和光物流總結(jié)報告課件

和光物流總結(jié)報告一九九八年八月和光物流總結(jié)報告一九九八年八月前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構(gòu) 56物流體系的實施計劃 99附錄 101前言 2和光物流問題分析 4建議的和和光集團在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，營業(yè)額從1994年的2億增至1997年的16億。持續(xù)高速發(fā)展的同時，和光也暴露了其在經(jīng)營管理上的滯后，由此，和光的高層領導特意邀請安達信咨詢公司協(xié)助企業(yè)的規(guī)劃工作。分銷物流項目的任務在與設計一套可操作性強并適用于和光電腦分銷業(yè)務的物流體系。經(jīng)過三個多月的調(diào)研、分析和試點實施，分銷物流項目組建議和光集團加快培養(yǎng)基本的儲運操作技能，從而建立物流基礎結(jié)構(gòu)，發(fā)展物流管理能力，完善物流組織，以徹底解決和光現(xiàn)存的物流問題。其中，以提高和光員工對物流的認知與物流人才的培養(yǎng)為最大挑戰(zhàn)。和光集團在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，營業(yè)額從1994年的2億前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構(gòu) 56物流體系的實施計劃 99附錄 101前言 2和光物流問題分析 4建議的和對物流缺乏正確認識以及缺乏對物流作業(yè)的分析、規(guī)劃和執(zhí)行能力是導致今日和光許多物流問題的根源。庫存過高倉庫內(nèi)部管理不善調(diào)撥頻率高貨品缺損多運輸費用分配不當庫管人員缺乏相關技能。?！，F(xiàn)象流程不完善倉庫管理原始，無統(tǒng)一管理方法物流網(wǎng)絡不合理缺乏有效的物流組織支持物流作業(yè)根源公司決策層對物流缺乏正確認識缺乏科學性的方法分析、規(guī)劃物流作業(yè)缺乏物流作業(yè)執(zhí)行能力原因?qū)ξ锪魅狈φ_認識以及缺乏對物流作業(yè)的分析、規(guī)劃和執(zhí)行能力是前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構(gòu) 56物流體系的實施計劃 99附錄 101前言 2和光物流問題分析 4建議的和

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送流程提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)基礎架構(gòu)安達信公司建議的和光物流體系由物流流程和物流基礎架構(gòu)兩部分組成。流程從產(chǎn)品部提供集團短期銷售計劃開始，直至完成貨品配送為止。基礎架構(gòu)則是由倉儲管理、物流網(wǎng)絡和部門組織所構(gòu)成。物流體系制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送流程提高物流中心改前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構(gòu) 56物流體系的實施計劃 99附錄 101前言 2和光物流問題分析 4建議的和短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心運作 51訂單配送 53制定/執(zhí)行進口分貨計劃 33

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/概述概述預測產(chǎn)品擴散制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物短期銷售計劃（產(chǎn)品部）分公司需求計劃廠商供貨能力和光銷售目標宏觀市場信息其他信息廠商促銷/返點政策集團需求計劃

分公司需求計劃

-各分公司根據(jù)當?shù)厥袌鲎兓c銷售目標預估銷售量并定期匯報集團產(chǎn)品部

廠商供貨能力-如果廠商的供貨計劃常無法完全配合分銷商的采購計劃，必須與廠商保持緊密頻繁的溝通以了解其供貨能力

廠商促銷/返點政策

-銷售計劃可能受到廠商促銷/返點政策而影響，該影響應在銷售能力的考量下體現(xiàn)在需求計劃上。

和光銷售目標

-由年度目標，季度目標和月度目標細分至計劃期間內(nèi)的銷售目標

宏觀市場信息

-新加入的競爭者、現(xiàn)有競爭者消長

-價格波動、季節(jié)變動、地區(qū)特性、新產(chǎn)品

其他信息

-影響銷售的其它信息，如政府對電腦行業(yè)政策的變更，復關等

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/概述短期銷售計劃（產(chǎn)品部）分公司需求計劃廠商供貨能力和光銷售目標

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/預測概述預測產(chǎn)品擴散制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物準確的市場預測是銷售計劃成功的保證。不同的企業(yè)，不同的業(yè)務有不同的預測方法。然而，好的預測仍然有共性可循。根據(jù)銷售歷史數(shù)據(jù)進行預測預測的準確度有清楚的負責人預測的準確度考核至產(chǎn)品大類各部門分別進行預測

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/預測以統(tǒng)計的方法進行預測預測隨著需求變化而變化對預測的準確度有適當?shù)莫剳椭贫葘︻A測誤差的跟蹤細化至產(chǎn)品型號庫存水準的制定考慮預測誤差不同職能部門對預測有共識通過量化的方法分析預測誤差對相關部門的影響客戶的預測作為預測的考慮方面之一預測與實時銷售數(shù)據(jù)結(jié)合促銷的影響由外部市場調(diào)研公司印證客戶的預測通過EDI方式傳遞至企業(yè)使用模擬技術或?qū)＜蚁到y(tǒng)協(xié)助進行預測最終預測透過EDI與客戶和供應商共享與客戶和供應商合作進行預測一般狀況良好狀況優(yōu)秀狀況準確的市場預測是銷售計劃成功的保證。不同的企業(yè)，不同的業(yè)務有同時，運用科學的預測方法支持銷售預測是必不可少的。然而，產(chǎn)品的市場特性各有不同，所以沒有普遍適用的預測方法。制定合適產(chǎn)品的預測方法，需要每個產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中不斷摸索并改進而得到。在策略組的報告中，曾提到過移動平均法和平滑曲線法等可供參考。移動平均法公式： St=(1-a)St-1+aXt說明：Xt-1，Xt,Xt+1為相鄰3個時間點的值。Xt-1+Xt+Xt+13St=平滑曲線法公式：說明：a是0-1之間的常數(shù)，Xt是最近的實際值。此方法給最近的值以最大的權重。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/預測同時，運用科學的預測方法支持銷售預測是必不可少的。然而，產(chǎn)品

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/產(chǎn)品擴散概述預測產(chǎn)品擴散制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物當產(chǎn)品經(jīng)理在實際銷售過程中，往往會發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定時檢驗產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預測未來產(chǎn)品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴散。56%30%10%12%8%8%3%3%1%9%0%4%13%27%9%11%1%1%銷售%庫存%OtherCompaqDawnIBM軟件XEROXAPC3COMMSIBM由圖一可知：IBM表現(xiàn)最佳，以30%的庫存實現(xiàn)56%的銷售。DAWN，IBM軟件和XEROX表現(xiàn)最差，均至少以兩倍的庫存才實現(xiàn)一倍的銷售。以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數(shù)據(jù)得出。-50M050M100M150M200M250MIBMMS3COMAPCXEROXIBM軟件DawnCompaqOther銷售總額：平均庫存：毛利總額：圖一:各產(chǎn)品類銷量/庫存%統(tǒng)計圖圖二：各產(chǎn)品類銷量/庫存/贏利統(tǒng)計圖由圖二可知：IBM，COMPAQ，3COM產(chǎn)品盡管銷售量高，但從財務數(shù)據(jù)上看虧損額也高。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)銷售計劃/產(chǎn)品擴散以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數(shù)據(jù)得出。成本數(shù)據(jù)中沒有考慮廠商返點、價格保護及獎金因素。如果能把他們考慮在內(nèi)，成本分析和決策將更準確。當產(chǎn)品經(jīng)理在實際銷售過程中，往往會發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)由圖一可知：IBM產(chǎn)品中，便攜機的表現(xiàn)最佳，以9%的庫存滿足16%的銷售。IBM產(chǎn)品中，服務器的表現(xiàn)最差，以29%的銷售只滿足20%的銷售。以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數(shù)據(jù)得出。由于沒有細化到產(chǎn)品型號的贏利數(shù)據(jù)，無法進行贏利分析。圖一：IBM各產(chǎn)品大類銷量/庫存%統(tǒng)計圖圖二：服務器各型號銷量/庫存%統(tǒng)計圖由圖二可知：IBM服務器中，8651TMO和864410U等表現(xiàn)差，如果要提高IBM整體庫存銷售比率，就要考慮減少此種銷路不佳型號的代理。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)當產(chǎn)品經(jīng)理在實際銷售過程中，往往會發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品銷路好，有些產(chǎn)品銷路差。產(chǎn)品經(jīng)理需要定時檢驗產(chǎn)品的庫存，銷售和贏利三者比重，結(jié)合預測未來產(chǎn)品的銷路，以防止產(chǎn)品種類的不良擴散。銷售計劃/產(chǎn)品擴散由圖一可知：以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周由上頁知道，防止產(chǎn)品種類的不良擴散有利于提高庫存周轉(zhuǎn)，但只有界定出數(shù)字化的界限，才能了解實施后的效益。以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數(shù)據(jù)得出。成本下降分析中，假設IBM產(chǎn)品平均凈利潤為3%。存置成本5.67%是由每月呆滯損失5%加上資本損失0.67%得出。產(chǎn)品種類 銷量平均庫存 庫存周轉(zhuǎn)率

69 24.8M5.2M 1.19假如：停止銷售>2的產(chǎn)品型號！產(chǎn)品種類 銷量平均庫存 庫存周轉(zhuǎn)率

62 23.4M4.1M 1.41

月平均銷售損失 (0.35M)

凈利潤% 3%月凈利潤損失 (0.010M)

平均庫存下降 1.1M

庫存存置成本% 5.67%月存置成本下降 0.059M月凈成本下降 0.049M *12年度成本下降 0.58M貨幣單位：美元

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)庫存%銷售%銷售計劃/產(chǎn)品擴散由上頁知道，防止產(chǎn)品種類的不良擴散有利于提高庫存周轉(zhuǎn)，但只有

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心運作 51訂單配送 53制定/執(zhí)行進口分貨計劃 33制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/概述滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物制定訂貨計劃滾動季度周需求計劃計算各周起始庫存安全庫存量制定周訂貨計劃計劃修正滾動季度周需求計劃

-計劃跨度為１２周

-前六周計劃必須每周進行，但后六周可以隔周進行

-前六周必須就各型號進行計劃，但后六周可以按產(chǎn)品大類進行計劃修正

-產(chǎn)品部可在每周正式計劃之間，視市場與廠商狀況提出計劃修正計算每周起始庫存

-根據(jù)前一周期末庫存與在途庫存預估各周起始庫存在途庫存

-所有自廠商倉庫提貨后至集團庫入庫前之間的產(chǎn)品皆定義為在途庫存安全庫存量

-考慮因素：運輸時間與市場需求的不穩(wěn)定性

-由物流部與產(chǎn)品部共同計算并定期審核在途庫存制定周訂貨計劃

-就各周需求與期初庫存的差距進行周訂貨計劃

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)特別訂單特別訂單-指未能在需求計劃中體現(xiàn)出的緊急需求訂貨計劃/概述制定訂貨計劃滾動季度周需求計劃計算各周起始庫存安全庫存量制定

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/滾動訂貨計劃滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物訂貨計劃是制定訂貨計劃步驟的結(jié)果，它的質(zhì)量對于降低庫存有著至關重要的作用。只有周密的訂貨計劃，才能在滿足銷售的前提下，有效地降低平均庫存。圖示：某型號12周滾動計劃，該型號安全庫存是100（假設：缺貨訂單不會取消）。本周采購周期每次一共制作12周計劃，每周滾動一次前六周的計劃要明細至貨品型號，以指導采購下單后六周的計劃也可以粗略至產(chǎn)品大類，以指導資金準備以及和廠商協(xié)調(diào)說明：

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)采購量＝（預計貨品到達的當周〕銷售預測＋安全庫存－（預計貨品到達的前一周〕預計庫存訂貨計劃/滾動訂貨計劃訂貨計劃是制定訂貨計劃步驟的結(jié)果，它的質(zhì)量對于降低庫存有著至

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計劃/安全庫存制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物由上頁可知，訂貨計劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫存是為了克服市場需求和補貨周期產(chǎn)生波動而保持的庫存量。安全庫存的準確設定能夠體現(xiàn)客戶訂單滿足率和庫存水平的平衡。10203040200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖二：由于補貨周期延長而保持的安全庫存15102030402001007平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存圖一：由于市場需求增加而保持的安全庫存圖三：由于兩者同時波動而保持的安全庫存102030407200100平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存平均庫存

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/安全庫存由上頁可知，訂貨計劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產(chǎn)品的安全庫存加上為了滿足日常銷售而存放的平均周轉(zhuǎn)庫存。以IBM產(chǎn)品為例：貨幣：RMB目前IBM產(chǎn)品的安全庫存量 =平均庫存－平均周轉(zhuǎn)庫存

=44M－7M =37M和光IBM產(chǎn)品97‘銷售額 753M每天平均銷售額 2.1M訂貨周期 6.6天平均周轉(zhuǎn)庫存 7M

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：平均周轉(zhuǎn)庫存=每天平均銷售額*訂貨周期2訂貨計劃/安全庫存如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產(chǎn)品的安全庫以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態(tài)分布的補貨周期=運輸周期（未包括訂單準備和發(fā)送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）從統(tǒng)計計算得知，即使客戶訂單滿足率在94.5％的前提下，安全庫存的需求量也大大低于目前的水平。安全庫存=K平均補貨周期*周銷售標準方差2+平均周銷售2*補貨周期標準方差2以北京集團庫的IBM產(chǎn)品為例：其中：K為因客戶訂單滿足率高低而變化的常量參數(shù)。當客戶訂單滿足率為84.1%時，K=1；當客戶訂單滿足率為94.5%時，K=1.6客戶訂單滿足率 安全庫存量84.1% 3.6M94.5% 5.8M根據(jù)北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導集團的安全庫存量為17.4M

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)貨幣：RMB訂貨計劃/安全庫存以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。從統(tǒng)由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團就多化了近20MRMB。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)0510152025303540目前應該狀況實際狀況17.4M37M訂貨計劃/安全庫存由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團就多化了近

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計劃/訂貨頻率制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物此外，在訂貨計劃的制定時，要努力尋求物流成本的最小化。此時，物流成本有訂貨成本和存置成本兩大類。而訂貨成本又包括訂單成本、發(fā)貨成本、運輸成本及關稅成本等。訂單批量物流成本存置成本訂貨成本經(jīng)濟批量最低成本

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/訂貨頻率此外，在訂貨計劃的制定時，要努力尋求物流成本的最小化。此時，在計算機的分銷行業(yè)，庫存的存置成本較訂貨成本要高的多，所以制定訂貨計劃時應以努力降低存置成本為主。而減少平均庫存是降低存置成本的最直接方法。理論上，訂貨頻率提高一倍，平均庫存可以下降平均采購量的25%.如下圖所示：859095100105110115123456采購頻率庫存未來庫存數(shù)目前庫存數(shù)平均采購量/4平均采購量

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/訂貨頻率在計算機的分銷行業(yè)，庫存的存置成本較訂貨成本要高的多，所以制那么，訂貨頻率提高一倍，對于和光意味著什么呢？ HK提貨 國內(nèi)提貨訂貨總量 76M 22M訂貨次數(shù) 61 41提貨間隔（天） 5.98 8.90平均提貨量 1.24M 0.54MHK提貨 國內(nèi)提貨76M 22M122 822.99 4.450.62M 0.27M假設：IBM的HK，國內(nèi)訂貨的頻率均提高一倍將來目前平均庫存下降 0.45M一次性庫存資本下降 0.45M平均庫存存置％ 68％每年庫存存置成本下降 0.30M第一年總成本下降 0.75M此后每年成本下降 0.30M注：存置成本68%是由每月呆滯損失5%加上資本損失8%得出以上數(shù)據(jù)由IBM貨品在97年共102次提貨的數(shù)據(jù)得出。 未考慮可能訂貨成本的提高。貨幣單位：美元

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂貨計劃/訂貨頻率那么，訂貨頻率提高一倍，對于和光意味著什么呢？ HK提貨

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心運作 51訂單配送 53制定/執(zhí)行進口分貨計劃 33制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/概述運輸周期分貨概述制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物制定/執(zhí)行進口計劃周訂貨計劃計算各航次運輸需求預定艙位提貨交運計劃修訂調(diào)整訂貨量報關行船期報關行船期-報關行必須提供未來四周滾動船期并遇變更隨時通知光環(huán)（船名/航次/結(jié)關時間）計算各航次運輸需求-運輸需求是根據(jù)采購量與貨品體積計算求得調(diào)整采購量

-運至各物流中心的運輸需求以4個10噸貨柜為原則，若有超過，則在不影響滿足需求的前提下，調(diào)整采購量

-最后采購量決定后，應立刻通知產(chǎn)品部

-產(chǎn)品部可以特殊定單的方式采購廠商的特殊供貨，但應與物流部磋商（若非緊急情況，產(chǎn)品部應將該情況反映在需求計劃上）預定艙位

-向報關行預定該周各航次的艙位并得到確認，若無法得到確認，則應修正采購量

-避免分裝單個物流中心的運量提貨交運-盡可能縮短提貨交運日期與結(jié)關日期之間的時間

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/概述制定/執(zhí)行進口計劃周訂貨計劃計算各航次運輸需求預定艙位提貨交制定/執(zhí)行分貨計劃周訂貨計劃預定汽運拖車(報關行)-預定通關點至鐵運起點之間的汽運拖車以確保同一訂單的貨品同時到達預定鐵運10尺貨柜

-根據(jù)最終訂貨量由分貨點向鐵路公司預訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應向儲運部和光環(huán)及時反映貨柜轉(zhuǎn)載

-以叉車與棧板將貨物由進口公司國際貨柜轉(zhuǎn)載至國內(nèi)10尺貨柜-非必要不將貨品棧板拆除交付鐵運

-最大程度以4個10尺貨柜交付鐵運預定汽運拖車(報關行)預定鐵運10尺貨柜卸船通關轉(zhuǎn)運交付鐵運貨柜轉(zhuǎn)載

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/概述制定/執(zhí)行分貨計劃周訂貨計劃預定汽運拖車(報關行)預定鐵運1

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)運輸周期分貨概述進口分貨/運輸周期制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物目前，和光在執(zhí)行分貨運輸計劃方面，存在著運輸時間極不穩(wěn)定的問題。以分貨運輸為例：分貨運輸分為香港至國內(nèi)分貨點以及國內(nèi)分貨點至集團庫兩段。下圖是香港至分貨點貨柜運輸周期統(tǒng)計圖：以上圖表以97.10-98.5的４１次運輸記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)天數(shù)次數(shù)平均值： 5.12天平均值進口分貨/運輸周期目前，和光在執(zhí)行分貨運輸計劃方面，存在著運輸時間極不穩(wěn)定的問由下面的分貨點至各集團庫運輸周期統(tǒng)計圖表可知，和光采用的貨柜和鐵路快件運輸方式中，貨柜運輸?shù)闹芷诜浅２环€(wěn)定；而快件運輸則相對穩(wěn)定。表一:分貨點至各集團庫貨柜運輸時間分析表二:分貨點至各集團庫鐵路快件運輸時間分析圖一:分貨點至三分公司貨柜運輸時間（天）圖二:分貨點至三分公司鐵路快件運輸時間（天）以上圖表以97.1098.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/運輸周期由下面的分貨點至各集團庫運輸周期統(tǒng)計圖表可知，和光采用的貨柜以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。1718182019181919202126161818151514191514171313152121231310121416182022242612345678910111213141516171819202122232425262728北京上海廣州經(jīng)過多次中轉(zhuǎn)，從香港至集團庫的運輸周期的波動已經(jīng)非常巨大了。這種情況，使得集團不得不保持很高的安全庫存來保障銷售。圖一:香港點至三分公司貨柜總運輸時間（天）

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)平均值：北京 17.68天 上海 16.58天廣州 17.15天進口分貨/運輸周期以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了只有了解運輸周期的不穩(wěn)定給庫存帶來的影響，才能對其重要性有充分的認識。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)日平均銷售 20每次訂貨量 260平均補貨周期 13天周期波動范圍 8天滿足100％客戶需求的安全庫存量 160

結(jié)論：平均庫存由130上升至290+132639521300平均周轉(zhuǎn)庫存安全庫存2126051321補貨周期波動圖安全庫存示意圖發(fā)生頻率_160進口分貨/運輸周期只有了解運輸周期的不穩(wěn)定給庫存帶來的影響，才能對其重要性有充以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態(tài)分布的補貨周期=運輸周期（未包括訂單準備和發(fā)送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）那么，和光由于運輸周期波動而產(chǎn)生的影響有多大呢？以北京集團庫的IBM產(chǎn)品舉例如下：根據(jù)北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導客戶服務水平 安全庫存量84.1% 2.7M94.5% 4.4M集團的安全庫存量為13.2M貨幣：RMB假設：從香港至北京集團庫的運輸沒有波動

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/運輸周期以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。那么由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團通過降低運輸周期波動，最大可以少投資4.2MRMB。最佳狀況目前應該狀況實際狀況

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)051015202530354037M17.4M13.2M進口分貨/運輸周期由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團通過降低運通過對運輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運輸周期波動趨向最小化。分貨點至集團庫貨柜運輸不穩(wěn)定的主要原因：單個集團庫的貨品沒有到齊，在分貨點等待下批貨品到達即使貨柜交付給鐵路，由于未湊足足夠的平車最大滿載貨柜數(shù)，鐵路會等到發(fā)往相同方向的4個貨柜裝滿再發(fā)運到集團庫的貨運列車需要經(jīng)過中轉(zhuǎn)站的重新編組（例如：到北京的貨車需要經(jīng)過衡陽和鄭州等地編組）貨品到達目的地后，集團庫儲運人員未能及時提貨

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)香港至分貨點貨柜運輸不穩(wěn)定的主要原因：貨品在香港等待船期通關時間不定報關地至分貨地的汽運時間不穩(wěn)定進口分貨/運輸周期通過對運輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/分貨運輸周期分貨概述制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。8.810.510.0（廣州）（上海）（北京）

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)以上圖表說明：當一次運輸貨柜為一個時，運輸周期最不穩(wěn)定當貨柜數(shù)量增加時，運輸周期穩(wěn)定性也相應提高通過對運輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運輸周期波動趨向最小化。天數(shù)貨柜個數(shù)天數(shù)天數(shù)貨柜個數(shù)貨柜個數(shù)進口分貨/分貨以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中上頁表明為了保證分貨時運輸周期的穩(wěn)定性，必須增加每次分貨的貨柜數(shù)量，但是，如何在銷售不變的基礎上增加貨柜數(shù)量呢？圖示

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)說明：每一次分貨，集中貨量只分給2至3個集團庫，保證有足夠的貨柜數(shù)目。各個集團庫實行循環(huán)分貨，保證相對固定的周期內(nèi)每個集團庫都能分到貨品進口分貨/分貨上頁表明為了保證分貨時運輸周期的穩(wěn)定性，必須增加每次分貨的貨發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環(huán)承運商集團庫主要問題：專人在分貨點分貨，費用高無法保證全部用貨柜運輸由于發(fā)往單個集團庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯率，破損率提高集團目前，就IBM產(chǎn)品而言，從供應商發(fā)出發(fā)貨確認至集團庫收到貨品需要經(jīng)過5個大環(huán)節(jié)，針對分貨環(huán)節(jié)，就存在著不少問題，以致影響了整個供應鏈的表現(xiàn)。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/分貨發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環(huán)承運商集團庫發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明集團把分貨單交給光環(huán)公司，由光環(huán)根據(jù)分貨單指導承運商裝運貨柜可以根據(jù)貨柜的空間適當調(diào)整發(fā)貨量每個貨柜標明最終集團庫目的地貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉(zhuǎn)載即可主要問題：專人在分貨點分貨，費用高無法保證全部用貨柜運輸由于發(fā)往單個集團庫的貨品未到齊，產(chǎn)生待貨現(xiàn)象經(jīng)過二次裝卸，出錯率，破損率提高X發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環(huán)承運商集團庫集團通過調(diào)整流程中各步驟的次序，往往可以找到解決問題的方案，這種方法稱為對流程步驟地重新排序。對以下五個步驟進行分析，發(fā)現(xiàn)分貨步驟的次序可以往前調(diào)整。試看效果如何？

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)進口分貨/分貨發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明主要問題：X發(fā)貨確發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明：集團把分貨單交給IBM公司，由IBM根據(jù)分貨單進行貨品備貨貨品經(jīng)確認后，承運商與IBM聯(lián)系進行裝運可以根據(jù)貨柜的空間適當調(diào)整發(fā)貨量每個貨柜標明最終集團庫目的地貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉(zhuǎn)載即可發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環(huán)承運商集團庫集團

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)由上頁發(fā)現(xiàn)，通過流程的重新排序，可以解決目前分貨的不少問題；那么，如果把分貨步驟再往前移，效果又是如何？進口分貨/分貨發(fā)貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明：發(fā)貨確認香港收貨

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心運作 51訂單配送 53制定/執(zhí)行進口分貨計劃 33制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物物流中心運作貨品到達外包裝檢驗-根據(jù)外包裝破損標準檢驗-如果有破損，按照缺損貨品處理辦法進行處理條形碼入庫-運用條形碼對庫存進行管理，加速出入庫作業(yè)，減少庫存統(tǒng)計錯誤接收配送申請單-接收來自所轄分公司的配送申請單-接收來自非所轄分公司的配送申請單-對不能滿足的配送申請單遞交集團儲運部協(xié)調(diào)其它物流中心調(diào)撥配送制作配送單-匯總配送申請單，制作配送單-通知承運商配送-協(xié)調(diào)承運商安排配送路線外包裝檢驗條形碼入庫接收配送申請單

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)存放制作配送單備貨缺損貨品處理備貨-根據(jù)配送單預先進行備貨，等待裝運物流中心/概述物流中心運作貨品到達外包裝檢驗條形碼入庫接收配送申請單制作配

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)短期銷售計劃 9制定/執(zhí)行訂貨計劃 19物流中心運作 51訂單配送 53制定/執(zhí)行進口分貨計劃 33制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物訂單配送分公司向物流中心訂貨分公司向物流中心訂貨

-盡量以高于最小訂購量下單-研究分公司最大容許庫存量及實施辦法

-調(diào)整對分公司價格保護辦法物流中心安排配送

-物流中心安排承運商配送

-物流中心可依貨量安排直接配送至辦事處或客戶，但必須與分公司之間有良好的協(xié)調(diào)實施配送

-物流中心根據(jù)管理章程實施出貨、檢驗、記錄

-對承運商服務水準進行記錄

-研究如何處理退貨拒收并增補于管理章程中送達

-分公司/辦事處/客戶于貨品送達時，就外包裝、數(shù)量進行檢驗并簽收

-如有缺損，則依管理章程處理物流中心安排配送實施配送送達

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂單配送/概述訂單配送分公司向物流中心訂貨分公司向物流中心訂貨物流中心安排以下的流程具體說明了將來和光的配送工作如何進行。主管審核物流中心分公司銷售人員集團財務部配送申請單超過最大容許庫存？庫存充足？配送人員協(xié)調(diào)各物流中心配送申請單配送申請單配送申請單集團儲運部是否否是1.物流中心主管根據(jù)集團財務部提供的分公司資金占用情況審核配送申請單。2.物流中心貨運員負責配送，送達地點根據(jù)分公司的要求可以是分公司庫、辦事處或客戶，但由分公司負責送達后的一切費用和事物處理。(如遇缺損情況，則按照缺損處理辦法解決)3.物流中心主管負責填寫配送費用結(jié)算單，送交集團財務部后由集團財務部與分公司結(jié)算。結(jié)算原則是：如配送量達到80件或以上，由集團承擔配送費用；否則由分公司承擔。貨運員填寫配送單配送單提供資金占用情況主管填寫配送費用結(jié)算單配送費用結(jié)算單貨運員安排承運商配送說明：

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)訂單配送/概述以下的流程具體說明了將來和光的配送工作如何進行。主管審核物流前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構(gòu) 56物流體系的實施計劃 99附錄 101前言 2和光物流問題分析 4建議的和物流基礎架構(gòu)的建立是為了提供支援物流流程運行所需的一切軟硬件條件。它直接影響流程的順利運行?；A架構(gòu)則是由倉儲管理、物流網(wǎng)絡和部門組織所構(gòu)成。倉儲管理物流網(wǎng)絡物流組織

制定物流中心管理章程試行物流中心管理章程推廣物流中心管理章程合并集團庫為物流中心集中管理承運商實現(xiàn)貨品運輸棧板化組建以流程為導向的物流部建立基礎結(jié)構(gòu)的具體做法*訊息系統(tǒng)亦包含在物流基礎結(jié)構(gòu)之內(nèi)基礎架構(gòu)物流基礎架構(gòu)的建立是為了提供支援物流流程運行所需的一切軟硬件倉儲管理 58物流網(wǎng)絡 63物流組織 91

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理 58物流網(wǎng)絡 63物流組織 91制定管理章程試運行倉儲管理/管理章程

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)管理章程試運行倉儲管理/管理章程制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中倉儲管理/管理章程儲運管理章程制定了集團儲運部及其下屬的各地集團庫的人員管理、倉庫管理、庫存管理及運輸管理所需遵循的各類規(guī)章制度，目的在于通過改善內(nèi)部管理，從而提高儲運部門對其它部門的服務能力。緩移/呆滯貨品報告及處理外包裝標準化管理規(guī)定，缺損貨品報告及處理儲運人員管理倉庫日常管理儲運設備綜合管理倉庫租賃合同管理及運輸合同管理儲位布置及編號貨品ABC分類，庫存盤點

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理/管理章程儲運管理章程制定了集團儲運部及其下屬的各地管理章程試運行

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理/試運行管理章程試運行制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高試行內(nèi)容：倉庫日常管理倉庫儲位布置及編號貨品ABC分類管理及庫存盤點外包裝標準化管理規(guī)定條形碼采集出入庫數(shù)據(jù)可行性試驗試行情況：安全制度，衛(wèi)生保潔，貨物碼放與搬運儲位劃分，貨品先進先出，緩移呆滯ABC分類，盤點計劃及盤點表數(shù)碼相機，外包裝標準集條碼試用下一步：棧板與拖板車貨架與堆高機保持人員穩(wěn)定，提高業(yè)務能力推廣在過去的兩個月里，北京集團庫根據(jù)儲運管理章程進行了試點，取得了明顯的效果，但也反應出目前北京集團庫潛在的一些問題，有待進一步改進。問題：到貨量波動大集團庫太小，空間利用率不足受到儲運人員流動影響儲運人員業(yè)務能力有待進一步提高

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理/試運行試行內(nèi)容：試行情況：下一步：在過去的兩個月里，北京集團庫根據(jù)

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理 58物流網(wǎng)絡 63物流組織 91制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物合理布設集團庫并建成物流中心物流網(wǎng)絡/物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)集中管理承運商實施棧板化運輸與存放合理布設集團庫并建成物流中心物流網(wǎng)絡/物流中心制定/執(zhí)行制集團庫實際上附屬于分公司，缺乏中立性，由此而引發(fā)集團庫儲運人員兼職分公司事務或業(yè)務操作受分公司影響、調(diào)撥協(xié)調(diào)難等問題出貨后，不及時登記入帳調(diào)撥時，將舊/壞機器調(diào)出將試用/退貨機器退入大庫分公司囤積熱賣品種夸大缺損程度規(guī)模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產(chǎn)品，銷售中調(diào)撥所占比例過高過多的集團庫造成管理難、費用高、人員多，也難以全面實現(xiàn)現(xiàn)代化的物流中心一家分公司配備一個集團庫(包括數(shù)個小規(guī)模的中轉(zhuǎn)庫)的模式不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢(產(chǎn)品品種齊全、能夠獲得較大運輸折扣等)，導致分貨準確率低，也不能適應集團的快速發(fā)展目前每個分公司設置集團庫的做法引發(fā)許多管理上的問題與弊端，這個做法不但無法有效的支援銷售業(yè)務，更造成實施現(xiàn)代化物流中心的困難。通過一系列的調(diào)研和訪談，發(fā)現(xiàn)的和光集團庫的主要問題如下：

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心集團庫實際上附屬于分公司，缺乏中立性，由此而引發(fā)集團庫儲運人規(guī)模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產(chǎn)品，銷售中調(diào)撥所占比例過高。根據(jù)IBM非配件類產(chǎn)品97/10至98/6的調(diào)撥數(shù)據(jù)分析,哈爾濱、長春、大連、濟南和西安的銷售量中調(diào)撥量(入)占了三分之一或以上。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心規(guī)模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產(chǎn)品，銷A.Losch理論利潤最大化只有正常利潤，無超額利潤運輸費率單一，原材料分布均勻勞動人口均勻分布，市場范圍內(nèi)的消費者是無差異的Rawston理論(工業(yè)區(qū)位之三原則)社會政治(法令、勞力供應、生活需求、都市均衡發(fā)展)工業(yè)經(jīng)濟因素(原料、市場、運輸、地價、技術環(huán)境)自然環(huán)境與設施(氣候、地形、動力、用水、排水)中點及中心理論運輸距離總和最小(運輸成本最小化)最長服務距離最小化(最低服務水準)、多位置點時計算復雜集團庫的優(yōu)化(如怎樣規(guī)劃物流中心的數(shù)量、容量及其位置等)必須綜合平衡倉庫費用、運輸費用及客戶服務水平等多項要素以達到最佳/優(yōu)化模式。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心A.Losch理論集團庫的優(yōu)化(如怎樣規(guī)劃物流中心的數(shù)量各種物流網(wǎng)絡的優(yōu)化方法各有千秋，卻都基于多項假設條件，實際情況通常不可能同時滿足所有的假設條件，但通過對這些方法的研究，可以發(fā)現(xiàn)它們的可供借鑒之處：平衡最低服務水準和物流成本總物流成本最小化，總利潤最大化原則通過模型以數(shù)量方法計算分析綜合考慮社會政治、工業(yè)經(jīng)濟、自然環(huán)境等要素

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心各種物流網(wǎng)絡的優(yōu)化方法各有千秋，卻都基于多項假設條件，實際情和光集團物流網(wǎng)絡模型借鑒前述幾種理論方法建立，其建立原則如下：在業(yè)務量較大的分公司建成物流中心以降低物流費用物流中心能夠在24小時內(nèi)通過汽運將貨品送達所轄區(qū)域內(nèi)的分公司/辦事處，正常情況下能夠在2天內(nèi)通過鐵運將貨品送達所轄區(qū)域內(nèi)的分公司/辦事處。易于適應集團未來的業(yè)務拓展，建立新分公司時可致力于銷售與市場，而不必在物流作業(yè)上耗費過多時間和精力。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心和光集團物流網(wǎng)絡模型借鑒前述幾種理論方法建立，其建立原則如下北京哈爾濱上海沈陽長春濟南南京成都西安大連廣州根據(jù)物流網(wǎng)絡建立原則，選擇北京、上海、廣州、成都、及沈陽五地建立物流中心。98年度上半年各分公司銷售比率

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心北京哈爾濱上海沈陽長春濟南南京成都西安大連廣州根據(jù)物流網(wǎng)絡建根據(jù)實際調(diào)查，五大物流中心對所轄區(qū)域分公司的貨品配送時間也基本能夠滿足“汽運二十四小時，鐵運兩天到貨”的原則。由于成都和西安之間有秦嶺相隔，汽運不便，加之西北地區(qū)的社會經(jīng)濟環(huán)境不如東部地區(qū)，故也可考慮由北京物流中心負責配送西安分公司；或根據(jù)集團對西北地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮在西安建立物流中心。物流網(wǎng)絡/物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)根據(jù)實際調(diào)查，五大物流中心對所轄區(qū)域分公司的貨品配送時間也基北京、上海、廣州、成都及沈陽五大物流中心將按下圖所示負責所轄區(qū)域的貨品配送任務，必要時則跨區(qū)域進行配送。貨品入關后將從分貨點分貨至五大物流中心，物流中心之間按需進行調(diào)撥。北京哈爾濱上海沈陽長春濟南南京成都西安大連廣州福州圖例分公司辦事處大慶太原呼市烏市蘭州鄭州青島杭州武漢合肥長沙深圳重慶物流網(wǎng)絡/物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)北京、上海、廣州、成都及沈陽五大物流中心將按下圖所示負責所轄物流網(wǎng)絡/物流中心物流中心概念的實施包括合并集團庫與將集團庫建成為物流中心，其優(yōu)點除了易于管理與杜絕弊端之外，亦起到降低總物流費用的作用。建立物流中心對總物流費用的影響以1997年10月到1998年6月的實際調(diào)撥、倉庫租金及人事費用為基礎進行分析總物流費用包括運輸、倉儲和人事費用三大項

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心物流中心概念的實施包括合并集團庫與將集團庫物流網(wǎng)絡/物流中心目前網(wǎng)絡運輸費用=分貨費用+二次分貨費用+調(diào)撥費用未來網(wǎng)絡運輸費用=分貨費用+配送費用+調(diào)撥費用配送費用調(diào)撥費用分貨費用二次分貨費用目前的運輸費用分為分貨費用、二次分貨費用及調(diào)撥費用，未來物流中心的運輸費用分為分貨費用、配送費用及調(diào)撥費用。各分公司市內(nèi)運輸費用不在計算范圍之內(nèi)。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心目前網(wǎng)絡運輸費用=分貨費用+二次分物流網(wǎng)絡/物流中心共同假設分貨費用由報關行承擔，此處假定不變鐵快費用中包括發(fā)運費、提貨費及運費。發(fā)運費及提貨費按各地分公司實際每件單價計算，運費按鐵路規(guī)定運價計算汽運費用中包括裝卸費(1元/件)及運費(大通公司-4元/5T公里)每件IBM產(chǎn)品按加權平均17.4kg計重。目前運輸費用計算假設調(diào)撥費用以鐵快費用計算二次分貨費用按每一分貨單分貨數(shù)量估算分攤到IBM產(chǎn)品未來運輸費用計算假設調(diào)撥量按目前調(diào)撥量分類累加計算，然后按80%汽運、20%鐵快的比例計算調(diào)撥費用配送量等于各分公司銷售量，配送費用按50%汽運、50%鐵快的比例計算運輸費用的計算必須基于實際數(shù)據(jù)，但由于和光現(xiàn)有運輸數(shù)據(jù)分類細化程度不夠或不全，在計算模型中采用了IBM產(chǎn)品97/10-98/6的調(diào)撥與銷售數(shù)據(jù)進行計算，然后根據(jù)IBM占集團銷售的比例推算至其它產(chǎn)品類。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心共同假設運輸費用的計算必須基于實際數(shù)據(jù)，但物流網(wǎng)絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心配送方式將增加IBM非配件產(chǎn)品3萬元運輸費。若按年計算，并根據(jù)IBM銷售額占集團銷售額的百分比推算，總運輸費用將增加7萬元。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心配送方式將增加I物流網(wǎng)絡/物流中心目前倉儲費用按實際倉庫年租金計算。由于除上海及南京分公司庫有明確的租金(共計21,800)外，其余各分公司庫并無明確租金，因此目前倉儲費用中只考慮集團庫的租金。物流中心倉儲費用包括倉庫年租金、儲運設施設備(包括堆高機、拖板車和貨架)維修及折舊費。物流中心倉庫面積按所轄分公司銷售總量及庫存周轉(zhuǎn)率推算，倉庫租金費率按各地目前倉庫租金費率計算，設施設備維修及折舊費按10,000元/年/物流中心計算。倉儲費用的計算基本按照各地實際費率和需求計算。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心目前倉儲費用按實際倉庫年租金計算。由于除上物流網(wǎng)絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心倉儲費用將有較大降低，從原來的140萬元降至106萬元。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心倉儲費用將有較大物流網(wǎng)絡/物流中心按年度計算每一物流中心配備3名集團儲運人員每一分公司平均配備2名分公司儲運人員薪資、福利和保險按各地實際水平計算，獎金按工資的50%計算同一地區(qū)的物流中心和分公司儲運人員薪資相同人事費用參考目前各地實際薪資福利水平計算。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心按年度計算人事費用參考目前各地實際薪資福利物流網(wǎng)絡/物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送物流網(wǎng)絡/物流中心*運輸費用中不包括集團分貨費用及分公司市內(nèi)送貨費用綜合考慮倉儲、運輸及人事費用的變動，建立物流中心將減少37萬元儲運費用。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/物流中心*運輸費用中不包括集團分貨費用及分公司市內(nèi)效益：有利于集團庫中立易于適應集團高速發(fā)展方便分貨工作，減少分貨等待時間，縮短訂貨周期，提高庫存周轉(zhuǎn)率物流中心貨品較為齊備減少調(diào)撥，杜絕往返調(diào)撥簡化集團庫管理挑戰(zhàn)：影響非物流中心所在地部分銷售業(yè)務尋找合格承運商耗時久服務水準不穩(wěn)定物流網(wǎng)絡/物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)效益：挑戰(zhàn)：物流網(wǎng)絡/物流中心制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心合理布設集團庫并建成物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)集中管理承運商實施棧板化運輸與存放物流網(wǎng)絡/承運商合理布設集團庫并建成物流中心制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運物流網(wǎng)絡/承運商甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中心的配送業(yè)務運輸費用由集團物流部統(tǒng)一定期與承運商結(jié)算集團物流部定期對承運商進行考評反饋，考評結(jié)果將作為續(xù)約決策的依據(jù)集中管理承運商是優(yōu)化物流網(wǎng)絡的一個重要步驟，其目的在于解決目前在調(diào)撥與市內(nèi)運輸上費用高效率低等問題，其具體做法為：物流中心的配送運輸作業(yè)成熟后，可依同樣的手段改善分公司市內(nèi)運輸作業(yè)以及集團的分貨運輸作業(yè)。*調(diào)撥問題的全盤解決必須同時進行其它配套方案，如合并集團庫等。

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流網(wǎng)絡/承運商甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中心的配送業(yè)務，而運輸費用由集團物流部定期與承運商結(jié)算。選擇有全國網(wǎng)絡或地區(qū)網(wǎng)絡的運輸商托運整車或零擔貨品以測試其服務水準選擇/試用制定標準甄選/談判過渡全面實施評估反饋續(xù)約/選擇根據(jù)和光的要求制定運輸商選擇標準根據(jù)運輸商選擇標準就已試用的運輸商進行協(xié)商談判并選出一至兩家為避免風險，可選擇一家主運輸商配以一至兩家次運輸商，或分散選擇地區(qū)性強的運輸商過渡計劃應與合并集團庫同時進行，或在集團庫合并為物流中心之后進行全面實施前，必須建立起和光各物流中心與承運商相對應的當?shù)胤止镜目煽柯?lián)系；同時，與承運商的總部建立一個單一的溝通窗口。物流網(wǎng)絡/承運商

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)根據(jù)運輸服務合同定期評估承運商的表現(xiàn)并反饋未達成服務水平等案例和約期滿時，根據(jù)承運商表現(xiàn)與和光未來的業(yè)務要求，重新議價續(xù)約或更換承運商甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中心的配送業(yè)務，而效益挑戰(zhàn)與鐵運相比，汽運商較易受工商稅務的稽查尋找合格承運商的過程可能耗時長久管理簡便降低運輸成本降低運輸過程中的缺損防弊由集團統(tǒng)一窗口省去各物流中心與承運商的磋商評估過程籍由統(tǒng)一集團配送運輸量獲得經(jīng)濟規(guī)模進而在協(xié)商運價時取得優(yōu)勢目前調(diào)撥作業(yè)多由鐵路快件完成，而其野蠻裝卸方式常造成貨品缺損。正規(guī)汽運商對貨品的處理比鐵路完善。和光大量貨物交運亦可要求該運輸商提供較佳的服務集團統(tǒng)一定期與承運商結(jié)算可防止?jié)撛诘倪\輸費用弊端并易于進行核算分攤統(tǒng)計物流網(wǎng)絡/承運商

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)由于地域廣大，分公司、辦事處眾多，只有通過長期的溝通協(xié)調(diào)和經(jīng)驗的積累，統(tǒng)一承運商管理的效益才能顯現(xiàn)出來。效益挑戰(zhàn)與鐵運相比，汽運商較易受工商稅務的稽查管理簡便降低運為了長期確保運輸服務的準確、高效和靈活，承運商的選擇必須要有嚴謹、客觀的態(tài)度，遵循嚴格、全面的選擇標準。信息信息系統(tǒng)EDI貨物追蹤服務費用運輸費用搬運費用折扣與罰款車隊車隊數(shù)量與車況車隊調(diào)度能力駕駛員素質(zhì)/培訓計劃車險/貨險政策營運服務績效報告送達通知特急貨物處理能力收貨/送貨流程收款流程付款條件概況背景財務能力領導素質(zhì)其它爭議與糾紛的處理與和光文化沖突征信(現(xiàn)在往來的客戶)物流網(wǎng)絡/承運商

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)為了長期確保運輸服務的準確、高效和靈活，承運商的選擇必須要有合理布設集團庫并建成物流中心

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)集中管理承運商實施棧板化運輸與存放物流網(wǎng)絡/棧板化合理布設集團庫并建成物流中心制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運自廠商發(fā)貨倉庫提貨至各物流中心完全棧板化作業(yè)電腦或大體積產(chǎn)品的訂購量必須以棧板為單位各物流中心必須購置簡易叉車以進行貨物裝卸包裝單位標準化的目的是為了提高貨物的搬運與裝卸效率，棧板與貨柜的使用都是這個概念的具體實施。建議物流中心貨物搬運棧板化的具體做法為：棧板化作業(yè)可能造成貨柜空間的浪費而增加貨柜運輸量，但由于報關行對和光所收取的費用并非以貨柜數(shù)量計價，因此本建議不致增加鐵路運輸成本，但會造成提貨成本略有增加。除了增加貨物搬運與裝卸效率之外，因棧板上的貨物有原廠保護性包裝并經(jīng)捆包，貨物的缺損可以大大降低。物流網(wǎng)絡/棧板化

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)自廠商發(fā)貨倉庫提貨至各物流中心完全棧板化作業(yè)包裝單位標準化的安達信公司為未來理想的和光物流中心所勾勒的遠景為：裝設有易拆易裝的貨架并實施儲位管理所有貨物碼放與搬運都在棧板上配備一部輕便型(毋需執(zhí)照)的叉車與拖板車所有貨物進出都由條碼記錄貨物進出、儲位管理與報表單據(jù)完全電腦化拖板車叉車物流網(wǎng)絡/棧板化

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)安達信公司為未來理想的和光物流中心所勾勒的遠景為：拖板車叉車

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)倉儲管理 58物流網(wǎng)絡 63物流組織 91制定/執(zhí)行制定/執(zhí)行物流中心運作訂單配送提高物流中心改善物和光目前的物流組織模糊且不完整，以至于物流流程的運行零散地分布在各個功能導向的部門內(nèi)。組建物流組織的第一步是將這些流程操作歸至物流部。進口部產(chǎn)品部商務部儲運部分公司財務部采購庫存統(tǒng)計缺損處理配送集團庫管理調(diào)撥分貨運輸

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流組織和光目前的物流組織模糊且不完整，以至于物流流程的運行零散地分和光目前的物流組織模糊且不完整，以至于物流流程的運行零散地分布在各個功能導向的部門內(nèi)。組建物流組織的第一步是將這些流程操作歸至物流部。物流部采購缺損處理配送集團庫管理調(diào)撥分貨運輸庫存統(tǒng)計

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流組織和光目前的物流組織模糊且不完整，以至于物流流程的運行零散地分組建物流組織的第二步是根據(jù)物流流程設計組織結(jié)構(gòu)。和光集團目前的物流組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務功能為基礎而設計的。隨著集團業(yè)務的不斷擴大，這種組織結(jié)構(gòu)日益顯現(xiàn)出無法全力支持核心業(yè)務發(fā)展的弊端。目前功能性組織的問題著眼于功能性目標常導致過于注重內(nèi)部操作而忽略外部客戶或集團整體要求創(chuàng)造出多余的協(xié)調(diào)溝通、批準和轉(zhuǎn)手的工作客戶不滿和失望的信息傳遞遲緩且造成信息扭曲在和光的具體表現(xiàn)-集團庫管不按照實際出庫時間登記庫存臺帳-快件分貨過多-調(diào)撥作業(yè)按照產(chǎn)品線操作-庫存表格過多，過散-破損貨品的處理須產(chǎn)品部、儲運部、財務部多部門共同決定，往往遲遲得不到妥善處理

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流組織組建物流組織的第二步是根據(jù)物流流程設計組織結(jié)構(gòu)。和光集團目前建議的物流組織結(jié)構(gòu)是由物流流程為基礎而設計的。設計目的是為了對內(nèi)改善目前組織的弊端，對外提高客戶服務水準而增強競爭力。以流程為基礎的組織有下列特性：組織內(nèi)所有成員都以流程為中心執(zhí)行任務，而非業(yè)務功能為中心組織能執(zhí)行完整的流程使該流程的產(chǎn)出能符合其所服務對象的期望組織間的界限較模糊、動態(tài)且相互滲透決策速度加快強調(diào)組織成員的專業(yè)能力，組織成員得到較高程度的授權組織層級減少組織成員對組織目標和客戶需求看法一致

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流組織建議的物流組織結(jié)構(gòu)是由物流流程為基礎而設計的。設計目的是為了設立流程性組織的過程中，從概念發(fā)展、組織建立、結(jié)構(gòu)設計、試點、過渡和推廣實施等各個步驟皆存在不同程度的挑戰(zhàn)。高層領導決心或力度不夠高中層領導的管理思想仍以功能為導向，不愿積極參與沒有配套績效考核辦法或辦法與流程產(chǎn)出脫節(jié)企業(yè)缺少足夠合格的人員執(zhí)行組織變革企圖在短時間之內(nèi)做太多變革進度遲緩熱情冷卻組織（部門）領導缺乏清楚的發(fā)展方向，導致在過渡期間向阻力妥協(xié)在過渡期間，過于注重流程細節(jié)與日常運作由于短期的混亂而對整體目標產(chǎn)生懷疑過渡期間缺乏充分有效的溝通，導致參與人員無法配合

制定/執(zhí)行訂貨計劃制定/執(zhí)行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送提高物流中心內(nèi)部管理改善物流網(wǎng)絡建立物流組織結(jié)構(gòu)物流組織設立流程性組織的過程中，從概念發(fā)展、組織建立、結(jié)構(gòu)設計、試點物流部第三組第二組物流助理進口分貨/追蹤調(diào)撥數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分發(fā)沈陽物流中心