企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析和的答案

★案例分析1宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注——(1)根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識?！锇咐治?司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建設(shè)大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將局部牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本工程，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的問題〔1〕.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。〔2〕.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條〔3〕.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好(1).根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構(gòu)和低成本策略?！?〕.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條答：價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進展重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常劇烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式一樣；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力?！?〕.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。〔答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不★案例分析3中國安全保險集團股份是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初安全保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。安全吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。(1)企業(yè)存在目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。缺乏之處：過于一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。★案例分析4增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1:同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反響到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進展著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。使得在長期比賽中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金缺乏就很難支持增長了1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。2.明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進展了比較深入的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。3.將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點值得其他同學(xué)借鑒。1.對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2,對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。3.該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。4.雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽★案例分析5國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的開展，至1980年初已成為全美第三大航空公1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)立。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到401980年，泛美航空公司進展技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高“拆東墻補西墻”的方法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍1990年7月開場的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為(1)隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對PEST分析預(yù)測失誤。★案例分析6本小組以4P理論作為市場營銷的根基內(nèi)容，分別是product〔產(chǎn)品〕、示)。當(dāng)然，服裝銷售是基于有形產(chǎn)品的銷售，不能完對于后三者的重視程度應(yīng)低于對傳統(tǒng)的4P理論元素的重視程度，但是不能將其●對于傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈而言，服裝生產(chǎn)占據(jù)著價值鏈至關(guān)重要的位●后勤工作從傳統(tǒng)的原材料運輸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍唵蔚母櫛O(jiān)控，其工作內(nèi)容●幾乎所有的企業(yè)均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內(nèi)容在這些企●由于企業(yè)將服裝生產(chǎn)活動外包，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈相比，●由于派克蘭帝公司外包服裝生產(chǎn)活動，因此其并非需要大量的員工進展●而員工數(shù)量的減少，公司對于管理者的需求也相應(yīng)降低。每年公司在人●派克蘭帝開發(fā)自己的計算機系統(tǒng)，將傳統(tǒng)企業(yè)中的各個系統(tǒng)統(tǒng)一起來，●在企業(yè)外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設(shè)計與市場營銷當(dāng)中，●派克蘭帝公司信息化管理企業(yè)，開發(fā)了覆蓋整個企業(yè)活動的信息管理系●由于派克蘭帝公司采用信息化企業(yè)管理，對于管理技術(shù)的依賴性較高?！锇咐治?●名稱：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，地址：北京市海淀區(qū)清華東路17★案例分析10而言，能花自己的人民幣買房的都是“富人”,在中國現(xiàn)在的開展階段中，最低(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確〔2〕如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”,是否應(yīng)為他們建房，建什(1)有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的開展必須靠★案例分析11過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%),到達60%以上，1998年5月市場占有率到達73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模到達125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又若何能夠搞出差異來?當(dāng)規(guī)模到達300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的時機。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。(1)指出格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。(1)格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常劇烈；②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；③實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式一樣；⑤消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；⑥消費者具有較大的降價談判能力。①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；②生產(chǎn)加工工藝技能；③認(rèn)真的勞動★案例分析12差異化戰(zhàn)略案例1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此根基上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述那么為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。20世紀(jì)90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其開展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接收了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建設(shè)了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)，海爾在20世紀(jì)90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多★案例分析13集中戰(zhàn)略案例A公司是美國外鄉(xiāng)一家軟飲料公司。美國軟飲料市場