企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn) 課件

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)案例一：美國(guó)安然公司(Enron)在2002年，安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一2001年末，安然宣布第三季度錄得6.4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)該公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元2001年末，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因股票價(jià)格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利2案例一：美國(guó)安然公司(Enron)在2002年，安然是美國(guó)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”)監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度3調(diào)查發(fā)現(xiàn)：3案例二：美國(guó)世通公司(Worldcom)世通是美國(guó)第二大的電信公司2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法，多年來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)735億美元世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴4案例二：美國(guó)世通公司(Worldcom)世通是美國(guó)第二大的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(BernardEbbers)絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金5調(diào)查發(fā)現(xiàn)：5案例三：英國(guó)巴林銀行(BaringsBank)巴林銀行在90年代前是英國(guó)最大的銀行之一，有超過(guò)200年的歷史1992-1994年期間，巴林銀行新加坡分行的總經(jīng)理里森(NickLesson)，從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對(duì)沖和債券買(mǎi)賣活動(dòng)，累積虧損超過(guò)10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：巴林銀行的高層對(duì)里森所從事的業(yè)務(wù)并不了解巴林缺乏職責(zé)劃分的機(jī)制巴林銀行的高層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告不重視6案例三：英國(guó)巴林銀行(BaringsBank)巴林銀行在二、風(fēng)險(xiǎn)管理概述1、風(fēng)險(xiǎn)的定義（1）事件發(fā)生的不確定性（2）事件遭受損失的機(jī)會(huì)7二、風(fēng)險(xiǎn)管理概述1、風(fēng)險(xiǎn)的定義72、風(fēng)險(xiǎn)的特性客觀性普遍性損失性可變性82、風(fēng)險(xiǎn)的特性83、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)生命周期階段波動(dòng)性集中程度93、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類9經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（利率、匯率、商品價(jià)格、股票價(jià)格）政治風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過(guò)程/程序、外包）法律合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)10經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)104、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（1）定義

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它是由一個(gè)主體董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。114、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理11（2）構(gòu)成要素內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別

必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。12（2）構(gòu)成要素12風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容限和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)

制定和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通

相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。13風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)13（3）目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)高層次目標(biāo)，與企業(yè)愿景相關(guān)聯(lián)并支撐其愿景。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

有效和高效率地利用其資源。報(bào)告目標(biāo)

報(bào)告的可靠性。合規(guī)目標(biāo)

符合適用的法律和法規(guī)。14（3）目標(biāo)14三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架15三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架15股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)管理框架：一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素16股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題16企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些令他們寢食難安的問(wèn)題。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，從而識(shí)別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對(duì)那些會(huì)影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理17企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)嗎？ 例如：什么風(fēng)險(xiǎn)正在或?qū)?huì)影響企業(yè)的業(yè)務(wù)？企業(yè)的品牌新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶或供應(yīng)鏈的管理理想的情況： 企業(yè)能開(kāi)發(fā)一套標(biāo)準(zhǔn)的、共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，從而識(shí)別企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，并就其嚴(yán)重的程度進(jìn)行排序。共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言亦有利于企業(yè)上下層就風(fēng)險(xiǎn)的管理進(jìn)行溝通18股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？ 企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)(戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)、流程性風(fēng)險(xiǎn))，構(gòu)建內(nèi)部控制(包括預(yù)防性控制及覺(jué)察性控制)，以確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)理想的情況： 企業(yè)就其所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國(guó)際最佳的實(shí)務(wù)不斷進(jìn)行檢討

19企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？理想的情況： 企業(yè)就其所面企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？ 企業(yè)要對(duì)其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測(cè)試，以確保其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報(bào)

20企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？ 企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會(huì)不停地影響企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時(shí)識(shí)別新生的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、政策和程序進(jìn)行修正

21哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)22企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)管理層第三道防線第二道防線第一道防線一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關(guān)系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)公司治理是涉及責(zé)任的問(wèn)題：它關(guān)系到董事會(huì)及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益23一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？23公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的組成部份，因?yàn)樗峁┝藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)由上而下的監(jiān)控與管理近年多個(gè)國(guó)家都訂立了公司治理的最佳守則：美國(guó)：紐約證交所最佳治理守則英國(guó)：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport

這些最佳守則均清楚指出建立風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)及管理層的責(zé)任24公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董事會(huì)為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和極限貫徹一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀25如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦忻鎸?duì)各類的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線26第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)類別對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險(xiǎn)的策略計(jì)設(shè)及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)策略的相關(guān)內(nèi)部控制27如何建立第一道防線27(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告營(yíng)運(yùn)法律生產(chǎn)程序營(yíng)商環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購(gòu)變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開(kāi)發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國(guó)家情況市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開(kāi)發(fā)流程估值與選擇買(mǎi)家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購(gòu)后整合資信管理運(yùn)營(yíng)組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無(wú)形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)宇宙28(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)單位、高級(jí)管理層和董事會(huì)的共同責(zé)任常見(jiàn)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)的目標(biāo)與方針市場(chǎng)潛在的威脅業(yè)務(wù)的范圍(深度與廣度)品牌及形象的建立戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略性伙伴的合作投資和融資的策略員工的素質(zhì)和雇員關(guān)系企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)29戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)包括：貸款未能回收應(yīng)收帳款未能回收債券跌價(jià)(因信貸評(píng)級(jí)的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù))買(mǎi)賣金融市場(chǎng)產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而產(chǎn)生或暴露的信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)30信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的三大因素：因買(mǎi)賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因資產(chǎn)與負(fù)債錯(cuò)配、或原材料與產(chǎn)成品價(jià)格不能同步浮動(dòng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)股票與債券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)31市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)市操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，它包括了公司的流程風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、事件風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等流程風(fēng)險(xiǎn)是指交易流程中出現(xiàn)錯(cuò)誤而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，流程包括如：銷售、定價(jià)、記錄、確認(rèn)、出貨/提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。流程風(fēng)險(xiǎn)也包括合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)人為風(fēng)險(xiǎn)概指因員工缺乏知識(shí)和能力、缺乏誠(chéng)信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場(chǎng)扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，所涉及的問(wèn)題包括市場(chǎng)策略、客戶管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售渠道和定價(jià)等領(lǐng)域操作風(fēng)險(xiǎn)32操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少

1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次33風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的影響34評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)令企業(yè)業(yè)績(jī)“倒退”或成本過(guò)高4過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)上，會(huì)對(duì)企業(yè)的效率造成影響3適中處理方法有效針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并不影響企業(yè)的效率2低效處理方法針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的效果不理想，或投入處理該風(fēng)險(xiǎn)的資源不充分或/及對(duì)投入的資源未有適當(dāng)利用1近乎沒(méi)有效果處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒(méi)有處理方法，又或處理手法不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)處理方法的效果35評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn)36風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾風(fēng)險(xiǎn)處理組合

處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)極度極高高中等低BCAGIDJKHE說(shuō)明:A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn)F采取行動(dòng)密切監(jiān)控定期審閱37風(fēng)險(xiǎn)處理組合處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低38風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低38風(fēng)險(xiǎn)策略避免禁止交易減少或限制交易量離開(kāi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移套期保險(xiǎn)策略性聯(lián)盟其他分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的安排小心管理投資廣泛保護(hù)的安排訂價(jià)反映風(fēng)險(xiǎn)程度可接受自我保險(xiǎn)預(yù)留儲(chǔ)備增加監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受高低39風(fēng)險(xiǎn)策略小心管理風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新第一道防線：總結(jié)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)40企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信貸審批委員會(huì)、投資審批委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金41第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企業(yè)的價(jià)值和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)審?fù)ㄟ^(guò)系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?！泵绹?guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門(mén)，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題內(nèi)部審計(jì)的定義：42“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行典型例子：檢查分、子公司上報(bào)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表的 準(zhǔn)確性以及執(zhí)行財(cái)務(wù)管理政策的情況經(jīng)營(yíng)診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤典型例子： 企業(yè)對(duì)某業(yè)務(wù)單位或某部門(mén)執(zhí)行效益審計(jì) (一個(gè)輸入與產(chǎn)出的關(guān)系)

43內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督43咨詢顧問(wèn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子： 兼并收購(gòu)時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和 流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購(gòu) 交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和 并購(gòu)策略44咨詢顧問(wèn)44構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1.

股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制，考慮是否需要在集團(tuán)層面：引入以董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的管理體制聘任有經(jīng)驗(yàn)的外部董事，來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督要求企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對(duì)其運(yùn)作及有效性作出定期的匯報(bào)45構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1. 股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制2. 管理高層的支持和參與確立方向和目標(biāo)營(yíng)造必要的環(huán)境為平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)作出戰(zhàn)略性的決定風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)后的回報(bào)冒險(xiǎn)程度

–

不夠進(jìn)取冒險(xiǎn)程度–

高危冒險(xiǎn)程度–

理想范圍462. 管理高層的支持和參與風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整3. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段，必須融入日常的管理流程通過(guò)討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到“全民”的支持通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性4. 采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施方法借鑒如美國(guó)Treadway委員會(huì)所提出的COSO內(nèi)控框架采用各種識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)的方法采用標(biāo)準(zhǔn)的模板和程序確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、建立記錄和文檔、參考國(guó)際最佳實(shí)務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)473. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化47案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理

1998年，當(dāng)時(shí)全球惟一供應(yīng)芯片的菲利普的歐洲芯片廠因失火導(dǎo)致作為手機(jī)主板上必不可少的芯片的供貨幾乎中斷。情況萬(wàn)分危急。作為主要手機(jī)生產(chǎn)商的諾基亞公司立即采取了行動(dòng)：CEO親自飛抵該制造廠，將僅有的庫(kù)存拿了下來(lái)，并且獲得了其恢復(fù)生產(chǎn)后對(duì)諾基亞公司優(yōu)先供貨的保證；而同樣對(duì)這件事情的不同處理，使當(dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)最著名的愛(ài)立信公司永遠(yuǎn)退出了手機(jī)制造業(yè)……48案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理48一、解讀風(fēng)險(xiǎn)管理“風(fēng)險(xiǎn)”這個(gè)詞，在諾基亞被認(rèn)為是那些會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括短期和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）受損的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)／公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)。49一、解讀風(fēng)險(xiǎn)管理49諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！敝Z基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理原則：通過(guò)采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括對(duì)自己職責(zé)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任（并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人）提醒他人和管理層注意；積極的預(yù)見(jiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn)；50諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而二、駕馭風(fēng)險(xiǎn)管理

諾基亞公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的偏好/容忍度是這樣：

對(duì)于商業(yè)活動(dòng)本身存在的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，諾基亞是準(zhǔn)備接受風(fēng)險(xiǎn)并獲取最大的回報(bào)，理解并利用、管理和化解那些已經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)化的事件中不利的影響。

而在下列方面，公司是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的：影響人身安全的；危及公司的生存和關(guān)鍵資產(chǎn)的（比如：商標(biāo)）；會(huì)導(dǎo)致觸犯法律法規(guī)的；51二、駕馭風(fēng)險(xiǎn)管理51在了解了公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上，諾基亞對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能的應(yīng)對(duì)措施：接受風(fēng)險(xiǎn)：有很多的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是必須接受的；應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)大部分重大風(fēng)險(xiǎn)采取積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)措施而不是被動(dòng)的反應(yīng)和處理；轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)轉(zhuǎn)移或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)來(lái)減少影響(比如：保險(xiǎn)),共擔(dān)(比如：與別人合作)，通過(guò)合同轉(zhuǎn)移等。注:轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)移責(zé)任；終止風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)是可以通過(guò)終止特定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或從某個(gè)市場(chǎng)退出等行動(dòng)來(lái)避免的。52在了解了公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上，諾基亞對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能的應(yīng)對(duì)措技術(shù)上，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)由兩部分組成---政策平臺(tái)和系統(tǒng)平臺(tái)。政策平臺(tái)是關(guān)于組織與個(gè)人在處理風(fēng)險(xiǎn)中的原則、角色和責(zé)任的哲理體系。系統(tǒng)平臺(tái)則是一系列在日常工作的流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)踐中貫徹風(fēng)險(xiǎn)政策的做法和工具。程序：一個(gè)循環(huán)的流程參與的人：參與的人及其職責(zé)改進(jìn)與發(fā)展：應(yīng)對(duì)變化與新事務(wù)53技術(shù)上，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)由兩部分組成---政策平諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的程序循環(huán)從定義職責(zé)與實(shí)際操作開(kāi)始，包括了目標(biāo)的審核，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)的分析，風(fēng)險(xiǎn)的管理，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控六個(gè)步驟（如圖）：54諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的程序循環(huán)從定義職責(zé)與實(shí)際操作開(kāi)始，包以上六步循環(huán)過(guò)程定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和必須做的事情，在實(shí)踐中，這個(gè)流程被用作完成風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)的指導(dǎo)和參照的模型，它由業(yè)務(wù)與信息的流程、參與風(fēng)險(xiǎn)管理的員工角色定義、完成風(fēng)險(xiǎn)管理的方針以及好的實(shí)例或者說(shuō)榜樣等要素組成。上圖的每一圓環(huán)代表了一個(gè)特定的風(fēng)險(xiǎn)管理步驟，并且與一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，而每一個(gè)活動(dòng)又由：為什么？怎么做？什么時(shí)候做？和由誰(shuí)來(lái)做？等比較詳細(xì)的活動(dòng)描述組成，每一個(gè)活動(dòng)都有其特定的輸入與輸出信息---這也是用來(lái)聯(lián)系上下環(huán)節(jié)的要素。55以上六步循環(huán)過(guò)程定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和必須做的事情，在實(shí)踐中三、讓風(fēng)險(xiǎn)管理落地

為了實(shí)現(xiàn)上述活動(dòng)與目標(biāo)，在諾基亞公司，除了最基礎(chǔ)的管理工作保證了全員參與并實(shí)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)管理思想外，最有價(jià)值的一環(huán)就是將這些戰(zhàn)略、要求和體系落地的工具。政策、理念、流程、工具以及參與的人構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性架構(gòu)，諾基亞公司通過(guò)其創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和完備的控制手段，真正為股東實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。之所以能夠做到這一點(diǎn)，絕對(duì)不是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)人一時(shí)的靈光閃現(xiàn)，而是其多年來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系發(fā)揮的作用，包括1998年“芯片斷貨事件”如此緊急的事情也是嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)處理的，并沒(méi)有病急亂投醫(yī)，因?yàn)槭肿銦o(wú)措而打亂了既定的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的程序。56三、讓風(fēng)險(xiǎn)管理落地56此外，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理中另一個(gè)值得我們借鑒的地方是其完善的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急機(jī)制并沒(méi)有耗費(fèi)過(guò)多的成本，也沒(méi)有龐大的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)來(lái)支撐這項(xiàng)業(yè)務(wù)。它的成功之處在于將其風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和政策灌輸和落實(shí)到了每個(gè)管理者和員工的心里并融于日常工作中。這個(gè)做法與ISO9000的全員質(zhì)量管理思想是完全一致的。57此外，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理中另一個(gè)值得我們借鑒的地方是其完善的風(fēng)險(xiǎn)思考的問(wèn)題：諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的亮點(diǎn)在哪里？

58思考的問(wèn)題：58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)案例一：美國(guó)安然公司(Enron)在2002年，安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一2001年末，安然宣布第三季度錄得6.4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)該公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元2001年末，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因股票價(jià)格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利61案例一：美國(guó)安然公司(Enron)在2002年，安然是美國(guó)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”)監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度62調(diào)查發(fā)現(xiàn)：3案例二：美國(guó)世通公司(Worldcom)世通是美國(guó)第二大的電信公司2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法，多年來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)735億美元世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴63案例二：美國(guó)世通公司(Worldcom)世通是美國(guó)第二大的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(BernardEbbers)絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金64調(diào)查發(fā)現(xiàn)：5案例三：英國(guó)巴林銀行(BaringsBank)巴林銀行在90年代前是英國(guó)最大的銀行之一，有超過(guò)200年的歷史1992-1994年期間，巴林銀行新加坡分行的總經(jīng)理里森(NickLesson)，從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對(duì)沖和債券買(mǎi)賣活動(dòng)，累積虧損超過(guò)10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：巴林銀行的高層對(duì)里森所從事的業(yè)務(wù)并不了解巴林缺乏職責(zé)劃分的機(jī)制巴林銀行的高層對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告不重視65案例三：英國(guó)巴林銀行(BaringsBank)巴林銀行在二、風(fēng)險(xiǎn)管理概述1、風(fēng)險(xiǎn)的定義（1）事件發(fā)生的不確定性（2）事件遭受損失的機(jī)會(huì)66二、風(fēng)險(xiǎn)管理概述1、風(fēng)險(xiǎn)的定義72、風(fēng)險(xiǎn)的特性客觀性普遍性損失性可變性672、風(fēng)險(xiǎn)的特性83、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)生命周期階段波動(dòng)性集中程度683、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類9經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（利率、匯率、商品價(jià)格、股票價(jià)格）政治風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過(guò)程/程序、外包）法律合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)69經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)104、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（1）定義

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它是由一個(gè)主體董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。704、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理11（2）構(gòu)成要素內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別

必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。71（2）構(gòu)成要素12風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容限和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)

制定和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通

相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。72風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)13（3）目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)高層次目標(biāo)，與企業(yè)愿景相關(guān)聯(lián)并支撐其愿景。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

有效和高效率地利用其資源。報(bào)告目標(biāo)

報(bào)告的可靠性。合規(guī)目標(biāo)

符合適用的法律和法規(guī)。73（3）目標(biāo)14三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架74三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架15股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)管理框架：一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素75股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題16企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些令他們寢食難安的問(wèn)題。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，從而識(shí)別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對(duì)那些會(huì)影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理76企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)嗎？ 例如：什么風(fēng)險(xiǎn)正在或?qū)?huì)影響企業(yè)的業(yè)務(wù)？企業(yè)的品牌新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶或供應(yīng)鏈的管理理想的情況： 企業(yè)能開(kāi)發(fā)一套標(biāo)準(zhǔn)的、共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，從而識(shí)別企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，并就其嚴(yán)重的程度進(jìn)行排序。共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言亦有利于企業(yè)上下層就風(fēng)險(xiǎn)的管理進(jìn)行溝通77股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？ 企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)(戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)、流程性風(fēng)險(xiǎn))，構(gòu)建內(nèi)部控制(包括預(yù)防性控制及覺(jué)察性控制)，以確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)理想的情況： 企業(yè)就其所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國(guó)際最佳的實(shí)務(wù)不斷進(jìn)行檢討

78企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？理想的情況： 企業(yè)就其所面企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？ 企業(yè)要對(duì)其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測(cè)試，以確保其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報(bào)

79企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？ 企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會(huì)不停地影響企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時(shí)識(shí)別新生的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、政策和程序進(jìn)行修正

80哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)81企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)管理層第三道防線第二道防線第一道防線一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關(guān)系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)公司治理是涉及責(zé)任的問(wèn)題：它關(guān)系到董事會(huì)及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益82一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？23公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的組成部份，因?yàn)樗峁┝藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)由上而下的監(jiān)控與管理近年多個(gè)國(guó)家都訂立了公司治理的最佳守則：美國(guó)：紐約證交所最佳治理守則英國(guó)：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport

這些最佳守則均清楚指出建立風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)及管理層的責(zé)任83公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董事會(huì)為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和極限貫徹一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀84如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦忻鎸?duì)各類的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線85第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)類別對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險(xiǎn)的策略計(jì)設(shè)及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)策略的相關(guān)內(nèi)部控制86如何建立第一道防線27(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告營(yíng)運(yùn)法律生產(chǎn)程序營(yíng)商環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購(gòu)變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開(kāi)發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國(guó)家情況市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開(kāi)發(fā)流程估值與選擇買(mǎi)家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購(gòu)后整合資信管理運(yùn)營(yíng)組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無(wú)形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)宇宙87(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)單位、高級(jí)管理層和董事會(huì)的共同責(zé)任常見(jiàn)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)的目標(biāo)與方針市場(chǎng)潛在的威脅業(yè)務(wù)的范圍(深度與廣度)品牌及形象的建立戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略性伙伴的合作投資和融資的策略員工的素質(zhì)和雇員關(guān)系企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)88戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)包括：貸款未能回收應(yīng)收帳款未能回收債券跌價(jià)(因信貸評(píng)級(jí)的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù))買(mǎi)賣金融市場(chǎng)產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而產(chǎn)生或暴露的信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)89信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的三大因素：因買(mǎi)賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因資產(chǎn)與負(fù)債錯(cuò)配、或原材料與產(chǎn)成品價(jià)格不能同步浮動(dòng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)股票與債券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)90市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)市操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，它包括了公司的流程風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、事件風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等流程風(fēng)險(xiǎn)是指交易流程中出現(xiàn)錯(cuò)誤而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，流程包括如：銷售、定價(jià)、記錄、確認(rèn)、出貨/提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。流程風(fēng)險(xiǎn)也包括合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)人為風(fēng)險(xiǎn)概指因員工缺乏知識(shí)和能力、缺乏誠(chéng)信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場(chǎng)扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，所涉及的問(wèn)題包括市場(chǎng)策略、客戶管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售渠道和定價(jià)等領(lǐng)域操作風(fēng)險(xiǎn)91操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少

1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次92風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的影響93評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)令企業(yè)業(yè)績(jī)“倒退”或成本過(guò)高4過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)上，會(huì)對(duì)企業(yè)的效率造成影響3適中處理方法有效針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并不影響企業(yè)的效率2低效處理方法針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的效果不理想，或投入處理該風(fēng)險(xiǎn)的資源不充分或/及對(duì)投入的資源未有適當(dāng)利用1近乎沒(méi)有效果處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒(méi)有處理方法，又或處理手法不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)處理方法的效果94評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn)95風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾風(fēng)險(xiǎn)處理組合

處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)極度極高高中等低BCAGIDJKHE說(shuō)明:A–人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–政治風(fēng)險(xiǎn)J–薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–科技風(fēng)險(xiǎn)F采取行動(dòng)密切監(jiān)控定期審閱96風(fēng)險(xiǎn)處理組合處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低97風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低38風(fēng)險(xiǎn)策略避免禁止交易減少或限制交易量離開(kāi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移套期保險(xiǎn)策略性聯(lián)盟其他分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的安排小心管理投資廣泛保護(hù)的安排訂價(jià)反映風(fēng)險(xiǎn)程度可接受自我保險(xiǎn)預(yù)留儲(chǔ)備增加監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受高低98風(fēng)險(xiǎn)策略小心管理風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新第一道防線：總結(jié)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)99企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、信貸審批委員會(huì)、投資審批委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金100第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企業(yè)的價(jià)值和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)審?fù)ㄟ^(guò)系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?！泵绹?guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門(mén)，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題內(nèi)部審計(jì)的定義：101“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行典型例子：檢查分、子公司上報(bào)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表的 準(zhǔn)確性以及執(zhí)行財(cái)務(wù)管理政策的情況經(jīng)營(yíng)診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤典型例子： 企業(yè)對(duì)某業(yè)務(wù)單位或某部門(mén)執(zhí)行效益審計(jì) (一個(gè)輸入與產(chǎn)出的關(guān)系)

102內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督43咨詢顧問(wèn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子： 兼并收購(gòu)時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和 流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購(gòu) 交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和 并購(gòu)策略103咨詢顧問(wèn)44構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1.

股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制，考慮是否需要在集團(tuán)層面：引入以董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的管理體制聘任有經(jīng)驗(yàn)的外部董事，來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督要求企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對(duì)其運(yùn)作及有效性作出定期的匯報(bào)104構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1. 股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制2. 管理高層的支持和參與確立方向和目標(biāo)營(yíng)造必要的環(huán)境為平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)作出戰(zhàn)略性的決定風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)后的回報(bào)冒險(xiǎn)程度

–

不夠進(jìn)取冒險(xiǎn)程度–

高危冒險(xiǎn)程度–

理想范圍1052. 管理高層的支持和參與風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整3. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段，必須融入日常的管理流程通過(guò)討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到“全民”的支持通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性4. 采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施方法借鑒如美國(guó)Treadway委員會(huì)所提出的COSO內(nèi)控框架采用各種識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)的方法采用標(biāo)準(zhǔn)的模板和程序確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、建立記錄和文檔、參考國(guó)際最佳實(shí)務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)1063. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化47案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理

1998年，當(dāng)時(shí)全球惟一供應(yīng)芯片的菲利普的歐洲芯片廠因失火導(dǎo)致作為手機(jī)主板上必不可少的芯片的供貨幾乎中斷。情況萬(wàn)分危急。作為主要手機(jī)生產(chǎn)商的諾基亞公司立即采取了行動(dòng)：CEO親自飛抵該制造廠，將僅有的庫(kù)存拿了下來(lái)，并且獲得了其恢復(fù)生產(chǎn)后對(duì)諾基亞公司優(yōu)先供貨的保證；而同樣對(duì)這件事情的不同處理，使當(dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)最著名的愛(ài)立信公司永遠(yuǎn)退出了手機(jī)制造業(yè)……107案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理48一、解讀風(fēng)險(xiǎn)管理