明基并購西門子金琳

文化沖突導(dǎo)致并購失敗以明基并購西門子手機(jī)為例金琳20101021220明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!跨文化管理又稱為“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!歐洲(德國)的企業(yè)文化特點推行理性管理重視研發(fā)和創(chuàng)新重視員工的參與管理具有著眼于世界市場的戰(zhàn)略眼光明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!中國的企業(yè)文化特點優(yōu)點：講人和、重親和、以人為本的管理方式艱苦奮斗、勇爭一流的精神較強的競爭意識和適應(yīng)能力缺點：情感性強、凡是講面子，缺乏理性倫理性強，往往用親屬關(guān)系替代規(guī)范求穩(wěn)性強，缺乏變革精神政治性強，容易把政治準(zhǔn)則與經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則相混同社會性強，容易把社會職能與企業(yè)職能相混同唯大主義，帶來泡沫數(shù)字與虛假業(yè)績的災(zāi)難等明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!2005年6月6日，明基用2.5%的股權(quán)換得了德國西門子巨虧1億多歐元的手機(jī)業(yè)務(wù)，而西門子為此付出了4億歐元的代價，其中包括1億歐元用來填補西門子手機(jī)部門的虧損；2.5億歐元現(xiàn)金與服務(wù)投入未來手機(jī)核心專利的開發(fā)、行銷、品牌推廣；0.5億歐元購買明基2.5%的股份。明基并購西門子手機(jī)過程明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!并購結(jié)果由于西門子手機(jī)是在仍然虧損的情況下并入明基，在合并后的短時間內(nèi)，虧損狀況依舊。2005年，明基移動第四季度虧損2．79億美元，全年虧損3．07億美元，明基上市以來首個虧損年度。2006年，明基手機(jī)在全球的市場份額從5．5％跌到了3．1％，市場占有率下降為全球第6，同比2005年初下跌了近一半的市場份額。并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)不僅沒讓明基躋身世界手機(jī)陣營，而且過去三個季度給它造成了6億歐元的虧損。明基股價已從去年10月的35元跌到17元以下，并讓明基的股票市值蒸發(fā)掉一半。明基集團(tuán)的資金已經(jīng)無法負(fù)荷。明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!并購失敗原因效率成本人員法規(guī)習(xí)慣明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!文化對企業(yè)制度的建立和執(zhí)行的影響西方文化強調(diào)理性的思維習(xí)慣和強調(diào)公平的意識表現(xiàn)在社會制度上是以法治國，表現(xiàn)在企業(yè)運作上則是企業(yè)制度的建立和完善。中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工廠的廠長能力強，辦事公道。這個企業(yè)很可能就經(jīng)營得好，但如果這個CEO或廠長離任了，那么情況如何就很難說了。明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!根據(jù)明基公開的收購協(xié)議，明基將收購西門子手機(jī)公司1000,6的股份，西門子以5000萬歐元持有明基2．5％的股份。允許明基使用Siemens商標(biāo)18個月，BenQ-Siemens共同品牌的使用權(quán)五年。另外可擁有西門子的智財(包括CSM，GPRS和3G技術(shù))。新公司總部將設(shè)于德國慕尼黑，在坎普林特福爾特有一個手機(jī)廠。明基并購西門子金琳共11頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!2006年9月28日，明基董事長宣告，一年前明基和西門子之間轟轟烈烈的跨國聯(lián)姻已經(jīng)破裂。裁員超過三千人，引發(fā)德國工人游行，政治結(jié)果比較嚴(yán)重。明基收購西門子手機(jī)累計虧損達(dá)8．4億歐元，一年內(nèi)虧掉250億元，創(chuàng)下了堪稱國內(nèi)科技業(yè)者經(jīng)營品牌的虧損紀(jì)錄。