世界500強(qiáng)企業(yè)管理工具精選培訓(xùn)課件

世界500強(qiáng)企業(yè)管理工具精選世界500強(qiáng)企業(yè)管理工具精選1通用管理工具22目標(biāo)管理應(yīng)用典范：通用電氣應(yīng)用時(shí)機(jī)：適用于企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的管理，尤其針對(duì)具體項(xiàng)目的管理。3目標(biāo)管理應(yīng)用典范：通用電氣3目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立過程督導(dǎo)總結(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)必須有一定的彈性目標(biāo)設(shè)立過程的前期咨詢和實(shí)施過程中的咨詢一定要充分是否有效使用報(bào)告和程序4目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立4標(biāo)桿管理應(yīng)用典范：美國(guó)電話電報(bào)應(yīng)用時(shí)機(jī)：企業(yè)局部或整體業(yè)績(jī)改善；縮短與優(yōu)勢(shì)企業(yè)的差距或超越優(yōu)勢(shì)企業(yè)；提供學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的途徑和操作方法。5標(biāo)桿管理應(yīng)用典范：美國(guó)電話電報(bào)5標(biāo)桿管理確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)確認(rèn)比較的目標(biāo)收集分析數(shù)據(jù)確定標(biāo)桿系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)評(píng)價(jià)與提高6標(biāo)桿管理確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)6知識(shí)管理應(yīng)用典范：摩托羅拉應(yīng)用時(shí)機(jī)：提升企業(yè)整體素質(zhì)；培育企業(yè)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力；保護(hù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)；建立學(xué)習(xí)性組織。7知識(shí)管理應(yīng)用典范：摩托羅拉7知識(shí)管理觀念更新設(shè)定專門的負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)部門建立健全知識(shí)管理的激勵(lì)機(jī)制樹立知識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)知識(shí)管理同其他管理活動(dòng)相協(xié)調(diào)8知識(shí)管理觀念更新880/20法則應(yīng)用典范：IBM應(yīng)用時(shí)機(jī)：無論人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、投資，以及企業(yè)外部事務(wù)都可以。980/20法則應(yīng)用典范：IBM980/20法則收集相關(guān)數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)從大到小排列計(jì)算每一個(gè)數(shù)據(jù)在總數(shù)中的百分比，同時(shí)計(jì)算累計(jì)比，當(dāng)累計(jì)達(dá)到80%時(shí)，所對(duì)應(yīng)的因素就是關(guān)鍵的20%1080/20法則收集相關(guān)數(shù)據(jù)10ABC管理應(yīng)用典范：西斯科應(yīng)用時(shí)機(jī)：經(jīng)常被用于庫存管理，但企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)都可以用到。11ABC管理應(yīng)用典范：西斯科11ABC管理計(jì)算每一種材料的金額按照金額由大到小排列計(jì)算每一種材料金額占庫存總金額的比率計(jì)算累計(jì)比率分類（累計(jì)比率在0%－60%，A類；60%－85%，B類;85%－100%，C類）12ABC管理計(jì)算每一種材料的金額12六西格瑪管理應(yīng)用典范：摩托羅拉應(yīng)用時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)、任何工作。13六西格瑪管理應(yīng)用典范：摩托羅拉13六西格瑪管理明確核心流程和關(guān)鍵客戶認(rèn)識(shí)客戶的需求評(píng)估公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)制定先后順序擴(kuò)展和整合六西格瑪管理系統(tǒng)14六西格瑪管理明確核心流程和關(guān)鍵客戶14CI系統(tǒng)應(yīng)用典范：IBM應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)形象塑造。15CI系統(tǒng)應(yīng)用典范：IBM15CI系統(tǒng)企業(yè)理念識(shí)別行為識(shí)別視覺識(shí)別16CI系統(tǒng)企業(yè)理念識(shí)別16頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用典范：摩根大通應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于激發(fā)思維的工作場(chǎng)合。17頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用典范：摩根大通17頭腦風(fēng)暴法排除評(píng)論性批判鼓勵(lì)自由想象要求提出一定數(shù)量的觀念探索研究組合與改進(jìn)觀念18頭腦風(fēng)暴法排除評(píng)論性批判18德爾菲法應(yīng)用典范：美林應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于各類預(yù)測(cè)，以及確定各類評(píng)價(jià)指標(biāo)

。19德爾菲法應(yīng)用典范：美林19德爾菲法制作征詢調(diào)查表選擇適當(dāng)?shù)膶＜遥ㄈ藬?shù)15人左右）分輪次調(diào)查總結(jié)專家意見，形成預(yù)測(cè)結(jié)果

20德爾菲法制作征詢調(diào)查表20KT決策法應(yīng)用典范：富國(guó)銀行應(yīng)用時(shí)機(jī)：適用于各類決策。21KT決策法應(yīng)用典范：富國(guó)銀行21KT決策法明確課題分析原因根據(jù)課題以及探明的原因制訂更合適的方案潛在問題分析在上述分析的基礎(chǔ)上，作出決策并執(zhí)行決策22KT決策法明確課題22六頂思考帽應(yīng)用典范：西門子應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于創(chuàng)新思考，也經(jīng)常用于解決日常事務(wù)中的問題。23六頂思考帽應(yīng)用典范：西門子23六頂思考帽白色思考帽-中立而客觀紅色思考帽-憤怒/狂暴與情感黃色思考帽-耀眼的/正面的黑色思考帽-陰沉/負(fù)面的綠色思考帽-創(chuàng)意藍(lán)色思考帽-冷靜的步驟：戴帽—摘帽—換帽—用帽子把思維表現(xiàn)出來24六頂思考帽白色思考帽-中立而客觀24BPR應(yīng)用典范：福特汽車應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)流程改造，以實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益，可以用于企業(yè)整體流程的再造，也可以用于局部。25BPR應(yīng)用典范：福特汽車25BPR內(nèi)涵：觀念重建-流程重建-組織重建設(shè)定重組方向現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)重組方案制定解決問題的計(jì)劃實(shí)施重組方案持續(xù)改善效果評(píng)價(jià)26BPR內(nèi)涵：觀念重建-流程重建-組織重建26是非矩陣應(yīng)用典范：道達(dá)爾應(yīng)用時(shí)機(jī)：當(dāng)經(jīng)理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因時(shí)。27是非矩陣應(yīng)用典范：道達(dá)爾27是非矩陣描述現(xiàn)狀，把研究課題介紹清楚在矩陣的“是”列確定發(fā)生了什么在矩陣的“非”列列出可能發(fā)生而沒有發(fā)生的事情研究?jī)闪校ㄟ^比較兩種情況找出不同或異常的地方研究區(qū)別并找尋與原問題的關(guān)系28是非矩陣描述現(xiàn)狀，把研究課題介紹清楚285W2H應(yīng)用典范：日本電報(bào)電話應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于任務(wù)問題的解決，尤其廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品革新/技術(shù)開發(fā)/工作改進(jìn)/管理改善等。295W2H應(yīng)用典范：日本電報(bào)電話295W2H內(nèi)涵：Why、What、Who、When、Where、Howto、Howmuch利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，分析現(xiàn)狀在把握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，預(yù)測(cè)未來如果上述兩步的回答中，存在不能令人滿意的，或者無法解決的問題，那么它們就是突破口根據(jù)突破口，再利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，找到解決問題的思路作出決定，并執(zhí)行決定305W2H內(nèi)涵：Why、What、Who、When、Whe檢核表法應(yīng)用典范：索尼應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于多種場(chǎng)合，尤其適用于革新項(xiàng)目。31檢核表法應(yīng)用典范：索尼31檢核表法對(duì)要解決的問題，從盡可能多的方面進(jìn)行提問對(duì)所提問題逐一審核思考，并回答，從而形成多個(gè)解決設(shè)想對(duì)每一個(gè)設(shè)想逐一分析檢核，形成解決問題的綜合方案32檢核表法對(duì)要解決的問題，從盡可能多的方面進(jìn)行提問32情形分析圖應(yīng)用典范：沃達(dá)豐應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于各類管理問題的解決和預(yù)防，并經(jīng)常與頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用。33情形分析圖應(yīng)用典范：沃達(dá)豐33情形分析圖準(zhǔn)備一張掛紙將影響對(duì)象表述出來，并把它寫在中央開展集體討論，激發(fā)群體思維，盡可能找出影響問題的所有因素將每一個(gè)因素列出來，并用箭頭指向中央逐一分析這些因素，并逐一找出對(duì)策，對(duì)策寫在因素的旁邊34情形分析圖準(zhǔn)備一張掛紙34KJ法應(yīng)用典范：新日本石油應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于信息收集和處理，從紛繁的信息中找出解決問題的出路。35KJ法應(yīng)用典范：新日本石油35KJ法召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，針對(duì)問題提出設(shè)想，并將設(shè)想列出來制作基礎(chǔ)卡片分小組討論，形成“小組標(biāo)題卡”進(jìn)一步分類，形成“中組標(biāo)題卡”再次分類，形成“大組標(biāo)題卡”卡片編排，尋找聯(lián)系討論并確定方案36KJ法召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，針對(duì)問題提出設(shè)想，并將設(shè)想列出來3定點(diǎn)超越法應(yīng)用典范：施樂應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于學(xué)習(xí)和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。37定點(diǎn)超越法應(yīng)用典范：施樂37定點(diǎn)超越法目的明確而且具體適用性廣，實(shí)效性強(qiáng)不斷超越，永爭(zhēng)第一38定點(diǎn)超越法目的明確而且具體38缺點(diǎn)列舉法應(yīng)用典范：馬自達(dá)汽車應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于創(chuàng)新，發(fā)明以及工作改善。39缺點(diǎn)列舉法應(yīng)用典范：馬自達(dá)汽車39缺點(diǎn)列舉法針對(duì)某個(gè)具體的產(chǎn)品或事物，盡可能多的列舉它的缺點(diǎn)，然后在此基礎(chǔ)上，找出主要缺點(diǎn)加以改進(jìn)40缺點(diǎn)列舉法針對(duì)某個(gè)具體的產(chǎn)品或事物，盡可能多的列舉它的缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用典范：松下電器應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于制定成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；分析并尋找降低成本的途徑。41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用典范：松下電器41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略42成本領(lǐng)先戰(zhàn)略42杜邦系統(tǒng)應(yīng)用典范：杜邦應(yīng)用時(shí)機(jī)：綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；制定利潤(rùn)目標(biāo)；分析利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或不能實(shí)現(xiàn)的原因。43杜邦系統(tǒng)應(yīng)用典范：杜邦43杜邦系統(tǒng)內(nèi)容：利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)比率分析的綜合模型，來綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況增加利潤(rùn)總額：必須提高銷售利潤(rùn)率，在一定銷售收入的前提下，減少成本與費(fèi)用減少資產(chǎn)占用水平應(yīng)通過控制投資，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，充分利用資產(chǎn)，防止閑置浪費(fèi)，剔除不合理占用等44杜邦系統(tǒng)內(nèi)容：利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)效益分析雷達(dá)圖應(yīng)用典范：寶德信金融集團(tuán)應(yīng)用時(shí)機(jī)：綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；尋找企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)；在經(jīng)理人的日常管理中，也可以用來分析所在部門的工作業(yè)績(jī)處在什么水平上。45效益分析雷達(dá)圖應(yīng)用典范：寶德信金融集團(tuán)45效益分析雷達(dá)圖收益性流動(dòng)性安全性成長(zhǎng)性生產(chǎn)性tu46效益分析雷達(dá)圖收益性46杠桿收購應(yīng)用典范：沃爾瑪應(yīng)用時(shí)機(jī)：主要用于企業(yè)資產(chǎn)重組。47杠桿收購應(yīng)用典范：沃爾瑪47杠桿收購內(nèi)涵：以少量自有資金，依靠債務(wù)資本為主要融資工具來收購目標(biāo)公司全部或部分股權(quán)收購條件：財(cái)務(wù)狀況比較良好，負(fù)債率較低，有比較充足的流動(dòng)資金，并且有良好的流動(dòng)性經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定，收益水平一直比較高經(jīng)營(yíng)管理水平比較高具有比較明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較高，產(chǎn)品和銷售市場(chǎng)多元化，能夠抵御經(jīng)濟(jì)的周期波動(dòng)現(xiàn)金流量比較穩(wěn)健有合理健全的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃48杠桿收購內(nèi)涵：以少量自有資金，依靠債務(wù)資本為主要融資工具來本量利分析應(yīng)用典范：俄羅斯天然氣工業(yè)應(yīng)用時(shí)機(jī)：財(cái)務(wù)分析；預(yù)算編制。49本量利分析應(yīng)用典范：俄羅斯天然氣工業(yè)49本量利分析50本量利分析50沃爾評(píng)分法應(yīng)用典范：日聯(lián)控股應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況綜合評(píng)價(jià)；用于企業(yè)償債能力評(píng)價(jià)；用于客戶或其他合作者信用狀況評(píng)價(jià)。51沃爾評(píng)分法應(yīng)用典范：日聯(lián)控股51沃爾評(píng)分法流動(dòng)比率凈資產(chǎn)/負(fù)債總額總資產(chǎn)/固定資產(chǎn)銷售成本/存貨銷售額/應(yīng)收帳款銷售額/固定資產(chǎn)銷售額/凈資產(chǎn)52沃爾評(píng)分法流動(dòng)比率52綜合評(píng)價(jià)法應(yīng)用典范：貝爾南方應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于全面分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。53綜合評(píng)價(jià)法應(yīng)用典范：貝爾南方53綜合評(píng)價(jià)法贏利能力的主要指標(biāo)是資產(chǎn)凈利率、銷售凈利率、凈值報(bào)酬率（三個(gè)指標(biāo)2：2：1）償債能力四個(gè)常用指標(biāo)：自有資本率、流動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率（比重均分）成長(zhǎng)能力三個(gè)常用指標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、凈利增長(zhǎng)率和人均凈利增長(zhǎng)率（比重均分）54綜合評(píng)價(jià)法贏利能力的主要指標(biāo)是資產(chǎn)凈利率、銷售凈利率、凈值銷售百分比法應(yīng)用典范：康尼格拉應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于預(yù)測(cè)資金需求量，為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)。55銷售百分比法應(yīng)用典范：康尼格拉55銷售百分比法確定銷售百分比計(jì)算預(yù)計(jì)銷售額下的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益項(xiàng)目的數(shù)額預(yù)計(jì)留存收益增加額計(jì)算融資需求56銷售百分比法確定銷售百分比56客戶信用調(diào)查應(yīng)用典范：標(biāo)準(zhǔn)人壽保險(xiǎn)應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于考察客戶信用狀況；在企業(yè)兼并戰(zhàn)略中，也可以用于評(píng)價(jià)兼并對(duì)象的信用狀況。57客戶信用調(diào)查應(yīng)用典范：標(biāo)準(zhǔn)人壽保險(xiǎn)57客戶信用調(diào)查6C分析法5P分析法58客戶信用調(diào)查6C分析法58凈現(xiàn)值法應(yīng)用典范：國(guó)際造紙應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于投資決策。59凈現(xiàn)值法應(yīng)用典范：國(guó)際造紙59凈現(xiàn)值法按照投資項(xiàng)目的資本成本，計(jì)算投資項(xiàng)目或方案在各個(gè)會(huì)計(jì)期間的現(xiàn)金流量現(xiàn)值將各個(gè)會(huì)計(jì)期間的現(xiàn)金流量現(xiàn)值相加，得出投資項(xiàng)目的現(xiàn)值總額（PV），將投資項(xiàng)目的現(xiàn)值總額（PV）減去其初始投資額總額，即為該投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)值（NPV）如果NPV為正，該投資項(xiàng)目是可行的；如果NPV為負(fù)，該投資項(xiàng)目是不可行的；如果兩個(gè)項(xiàng)目是互斥的并且NPV均為正，則NPV較高的投資項(xiàng)目是可以接受的60凈現(xiàn)值法按照投資項(xiàng)目的資本成本，計(jì)算投資項(xiàng)目或方案在各個(gè)會(huì)FRICT籌資分析法應(yīng)用典范：印度石油應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于制定籌資策略。61FRICT籌資分析法應(yīng)用典范：印度石油61FRICT籌資分析法靈活性（F）：分析企業(yè)現(xiàn)在和將來有多少種理財(cái)選擇風(fēng)險(xiǎn)（R）：企業(yè)能夠承受多大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收益（I）：企業(yè)的盈利能力怎樣，未來是否具備償債的能力控制（C）：企業(yè)怎樣控制，有無能力控制時(shí)間選擇（T）：在什么時(shí)間實(shí)現(xiàn)62FRICT籌資分析法靈活性（F）：分析企業(yè)現(xiàn)在和將來有多少種企業(yè)價(jià)值評(píng)估應(yīng)用典范：通用電氣應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)購并、出售時(shí)估算企業(yè)的價(jià)值。63企業(yè)價(jià)值評(píng)估應(yīng)用典范：通用電氣63企業(yè)價(jià)值評(píng)估資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法：通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行估價(jià)來評(píng)估其價(jià)值的方法三種常用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：帳面價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)重置價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、清算價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)收益法：根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的收益和市盈率確定其價(jià)值的方法64企業(yè)價(jià)值評(píng)估資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法：通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行估價(jià)來評(píng)企業(yè)安全率應(yīng)用典范：沃爾瑪應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。65企業(yè)安全率應(yīng)用典范：沃爾瑪65企業(yè)安全率企業(yè)安全率由兩個(gè)因素構(gòu)成：一是經(jīng)營(yíng)安全率；二是資金安全率66企業(yè)安全率企業(yè)安全率由兩個(gè)因素構(gòu)成：一是經(jīng)營(yíng)安全率；二是資金THEENDTHEEND67世界500強(qiáng)企業(yè)管理工具精選世界500強(qiáng)企業(yè)管理工具精選68通用管理工具692目標(biāo)管理應(yīng)用典范：通用電氣應(yīng)用時(shí)機(jī)：適用于企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的管理，尤其針對(duì)具體項(xiàng)目的管理。70目標(biāo)管理應(yīng)用典范：通用電氣3目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立過程督導(dǎo)總結(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)必須有一定的彈性目標(biāo)設(shè)立過程的前期咨詢和實(shí)施過程中的咨詢一定要充分是否有效使用報(bào)告和程序71目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)立4標(biāo)桿管理應(yīng)用典范：美國(guó)電話電報(bào)應(yīng)用時(shí)機(jī)：企業(yè)局部或整體業(yè)績(jī)改善；縮短與優(yōu)勢(shì)企業(yè)的差距或超越優(yōu)勢(shì)企業(yè)；提供學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的途徑和操作方法。72標(biāo)桿管理應(yīng)用典范：美國(guó)電話電報(bào)5標(biāo)桿管理確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)確認(rèn)比較的目標(biāo)收集分析數(shù)據(jù)確定標(biāo)桿系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)評(píng)價(jià)與提高73標(biāo)桿管理確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)6知識(shí)管理應(yīng)用典范：摩托羅拉應(yīng)用時(shí)機(jī)：提升企業(yè)整體素質(zhì)；培育企業(yè)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力；保護(hù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)；建立學(xué)習(xí)性組織。74知識(shí)管理應(yīng)用典范：摩托羅拉7知識(shí)管理觀念更新設(shè)定專門的負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)部門建立健全知識(shí)管理的激勵(lì)機(jī)制樹立知識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)知識(shí)管理同其他管理活動(dòng)相協(xié)調(diào)75知識(shí)管理觀念更新880/20法則應(yīng)用典范：IBM應(yīng)用時(shí)機(jī)：無論人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、投資，以及企業(yè)外部事務(wù)都可以。7680/20法則應(yīng)用典范：IBM980/20法則收集相關(guān)數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)從大到小排列計(jì)算每一個(gè)數(shù)據(jù)在總數(shù)中的百分比，同時(shí)計(jì)算累計(jì)比，當(dāng)累計(jì)達(dá)到80%時(shí)，所對(duì)應(yīng)的因素就是關(guān)鍵的20%7780/20法則收集相關(guān)數(shù)據(jù)10ABC管理應(yīng)用典范：西斯科應(yīng)用時(shí)機(jī)：經(jīng)常被用于庫存管理，但企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)都可以用到。78ABC管理應(yīng)用典范：西斯科11ABC管理計(jì)算每一種材料的金額按照金額由大到小排列計(jì)算每一種材料金額占庫存總金額的比率計(jì)算累計(jì)比率分類（累計(jì)比率在0%－60%，A類；60%－85%，B類;85%－100%，C類）79ABC管理計(jì)算每一種材料的金額12六西格瑪管理應(yīng)用典范：摩托羅拉應(yīng)用時(shí)機(jī)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)、任何工作。80六西格瑪管理應(yīng)用典范：摩托羅拉13六西格瑪管理明確核心流程和關(guān)鍵客戶認(rèn)識(shí)客戶的需求評(píng)估公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)制定先后順序擴(kuò)展和整合六西格瑪管理系統(tǒng)81六西格瑪管理明確核心流程和關(guān)鍵客戶14CI系統(tǒng)應(yīng)用典范：IBM應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)形象塑造。82CI系統(tǒng)應(yīng)用典范：IBM15CI系統(tǒng)企業(yè)理念識(shí)別行為識(shí)別視覺識(shí)別83CI系統(tǒng)企業(yè)理念識(shí)別16頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用典范：摩根大通應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于激發(fā)思維的工作場(chǎng)合。84頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用典范：摩根大通17頭腦風(fēng)暴法排除評(píng)論性批判鼓勵(lì)自由想象要求提出一定數(shù)量的觀念探索研究組合與改進(jìn)觀念85頭腦風(fēng)暴法排除評(píng)論性批判18德爾菲法應(yīng)用典范：美林應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于各類預(yù)測(cè)，以及確定各類評(píng)價(jià)指標(biāo)

。86德爾菲法應(yīng)用典范：美林19德爾菲法制作征詢調(diào)查表選擇適當(dāng)?shù)膶＜遥ㄈ藬?shù)15人左右）分輪次調(diào)查總結(jié)專家意見，形成預(yù)測(cè)結(jié)果

87德爾菲法制作征詢調(diào)查表20KT決策法應(yīng)用典范：富國(guó)銀行應(yīng)用時(shí)機(jī)：適用于各類決策。88KT決策法應(yīng)用典范：富國(guó)銀行21KT決策法明確課題分析原因根據(jù)課題以及探明的原因制訂更合適的方案潛在問題分析在上述分析的基礎(chǔ)上，作出決策并執(zhí)行決策89KT決策法明確課題22六頂思考帽應(yīng)用典范：西門子應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于創(chuàng)新思考，也經(jīng)常用于解決日常事務(wù)中的問題。90六頂思考帽應(yīng)用典范：西門子23六頂思考帽白色思考帽-中立而客觀紅色思考帽-憤怒/狂暴與情感黃色思考帽-耀眼的/正面的黑色思考帽-陰沉/負(fù)面的綠色思考帽-創(chuàng)意藍(lán)色思考帽-冷靜的步驟：戴帽—摘帽—換帽—用帽子把思維表現(xiàn)出來91六頂思考帽白色思考帽-中立而客觀24BPR應(yīng)用典范：福特汽車應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)流程改造，以實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益，可以用于企業(yè)整體流程的再造，也可以用于局部。92BPR應(yīng)用典范：福特汽車25BPR內(nèi)涵：觀念重建-流程重建-組織重建設(shè)定重組方向現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)重組方案制定解決問題的計(jì)劃實(shí)施重組方案持續(xù)改善效果評(píng)價(jià)93BPR內(nèi)涵：觀念重建-流程重建-組織重建26是非矩陣應(yīng)用典范：道達(dá)爾應(yīng)用時(shí)機(jī)：當(dāng)經(jīng)理人要找出一件事情的原因，以及在一大堆原因中找出真正的原因時(shí)。94是非矩陣應(yīng)用典范：道達(dá)爾27是非矩陣描述現(xiàn)狀，把研究課題介紹清楚在矩陣的“是”列確定發(fā)生了什么在矩陣的“非”列列出可能發(fā)生而沒有發(fā)生的事情研究?jī)闪?，通過比較兩種情況找出不同或異常的地方研究區(qū)別并找尋與原問題的關(guān)系95是非矩陣描述現(xiàn)狀，把研究課題介紹清楚285W2H應(yīng)用典范：日本電報(bào)電話應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于任務(wù)問題的解決，尤其廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品革新/技術(shù)開發(fā)/工作改進(jìn)/管理改善等。965W2H應(yīng)用典范：日本電報(bào)電話295W2H內(nèi)涵：Why、What、Who、When、Where、Howto、Howmuch利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，分析現(xiàn)狀在把握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，預(yù)測(cè)未來如果上述兩步的回答中，存在不能令人滿意的，或者無法解決的問題，那么它們就是突破口根據(jù)突破口，再利用5個(gè)W和2個(gè)H提問，找到解決問題的思路作出決定，并執(zhí)行決定975W2H內(nèi)涵：Why、What、Who、When、Whe檢核表法應(yīng)用典范：索尼應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于多種場(chǎng)合，尤其適用于革新項(xiàng)目。98檢核表法應(yīng)用典范：索尼31檢核表法對(duì)要解決的問題，從盡可能多的方面進(jìn)行提問對(duì)所提問題逐一審核思考，并回答，從而形成多個(gè)解決設(shè)想對(duì)每一個(gè)設(shè)想逐一分析檢核，形成解決問題的綜合方案99檢核表法對(duì)要解決的問題，從盡可能多的方面進(jìn)行提問32情形分析圖應(yīng)用典范：沃達(dá)豐應(yīng)用時(shí)機(jī)：可以用于各類管理問題的解決和預(yù)防，并經(jīng)常與頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用。100情形分析圖應(yīng)用典范：沃達(dá)豐33情形分析圖準(zhǔn)備一張掛紙將影響對(duì)象表述出來，并把它寫在中央開展集體討論，激發(fā)群體思維，盡可能找出影響問題的所有因素將每一個(gè)因素列出來，并用箭頭指向中央逐一分析這些因素，并逐一找出對(duì)策，對(duì)策寫在因素的旁邊101情形分析圖準(zhǔn)備一張掛紙34KJ法應(yīng)用典范：新日本石油應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于信息收集和處理，從紛繁的信息中找出解決問題的出路。102KJ法應(yīng)用典范：新日本石油35KJ法召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，針對(duì)問題提出設(shè)想，并將設(shè)想列出來制作基礎(chǔ)卡片分小組討論，形成“小組標(biāo)題卡”進(jìn)一步分類，形成“中組標(biāo)題卡”再次分類，形成“大組標(biāo)題卡”卡片編排，尋找聯(lián)系討論并確定方案103KJ法召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，針對(duì)問題提出設(shè)想，并將設(shè)想列出來3定點(diǎn)超越法應(yīng)用典范：施樂應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于學(xué)習(xí)和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。104定點(diǎn)超越法應(yīng)用典范：施樂37定點(diǎn)超越法目的明確而且具體適用性廣，實(shí)效性強(qiáng)不斷超越，永爭(zhēng)第一105定點(diǎn)超越法目的明確而且具體38缺點(diǎn)列舉法應(yīng)用典范：馬自達(dá)汽車應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于創(chuàng)新，發(fā)明以及工作改善。106缺點(diǎn)列舉法應(yīng)用典范：馬自達(dá)汽車39缺點(diǎn)列舉法針對(duì)某個(gè)具體的產(chǎn)品或事物，盡可能多的列舉它的缺點(diǎn)，然后在此基礎(chǔ)上，找出主要缺點(diǎn)加以改進(jìn)107缺點(diǎn)列舉法針對(duì)某個(gè)具體的產(chǎn)品或事物，盡可能多的列舉它的缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用典范：松下電器應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于制定成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；分析并尋找降低成本的途徑。108成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用典范：松下電器41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略109成本領(lǐng)先戰(zhàn)略42杜邦系統(tǒng)應(yīng)用典范：杜邦應(yīng)用時(shí)機(jī)：綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；制定利潤(rùn)目標(biāo)；分析利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或不能實(shí)現(xiàn)的原因。110杜邦系統(tǒng)應(yīng)用典范：杜邦43杜邦系統(tǒng)內(nèi)容：利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)比率分析的綜合模型，來綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況增加利潤(rùn)總額：必須提高銷售利潤(rùn)率，在一定銷售收入的前提下，減少成本與費(fèi)用減少資產(chǎn)占用水平應(yīng)通過控制投資，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，充分利用資產(chǎn)，防止閑置浪費(fèi)，剔除不合理占用等111杜邦系統(tǒng)內(nèi)容：利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)效益分析雷達(dá)圖應(yīng)用典范：寶德信金融集團(tuán)應(yīng)用時(shí)機(jī)：綜合分析和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；尋找企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)；在經(jīng)理人的日常管理中，也可以用來分析所在部門的工作業(yè)績(jī)處在什么水平上。112效益分析雷達(dá)圖應(yīng)用典范：寶德信金融集團(tuán)45效益分析雷達(dá)圖收益性流動(dòng)性安全性成長(zhǎng)性生產(chǎn)性tu113效益分析雷達(dá)圖收益性46杠桿收購應(yīng)用典范：沃爾瑪應(yīng)用時(shí)機(jī)：主要用于企業(yè)資產(chǎn)重組。114杠桿收購應(yīng)用典范：沃爾瑪47杠桿收購內(nèi)涵：以少量自有資金，依靠債務(wù)資本為主要融資工具來收購目標(biāo)公司全部或部分股權(quán)收購條件：財(cái)務(wù)狀況比較良好，負(fù)債率較低，有比較充足的流動(dòng)資金，并且有良好的流動(dòng)性經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定，收益水平一直比較高經(jīng)營(yíng)管理水平比較高具有比較明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較高，產(chǎn)品和銷售市場(chǎng)多元化，能夠抵御經(jīng)濟(jì)的周期波動(dòng)現(xiàn)金流量比較穩(wěn)健有合理健全的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃115杠桿收購內(nèi)涵：以少量自有資金，依靠債務(wù)資本為主要融資工具來本量利分析應(yīng)用典范：俄羅斯天然氣工業(yè)應(yīng)用時(shí)機(jī)：財(cái)務(wù)分析；預(yù)算編制。116本量利分析應(yīng)用典范：俄羅斯天然氣工業(yè)49本量利分析117本量利分析50沃爾評(píng)分法應(yīng)用典范：日聯(lián)控股應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況綜合評(píng)價(jià)；用于企業(yè)償債能力評(píng)價(jià)；用于客戶或其他合作者信用狀況評(píng)價(jià)。118沃爾評(píng)分法應(yīng)用典范：日聯(lián)控股51沃爾評(píng)分法流動(dòng)比率凈資產(chǎn)/負(fù)債總額總資產(chǎn)/固定資產(chǎn)銷售成本/存貨銷售額/應(yīng)收帳款銷售額/固定資產(chǎn)銷售額/凈資產(chǎn)119沃爾評(píng)分法流動(dòng)比率52綜合評(píng)價(jià)法應(yīng)用典范：貝爾南方應(yīng)用時(shí)機(jī)：用于全面分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。120綜合評(píng)價(jià)法應(yīng)用典范：貝爾南方53綜合評(píng)價(jià)法贏利能力的主要指標(biāo)是資產(chǎn)凈利率、銷售凈利率、凈值報(bào)酬率（三個(gè)指標(biāo)2：2：1）償債能力四個(gè)常用指標(biāo)：自有資本率、流動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率（比重均分）成長(zhǎng)能力三個(gè)常用指標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、凈利增長(zhǎng)率和人均凈利增長(zhǎng)率（比重均分）121綜合評(píng)價(jià)法贏利能力的主要指標(biāo)是資產(chǎn)凈利率、銷售凈利率、凈值銷售百分比法應(yīng)用典范：康尼格拉