xx人力資源管理咨詢項目課件

北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ011今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ012項目進度：進行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ013第一階段工作回顧啟動會8月20日項目啟動會集中深入訪談88人次組織結(jié)構(gòu)和崗位編制的初步調(diào)查職務(wù)問卷調(diào)查組織撰寫基層職務(wù)說明書流程組佛山調(diào)查就項目成果和方向召開高層溝通會議給出關(guān)于人力資源的管理診斷建議給出關(guān)于組織流程和結(jié)構(gòu)的管理診斷建議完成對組織結(jié)構(gòu)和定崗定編的建議整理完成各部門職責(zé)描述完成計劃的北京部分的25個職務(wù)說明書第一周第二周訪談匯報8月27日階段匯報9月3日01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ014本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數(shù)的1/3，因此，本報告結(jié)論具有足夠的代表性趙民訪談項目組訪談流程組訪談小計總經(jīng)理李寧董事長2132總監(jiān)部門經(jīng)理一般員工總計22411134118233883352844訪談的可放回抽樣比率為33.8%（88人次/260人）01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ015本階段共發(fā)放職務(wù)分析調(diào)查問卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務(wù)部門/產(chǎn)品經(jīng)理總監(jiān)102一般員工總計201本次職務(wù)分析調(diào)查的不可放回抽樣比率為76.9%（201人份/260份）18901-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0161.流程及組織結(jié)構(gòu)診斷報告2.人力資源診斷報告3.李寧公司工作描述體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書第一階段成果01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ017今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ018說明1、本報告系流程組二周工作匯報，所有結(jié)論建議均為初步判斷，供李寧公司管理層參考2、本報告主要從流程角度對李寧公司的運作進行分析，對涉及到的相關(guān)問題只做初步分析3、本報告旨在提高李寧公司的經(jīng)營效率，不針對任何部門和個人。01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ019流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0110主要結(jié)論摘要公司計劃期長，采購提前期短，生產(chǎn)周期局促。其直接原因主要在于整個流程不盡合理，部門間銜接不夠流暢，深層原因在于公司穩(wěn)健謹慎的經(jīng)營風(fēng)格解決流程不合理，要從流程整合與組織機構(gòu)調(diào)整入手，在流程上，建議設(shè)計/樣品/量產(chǎn)準備一體化，在組織機構(gòu)上，可以考慮把這三個職能整合到一個部門。公司的計劃/生產(chǎn)過分依賴于經(jīng)銷商，形成了所謂的“按單生產(chǎn)”，建議“以我為主”，加強市場預(yù)測功能，在訂貨會前就可根據(jù)預(yù)測開始部分采購和生產(chǎn)主動承擔把握市場的職能，不僅是為生產(chǎn)留下更多的周期，也是創(chuàng)造價值的重要手段，期貨制提供了一種很好的機制材料采購成本占公司支出的絕大部分，而公司沒有專門的成本控制部門，財務(wù)部門未發(fā)揮應(yīng)有的作用。建議公司在新的組織框架下采用開發(fā)制定成本標準，生產(chǎn)執(zhí)行成本標準，財務(wù)控制成本差異的運作模式物流迂回曲折，造成產(chǎn)品在途時間長，建議在時機成熟時，讓原料商，OEM及分銷商中直接進行物流，而公司則加強中間控制，特別是資金流控制01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0111流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0112培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流售后服務(wù)培訓(xùn)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程OEM工廠管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動材料采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商市場調(diào)研量產(chǎn)準備設(shè)計開發(fā)樣品制造企業(yè)活動價值鏈基本活動生產(chǎn)管理公司價值鏈01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0113供應(yīng)鏈管理：作為供應(yīng)鏈的“鏈主”，李寧公司是通過開發(fā)與市場（品牌）進行高附加值的價值活動前期工作設(shè)計管理生產(chǎn)計劃后期工作質(zhì)量控制測試市場/銷售李寧公司在佛山和北京進行高附加值的前期和后期工作面輔料及其他原材料的生產(chǎn)OEM的成品加工李寧公司把低附加值的中間段工作交給供應(yīng)商01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0114開發(fā)中心市場調(diào)查策劃方案產(chǎn)品設(shè)計制作樣品(選樣)產(chǎn)品訂貨會產(chǎn)品組制定生產(chǎn)計劃銷售部期貨計劃管理訂單管理銷售渠道管理

生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃執(zhí)行產(chǎn)品成本核算OEM工廠管理儲運部成品庫存管理產(chǎn)品配送公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述供應(yīng)部(鞋業(yè))采購訂單材料入庫材料銷售材料組(服裝)制定供應(yīng)計劃監(jiān)督OEM工廠/供應(yīng)商01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0115產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成原料商OEM加工費LN經(jīng)銷商成品采購價供貨價分銷商原料價格李寧公司的利潤80201004040零售商4001-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0116流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0117公司計劃的主要依據(jù)是經(jīng)銷商的期貨訂單經(jīng)銷商1經(jīng)銷商2經(jīng)銷商3經(jīng)銷商N。。。李寧公司匯總/統(tǒng)計/調(diào)整生產(chǎn)計劃01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0118“訂貨會導(dǎo)向”的運作模式

公司的整個業(yè)務(wù)運作是圍繞每年兩次訂貨會來進行的。其“訂貨會導(dǎo)向”在某種程度上就是靠經(jīng)銷商來幫助李寧公司做生產(chǎn)計劃。計劃部門只是匯總統(tǒng)計調(diào)整。而作為專業(yè)的體育用品公司，李寧公司對市場的把握應(yīng)遠勝于各個分散的經(jīng)銷商期貨制/按定單做計劃確實減少了李寧公司本身的風(fēng)險，但由于經(jīng)銷商把握市場的能力遠不如李寧公司如果判斷失誤的話，經(jīng)銷商可能銷售不了其期貨定單。其結(jié)果是在渠道上堆積大量庫存，未實現(xiàn)最終銷售。因此，實際上是李寧公司把市場的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商，最終對李寧公司本身也不利依賴經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移風(fēng)險01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0119時間（月）123456789101112市場調(diào)研及策劃方案設(shè)計圖稿選圖一次選樣（開發(fā)中心）二次選樣訂貨會制定生產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)小批量試產(chǎn)第三次確認樣兩次確認樣（生產(chǎn)技術(shù)部）生產(chǎn)時間太短開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理供應(yīng)部生產(chǎn)部生產(chǎn)技術(shù)部現(xiàn)有訂貨會導(dǎo)向的流程致使生產(chǎn)時間緊張，交貨壓力大（以9月份訂貨會為例）01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0120訂貨會導(dǎo)向型

訂貨會將開發(fā)/生產(chǎn)完全割裂開開發(fā)的目標是訂貨會生產(chǎn)計劃完全基于訂貨會數(shù)據(jù)采購/生產(chǎn)基于生產(chǎn)計劃由于物料的限制，生產(chǎn)倉促

開發(fā)中心設(shè)計師與技術(shù)組串行方式加長制樣時間訂貨會后才開始生產(chǎn)計劃

開發(fā)中心技術(shù)組與生產(chǎn)技術(shù)部制作確認樣品的過程占用大量時間多個部門擁有采購職能（開發(fā)中心、供應(yīng)部、生產(chǎn)技術(shù)部、工廠）造成周期太長的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設(shè)置不盡合理串行方式占用時間部門功能重疊01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0121時間（月）123456789101112市場調(diào)研及策劃方案設(shè)計圖稿選圖一次選樣二次選樣訂貨會制定生產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)給生產(chǎn)足夠的周期改樣、生產(chǎn)工藝準備開發(fā)中心與生產(chǎn)技術(shù)部合并新開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理采購部生產(chǎn)部形成以市場為導(dǎo)向、產(chǎn)品經(jīng)理為交叉中心的流程，保證供貨及時、敏捷在訂貨會前開始計劃01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0122訂貨會導(dǎo)向型串行方式部門功能重疊產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)型串行/并行方式部門調(diào)整訂貨會不再是開發(fā)的終點、生產(chǎn)的起點產(chǎn)品經(jīng)理承擔產(chǎn)品導(dǎo)向和計劃的職能開發(fā)中設(shè)計與工藝等的部分并行生產(chǎn)工藝準備與材料準備的部分并行生產(chǎn)技術(shù)部、開發(fā)中心技術(shù)組合并攏聚采購職能，成立采購部縮短周期的初步建議01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0123目前的運作模式也是公司經(jīng)營風(fēng)格的體現(xiàn)，李寧公司在經(jīng)營上非常穩(wěn)健謹慎公司穩(wěn)健謹慎的經(jīng)營思想確實大大減少了風(fēng)險，但同時也失去了一些市場機會在生產(chǎn)計劃上，要等到有期貨定單才開始做計劃，要在計劃確定后才開始進入采購生產(chǎn)階段?？傊揭磺卸即_定，一切都明朗后才開始行動，不愿承擔一些合理的風(fēng)險計劃信用在信用政策上，公司實行的是非常保守的信用政策，或“無信用政策”，對放貸額度及放貸期都有非常嚴格的控制。在有效控制壞帳的同時，是否也失去了增加銷售的機會？01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0124現(xiàn)貨銷售贏利率分析分析假設(shè)前提分析現(xiàn)貨折讓率65%期貨A級折讓率54%，B級57%，C級59%B級銷售折讓率作為參照標準B級銷售公司的毛利率為50%結(jié)論

通過計劃預(yù)測實現(xiàn)現(xiàn)貨銷售，能增加毛利率7%現(xiàn)貨銷售公司毛利率aa=（65-57*50%）/65=57%B級銷售公司的毛利率為50%01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0125由于實行期貨制，現(xiàn)貨可以獲得更高的單件銷售收入，現(xiàn)貨定單可以獲得更高的利潤率-----定單贏利性分析7億0。7億百分比/%銷售收入利潤80-90%10-20%現(xiàn)貨----加單生產(chǎn)期貨----按訂貨會定單生產(chǎn)但是，目前的現(xiàn)貨是“被動現(xiàn)貨”，只有當市場機會出現(xiàn)時才被動反應(yīng)，而且加單給生產(chǎn)帶來極大的不便，生產(chǎn)的柔性是有限的01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0126按期貨生產(chǎn)與按自己計劃生產(chǎn)兩種方式產(chǎn)生的庫存及利潤差別較大。加強公司市場預(yù)測/自我計劃的功能，不僅可以為生產(chǎn)留下更多的時間，而且也是創(chuàng)造價值的一種手段，公司的期貨制提供了一個很好的機制市場預(yù)測銷售額開始部分生產(chǎn)準備庫存利潤加單按期貨定單生產(chǎn)自主生產(chǎn)生產(chǎn)情況訂貨會后調(diào)整/修改訂貨會前“被動現(xiàn)貨”“主動現(xiàn)貨”根據(jù)歷史情況及對市場的預(yù)測01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0127對自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，公司承擔了較大的風(fēng)險，也要求獲得更高的利潤公司的產(chǎn)品也可看成是一個投資組合，由無風(fēng)險收入與風(fēng)險收入構(gòu)成銷售收入=加單銷售期貨銷售自主生產(chǎn)（無定單生產(chǎn)）++無風(fēng)險收入風(fēng)險收入風(fēng)險最小收益較高幾乎不產(chǎn)生庫存風(fēng)險很小收益較低庫存可以控制風(fēng)險較大收益較高庫存控制較難增加生產(chǎn)柔性經(jīng)銷商的判斷依靠獨立的準確預(yù)測01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0128流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0129訂貨會第二次選樣會第一次選樣會選設(shè)計圖策劃方案市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)中心樣品產(chǎn)品成本報價表流行趨勢產(chǎn)品價位樣品成本核算表確定主推主銷訂立期貨計劃產(chǎn)品推廣制定市調(diào)計劃參加市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心開發(fā)中心按照方案出設(shè)計圖稿圖稿篩選產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商管理活動涉及部門產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0130主要問題開發(fā)周期長信息共享差改進建議市場調(diào)研準備時間長,且時間固定加單處理占據(jù)70%時間,無專門處理加單流程開發(fā)以串行方式進行，完全結(jié)束后采購生產(chǎn)才介入制定全年市場調(diào)研計劃,采取定期和不定期調(diào)研方式建立跨越相關(guān)部門，從接受加單至開發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)貨、回款的加單處理流程，縮短加單處理時間開發(fā)環(huán)節(jié)中考慮采用并行方式，二次選樣后生產(chǎn)采購可開始介入開發(fā)中心幾乎是信息孤島開發(fā)中心與其它部門信息建立PDM系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)共享和延承，減少資料輸出時間產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題和改進意見01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0131現(xiàn)有量產(chǎn)準備流程訂貨會后開發(fā)中心移交樣品、工藝單、成本核算單至生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部將樣品、工藝單交工廠打樣。打樣時間較長，一般有三次打樣確定量產(chǎn)，簽訂生產(chǎn)合同。開始核算成本使用大貨材料，小批量試制使用大貨材料進行批量制作。出生產(chǎn)部成本核算單時間（月）9月下旬10月中旬10月下旬11月上旬11月中旬開發(fā)中心生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)部工廠打樣試穿及款式調(diào)整小批量試作第一批量產(chǎn)訂貨會后成本單、工藝移交01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0132開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部在雖然在性質(zhì)上有所差別，但最終的目的還是要實現(xiàn)量產(chǎn)，兩者有著緊密的聯(lián)系

樣品制作

量產(chǎn)準備樣品工藝單樣品成本核算開發(fā)中心生產(chǎn)部門兩者目前完全串行，而在很大程度上量產(chǎn)準備可以提前介入，從而可以提高在面敷料開發(fā)，料率計算，成本核算等方面的效率。建議把二者整合01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0133從流程暢通角度考慮，開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部存在緊密聯(lián)系，建議整合到一個部門------組織機構(gòu)調(diào)整建議開發(fā)中心供應(yīng)（服裝）制作/技術(shù)生產(chǎn)部門鞋業(yè)技術(shù)部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部供應(yīng)部設(shè)計現(xiàn)有方式負責(zé)樣品的制作/技術(shù)與負責(zé)量產(chǎn)的生產(chǎn)部門的技術(shù)部分屬不同的部門，其地理位置分別在佛山與北京建議方式開發(fā)中心供應(yīng)（服裝）量產(chǎn)準備樣品制作設(shè)計“合并同類項”：將量產(chǎn)的技術(shù)部門并入開發(fā)中心，生產(chǎn)部門只負責(zé)控制進度（交貨期）與質(zhì)量的過程控制生產(chǎn)部門采購部跟單部01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0134更進一步的建議：讓OEM提前介入開發(fā)過程-----樣品制作過程可放在OEM中進行（目前是開發(fā)中心有一個“小作坊”），因為最終的量產(chǎn)將在OEM進行，其前提是有一個形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)基地設(shè)計人員OEM設(shè)計圖稿樣品制作量產(chǎn)前準備批量生產(chǎn)大部分定單技術(shù)人員協(xié)調(diào)合作在制作上OEM具有專業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)充分利用，但要注意兩個問題：一。要保證OEM的利益（李寧公司的產(chǎn)量可能不足）二。保密問題外包是李寧公司運作的關(guān)鍵詞，樣本制作及量產(chǎn)前準備也可考慮外包給OEM，李寧公司的技術(shù)人員做協(xié)調(diào)，管理，監(jiān)控的工作01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0135成本管理的三個突出問題

標準:成本核算沒有統(tǒng)一的標準,存在三個實體核算成本。責(zé)任:成本責(zé)任主體缺位,沒有具體崗位對成本承擔負責(zé)。控制:以開發(fā)為導(dǎo)向的順加成本,對成本失去控制,沒有形成以市場為導(dǎo)向的目標成本管理。

01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0136目前有三個成本開發(fā)中心：根據(jù)樣品核算成本OEM自己報成本生產(chǎn)部按第一次批量生產(chǎn)成本確認成本01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0137成本確定的三個建議:市場倒推與先期定源市場倒推先期定源先確定原料供應(yīng)商先確定加工廠目前做法：成本+毛利=價格建議做法：價格—要求利潤=成本目標成本作為設(shè)計的約束條件成本具有否決權(quán)特別對價格敏感細分市場成本先行01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0138開發(fā)導(dǎo)向的順加成本逐步轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向的目標成本控制開發(fā)導(dǎo)向的順加成本機制市場導(dǎo)向的目標成本機制順加出來的價格與市場接受能力可能存在差別只能事后匯總成本根據(jù)市場接受能力設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品做到事先計劃、事中控制成本01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0139市場倒退流程：總量控制，利潤分解，成本先行，開發(fā)約束（產(chǎn)品經(jīng)理作為利潤中心）,從源頭上保證經(jīng)營指標的實現(xiàn)董事會經(jīng)營目標總經(jīng)理確認男鞋指標產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N…目標利潤產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N市場價格市場調(diào)研/策劃產(chǎn)品價格彈性估計歷史數(shù)據(jù)分析………產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N…目標成本開發(fā)設(shè)計的成本上限女鞋指標男裝指標女裝指標專項指標銷售/利潤總指標財務(wù)總監(jiān)…01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0140成本構(gòu)成（以服裝為例）材料費70%加工費30%材料費用分解加工費用行業(yè)透明度高，挖潛空間小材料費用占總成本的大部分，且可變空間較大材料費用=單價*[（凈料面積+耗損）/料率]凈料面積不可變耗損由材料冷熱縮率決定，材料確定后耗損基本不變料率由排料方式?jīng)Q定，存在主觀能力因素，料率可變影響單價的因素較多，單價可變01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0141控制成本中可變因素來統(tǒng)一成本核算標準料率單價單件排料與批量排料致使料率差異開發(fā)中心、生產(chǎn)部、工廠三處排料師主觀能力差異現(xiàn)狀建議新開發(fā)中心制訂樣品至量產(chǎn)的全部工藝，負責(zé)核準批量料率加強開發(fā)中心工藝師/版師能力培養(yǎng)、管理考核少量物料與批量物料存在詢價價差不同供應(yīng)商給出不同報價成立材料采購部門，統(tǒng)一詢價01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0142現(xiàn)有三個部門進行成本核算,卻沒有一具體崗位對成本負責(zé)開發(fā)中心成本核算單生產(chǎn)部成本核算單生產(chǎn)廠家成本核算訂貨會前開發(fā)中心提供開發(fā)中心成本核算單開發(fā)中心成本核算單用于制定零售價產(chǎn)品入庫前生產(chǎn)技術(shù)部提供生產(chǎn)成本核算單生產(chǎn)部成本核算單用于制定成品購入價樣品確認后廠家成本核算廠家根據(jù)其成本核算計算實際用料需求新開發(fā)中心負責(zé)量產(chǎn)前所有工藝準備工作,由其制訂成本核算標準新開發(fā)中心對其制訂的成本核算標準負責(zé)生產(chǎn)部執(zhí)行標準,對執(zhí)行結(jié)果負責(zé)財務(wù)部監(jiān)控差異，對成本進行總體監(jiān)控明確責(zé)任現(xiàn)狀建議01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0143流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0144質(zhì)檢標準質(zhì)檢的檢驗方式有:物性檢驗、外觀檢驗質(zhì)檢部參照國家標準起草公司內(nèi)控標準，征求生產(chǎn)技術(shù)部門意見材料檢驗先鋒檢驗---新材料啟用前都必須對樣品進行物性檢驗中間樣檢驗---大貨生產(chǎn)前，質(zhì)檢部對大貨用料進行檢驗成品檢驗正常大貨------入公司庫房后抽檢2-5%出口產(chǎn)品-----入公司庫房后抽檢15-30%贊助產(chǎn)品-----駐工廠全部檢驗質(zhì)量報告每批到貨，質(zhì)檢員出質(zhì)檢報告每月出質(zhì)量報告每年底年度質(zhì)檢報告目前質(zhì)檢工作流程01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0145理念：質(zhì)檢部與其他部門對質(zhì)檢的理念存在差異，存在監(jiān)督與被監(jiān)督、控制與被控制的觀念標準：質(zhì)檢標準沒有得到全體的認同，存在抵制現(xiàn)象后果：部門之間配合減少工作效率降低溝通：地域界限、功能劃分造成公司各部門之間交流障礙質(zhì)檢部與生產(chǎn)部、供應(yīng)部、技術(shù)部、開發(fā)中心存在溝通問題01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0146建立ISO9000質(zhì)量體系，進行全面質(zhì)量管理ISO9000體系認證是進入國際市場的必要條件質(zhì)量不只是質(zhì)檢部的事情，整個業(yè)務(wù)鏈（開發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲運、銷售等）都與質(zhì)量緊密相關(guān)通過體系保證質(zhì)量，而不是事后的點式控制建立質(zhì)量體系有利于提高全體員工的質(zhì)量意識，有利于其他部門與質(zhì)檢部的理解與溝通01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0147流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0148物流流程分析原料商李寧OEM經(jīng)銷商/分公司李寧李寧原料商OEM經(jīng)銷商/分公司采購銷售目前模式建議模式少量原料01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0149在公司新的業(yè)務(wù)框架下，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)處于中心地位，是流程負責(zé)人，在協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用市場開發(fā)計劃生產(chǎn)銷售男裝經(jīng)理女裝經(jīng)理男鞋經(jīng)理女鞋經(jīng)理專項經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系，是一個“接口”01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0150信息發(fā)展部信息發(fā)展部的定位問題：最基礎(chǔ)的定單處理業(yè)務(wù)到高層的決策參考職能并存定單處理的公正公平問題定單處理管理信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)營/參謀職能基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技術(shù)管理戰(zhàn)略層次01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0151流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0152建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（一）在業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)堅持“一個中心”：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，產(chǎn)品經(jīng)理起著承上啟下（戰(zhàn)略制定與實施），承前啟后（流程負責(zé)人）的作用在核心能力培育上，應(yīng)抓住“兩個基本點”：開發(fā)和市場（品牌），作到開發(fā)驅(qū)動（前瞻性），市場拉動（現(xiàn)實性）。在公司戰(zhàn)略定位上，應(yīng)做到“三個代表”：是專業(yè)體育用品公司的代表---》專業(yè)化道路是“泛青年”消費者的消費時尚代表---》品牌定位是奧運精神在中國的代表----》奧運概念01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0153建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（二）在具體運作上，應(yīng)堅持“四項基本原則”“非核心業(yè)務(wù)外包”的原則：專注于增值最大的核心業(yè)務(wù)（如設(shè)計），將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司（如樣品制作/量產(chǎn)準備），而李寧公司則是一個資源整合者，是供應(yīng)鏈“鏈主”“以我為主”的原則：作為體育用品無可質(zhì)疑的領(lǐng)先公司，公司應(yīng)更多地發(fā)揮主導(dǎo)作用，在市場判斷，計劃制定，采購等方面應(yīng)以更多依靠自己的判斷，承擔合理的風(fēng)險，引導(dǎo)經(jīng)銷商?！傲鞒虝惩ā钡脑瓌t：把在運作流程密切聯(lián)系卻被分割在不同部門的智能整合在一起，即把生產(chǎn)部的技術(shù)部門整合到開發(fā)中心“成本先行”的原則：在設(shè)計前先確定目標成本01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0154今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0155信息來源:李寧公司所供資料及訪談通過訪談、問卷調(diào)查，新華信項目組對李寧公司的人力資源工作從六個方面進行了考察和討論，并據(jù)此得到了一些初步結(jié)論，將分別予以說明一觀念與認識問題二工作溝通問題三制度化與規(guī)范化四培訓(xùn)問題五員工發(fā)展道路問題六激勵政策問題01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0156信息來源:李寧公司所供資料及訪談公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展需要一觀念與認識問題人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能人力資源與行政工作職能高度重疊，嚴重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0157公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競爭力信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)未來現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0158公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識信息來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人才儲備專業(yè)化支持溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識內(nèi)部溝通能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工作觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0159人力資源工作由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持信息來源:李寧公司所供資料及訪談人力資源部銷售部市場傳播部鞋業(yè)生產(chǎn)部信息發(fā)展部質(zhì)檢部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)技術(shù)部開發(fā)中心國際貿(mào)易部產(chǎn)品經(jīng)理供應(yīng)部觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0160企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程企業(yè)活動價值鏈培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0161但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因信息來源:李寧公司所供資料及訪談人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作定位高的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0162根據(jù)李寧公司的具體情況，針對觀念和認識問題，新華信提出了下面的改進建議信息來源:李寧公司所供資料及訪談觀念與認識問題的解決提高人力資源工作定位，將人力資源工作當作戰(zhàn)略實施層面的事來抓在適當時候?qū)⑷肆Y源與行政職能徹底清楚劃分開，單獨成立人力資源部要求人力資源工作進行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計劃開展，明確階段目標，保證實施進度加強觀念教育：人力資源工作應(yīng)由人力資源部門組織，全員參與觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0163信息來源:李寧公司所供資料及訪談企業(yè)內(nèi)部溝通不力嚴重影響了企業(yè)運行的效率，增加了運行成本二工作溝通問題人力資源與其他部門的溝通不夠暢通，部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息，人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進而無法向上級反映相關(guān)情況組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面，比如：質(zhì)檢部與生產(chǎn)部互相不了解，造成了工作中的溝通障礙基層員工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0164信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想上級提供下級執(zhí)行觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0165信息來源:李寧公司所供資料及訪談在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0166信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對工作溝通問題，新華信提出了下面的改進建議工作溝通問題建議建立定期人事溝通制度、職務(wù)資料體系與人事反饋渠道進行橫向溝通培訓(xùn)，強化團隊協(xié)作充分進行內(nèi)部宣傳與培訓(xùn)，保證公司政策快速正確的傳達觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0167信息來源:李寧公司所供資料及訪談SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善，但是在與人力資源相關(guān)的方面，規(guī)范化和制度化仍顯不足三制度化與規(guī)范化正式溝通使用的計劃和報告不規(guī)范，不利于閱讀，也不利于進行分析比較工作流程不清晰，沒有完整細致的流程描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能完全與流程要求相一致，這是造成部門職責(zé)不清的重要原因，同時也是工作溝通障礙的主要原因之一觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0168經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期信息來源:李寧公司所供資料及訪談成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機

初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定

觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0169制度制度現(xiàn)階段李寧公司的成長有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權(quán)，而授權(quán)的前提就是組織的規(guī)范化和制度化，這樣才能保證權(quán)利充分使用且不會濫用信息來源:李寧公司所供資料及訪談制度的作用在于強化了測量和反饋的精度監(jiān)督計劃執(zhí)行結(jié)果子目標實現(xiàn)制定子目標調(diào)整觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0170信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對制度化與規(guī)范化問題，新華信提出了下面的改進建議制度化與規(guī)范化問題建議建立相關(guān)人力資源管理制度體系工資等級標準績效考核標準工作報告制度工作計劃制度進行相關(guān)制度培訓(xùn)規(guī)范工作流程，整理描述詳細的流程說明根據(jù)流程要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0171信息來源:李寧公司所供資料及訪談培訓(xùn)是公司人力資源工作中開展得最好的一項，但作為一種重要的正式溝通手段，其重點和方向還有待于調(diào)整四培訓(xùn)入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0172信息來源:李寧公司所供資料及訪談現(xiàn)階段李寧公司對基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓(xùn)沒有很好展開，建議調(diào)整培訓(xùn)重點觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策入職培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)知識培訓(xùn)基層員工管理層溝通培訓(xùn)沒有開展或開展不好開展較好入職培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)知識培訓(xùn)溝通培訓(xùn)重點培訓(xùn)非重點培訓(xùn)現(xiàn)狀新華信建議01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0173信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對培訓(xùn)問題，新華信提出了下面的改進建議四培訓(xùn)問題建議人力資源入職引導(dǎo)應(yīng)該開展定期監(jiān)控健全職務(wù)資料體系、明確與業(yè)務(wù)部門分工調(diào)整培訓(xùn)方向，加強對業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技能培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少組織開展崗位交叉培訓(xùn)觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0174信息來源:李寧公司所供資料及訪談妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡單和模糊五員工發(fā)展員工的職業(yè)設(shè)計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0175信息來源:李寧公司所供資料及訪談采用管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條線發(fā)展的模式，可以拓寬發(fā)展道路，降低單一道路上的壓力，是李寧現(xiàn)階段的合適選擇技術(shù)管理業(yè)務(wù)觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0176信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對員工發(fā)展問題，新華信提出了下面的改進建議員工發(fā)展問題建議建議在技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條線開展職務(wù)發(fā)展設(shè)計加強溝通，使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策開展培訓(xùn)和教育，幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0177信息來源:李寧公司所供資料及訪談公司沒有明確的激勵政策，激勵措施的制定比較隨意，結(jié)果一方面受到褒獎和認可的人不以為然，而其他人更覺得不夠公平六激勵政策薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0178信息來源:李寧公司所供資料及訪談少獎多罰政策鼓勵的是不求有功，但求無過的工作態(tài)度，不利于創(chuàng)新，也不利于提高員工工作熱情，建議李寧公司適當調(diào)整觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策現(xiàn)狀新華信建議獎罰時間獎罰時間01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0179信息來源:李寧公司所供資料及訪談根據(jù)李寧公司的具體情況，針對激勵政策問題，新華信提出了下面的改進建議激勵政策問題建議建立科學(xué)的考核體系提高頻率，降低幅度調(diào)整公司整體的少獎多罰的激勵政策觀念與認識工作溝通制度與規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0180今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0181工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0182李寧公司工作描述體系包含五個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)職務(wù)說明書01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0183公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系，是高層管理人員進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0184總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔負責(zé)范圍、管理各部門花費的時間01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0185部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4.5.2部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責(zé)事項通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0186職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0187工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證

分析人力資源管理存在不足

制定人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責(zé)人溝通根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0188工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃…員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求

員工招聘與錄用

職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績效考核與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn)

確定人力資源戰(zhàn)略與計劃01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0189工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責(zé)任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標體系01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0190小組一工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)部門一部門二崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描述體系工作描述體系的制作過程就是進一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0191工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責(zé)，最終為公司進一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)員工小組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細化,公司總的戰(zhàn)略目標被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)根據(jù)崗位職務(wù)說明書確定崗位定員01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0192職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個特點：體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向體現(xiàn)全員參與的特點，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進李寧公司人力資源管理體系的建設(shè)通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0193李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負其責(zé)

發(fā)放問卷

人員訪談

問卷整理

核實問題

編寫職務(wù)說明書李寧公司新華信公司李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0194絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè)成功之處：問卷回收率高達89.6%。不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0195簡明、專業(yè)化的語言是編寫“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”的重要準則責(zé)任：對...負責(zé)工作內(nèi)容：動賓結(jié)構(gòu)為主專業(yè)知識：精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解職業(yè)發(fā)展：調(diào)任、晉升舉例四項：01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0196職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)李寧公司人力資源管理“動靜結(jié)合”的特點隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標準用語可以是規(guī)范化的，不變的01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0197職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題舉例一：質(zhì)檢經(jīng)理李寧公司現(xiàn)狀處理建議現(xiàn)任質(zhì)檢經(jīng)理精通鞋業(yè)產(chǎn)品，主要負責(zé)鞋業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，其職務(wù)說明書誤將鞋業(yè)主管職能混入界定經(jīng)理與主管的工作內(nèi)容，明確質(zhì)檢主管工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)，本情況處理為質(zhì)檢經(jīng)理（兼鞋業(yè)質(zhì)檢主管），對其考核參考經(jīng)理和主管二份說明書舉例二：財務(wù)協(xié)理財務(wù)協(xié)理職位設(shè)置考慮的因素有二：一是任職人員的軟硬指標尚未達到經(jīng)理標準；二是為可能合適的人選留下空缺。屬于因人設(shè)崗明確財務(wù)經(jīng)理工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)，現(xiàn)財務(wù)協(xié)理代行經(jīng)理職責(zé)，待遇不變。設(shè)立主管職位，明確權(quán)限。根據(jù)新華信訪談記錄01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0198職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度不夠的問題晉升崗位輪換高速成長類公司的人力資源來源于公司外部和內(nèi)部。內(nèi)部人才的梯隊建設(shè)將對公司的繁榮穩(wěn)定起重要作用內(nèi)部崗位輪換制度及晉升制度是梯隊建設(shè)的必要支持職務(wù)說明書明確了員工可輪換及晉升的職位。01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ0199職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力挑選范圍過寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長

員工招聘

員工入職培訓(xùn)

員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說明書擁有職務(wù)說明書新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時間長培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常詢問該做什么上級指導(dǎo)時間長新員工工作錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問怎么做，而不是做什么上級指導(dǎo)時間短新員工工作錯誤較少根據(jù)新華信訪談記錄01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01100今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01101項目進度：第二階段主體工作是績效體系，兼顧第一階段的收尾工作制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01102第二階段目標1.開發(fā)李寧公司各崗位的關(guān)鍵績效指標2.開發(fā)李寧各崗位的所需要的能力3.建立績效考核體系4.績效管理體系培訓(xùn)01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01103第二階段具體工作安排啟動9月3日明確各部門、各崗位的工作流程確定各崗位所需要的能力根據(jù)公司的目標、愿景及使命確定公司對員工能力的要求根據(jù)各崗位的工作職責(zé)確定各崗位對員工能力的要求開發(fā)員工能力指標體系第一周第二周每周匯報9月11日階段匯報9月24日每周匯報9月17日第三周建立績效管理體系設(shè)計員工績效評估表完善考核體系編制績效考核實施手冊確定各崗位的關(guān)鍵績效指標提出各崗位的績效指標（KPI）清單檢測績效指標的有效性、與公司目標的一致性確定各崗位績效指標（KPI）確定績效指標的計算方法根據(jù)績效指標的優(yōu)先順序確定權(quán)重確定績效指標的目標值01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01104第二階段交付成果1.各崗位績效指標（KPI）清單KPI的計算公式KPI權(quán)重分布方案《會議紀要》形式的公司目前經(jīng)營條件下各指標的可能結(jié)果及戰(zhàn)略目標對各指標的要求KPI目標方案2.各部門不同崗位員工能力要求清單3.《員工績效評估表》4.《績效管理實施手冊》5.培訓(xùn)課程及材料01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01105匯報結(jié)束01-09-112001LINING(BEIJING)-PR北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01107今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-112001LINING(BEIJING)-PR01-09-112001LINING(BEIJING)-PREZ01108項