zhì)創(chuàng)造低成本已往的錯(cuò)誤的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)水平

故障成本預(yù)防鑒定成本4σ

品質(zhì)改進(jìn)就增加成本新的品質(zhì)概念費(fèi)用品質(zhì)水平

4σ

5σ

6σ

故障成本預(yù)防鑒定成本費(fèi)用

品質(zhì)改進(jìn)就減少成本比較1:對(duì)品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變達(dá)到高品質(zhì)不是用很多成本,是

麥肯錫公司(McKinsey&Company)的