目標管理臺福集團營銷公司營銷團隊培訓報告課件

目標管理——臺福集團營銷公司營銷團隊培訓報告0目標管理——臺福集團營銷公司營銷團隊培訓報告0目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具1目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高1目標管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣2目標管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本演出而能帶來目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。3目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標２.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃3.執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低成本；提高經營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果4目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標4目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標管理的P〔計劃〕階段目標管理的D〔實施〕階段目標管理的C〔檢查〕階段目標管理的A〔處置〕階段5目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標管理的P〔計劃〕階段5舉例：P-D-C-A目標管理制度計劃階段目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設定各一級單位目標及工作計劃。設定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵6舉例：P-D-C-A目標管理制度計劃設定關鍵考核指標什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；7設定關鍵考核指標什么是關鍵績效指標？7目標種類1、量化目標銷售量或銷售額生產量利潤或利潤率市場占有率良品率投資回報率存活周轉率資產周轉率2、項目與進度目標人事考核制度及改進建立ISO9000質量管理體系開展5S管理活動3、改善目標降低生產成本提高設備開機率減少庫存減少員工數(shù)量質量改進指標員工素質4、集體目標員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標團隊建設8目標種類1、量化目標3、改善目標8SMART目標Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的9SMART目標Specific目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手10目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃10設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經理〕基層主管〔科長、主任、職員〕11設定目標的程序1、自上而下最高中層主管基層主管11設定目標的形態(tài)第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④單位目標②⑤個人目標③⑥12設定目標的形態(tài)第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④單第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥單位目標②⑤個人目標③④13第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥單位目標②⑤個人第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥14第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重15理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成15設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化16設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬16主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄17主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性17三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕修改后定稿，建立目標體系圖18三、協(xié)助部屬設定目標的步驟18目標體系圖將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。目標體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；19目標體系圖將“總目標”、“部門目標”、“個人目目標體系圖總目標經理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕20目標體系圖總目標經理目標與組織目標直接20總目標一、總目標的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產量目標成本目標研究發(fā)展目標投資目標管理改進目標21總目標一、總目標的重要性研究發(fā)展目標21三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經理企業(yè)所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布22三、有誰來訂立總目標22單位目標一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；23單位目標一、單位目標的重要性23KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI

24KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI24部門級KPI：分解銷售中心企業(yè)KPI市場份額銷售網(wǎng)絡有效性企業(yè)品牌部門KPI銷售額銷售增長率終端鋪貨率網(wǎng)點開發(fā)率品牌推廣費用超出率品牌推廣執(zhí)行成效25部門級KPI：分解銷售中心企業(yè)KPI市場份額銷售網(wǎng)絡有效性企目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；26目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的26二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關鍵因素原則例外原則行動原則27二、目標管理追蹤的原則27三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄28三、目標管理追蹤管制的注意重點28目標管理的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：基于外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年29目標管理的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能三、目標修正程序目標修正申請（說明修正目標內容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件30三、目標修正程序目標修正申請在部門例會中最高管理層上級主管簽目標管理的績效評估以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調整的參考可作為訓練與能力開發(fā)的參考31目標管理的績效評估以往的考核，員工的績效全憑主二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理慕僚等）三、評估什么達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差度多少？）達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否按進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？）執(zhí)行者的評價（針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、能力成長狀況、處事方法等）32二、有誰來評估績效32四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標或實施項目完成終了時或年底）33四、何時評估33臺福騰龍POWERUP向上的力量----謝謝！----34臺福騰龍POWERUP向上的力量----謝謝！--目標管理——臺福集團營銷公司營銷團隊培訓報告35目標管理——臺福集團營銷公司營銷團隊培訓報告0目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具36目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高1目標管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣37目標管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照著劇本演出而能帶來目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。38目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標２.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃3.執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低成本；提高經營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果39目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標4目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標管理的P〔計劃〕階段目標管理的D〔實施〕階段目標管理的C〔檢查〕階段目標管理的A〔處置〕階段40目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標管理的P〔計劃〕階段5舉例：P-D-C-A目標管理制度計劃階段目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設定各一級單位目標及工作計劃。設定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤?？荚u階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵41舉例：P-D-C-A目標管理制度計劃設定關鍵考核指標什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；42設定關鍵考核指標什么是關鍵績效指標？7目標種類1、量化目標銷售量或銷售額生產量利潤或利潤率市場占有率良品率投資回報率存活周轉率資產周轉率2、項目與進度目標人事考核制度及改進建立ISO9000質量管理體系開展5S管理活動3、改善目標降低生產成本提高設備開機率減少庫存減少員工數(shù)量質量改進指標員工素質4、集體目標員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標團隊建設43目標種類1、量化目標3、改善目標8SMART目標Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的44SMART目標Specific目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手45目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃10設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經理〕基層主管〔科長、主任、職員〕46設定目標的程序1、自上而下最高中層主管基層主管11設定目標的形態(tài)第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④單位目標②⑤個人目標③⑥47設定目標的形態(tài)第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④單第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥單位目標②⑤個人目標③④48第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥單位目標②⑤個人第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥49第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重50理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成15設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化51設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬16主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄52主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性17三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕修改后定稿，建立目標體系圖53三、協(xié)助部屬設定目標的步驟18目標體系圖將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。目標體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；54目標體系圖將“總目標”、“部門目標”、“個人目目標體系圖總目標經理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕55目標體系圖總目標經理目標與組織目標直接20總目標一、總目標的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產量目標成本目標研究發(fā)展目標投資目標管理改進目標56總目標一、總目標的重要性研究發(fā)展目標21三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經理企業(yè)所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布57三、有誰來訂立總目標22單位目標一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；58單位目標一、單位目標的重要性23KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI

59KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI24部門級KPI：分解銷售中心企業(yè)KPI市場份額銷售網(wǎng)絡有效性企業(yè)品牌部門KPI銷售額銷售增長率終端鋪貨率網(wǎng)點開發(fā)率品牌推廣費用超出率品牌推廣執(zhí)行成效60部門級KPI：分解銷售中心企業(yè)KPI市場份額銷售網(wǎng)絡有效性企目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；61目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的26二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關鍵因素原則例外原則行動原則62二