XX公司的標桿管理課件

標竿管理

Benchmarking1標竿管理

Benchmarking1內容大綱標竿管理的起源標竿管理的定義標竿的程序標竿的優(yōu)點2內容大綱標竿管理的起源2標竿管理的起源全錄創(chuàng)立於1960年代，當其第一臺普通印表機問世後，就以驚人業(yè)務成長，「Xerox」成為「影印」的代名詞七十年代末期，全錄開始受日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13%1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士全錄20週年慶，發(fā)現(xiàn)富士全錄以TQC推動全面品管返美後立即組成專案小組，進行全公司品質改善3標竿管理的起源全錄創(chuàng)立於1960年代，當其第一臺普通印表機問Xerox標竿流程決定要標竿的對象確認比較的組織決定資料連結的方法且連結之決定目前績效量度單位計劃未來績效等級交流標竿的調查結果，增加贊同感建立實用的目標發(fā)展活動計劃執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展重新調整標竿管理4Xerox標竿流程決定要標竿的對象4全錄公司標竿學習成果改善數(shù)據(jù)營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元投資報酬率從1987年的9％穩(wěn)定成長，到1990年已提高為14.6％顧客滿意度在四年內提升了38％市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％全錄公司在1989年榮獲「美國國家品質獎」（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）5全錄公司標竿學習成果改善數(shù)據(jù)5標竿的定義美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:：「標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。」6標竿的定義美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:標竿的定義標竿是與該行業(yè)別中表現(xiàn)最好的組織對照績效度量，判定為何同業(yè)中最佳(best-in-class)可以達到那樣的績效水準，使用這些資訊為基礎，可以成為目標、策略和執(zhí)行的基礎。標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業(yè)上優(yōu)於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson&Pettersen，1996）7標竿的定義標竿是與該行業(yè)別中表現(xiàn)最好的組織對照績效度量，判定標竿學習是什麼?標竿學習是持續(xù)的流程提供寶貴資訊的調查流程向他人學習的過程;實事求是的觀念搜尋耗時、勞力密集而需要紀律過程一項利器，提供有用的資訊，幾乎能改善一切的企業(yè)活動8標竿學習是什麼?標竿學習是8標竿學習不是什麼?只此一次的事件提供簡單答案的調查流程抄襲、模仿迅速簡易之事一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱9標竿學習不是什麼?只此一次的事件9標竿的優(yōu)點追求卓越標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。流程再造標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予以再造?！笇⒔裹c放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業(yè)達成突破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價值。持續(xù)改善追求完美的過程是永無止境的建立優(yōu)勢幫助進行策略性定位塑造本身的核心能力學習性組織（learningorganization）的觀念10標竿的優(yōu)點追求卓越10標竿定義兩個重要的原理度量績效需要一些計量單位的分別使用公制單位，以數(shù)量表達標竿公司的數(shù)字，就是我們的目標組織不斷的改善，然後對照目標，策劃如何達到績效標竿需要管理者了解為何他們的績效與我們有分別標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程，發(fā)展完整的和徹底的知識標竿就是設定目標然後，藉由改善流程以迎合他們11標竿定義兩個重要的原理度量績效需要一些計量單位的分別11為什麼需要標竿?標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會相對於傳統(tǒng)從去年績效值，推出明年目標的方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到外部的資訊時，他們會被激發(fā)要達到那樣的目標標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省下來了12為什麼需要標竿?標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被Camp(1989)認為實施標竿的效益如下滿足顧客需求。建立有效的目標。建立真正的生產力量度。具有競爭力。了解並追求產業(yè)內最佳典範。13Camp(1989)認為實施標竿的效益如下滿足顧客需求。標竿學習模型的成功條件遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序重視企劃與組織以顧客為導向流程通用化14標竿學習模型的成功條件遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序14標竿流程15標竿流程15標竿流程決定標竿學習主題組成標竿學習團隊檢討現(xiàn)行的作業(yè)流程選定最佳作業(yè)典範蒐集資料分析目前績效與期望績效間的差距實際採取變革行動評估績效並進行回饋16標竿流程決定標竿學習主題16決定標竿學習主題策略使命或願景關鍵活動關鍵成功要素要決定對什麼標竿，最好從思考使命和關鍵成功要素開始工具柏拉圖分析要因-影響圖(魚骨圖)績效指標的思考17決定標竿學習主題策略使命或願景關鍵活動關鍵全錄公司讓標竿學習團

隊確定焦點的十個問題什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現(xiàn)）什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？我們提供給顧客什麼產品或服務？哪些因素決定顧客的滿意度？我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？組織的哪些部分感受到競爭壓力？組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？哪些功能所佔的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空間？要使組織能在市場上與競爭對手區(qū)隔，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）18全錄公司讓標竿學習團

隊確定焦點的十個問題什麼是影響組織成功組成標竿學習團隊共同的目標決定實行什麼計劃？決定連結那些資料？用什麼方法做連結？協(xié)調、合作、溝通、集思廣益標竿規(guī)劃是一個學習程序，實際上標竿的目的就是去學習三種類型的標竿：內部的、競爭的和流程的19組成標竿學習團隊共同的目標19Camp(1989)

將標竿分為以下四類與內部比較(AgainstInternaloperations)與外部競爭者比較(Againstexternaldirectproductcompetitor)與外部產業(yè)領導者比較(Againstexternalfunctionalpracticesofindustryleadership)與一般產業(yè)比較(Againstgenericprocess)20Camp(1989)將標竿分為以下四類與內部比較(Aga標竿選取學習對象之思考模式＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司21標竿選取學習對象之思考模式＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司標竿的類型內部性標竿管理

(InternalBenchmarking)

競爭性標竿管理

(CompetitiveBenchmarking)功能/通用性標竿管理

(Functional/GenericBenchmarking)22標竿的類型內部性標竿管理22一、內部的標竿學習定義：在不同地點部門作業(yè)單位國家從事類似活動優(yōu)點：資料通常易於蒐集缺點：視野狹窄、內部偏見例子：美國全錄與富士全錄作業(yè)方式比較(豐田汽車的45秒快速精確換模)23一、內部的標竿學習定義：在不同地點部門作業(yè)單位國家從23二、競爭的標竿學習定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手優(yōu)點：作法/技術可以比較資料蒐集已有一段時間缺點：資料蒐集較困難道德議題敵對態(tài)度例子：佳能、理光、柯達、夏普24二、競爭的標竿學習定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手24三、功能(通用)的標竿學習定義：被認定為擁有最先進的產品/服務/流程的組織優(yōu)點：極有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新作法技術、作法可以移轉缺點：有些作法難以移轉耗費時間例子：全錄公司&賓恩郵購公司(倉儲作業(yè))25三、功能(通用)的標竿學習定義：被認定為擁有最先進的產品/服檢討現(xiàn)行作業(yè)流程目的：瞭解目前的作業(yè)方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分對象：自己本身益處：是一個重要的內部標竿學習的機會在其他組織開始進行搜集資訊的活動時，在這個階段的充分準備可以幫助你侃侃而談26檢討現(xiàn)行作業(yè)流程目的：瞭解目前的作業(yè)方式，並且進26選定標竿學習夥伴目的：發(fā)展出一個合用的資訊網(wǎng)路，使找尋資訊所花費的時間變少對象：提供標竿學習調查相關資訊的人或組織益處：大幅減少追蹤資訊線索的時間27選定標竿學習夥伴目的：發(fā)展出一個合用的資訊網(wǎng)27有效?可信?有效—資料完整無缺且有憑有據(jù)信度—資訊前後的一致性28有效?可信?有效—資料完整無缺且有憑有據(jù)28尋找學習對象標竿學習資料庫（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知識庫）報紙、期刊及企業(yè)本身的人脈網(wǎng)絡國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊29尋找學習對象標竿學習資料庫（例如ArthurAnderse標竿學習典範的金字塔30標竿學習典範的金字塔30蒐集資料目的：讓團隊更了解其他組織的相關活動，進而從中學習到改善公司的方法蒐集方法：電話訪談面談/現(xiàn)場訪視問卷調查出版品/媒體歷史檔案研究31蒐集資料目的：讓團隊更了解其他組織的31決定蒐集資料方法的因素時間限制資源限制—參與的人數(shù)類型可運用的資金經驗—會比較傾向於使用熟悉的方法32決定蒐集資料方法的因素時間限制32資料蒐集方法優(yōu)缺點(一)方法優(yōu)點缺點電話訪談容易計畫與進行地點上的彈性比較便宜很難接到回電對方不太可能花很很多時間在電話上可能會受到打擾面談/現(xiàn)場訪視提供更多高品質時間較可能得到大量資訊昂貴(差旅支出)時間安排上可能有困難耗費時間問卷調查能夠收集多方面資訊容易進行成本相對較低回收率低不可能提出後續(xù)問題有些資訊的效度值得懷疑不太可能得到詳細的答案33資料蒐集方法優(yōu)缺點(一)方法優(yōu)點缺點電話訪談容易計畫與進行很資料蒐集方法優(yōu)缺點(二)方法優(yōu)點缺點出版品/媒體容易蒐集/取得資料來源可以提供協(xié)助費用低廉一般人均可以取得資訊可以得到許多類產業(yè)的大量資訊某些行業(yè)的資訊過度氾濫需要求證資料來源/統(tǒng)計數(shù)字很多資料來源不清楚可能會耗費時間外國資料需要翻譯歷史檔案易於收集(內部)費用低廉資料遺漏資料欠缺組織整理可能耗費時間通常限於內部分析34資料蒐集方法優(yōu)缺點(二)方法優(yōu)點缺點出版品/媒體容易蒐集分析目前績效與期望績效間的差距目的：了解績效差距所在了解造成差距的原因對象：自己本身以及標竿學習夥伴步驟：資訊的整理資訊的分析導出結論擬定大綱分階段的分析資料的摘要核對錯誤資料找出遺漏或是異位的資料查核異常資訊35分析目前績效與期望績效間的差距目的：了解績效差距所在資訊的整得知目前績效要與外在的標竿企業(yè)比較前，首先必要的是了解徹底的了解目前的流程績效流程圖魚骨圖小心的分析例行流程的意外事件發(fā)生情況是很重要的將流程文件化的過程中，數(shù)量化是重要過程，此過程將有助於決策的產生標竿應該投入時間去決定什麼是(或不是)包括在會計資訊裡的36得知目前績效要與外在的標竿企業(yè)比較前，首先必要的是36從資料中學習組織的績效和同業(yè)中最佳組織的績效有何差距？差距在那裡？差距是多少？為何會有差距？同業(yè)中最佳的組織怎麼做使他們比較好？若最佳組織的實務被採用，會有什麼改善成果？37從資料中學習組織的績效和同業(yè)中最佳組織的績效37實際採取改革行動目的：修正/改善流程的使用情形作業(yè)編製標竿學習報告提報告成果評估績效並進行回饋

38實際採取改革行動目的：修正/改善流程的使用情形38成功關鍵因素高階主管的全力支持在與他人比較前，先了解自己的流程強化流程的再生性與回饋性以開放的態(tài)度對待標竿管理合作夥伴建立良好的標竿管理資訊流通管道堅持促成變革的決心儘量使標竿管理集中並簡化39成功關鍵因素高階主管的全力支持39標竿管理是與最佳者比較改善衡量激勵一項管理流程學習分享降低成本40標竿管理是與最佳者比較40標竿管理並非抄襲特效藥41標竿管理並非抄襲特效藥41「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」。

唐太宗評魏徵

42「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可4343演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！標竿管理

Benchmarking45標竿管理

Benchmarking1內容大綱標竿管理的起源標竿管理的定義標竿的程序標竿的優(yōu)點46內容大綱標竿管理的起源2標竿管理的起源全錄創(chuàng)立於1960年代，當其第一臺普通印表機問世後，就以驚人業(yè)務成長，「Xerox」成為「影印」的代名詞七十年代末期，全錄開始受日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13%1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士全錄20週年慶，發(fā)現(xiàn)富士全錄以TQC推動全面品管返美後立即組成專案小組，進行全公司品質改善47標竿管理的起源全錄創(chuàng)立於1960年代，當其第一臺普通印表機問Xerox標竿流程決定要標竿的對象確認比較的組織決定資料連結的方法且連結之決定目前績效量度單位計劃未來績效等級交流標竿的調查結果，增加贊同感建立實用的目標發(fā)展活動計劃執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展重新調整標竿管理48Xerox標竿流程決定要標竿的對象4全錄公司標竿學習成果改善數(shù)據(jù)營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元投資報酬率從1987年的9％穩(wěn)定成長，到1990年已提高為14.6％顧客滿意度在四年內提升了38％市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％全錄公司在1989年榮獲「美國國家品質獎」（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）49全錄公司標竿學習成果改善數(shù)據(jù)5標竿的定義美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:：「標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊?！?0標竿的定義美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:標竿的定義標竿是與該行業(yè)別中表現(xiàn)最好的組織對照績效度量，判定為何同業(yè)中最佳(best-in-class)可以達到那樣的績效水準，使用這些資訊為基礎，可以成為目標、策略和執(zhí)行的基礎。標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業(yè)上優(yōu)於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson&Pettersen，1996）51標竿的定義標竿是與該行業(yè)別中表現(xiàn)最好的組織對照績效度量，判定標竿學習是什麼?標竿學習是持續(xù)的流程提供寶貴資訊的調查流程向他人學習的過程;實事求是的觀念搜尋耗時、勞力密集而需要紀律過程一項利器，提供有用的資訊，幾乎能改善一切的企業(yè)活動52標竿學習是什麼?標竿學習是8標竿學習不是什麼?只此一次的事件提供簡單答案的調查流程抄襲、模仿迅速簡易之事一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱53標竿學習不是什麼?只此一次的事件9標竿的優(yōu)點追求卓越標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。流程再造標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予以再造?！笇⒔裹c放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業(yè)達成突破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價值。持續(xù)改善追求完美的過程是永無止境的建立優(yōu)勢幫助進行策略性定位塑造本身的核心能力學習性組織（learningorganization）的觀念54標竿的優(yōu)點追求卓越10標竿定義兩個重要的原理度量績效需要一些計量單位的分別使用公制單位，以數(shù)量表達標竿公司的數(shù)字，就是我們的目標組織不斷的改善，然後對照目標，策劃如何達到績效標竿需要管理者了解為何他們的績效與我們有分別標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程，發(fā)展完整的和徹底的知識標竿就是設定目標然後，藉由改善流程以迎合他們55標竿定義兩個重要的原理度量績效需要一些計量單位的分別11為什麼需要標竿?標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會相對於傳統(tǒng)從去年績效值，推出明年目標的方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到外部的資訊時，他們會被激發(fā)要達到那樣的目標標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省下來了56為什麼需要標竿?標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被Camp(1989)認為實施標竿的效益如下滿足顧客需求。建立有效的目標。建立真正的生產力量度。具有競爭力。了解並追求產業(yè)內最佳典範。57Camp(1989)認為實施標竿的效益如下滿足顧客需求。標竿學習模型的成功條件遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序重視企劃與組織以顧客為導向流程通用化58標竿學習模型的成功條件遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序14標竿流程59標竿流程15標竿流程決定標竿學習主題組成標竿學習團隊檢討現(xiàn)行的作業(yè)流程選定最佳作業(yè)典範蒐集資料分析目前績效與期望績效間的差距實際採取變革行動評估績效並進行回饋60標竿流程決定標竿學習主題16決定標竿學習主題策略使命或願景關鍵活動關鍵成功要素要決定對什麼標竿，最好從思考使命和關鍵成功要素開始工具柏拉圖分析要因-影響圖(魚骨圖)績效指標的思考61決定標竿學習主題策略使命或願景關鍵活動關鍵全錄公司讓標竿學習團

隊確定焦點的十個問題什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現(xiàn)）什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？我們提供給顧客什麼產品或服務？哪些因素決定顧客的滿意度？我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？組織的哪些部分感受到競爭壓力？組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？哪些功能所佔的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空間？要使組織能在市場上與競爭對手區(qū)隔，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）62全錄公司讓標竿學習團

隊確定焦點的十個問題什麼是影響組織成功組成標竿學習團隊共同的目標決定實行什麼計劃？決定連結那些資料？用什麼方法做連結？協(xié)調、合作、溝通、集思廣益標竿規(guī)劃是一個學習程序，實際上標竿的目的就是去學習三種類型的標竿：內部的、競爭的和流程的63組成標竿學習團隊共同的目標19Camp(1989)

將標竿分為以下四類與內部比較(AgainstInternaloperations)與外部競爭者比較(Againstexternaldirectproductcompetitor)與外部產業(yè)領導者比較(Againstexternalfunctionalpracticesofindustryleadership)與一般產業(yè)比較(Againstgenericprocess)64Camp(1989)將標竿分為以下四類與內部比較(Aga標竿選取學習對象之思考模式＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司65標竿選取學習對象之思考模式＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司標竿的類型內部性標竿管理

(InternalBenchmarking)

競爭性標竿管理

(CompetitiveBenchmarking)功能/通用性標竿管理

(Functional/GenericBenchmarking)66標竿的類型內部性標竿管理22一、內部的標竿學習定義：在不同地點部門作業(yè)單位國家從事類似活動優(yōu)點：資料通常易於蒐集缺點：視野狹窄、內部偏見例子：美國全錄與富士全錄作業(yè)方式比較(豐田汽車的45秒快速精確換模)67一、內部的標竿學習定義：在不同地點部門作業(yè)單位國家從23二、競爭的標竿學習定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手優(yōu)點：作法/技術可以比較資料蒐集已有一段時間缺點：資料蒐集較困難道德議題敵對態(tài)度例子：佳能、理光、柯達、夏普68二、競爭的標竿學習定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手24三、功能(通用)的標竿學習定義：被認定為擁有最先進的產品/服務/流程的組織優(yōu)點：極有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新作法技術、作法可以移轉缺點：有些作法難以移轉耗費時間例子：全錄公司&賓恩郵購公司(倉儲作業(yè))69三、功能(通用)的標竿學習定義：被認定為擁有最先進的產品/服檢討現(xiàn)行作業(yè)流程目的：瞭解目前的作業(yè)方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分對象：自己本身益處：是一個重要的內部標竿學習的機會在其他組織開始進行搜集資訊的活動時，在這個階段的充分準備可以幫助你侃侃而談70檢討現(xiàn)行作業(yè)流程目的：瞭解目前的作業(yè)方式，並且進26選定標竿學習夥伴目的：發(fā)展出一個合用的資訊網(wǎng)路，使找尋資訊所花費的時間變少對象：提供標竿學習調查相關資訊的人或組織益處：大幅減少追蹤資訊線索的時間71選定標竿學習夥伴目的：發(fā)展出一個合用的資訊網(wǎng)27有效?可信?有效—資料完整無缺且有憑有據(jù)信度—資訊前後的一致性72有效?可信?有效—資料完整無缺且有憑有據(jù)28尋找學習對象標竿學習資料庫（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知識庫）報紙、期刊及企業(yè)本身的人脈網(wǎng)絡國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊73尋找學習對象標竿學習資料庫（例如ArthurAnderse標竿學習典範的金字塔74標竿學習典範的金字塔30蒐集資料目的：讓團隊更了解其他組織的相關活動，進而從中學習到改善公司的方法蒐集方法：電話訪談面談/現(xiàn)場訪視問卷調查出版品/媒體歷史檔案研究75蒐集資料目的：讓團隊更了解其他組織的31決定蒐集資料方法的因素時間限制資源限制—參與的人數(shù)類型可運用的資金經驗—會比較傾向於使用熟悉的方法76決定蒐集資料方法的因素時間限制32資料蒐集方法優(yōu)缺點(一)方法優(yōu)點缺點電話訪談容易計畫與進行地點上的彈性比較便宜很難接到回電對方不太可能花很很多時間在電話上可能會受到打擾面談/現(xiàn)場訪視提供更多高品質時間較可能得到大量資訊昂貴(差旅支出)時間安排上可能有困難耗費時間問卷調查能夠收集多方面資訊容易進行成本相對較低回收率低不可能提出後續(xù)問題有些資訊的效度值得懷疑不太可能得到詳細的答案77資料蒐集方法優(yōu)缺點(一)方法優(yōu)點缺點電話訪談容易計畫與