項目管理卓越實踐

項目管理卓越實踐PMBOK5th

2013非理論化的方法、工具、技術(shù)是PMBOK最好的定位，項目管理是在實踐中運用成長和豐富起來的。有沒有理論？項目管理過程組和知識領(lǐng)域圖解（10大知識領(lǐng)域和47個過程）知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整體管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理規(guī)劃范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進(jìn)度管理規(guī)劃進(jìn)度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進(jìn)度計劃6.6控制進(jìn)度7.項目成本管理規(guī)劃成本管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算7.3控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團(tuán)隊9.3建設(shè)項目團(tuán)隊9.4管理項目團(tuán)隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2規(guī)劃溝通管理10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報告績效11.項目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.2識別風(fēng)險11.3實施風(fēng)險定性分析11.4實施風(fēng)險定量分析11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6監(jiān)控風(fēng)險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購13.項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與Startfromhere從五個過程開始說起項目管理基本概念什么是項目，什么是項目管理？項目經(jīng)理的作用項目管理過程組和知識領(lǐng)域圖解開發(fā)IT項目管理的方法論案例：A+項目背景介紹&做什么？需要嚴(yán)格定義讓項目發(fā)起人自己寫需求要簡單，不要復(fù)雜范圍改變經(jīng)常發(fā)生，要適應(yīng)它利用軟件輔助項目范圍管理案例：為A+項目創(chuàng)建WBSScheduling有限時間，合理規(guī)劃進(jìn)度計劃表格概述PERT時間估計法套路：基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測、糾正措施案例：A+項目進(jìn)度安排&有限資源，合理利用參與和承諾與項目利益相關(guān)者溝通案例：建立A+項目的RAM討論：為什么隊員不做他該做的事？Readyforwork小項目為什么小項目還具有獨特性？簡化的管理面臨的困惑、問題一個總的框架模糊前端（FFE）階段和門（S&G）案例：小項目的資源過載&千頭萬緒的多項目協(xié)調(diào)和溝通是主旋律資源管理戰(zhàn)勝困難的法寶——包容與協(xié)作多個項目的數(shù)據(jù)收集討論：如何沉淀項目經(jīng)驗？項目管理中的自我管理互動討論話題MicrosoftProject2010實踐應(yīng)用案例：A+項目管理過程實例展示什么樣的

項目是成功的呢？項目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么是項目管理？項目管理是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，以達(dá)到項目的要求。質(zhì)量Quality范圍Scope進(jìn)度Time成本Cost在三個項目約束中，哪個因素最重要（按重要程度排序）？

A）范圍、時間、成本

B）時間、范圍、成本

C）成本、時間、范圍

D）以上都不對

老板、客戶

什么時候會滿意？如何讓你的老板、客戶對項目滿意呢？你能想到多少種答案？我要盈利讓我滿意我沒辦法我不要加班別找事兒和諧最重要項目經(jīng)理的作用背黑鍋我來，送死你去！項目經(jīng)理的根本職責(zé)是確保項目的全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，從而使業(yè)主滿意。項目經(jīng)理是項目的主要計劃者和確定者。項目的各項活動都要認(rèn)真進(jìn)行計劃并按計劃實施，項目經(jīng)理是項目計劃工作的主要負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理是項目的組織者、合作者。項目的全面實施需要獲得足夠的人力、物力和財力資源，并合理地分配項目任務(wù)，積極地向下授權(quán)，及時解決各種矛盾。因此項目經(jīng)理在項目的實施中始終扮演組織者、合作者的角色。項目經(jīng)理是項目的協(xié)調(diào)者、溝通者。項目經(jīng)理處于整個項目的中心位置，在確保公司利益的原則下，不僅要溝通和協(xié)調(diào)項目業(yè)主和客戶之間的各種關(guān)系，還要溝通和協(xié)調(diào)項目組與業(yè)主、客戶與其他相關(guān)者的利益關(guān)系。項目經(jīng)理是項目合同的管理者、市場經(jīng)營者。項目經(jīng)理必須清楚各類合同的全部內(nèi)容和要求，嚴(yán)格按合同要求實施并管理好合同，力求以此產(chǎn)生潛在的影響力而獲得項目市場。

源自PMBOK的定義Versatilists&IntegrationManagingInformationTechnologyProjects從五個過程開始說起……什么是項目?項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。這些都是項目嗎？項目管理過程組之間的相互作用項目管理的分類A，B，C三類項目管理的比較序號比較內(nèi)容IT項目管理（A類）工程建設(shè)項目管理（B類）大型活動項目管理（C類）1輸入資源智慧含量高智慧+物化物智慧+物化物2輸出交付物知識產(chǎn)品為主物化產(chǎn)品為主感受和體驗3項目涉及物化資源規(guī)模一般較小大中或小4對管理者專業(yè)技術(shù)能力要求高較高且分層次視不同領(lǐng)域（特殊專業(yè)）差異較大5管理復(fù)雜程度中或低中或高大6管理過程對社會的影響中或小中或大大7對項目經(jīng)理綜合能力的要求中中或高高不同領(lǐng)域的項目管理要素比較項目要素IT項目管理大型活動項目管理組織結(jié)構(gòu)專家網(wǎng)絡(luò)，習(xí)慣于獨立工作，所以需要配置管理多樣化，通常取決于主辦方的組織文化，文化產(chǎn)業(yè)類項目可能會非常個性化項目內(nèi)容最終產(chǎn)品由于軟件的變化和新出現(xiàn)的問題導(dǎo)致項目內(nèi)容或最終產(chǎn)品經(jīng)常變化在一定程度上可變，但僅限于在活動舉辦日之前時間因為項目可交付物定義常常不清楚，經(jīng)常超出預(yù)算嚴(yán)格限期完成成本主要優(yōu)先目標(biāo)，但是超出成本預(yù)算很常見優(yōu)先目標(biāo)，但與時間期限相比是第二位質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化有一定的難度，交付成果通常不能保證沒有缺陷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是感性的，不便精確測量，不同人的感受可能相差較大，很難把握風(fēng)險正在形成之中的方法論雖不同類型的活動呈多樣化特征現(xiàn)場計劃分散的工作團(tuán)隊，地理位置上不受限制高于一切的制約，地點和平面布置對很多大型活動時否成功具有極大影響人力資源創(chuàng)新型高級專家是基本要素從志愿者到高級專家，人員資質(zhì)跨度非常大計劃計劃與實施經(jīng)常同時進(jìn)行以便獲得反饋計劃和實施深度搭接實施成果交付前總是在進(jìn)行之中活動本身也許幾個小時就結(jié)束了動態(tài)程度對變化的反應(yīng)高優(yōu)先度高優(yōu)先度成本/利益分析多樣化，但是通常通過計算所節(jié)省的時間來衡量很少進(jìn)行，一些軟性目標(biāo)很難測量老板說的話

一定靠譜嗎？我是老大我說了算，我說你聽著……老板說的話一定靠譜嗎？老板把你叫進(jìn)辦公室，交給你一個重要的項目：升級公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。他希望通過這個項目，能夠?qū)⒖蛻舻挠唵雾憫?yīng)時間大幅壓縮，從現(xiàn)在的72小時縮減到24小時。老板滔滔不絕地把他的想法告訴你，為什么做、如何做、誰可以幫你……2個小時后，你記了滿滿3頁紙。當(dāng)你從老板辦公室出來后，第一件事要做什么？老板說的話

一定靠譜嗎？論證項目的可行性，和所有干系人溝通，形成自己的思路和想法，把老板（客戶）的想法落地，是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。ManagingInformationTechnologyProjects做什么？需要嚴(yán)格定義一定要讓項目發(fā)起人自己寫需求如果按照質(zhì)量、成本和交付期的標(biāo)準(zhǔn)衡量，超過75%都被認(rèn)為是失敗的。原因何在？需求變更合同條款這么寫，

真的合理嗎？該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要合同條款這么寫，真的合理嗎？某項目整個執(zhí)行過程相對都很順利，但驗收階段，客戶根據(jù)合同中的某一條款拒絕驗收，導(dǎo)致項目大幅度地延誤，成本嚴(yán)重超支。如果條款中這么寫“該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要”，是否合理？合同條款這么寫，

真的合理嗎？項目合同中一定不能存在所謂的“敞口協(xié)議”，也就是無法量化進(jìn)行驗收的條款。你覺得老板會簽字嗎？

Whynot?老板，這是這個項目的需求文檔，包括驗收標(biāo)準(zhǔn)，您看看有沒有問題？沒問題的話麻煩您簽個字…WBS分解的線索1-奧運會場館子項的分解結(jié)構(gòu)分級圖第一級：第二級：第三級：第四級：第五級：2-場館子項的分解結(jié)構(gòu)分級圖第四級：

各類“場館”所屬的具體場館名稱第五級：

各具體場館的環(huán)境、道路交通、觀眾服務(wù)設(shè)施、興奮劑檢測處以及安保

措施等。第一級：第二級：第三級：3-場館的解決問題式分解法要簡單，不要復(fù)雜Asasoftwareprojectmanager,areyouacomplexitysinkoracomplexitylifier?微波爐、WP8你到底在跟客戶

爭論什么？成本不是問題，關(guān)鍵是性能要好，要可靠。這個方案是不必要的，而且會帶來潛在的技術(shù)風(fēng)險。你到底在跟客戶爭論什么？作為項目經(jīng)理，你建議客戶采用一個低成本的技術(shù)方案，并從技術(shù)上論證了該方案完全可以滿足客戶的業(yè)務(wù)要求。但客戶強(qiáng)烈要求采用更加復(fù)雜的技術(shù)平臺，你和用戶就這一問題進(jìn)行了激烈爭論。

真實的原因可能是什么？你應(yīng)該怎么做呢？你到底在跟客戶

爭論什么？在需求過程中，你需要的是耐心、技巧和深層次的溝通，搞清楚客戶的真實想法。一定不要試圖從技術(shù)層面去“說服”對方，也許問題本身并不是技術(shù)層面的。范圍改變經(jīng)常發(fā)生，要適應(yīng)它我們就建造40層，而不按計劃蓋60層。等我們以后有時間，可以再加蓋20層。是什么導(dǎo)致的變更？是否有過完全按計劃執(zhí)行，沒有任何變更的項目？要是有人說有，你一定不要相信。那么變更真的完全不可控嗎？誰是真正的Sponsor?如果是一個研發(fā)類項目，你和客戶的研發(fā)部技術(shù)負(fù)責(zé)人溝通需求，你認(rèn)為正確嗎？誰是真正的Sponsor?有沒有這種情況，你和客戶的一位副總溝通了很多次，確定了項目詳細(xì)需求，形成了文檔。但文檔報到總裁那里，被全部推翻了，一切從頭再來……高層審查時，如果有小的調(diào)整是正常的，但如果全盤推翻，說明什么？對于這樣的培訓(xùn)要求，

你是答應(yīng)還是拒絕？哎呀！好尷尬呀！對于這樣的培訓(xùn)要求，你是答應(yīng)還是拒絕？項目目標(biāo)是幫客戶開發(fā)一套業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?？蛻粢笤谙到y(tǒng)上線后對內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)，這當(dāng)然是合理要求。但細(xì)化需求時，你發(fā)現(xiàn)客戶希望培訓(xùn)大量一線員工，很多人從來沒有接觸過計算機(jī)，也就是說客戶希望你要從硬件、操作系統(tǒng)開始培訓(xùn)，而不僅是你們負(fù)責(zé)開發(fā)的應(yīng)用。對于這樣的培訓(xùn)要求，

你是答應(yīng)還是拒絕？答應(yīng)、拒絕似乎都是對的，那么什么一定是錯誤的呢？不談清楚就做事ManagingInformationTechnologyProjects有限時間，合理規(guī)劃進(jìn)度計劃表格概述依賴性

線性時間刻度

否是否任務(wù)或里程碑列表條形圖（甘特圖）或里程碑是

網(wǎng)絡(luò)圖以時間刻度標(biāo)識任務(wù)，并帶有具體任務(wù)相互依賴關(guān)系（甘特圖）。

計劃評審技術(shù)（PERT）前導(dǎo)圖（PDM）箭線圖方法（ADM）節(jié)點或箭頭代表其他活動PERT時間估計法悲觀+樂觀+4×最可能6標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）/6在正負(fù)一個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有68.26%在正負(fù)兩個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有95.46%在正負(fù)三個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有99.73%套路：基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測、糾正措施面對嚴(yán)重的技術(shù)問題，

你應(yīng)該怎么做？老板，對不起，出事了……呵呵……面對嚴(yán)重的技術(shù)問題，你應(yīng)該怎么做？接到緊急，你匆忙趕到用戶現(xiàn)場。初步分析后，你大吃一驚：可以確定，這是一個方案設(shè)計階段的重大失誤，現(xiàn)在暴露出來，導(dǎo)致項目中的所有工作全面停頓。此時此刻，作為項目經(jīng)理，你馬上要做哪些事情？你想到了什么？面對嚴(yán)重的技術(shù)問題，

你應(yīng)該怎么做？出了什么事，為什么會出事，有什么樣的影響，你打算怎么做，你的計劃是什么，你正在做什么，你需要什么資源，當(dāng)然最重要的是，你希望我出面幫你做什么。老板為什么會反對你？在項目計劃評審會上，你的實施方案遭到公司一位業(yè)務(wù)副總的反對。你意識到他并沒有仔細(xì)地閱讀你之前發(fā)給他的方案說明，而他所提出的某些建議會使得實施過程更加復(fù)雜。但該副總是業(yè)務(wù)主管，在所有部門經(jīng)理面前已經(jīng)明確表述了自己的觀點，你這時候應(yīng)該如何處理？ManagingInformationTechnologyProjects有限資源，合理利用與項目利益相關(guān)者溝通發(fā)起項目提供支持項目發(fā)起人項目經(jīng)理人項目排程與成本掌控項目團(tuán)隊成員協(xié)同作業(yè)與進(jìn)度報告資源經(jīng)理人技能分類的資源管理IT經(jīng)理人安全，管理IT經(jīng)理人如何和其他OFFICE產(chǎn)品整合?實施和監(jiān)控的方法?我應(yīng)該提交什么樣的信息?如何和組員合作?項目團(tuán)隊成員項目發(fā)起人如何知道項目運作的整體情況?面臨的主要問題是哪些?資源經(jīng)理人哪些資源可用?如何選取合適的資源?項目經(jīng)理人何時完成?花費多少？如何合理利用項目資源?如何盡可能避免項目中的資源沖突？說好給我的人呢？人呢？人呢？！一千個爽約的理由……項目計劃中的資源沖突你計劃在6月的第一周進(jìn)行系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，需要幾個相關(guān)部門配合進(jìn)行。你給測試部經(jīng)理打，“你們6月第一周有沒有時間？”他很爽快地回答你，“沒問題，到時候我給你安排人。”6月初，離測試工作開始還有3天的時候，你找到測試部經(jīng)理落實人員，但他告訴你，公司另一個重要項目出了問題，短期內(nèi)他沒有人手投入到你的測試項目上。問題出在了哪里？如何盡可能避免項目中的資源沖突？項目計劃階段，將資源“正式”落實到人（這有時是一件招人煩的事）。提前預(yù)見到可能的資源沖突討論：為什么隊員不做他該做的事？參與和承諾使支持團(tuán)對參與建議階段或盡早地加入項目。ManagingInformationTechnologyProjects項目管理中的自我管理集中精力Infomania(adebilitatingstateofinformationoverload)iswidelyrecognizedasamajoropponenttoadeveloper’sproductivity.zero-emailFridaysThinkFridays會議通知

應(yīng)該什么時候發(fā)？如果你安排每周五下午2～4點開項目例會，會議通知應(yīng)該什么時候發(fā)？周四？周三？還是周一？團(tuán)隊士氣金不換團(tuán)隊并不是因為積極社交而士氣高昂，而是因為士氣高昂才愿意進(jìn)行社交活動。項目中的溝通需要

因人而異這位仁兄剛剛新婚，這可怎么是好呢？項目中的溝通是因人而異的你試圖說服一個技術(shù)骨干接手一個新項目，但他剛結(jié)婚，而你的這個項目需要經(jīng)常出差，所以他非常抵觸。你在短時間內(nèi)很難找到更合適的人選，只能盡量想辦法說服他。你覺得什么樣的方式會更有效呢？項目中的溝通需要

因人而異畫餅：你去做吧，項目只要成功，我保證你可以……給實惠：你去做吧，從下個月起每個月的獎金……曉之以理：這個項目只有你做最合適……動之以情：兄弟，無論如何你要幫我一把啊……最困難的人為因素

以及怎樣控制？你邀請國外一位重要專家參加一次客戶研討會，他口頭承諾沒問題。你意識到如果他到時候不能來，將對目前項目的進(jìn)展有重大負(fù)面影響。

最困難的人為因素

以及怎樣控制？

盡量獲得專家的正式承諾，提前用足夠的時間和他確定具體行程。將該風(fēng)險寫入風(fēng)險計劃（風(fēng)險清單）當(dāng)中，每周例會進(jìn)行討論。真正確保安全的，是合理的流程與機(jī)制。ManagingInformationTechnologyProjects小項目為什么小項目還具有獨特性？進(jìn)度緊、預(yù)算緊、團(tuán)隊小、優(yōu)先級低。小項目既有優(yōu)勢也有劣勢。因為項目小，所以更容易理解，不易陷入困境。然而，一旦出了問題，用于解決問題的時間和資金也會更少，而且小項目優(yōu)先級更低也是不可避免的。不知道這個想法

對不對？

公司規(guī)模不大，項目也都較小，項目人員配置也比較簡單。個人認(rèn)為：重點是公司制度、流程的編制，那些理論的項目管理知識，感覺比較空洞而且在公司內(nèi)部沒法實施。不知道這個想法

對不對？

小項目的管理不用流程那么多，減少一些不必要的流程也是可以的。不知道這個想法

對不對？

小項目的管理不用流程那么多，減少一些不必要的流程也是可以的。簡化的管理簡化方法：電子表格。小心確保不讓小項目升級為大項目。一個總的框架尋找機(jī)會定義目標(biāo)開始產(chǎn)品發(fā)布完成利潤目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)束生命模糊前端階段和門持續(xù)銷售繼續(xù)銷售模糊前端（FFE）在FFE階段必須考慮策略、想法、技術(shù)和市場。階段和門（S&G）上市時間取決于規(guī)范的難易程度和資源的有效性。案例：小項目的資源過載把五項任務(wù)平均分配給六個成員，可是，不能把任何一個任務(wù)平均分成六等份。案例：小項目的資源過載小項目：4個月大項目：∞兩個項目各自有一半時間可用兩個月后發(fā)現(xiàn)小項目進(jìn)度落后現(xiàn)在要求你付出3/4的時間，才能保證小項目按計劃完成。方法一：決策樹方法二：定性矩陣考慮因素1顧大兼小2顧小兼大3加班費4免費加班大項目進(jìn)度不確定不確定正常正常小項目進(jìn)度